企业的运营和管理论文

第一篇：企业的运营和管理论文

浅析肯德基的经营之道

摘要：肯德基在中国是家喻户晓的快餐品牌。其标准化的流程，本土化的特色让中国人感受到了不一样的西式中味。本文从肯德基先进的管理运营经验开始论述，发掘肯德基公司一些潜在的成功特质，并给中国的快餐业、老字号品牌的发展提出一些意见和建议。

关键词：肯德基；跨文化；本土化；运营管理

1．前言

人间万象，饮食男女，作为速食产品的代言人，肯德基这一品牌在全球可谓众人皆知，当大家乐此不疲地在KFC排队等候时，当大家对松脆多汁的炸鸡赞不绝口时，我想肯德基已经使“有了肯德基，生活好滋味”这一理念深入人心了吧。曾以QSC&V标准化享誉全球的麦当劳，一度登上世界500强企业榜首，也让中国人为之感叹外国人的精致和责任感，感叹外国企业名至实归，感叹标准化的威力风靡全球，感叹麦当劳叔叔能一夜间占领小朋友们的心。时光如梭，转眼多年过去，麦当劳却并未独霸中国快餐连锁市场，反而被肯德基超越。肯德颠覆了中国餐饮行业的运营理念。他们不断地实行“变脸”，用一份份老北京鸡肉卷，用一个个嫩牛五方，让中国人感受到了不一样的西式中味。

肯德基在中国的发展仅有18个年头。但对中国人来说，可以称得上是“家喻户晓”。1987年11月12日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京第一家经营快餐的中外合资企业——北京肯德基有限公司正式成立。到1992年，餐厅发展为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的外国公司，1995年发展到50家。其后，肯德基加快了在中国的发展步伐，到2000年11月28日，肯德基继续保持了在餐饮连锁业中的中国第一，已在中国各地设立的19家肯德基有限公司，管理并经营着100多个城市里的400多家连锁餐厅。目前，肯德基已遍布中国22个省，4个直辖市，4个自治区。2004年，肯德基开业店数已达到1000家（除港、澳、台外）。各大城市街头，随处可见“肯德基”字样，可谓“星罗棋布”，大有“星火燎原”之势。正如肯德基的广告词：立足中国，溶于生活。肯德基已牢牢地扎根于中国市场，成为当前中国最大的餐饮连锁企业。

2．肯德基的跨文化管理

从肯德基在中国的发展经历来看，可以看出随着全球经济一体化浪潮的不断推进，跨国企业在日益激烈的竞争中，已经不断地趋于成熟，其管理理念也得到质的飞跃，其中一个新的概念便应运而生：跨文化管理。创新是什么？在中国，肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来，“实现本土化”。

2.1产品的本土化

作为餐饮零售服务业的龙头老大，麦当劳已经把标准化做到了极致。在全球，不论是美国还是欧洲，是非洲还是中国，麦当劳都严格按照标准化的装修、生产、产品、服务、环境来要求自己，树立了响当当的黄金双门品牌，但不可否认的是麦当劳的菜单是长期不变的，它是以严苛的标准做出了天下。

肯德基在产品特色上是有目共睹的“中国特色”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照。它在保持原有特色产品的同时，不断致力于开发新的、适合中国人口

味的产品的开发，推出了许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。

肯德基的市场优势主要在于鸡类食品的独特口味，它的定位是“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”。60年烹鸡经验烹制出的炸鸡系列产品广为顾客赞许，这也是肯德基和麦当劳定位上的最大差别。而在中国，肯德基本土化做得更到位，它在保证原有竞争优势的基础上，努力结合本土口味，不断推出新产品。为了开发具有中国口味的快餐品种，肯德基专门聘请了10多位业内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基提供营养、健康方面的专业支持。2000年肯德基推出了第一道中国风味汤-荚蓉鲜蔬汤，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡萝卜等原料，口味设计也是充分考虑到符合中国人的口味。随后的几年，肯德基以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“薯条摇摇乐”“榨菜肉丝汤”、“劲爆鸡米花”等就是专门针对中国消费者口味推出新品。肯德基的这一举措受到了各个年龄层不同消费群体的一致好评。

标准化让人放心，让品牌享誉全球。然而，作为消费者，人们需要的不仅仅是一成不变。如果总是一样的食品，哪怕是海参鲍鱼、满汉全席，也有吃腻味的一天。人们喜欢标准，也喜欢变化。一份份老北京鸡肉卷，用一个个嫩牛五方，让中国人感受到了不一样的西式中味。

2.2形象本土化

由于肯德基在品牌文化营销层面上采取了本土化战略，使其与主要竞争对手麦当劳在品牌形象、品牌主张等方面均产生了显著的差异。如在2003年9月25日，麦当劳在中国将其品牌LOGO、口号、个性、电视广告、员工制服及主题歌曲等表征其品牌形象进行全面更新，并将其延续其近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”的温馨感觉，更新为嘻哈味十足的“我就喜欢”，使麦当劳大叔成为年轻时尚，酷味十足的代名词。针对麦当劳的这一举措，肯德基则秉承“立足中国，融人生活”的新品牌理念。肯德基爷爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。在这个中国传统文化中最重要的节日里，肯德基的山德上校会一改往日“西装革履”的经典造型，在中国170个城市近800家餐厅统一更换极具中国文化底蕴的唐装迎接顾客，为节目里增添了一抹喜庆。和麦当劳拉开“土”与“洋”的形象差距，不仅使肯德基有效避开了对手营销传播上的干扰，而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。

2.3供应商本土化

肯德基在中国的“本土化”，还体现在原料采购方面。1987年肯德基进入中国时，只有鸡原料是100％来自中国国内，其他投入品由于质量和标准问题，大多是进口的。如今，本土供应商总共向肯德基提供1400多种产品，并且每年还增加50-70种，除少数种类需进口外，肯德基在中国已基本实现了原材料国产化。

肯德基采用中国国内的供应商，这样不但节约自身的成本，使得自己受益，而且带动了我国供货市场的发展壮大，提升了肯德基的知名度，拉近了肯德基与中国百姓的距离，这样以肯德基为核心形成了一个庞大且良性循环的产业链，这是肯德基能长期立足中国市场的基石。

3．肯德基独特的运行管理制度

在1997年，肯德基在中国只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是

几万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了肯德基在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部。

3.1全员管理训练

在肯德基的培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。

目前肯德基在中国有大约5000 名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。除此之外，餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。

为了密切公司内部员工关系，肯德基举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。另外，肯德基从1998年6 月27 日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，快餐店营运和配送中心的建立等。

3.2“以人为核心”的人力资本管理机制

肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地—教育发展中心。这个基地成立于1996 年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000 多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

肯德基属于世界上最大的餐饮集团—百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。

作为一种开放式的就业，肯德基对员工的流动并没有作出特殊的限制和要求，经过肯德基严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。但肯德基的员工流失现象并不普遍，而肯德基及时的造血和输血体系使得它并不存在后顾之忧。所以，肯德基在人才的培养及保留方面做的还是可圈可点的。

4．肯德基的品牌文化营销

所谓品牌文化是指某一品牌所特有的名称、标记或是这两个要素的组合，它们所代表的利益认知、情感认知、情感属性、文化传统以及个性形象等价值观念的总和有利于消费者识别和区分这一特定销售者的产品或劳务。

肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划，即标化服务是其创建品牌战略的又一成功举措。其具体内容括：C—Cleanliness(保持美观整洁的餐厅)；H—Hospitality（提供真诚友善的接待)；A—Accuracy(确保准确无误的供)；M—Maintenance(维持优良的设备)；P—Product Quality（保持高质稳定的产品)；S—Speed(注意快速迅捷的服务)。肯德基将具有极强可操作性的“冠军计划”认真贯彻执行于球每一家餐厅，并要求所有肯德基人必须严格执行统一的为规范，“冠军计划”不仅凝结了肯德基人数十年在快餐经营管理的经验，且通过它的实施对肯德基品牌建设起了积极的推动作用。

4．1选址

1987年11月12日，北京前门第一家肯德基店开业，其便体现了“得中原者得天下”的中国经典的兵家作战之道，深谙中华文化精髓的肯德基将这一战场上作战方略运用到了其开疆拓土的经营策略上。从1987年进入中国，肯德基就立志将其形象塑造成为中国广大消费者的好邻居、好朋友。肯德基在中国的开发轨迹无疑是中国改革开放之路的缩影，每一家里程碑餐厅的开业，都折射出当时抢占先机、响应国家发展号召的前瞻之略：中国肯德基从第一家餐厅落户北京到第500家餐厅落户上海，再到第700家餐厅落户深圳„不难看出，肯德基在选址方面颇为用心，先是国家心脏城市，进而向沿海城市演进，再从严寒城市扩张到中国内陆城市，从一线城市到二线城市再到三线城市。

4．2广告

肯德基对广告的投入是不惜血本，但它的广告定位非常明确，或者针对家庭，或者针对情侣，或者针对同学、朋友，并且立足于重点城市。而在不同的阶段，肯德基有不同的广告创意：起初是劝导性广告，也是形象广告阶段，大多着意刻画了一些其乐融融的家庭画面，努力营造一种来到肯德基就像回到家的氛围，这不仅树立了肯德基的形象，更为消费者的直观印象起了很好的作用。现如今的肯德基广告则是进入了信息广告阶段，它的每一个广告都是针对一种特殊产品，而且大多是新品推出的促销阶段。这样的广告深入人心，引起广大的认同，吸引更多的消费者前来消费。

第二篇：企业的运营和管理论文

浅析肯德基的经营之道

摘要：肯德基在中国是家喻户晓的快餐品牌。其标准化的流程，本土化的特色让中国人感受到了不一样的西式中味。本文从肯德基先进的管理运营经验开始论述，发掘肯德基公司一些潜在的成功特质，并给中国的快餐业、老字号品牌的发展提出一些意见和建议。

关键词：肯德基；跨文化；本土化；运营管理

1．前言

人间万象，饮食男女，作为速食产品的代言人，肯德基这一品牌在全球可谓众人皆知，当大家乐此不疲地在KFC排队等候时，当大家对松脆多汁的炸鸡赞不绝口时，我想肯德基已经使“有了肯德基，生活好滋味”这一理念深入人心了吧。

曾以QSC&V标准化享誉全球的麦当劳，一度登上世界500强企业榜首，也让中国人为之感叹外国人的精致和责任感，感叹外国企业名至实归，感叹标准化的威力风靡全球，感叹麦当劳叔叔能一夜间占领小朋友们的心。时光如梭，转眼多年过去，麦当劳却并未独霸中国快餐连锁市场，反而被肯德基超越。肯德颠覆了中国餐饮行业的运营理念。他们不断地实行“变脸”，用一份份老北京鸡肉卷，用一个个嫩牛五方，让中国人感受到了不一样的西式中味。

肯德基在中国的发展仅有18个年头。但对中国人来说，可以称得上是“家喻户晓”。1987年11月12日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京第一家经营快餐的中外合资企业——北京肯德基有限公司正式成立。到1992年，餐厅发展为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的外国公司，1995年发展到50家。其后，肯德基加快了在中国的发展步伐，到2000年11月28日，肯德基继续保持了在餐饮连锁业中的中国第一，已在中国各地设立的19家肯德基有限公司，管理并经营着100多个城市里的400多家连锁餐厅。目前，肯德基已遍布中国22个省，4个直辖市，4个自治区。2004年，肯德基开业店数已达到1000家（除港、澳、台外）。各大城市街头，随处可见“肯德基”字样，可谓“星罗棋布”，大有“星火燎原”之势。正如肯德基的广告词：立足中国，溶于生活。肯德基已牢牢地扎根于中国市场，成为当前中国最大的餐饮连锁企业。

2．肯德基的跨文化管理

从肯德基在中国的发展经历来看，可以看出随着全球经济一体化浪潮的不断推进，跨国企业在日益激烈的竞争中，已经不断地趋于成熟，其管理理念也得到质的飞跃，其中一个新的概念便应运而生：跨文化管理。创新是什么？在中国，肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来，“实现本土化”。

2.1产品的本土化

作为餐饮零售服务业的龙头老大，麦当劳已经把标准化做到了极致。在全球，不论是美国还是欧洲，是非洲还是中国，麦当劳都严格按照标准化的装修、生产、产品、服务、环境来要求自己，树立了响当当的黄金双门品牌，但不可否认的是麦当劳的菜单是长期不变的，它是以严苛的标准做出了天下。

肯德基在产品特色上是有目共睹的“中国特色”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照。它在保持原有特色产品的同时，不断致力于开发新的、适合中国人口味的产品的开发，推出了许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。

肯德基的市场优势主要在于鸡类食品的独特口味，它的定位是“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”。60年烹鸡经验烹制出的炸鸡系列产品广为顾客赞许，这也是肯德基和麦当劳定位上的最大差别。而在中国，肯德基本土化做得更到位，它在保证原有竞争优势的基础上，努力结合本土口味，不断推出新产品。为了开发具有中国口味的快餐品种，肯德基专门聘请了10多位业内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基提供营养、健康方面的专业支持。2000年肯德基推出了第一道中国风味汤-荚蓉鲜蔬汤，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡萝卜等原料，口味设计也是充分考虑到符合中国人的口味。随后的几年，肯德基以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“薯条摇摇乐”“榨菜肉丝汤”、“劲爆鸡米花”等就是专门针对中国消费者口味推出新品。肯德基的这一举措受到了各个年龄层不同消费群体的一致好评。

标准化让人放心，让品牌享誉全球。然而，作为消费者，人们需要的不仅仅是一成不变。如果总是一样的食品，哪怕是海参鲍鱼、满汉全席，也有吃腻味的一天。人们喜欢标准，也喜欢变化。一份份老北京鸡肉卷，用一个个嫩牛五方，让中国人感受到了不一样的西式中味。

2.2形象本土化

由于肯德基在品牌文化营销层面上采取了本土化战略，使其与主要竞争对手麦当劳在品牌形象、品牌主张等方面均产生了显著的差异。如在2003年9月25日，麦当劳在中国将其品牌LOGO、口号、个性、电视广告、员工制服及主题歌曲等表征其品牌形象进行全面更新，并将其延续其近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”的温馨感觉，更新为嘻哈味十足的“我就喜欢”，使麦当劳大叔成为年轻时尚，酷味十足的代名词。针对麦当劳的这一举措，肯德基则秉承“立足中国，融人生活”的新品牌理念。肯德基爷爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。在这个中国传统文化中最重要的节日里，肯德基的山德上校会一改往日“西装革履”的经典造型，在中国170个城市近800家餐厅统一更换极具中国文化底蕴的唐装迎接顾客，为节目里增添了一抹喜庆。和麦当劳拉开“土”与“洋”的形象差距，不仅使肯德基有效避开了对手营销传播上的干扰，而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。

2.3供应商本土化

肯德基在中国的“本土化”，还体现在原料采购方面。1987年肯德基进入中国时，只有鸡原料是100％来自中国国内，其他投入品由于质量和标准问题，大多是进口的。如今，本土供应商总共向肯德基提供1400多种产品，并且每年还增加50-70种，除少数种类需进口外，肯德基在中国已基本实现了原材料国产化。

肯德基采用中国国内的供应商，这样不但节约自身的成本，使得自己受益，而且带动了我国供货市场的发展壮大，提升了肯德基的知名度，拉近了肯德基与中国百姓的距离，这样以肯德基为核心形成了一个庞大且良性循环的产业链，这是肯德基能长期立足中国市场的基石。

3．肯德基独特的运行管理制度

在1997年，肯德基在中国只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是几万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了肯德基在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部。

3.1全员管理训练

在肯德基的培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。

目前肯德基在中国有大约5000 名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。除此之外，餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。

为了密切公司内部员工关系，肯德基举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。另外，肯德基从1998年6 月27 日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，快餐店营运和配送中心的建立等。

3.2“以人为核心”的人力资本管理机制

肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地—教育发展中心。这个基地成立于1996 年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000 多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

肯德基属于世界上最大的餐饮集团—百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。

作为一种开放式的就业，肯德基对员工的流动并没有作出特殊的限制和要求，经过肯德基严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。但肯德基的员工流失现象并不普遍，而肯德基及时的造血和输血体系使得它并不存在后顾之忧。所以，肯德基在人才的培养及保留方面做的还是可圈可点的。

4．肯德基的品牌文化营销

所谓品牌文化是指某一品牌所特有的名称、标记或是这两个要素的组合，它们所代表的利益认知、情感认知、情感属性、文化传统以及个性形象等价值观念的总和有利于消费者识别和区分这一特定销售者的产品或劳务。

肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划，即标化服务是其创建品牌战略的又一成功举措。其具体内容括：C—Cleanliness(保持美观整洁的餐厅)；H—Hospitality（提供真诚友善的接待)；A—Accuracy(确保准确无误的供)；M—Maintenance(维持优良的设备)；P—Product Quality（保持高质稳定的产品)；S—Speed(注意快速迅捷的服务)。肯德基将具有极强可操作性的“冠军计划”认真贯彻执行于球每一家餐厅，并要求所有肯德基人必须严格执行统一的为规范，“冠军计划”不仅凝结了肯德基人数十年在快餐经营管理的经验，且通过它的实施对肯德基品牌建设起了积极的推动作用。

4．1选址

1987年11月12日，北京前门第一家肯德基店开业，其便体现了“得中原者得天下”的中国经典的兵家作战之道，深谙中华文化精髓的肯德基将这一战场上作战方略运用到了其开疆拓土的经营策略上。从1987年进入中国，肯德基就立志将其形象塑造成为中国广大消费者的好邻居、好朋友。肯德基在中国的开发轨迹无疑是中国改革开放之路的缩影，每一家里程碑餐厅的开业，都折射出当时抢占先机、响应国家发展号召的前瞻之略：中国肯德基从第一家餐厅落户北京到第500家餐厅落户上海，再到第700家餐厅落户深圳„不难看出，肯德基在选址方面颇为用心，先是国家心脏城市，进而向沿海城市演进，再从严寒城市扩张到中国内陆城市，从一线城市到二线城市再到三线城市。

4．2广告

肯德基对广告的投入是不惜血本，但它的广告定位非常明确，或者针对家庭，或者针对情侣，或者针对同学、朋友，并且立足于重点城市。而在不同的阶段，肯德基有不同的广告创意：起初是劝导性广告，也是形象广告阶段，大多着意刻画了一些其乐融融的家庭画面，努力营造一种来到肯德基就像回到家的氛围，这不仅树立了肯德基的形象，更为消费者的直观印象起了很好的作用。现如今的肯德基广告则是进入了信息广告阶段，它的每一个广告都是针对一种特殊产品，而且大多是新品推出的促销阶段。这样的广告深入人心，引起广大的认同，吸引更多的消费者前来消费。

4．3公益

在进入中国市场短短的22年时间里。肯德基热心公益事业，并本着“回报社会”的宗旨，积极关心需要帮助的弱势群体，特别是对中国儿童和青少年的教育事业已被列为其核心内容。据统计表明，近10多年来，肯德基直接、间接于公益事业的捐款已达6500多万元。2002年9月肯德摹与中国青少年发展基金会合作成立了总额为3800万元人民币的“中国肯德基曙光基金”，长期资助立志成材品学兼优的在校贫困大学生。目前，该基金已在全国42所大专院校实施，近860名大学生已得到了援助。“中国肯德基曙光基金”是中国青少年发展基金会自开始实施“希望工程”以来资助贫困大学牛基金中规模最大的一项助学金。肯德基通过爱心公益事业，回报社会的活动，不仪在国人心目中树立了良好的品牌形象，而且还潜移默化的培养了自己潜在的消费群体和员工，真可谓明智之举。

5．肯德基特许经营管理

5．1经营理念

肯德基之所以能够在中国取得巨大成功，经验之一就在于他灵活的间接特许经营模式。中国地域广阔，各城市的经济、人口、文化等因素差异很大，特许经营模式的选择十分重要。特许经营管理模式包括直接特许方式和间接特许方式，采取哪一种模式要灵活选择。针对中国城市发展水平不均的现状，对中小城市采取转让餐厅的间接特许方式，其中最为典型的是常州模式。原因在于这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报。而沿海较发达的大城市则坚持自己的直营方式。由于肯德基转让的这些餐厅都是业绩良好、经营稳定的餐厅，只要管理上不出现重大失误，一般不会有大的业绩滑坡。所以，肯德基可以放心将其转让给加盟商。从而腾出大量的资金和精力去开发新的市场，以占据更多的市场份额，为竞争激烈的餐饮业中获取更多的砝码。

5．2不从零开始特许经营模式的优势

(1)节约加盟成本

由于受许人通过不从零开始特许经营模式将直接获得一家已经开业而且正在经营的餐厅，那么，在餐厅开业之前所产生的一系列费用，包括选址、谈判、装修、证照办理、员工招募和训练等等费用，当然还包括了这一系列步骤所花费 的时间都统统地被节约掉了。(2)降低投资风险

同样，因为是一家已经开业而且正在经营的餐厅，受许人也就不用担心要承 担开业阶段由于和所在商圈没有完全磨合所可能产生的前期亏损——事实上，在 竞争如此激烈的情况下，一家新的餐厅或多或少在开业时都会有发生这样的亏损。而且，更加吸引受许人的是，受许人不用担心餐厅开了不赚钱，因为获得的餐厅已经在盈利，受许人只需要正常经营甚至说原封不动的经营就可以获得投 资回报，这完全相当于将钱存了一个十年的高息定期一样，大大降低了受许人的 投资风险。

仅仅是加盟流程上一个小小的改动，却给受许人带来了如此显著的利益，难 每天都有大量的投资人争先恐后的要加盟肯德基呢。

6．肯德基在中国的发展对的中国企业的启示

6.1中国的企业是要标准化还是个性化？

来到中国，融入中国，这是肯德基在中国经营的思路。在这种中国化的思想指导下，肯德基从原料到生产，从产品到服务，从装潢到音乐，里里外外都体现出浓郁的中国味道，让中国客户感觉到了亲切和熟悉，不只是口味，更是一种感觉。麦当劳在全球市场的标准化和肯德基在中国市场的个性化、本地化，是现 代管理和营销战略的两种主要思路和发展模式。个性化一定强于标准化吗？肯 德基在全球范围内仍然处于下风。标准化一定强于个性化吗？麦当劳在中国市 场却输给了肯德基。

标准化，可以让产品生产更有效率，质量更有保障，品牌更有信誉。看看麦当劳如何在全世界独占鳌头，看看福特的汽车流水线如何让全世界汽车生产甚至所有的工业生产面貌一新，我们就知道标准化的威力有多强了。中国要走向世界，标准化必不可少。而我们在身在中国，更是切身体会到了肯德基中国化个性化的成功之道。想想我们的民族品牌培罗蒙西装，一家中国上海西服老字号专营商店。培罗蒙西服公司创建于1928年，培罗蒙西服公司以西服、大衣为代表，培罗蒙西服公司凭藉技术精湛，选料新颖，风格独特而闻名中外。培罗蒙的独门绝活就是量体裁衣，根据顾客的体形和个性要求，量身定制合体的服装，特别是特殊体形的顾客”，得到人们的一致好评。

由此可知，标准化是中国产品和企业进入世界，占领世界市场的必由之路，通过标准化，可以节约成本，提高生产效率，形成良好、统一的企业品牌和服务、口碑，为中国企业进入世界市场打开大门。同时，个性化是中国企业保持自身特色和中国特色，在国内和国际市场上树立别具一格的企业形象和品牌的经营策略。两者缺一不可，都从不同方面为中国企业走向世界、立足世界提供了可行也是必行的道路和方法。因此，只有将标准化生产和个性化服务结合起来，才是未来中国企业正确的发展方向，为中国带来更多更具规模、更具特色，引领世界潮流。

6.2肯德基跨文化管理对中国老字号启示

中国的老字号企业有着悠久的历史，这些中华老字号一直都被当作是传统商业中的瑰宝。在人们眼中，老字号就是质量和信誉的保证，具有独特的人文魅力。经过多年的努力，已经有有部分中华老字号走出国门，努力打造国际品牌。然而，对于刚刚走出国门，走向世界的中华老字号国际化还有很长的路要走。

老字号国际化的关键一步是“必须先走出去”。因为只有走出去了，外国人才有认识它的机会，进而了解它，再到接受它、喜爱它。在国际化过程中，老字号要真正打入当地主流市场，关键是了解当地文化，优先选择文化差异小的国家进入，并选准符合对象垦市场需求的产品。如“韩国泡菜”之所以在中国广受欢迎，就是因为其独特的酸、辣口味吻合了大部分中国消费者的喜好；

肯德基、麦当劳等西方快餐的成功，相当程度是取决于标准化和规范化操作与连锁经营。中华老字号想走出国门，也必须采用连锁经营的方式。而这种方式要求其生产标准化、规范化，否则会出现千店千面、同一品牌食品在不厨店有不同昧，最终导致经营失败。

中国的老字号要从肯德基的跨文化经营的成功中学习先进的经验，为自己所用，中国的老字号“全聚德”在此方面就做得很好。

全聚德借鉴了国外标准化这一重要经营方式，在生产制作过程当中成功地进行了标准化、规范化操作。以前全聚德的厨师的产生都是师傅带徒弟，烤鸭作为一种艺术。但是这种艺术只可意授、不可言传，没有标准化。而如今全聚德靠现代科学的手段，进行标准化控制。改造“明烤炉”工艺为“复合式鸭炉”，一是降低了烤鸭时操作的技术难度；二是建成了一座大规模的食品加工厂，把鸭子烤制前的多道工序并入生产线，实现了工业化生产；三是推出全聚德真空包装系列风味食品，使产品打破了地域界限，让更多人吃上了正宗的全聚德烤鸭。通过以上产品和工艺的标准化，全聚德为其品牌的连锁化扩张及集团规模化打下了基础。

6．3中式快餐的新形式—东方既白

“东方既白”语出苏东坡《前赤壁赋》，“客喜而笑，洗盏更酌，肴核既尽，杯盘狼籍。相与枕藉乎舟中，不知东方之既白”。东方既白是肯德基的母公司百胜餐饮下的又一餐饮品牌。

百胜餐饮在产品开发上下了极大的苦心。设计上首先要求所有不同餐期（早、中、晚餐，点心，小吃，冰点等），甚至儿童专用餐都得有几个硬底子的招牌产品；并且把所有中国人爱吃的包括饭、面、包子、豆浆、酸梅汤都包罗在内；再经过百胜的科学管理，务必保证每一样产品都是市场上质量最好，以及极具特色的东坡焖肉或鱼香肉丝包子。中、午餐一定要试试秘制糖醋小排和原汁鲜茄牛肉面。正餐之间可以尝尝东方既白的美味小吃；香酥翅霸和天椒辣子鸡。小朋友则一定喜欢特别为他们研发的岩烧海苔饭团，造型有趣、营养又好吃，还有玩具赠送。新一代的东方既白，一改以前中式快餐的经营方式，完全采取肯德基的营运标准。餐厅的装饰风格现代、活泼、轻松。店堂干净清洁，就像走进肯德基一样。服务标准也是比照肯德基，员工活泼亲切。进门就是一字拉开的售卖柜台，上方是一目了然的餐牌，柜台后面是产品保温柜。为了实现将东方既白打造成最受中国人欢迎的中式快餐品牌的承诺，东方既白自开业以来，一直不断调整并丰富产品的种类，在产品研发上勇于突破，锐意创新，与此同时，在工艺上更注重品质的稳定，确保开发出更多迎合消费者口味，而又能达到现代快餐需求的中式食品。喜欢肯德基，并希望在那里吃到中餐。

东方既白采用“即买即取”的销售方式。“点单、唱单、配餐、收银、取餐”的全过程，标准是90秒，东方既白明确提出来的指标是：“凡是不能在90秒内备齐的产品，都会被淘汰掉。同时，时间上稍有延迟就会影响食品色香味的产品，也不能入选。”东方既白的食品是有抛弃时间的，到时间卖不掉就必须扔掉。中式快餐品牌能够达到这一高水平标准的，目前而言东方既白是第一个。

中国的快餐也许从中能学到很多，西式快餐的高标准，严要求，规范化是我们远远达不到的，中国有的是各地不同的特色，可是如何将两者很好的结合起来呢？是需要中国的企业深思熟虑的，也许把标准特色化，把特色标准化，才能让中国的企业能够做得更强,走得更远，飞得更高！

7．参考文献

[1]黄河．从肯德基在中国看跨文化营销[M]．经济科学出版社，2007．

[2]陈炳岐.麦当劳与肯德基一全球两大快餐帝国的连锁秘诀[J]，中国经济出版社，2006年 [3]毛秋莲.从奥美的360度品牌管理解析肯德基品牌战略.文海艺苑[J].2010(10):183 [4]肖乾.中国肯德基“不从零开始"特许经营模式研究.硕士学位论文.2010年5月27日 [5]骆尖.肯德基为何比麦当劳更受国人欢迎——产品与管理的标准化与个性化.上海经济 [J].2011(11):26-31 [6]都珊.肯德基的发展历程.新财经[J].2011（2）:176

第三篇：运营管理论文

库存管理

[摘要]存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不司忽视的一部分。本文从企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。

一、存贷管理在企业管理中的重要地位

存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。

二、企业存货管理存在的问题

(一)管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。

(二)核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。

(三)产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。

三、企业存货管理的对策

利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出。大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。

(一)建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统 企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。

(二)建立科学高效的存货管理制度，企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任

制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。

(三)存货的规划，存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法；二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法；三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。

(四)完善内部控制，确保其行之有效

1．做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。

2、取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定；抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议；严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。

3、仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。

4．监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况；定期检查存货业务授权批准制度的执行情况；定期检查存货收发、保管制度的执行情况；定期检查存货处置制度的执行情况；定期检查存货会计制度的执行情况。

(五)合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流

企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。

利用第三方物流应注意以下问题：

一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素；二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才；三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。

总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。

XXXXXXX200710905112 管理与经济学院07级工商管理

第四篇：运营管理论文

nternet在美国企业供应链管理中的应用

现在，供应链管理已成为发达国家企业竞争战略中非常重要的组成部分。供应链的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理依赖于信息技术的可靠支持。因特网正以惊人的速度发展，使之在供应链管理中的作用日益增强。在美国，Internet在供应链管理中得到了比较广泛的应用，使有效的供应链管理成为企业赢得竞争优势的重要源泉。与之相比，我国企业在利用因特网实施供应链管理方面还存在很大差距和不少问题。

为了了解现在美国企业在供应链管理过程中使用因特网的程度，Temple大学的市场营销系进行了一次全国性的随机抽样问卷调查，参与调查的公司均是美国物流管理委员会（CLM）的成员。研究表明，Internet在美国企业供应链管理中的应用主要体现在以下领域：

运输

运输管理是因特网在供应链中应用最广泛的领域，其主要用于监测承运人在区域性分销中心接收货物的过程。这对企业来说至关重要，因为对运输的跟踪可获得有关承运人绩效的可靠信息，从而使运输管理者确保承运人能按规定时间到达，而且在发生运输延迟情况下能立即通知承运人。另外，承运人与托运人之间不再需要就费率问题展开面对面的谈判，因特网使谈判更快捷而且成本更低。企业还可以借助互联网的跟踪系统轻松地解决针对承运人的索赔问题。

例如，通用电器公司使用因特网来安排位于大都市地区的中心仓库的货物外向运输，结果每小时的交货数量大大增加，而每笔定货的运输成本却明显地减少。福特汽车公司使用因特网对每天运送给顾客的小批量零配件进行追踪。PPG公司运用因特网对来自其主要生产工厂的承运人的每周路线执行情况进行监测，同时该公司运用因特网追踪全国的长途运输。航空产品和化工产品公司在全球经营过程中使用因特网，因特网会通知该公司哪个运输终点站和工厂对于服务顾客来说是最佳的。Emery全球物流公司使用因特网监测本公司车队每日货物运输情况，并与以前将运输外包出去的绩效相对比，从而确定其车队应达到的效率。

订单处理

供应链中订单处理领域使用因特网的程度仅次于运输领域，主要应用于订货，然后是退货处理，其次是顾客有关商品脱销的通知。因特网的使用使文书处理工作大大减少，订单处理的成本大大降低，订单处理的速度得以提高，定货周期几乎缩短了一半，而且使订单处理中的失误率明显降低，因为现在能够很容易发现失误并且迅速更正。在订单处理中最为重要的是定价的准确性，因特网的使用使公司能够在订购货物前在线核查供应商的价格。

库存管理

供应链管理中成本最高的环节就是库存管理。研究表明互联网在这一领域最广泛的应用是货主与顾客之间关于缺货的通知； 在互联网之前，EDI在供应链的信息沟通中发挥了很长时间的作用，每个成员必须花重金投入到设备、软件和培训中，而互联网的出现使供应链成员更快、更节约地实施EDI系统成为可能； 企业可通过互联网将有关订货发运延迟和存货紧缺的事情通知顾客； 条形码读取器的使用使库存管理也更加精确，它能够将有关存货水平的数据传送到计算机上，使管理者能够随时了解有关存货管理的有效信息。总之，因特网的应用极大地提高了企业的库存管理能力，有利于企业在提供高水平顾客服务的同时降低库存水平，减少库存保管费。

供应商关系管理

因特网已成为生产企业与供应商之间重要的联系纽带。研究表明，在此领域使用因特网最广泛的是在线采购，因特网已经极大地改进了传统的采购方法。另外，很多企业对接收供应商的询盘、向供应商提供信息以及对退货和破损货物的处理等活动都通过因特网来完成。在供应商关系管理方面的一个重要问题是企业要有能力基于双方商订的合同对供应商的绩效进行评价，具体可考查以下因素： 将产品交至企业仓库的情况、供应商使用的承运人的服务准时性及供应商原材料库货水平等等。很多企业使用因特网来对供应商的行为实施监督，有的甚至用因特网建立起全面的供应商业绩评价体系，提高了供应商的整体绩效，降低了采购成本，并提高了供应商的经营效率，而且使许多企业能够基于因特网监测系统的可靠信息与供应商形成战略联盟。例如，Rollins租赁公司通过因特网增强了同供应商的合作，提高了资产利用率，而且因特网使公司能够更加准确地追踪货物运输和供货商交货进度，从而将供应链成本降低了5%到15%。

采 购

研究证实互联网在采购管理各环节被广泛应用，主要包括联系货主、审核货主的报价并根据产品目录采购。通过互联网美国各公司的采购效率更高了，如通用电器公司允许每个部门进行网上采购而使采购人员减少了50%以上，书面文件处理工作大大减少而且订单周期缩短了40%。客户谈判也可以直接在线完成，这包括谈判过程中的讨价还价以及合同条款的商订，谈判效率得以显著提高。货物损坏、退款及索赔问题也可以通过互联网解决。

顾客服务

研究表明，因特网为顾客提供了24小时与企业服务部取得沟通的机会，使顾客能够将服务问题以及可能出现的其他问题及时告知。总体看来，因特网使顾客反应时间缩短，并提供了解决服务问题的良好方案。研究还表明，美国的许多公司不但为了解决服务问题使用因特网，同时也为了更好地推销他们的产品和服务，这种双向交流对于巩固顾客与企业的联系与合作具有很深的影响。实践证明，顾客服务问题解决得越快，顾客的满意度越高，那么他们就越有可能再次购买本企业的产品。如果在顾客服务领域恰当地使用因特网，将会建立起强大的品牌效应和高度的顾客忠诚。如Waste管理公司利用因特网扩大消费者服务中心的服务范围。消费者根本不需同服务代表接触，可以通过公司的网站用电子邮件来提出意见或获得有关公司产品的最新信息，顾客的满意度提高了。Huffy技术服务公司，通过因特网同其专门领域的技术人员保持联系，并利用网上信息能够更加有效地进行人员安排，从而能更好地满足消费者的需求。

生产计划的安排

生产计划的安排一直是供应链管理中最为困难的问题，主要因为： 销售预测的不准确时有发生； 缺乏来自供应商的原材料信息； 缺乏关于供应商存货水平以及顾客需求变动的信息。研究显示，目前20.5%的美国企业使用因特网协调与供应商的零库存计划，21.9%的企业正在开始使用因特网与供应商协调生产计划。因特网促进了供应商、生产企业、顾客之间的联系与交流，使许多企业将生产计划安排上的困难降到了最小。另外，因特网在订单处理中的运用为企业提供了有关产品销售和服务的实时信息，从而使销售预测更加精确，反过来也大大促进了生产的计划安排。

一、供应链管理(SCM)供应链(Supply chain, SC)是一种新的组织结构模式，供应链的概念是在管理理念不断变化的过程中逐步形成的。所谓供应链是指与从原材料到最终用户的传递、产品流和服务相关的所有活动，还包括所涉及的信息流。

供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系，每一个企业在供应链中都是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。对于核心企业来说，供应链是连接其供应商、供应商的供应商以及客户、最终用户的网链。企业开展供应链开始运输管理方面，后又延伸至入库、最终产品库存、物料处理、包装、客户服务、采购和原材料等方面。

供应链管理(Supply Chain Management, SCM)则是围绕供应商与需求商之间的物料流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。SCM主要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料(包括零部件和成品等)和信息。供应链管理系统的目标有多方面，主要包括：使成本最小化，提高服务水平，改进供应链成员企业之间的通讯，通过配送和响应时间来增强柔性等。以前，企业要达到这些目标是受到一定程度的限制，随着JIT(Just in time,及时生产制)、EDI(Electronic Data Interchange,电子数据交换)和POS(Point of sale，销售点)等数据共享程序和Intranet、Internet网络技术的出现，使传统的后勤管理者认识到同其它供应链企业协同工作更能获利。

二、Internet为SCM带来的机遇信息技术的发展以及全球信息网络的兴起，把全球的经济、文化联结在一起。任何一个新的发现、新的产品、新的思想和新的概念都可以立即通过网络、通过先进的信息技术传遍世界。经济国际化趋势更加显著，使得信息网络、信息产业发展更加迅速，使各行业、产业结构乃至整个社会的管理体系发生着深刻变化。21世纪，企业管理的核心必然是围绕信息管理来进行的。一些有用的IT工具，如多媒体、Internet、WWW等等，被集成到SCM中的各个职能领域发挥其作用。特别是，Internet为供应链在减少成本和提高服务方面提供了十分有利的机遇，Internet为供应链带来的机遇主要包括：

1)客户可以从在线供应商目录中查找、选择供应商并直接订购商品，而不需要任何人为联络。

2)采用多种方式包括卡车、铁路、海上和航空来实现装运并进行跟踪。

3)与供应商或客户联系有关配送延迟、缺货、计划装运日期变更、推迟到达等客户服务问题以及其它问题。

4)对发送和交货排计划日程，制订从服务分配中心的运货计划。

5)提供24小时全球范围内的客户服务，对客户服务问题有更快响应，减少服务成本和响应时间。

6)从国际客户中接受订单，检查与供应商达成的订单目前状况。

7)当按订单生产的产品的配置发生改变时，通知供应商作相应的变更。

8)通过电子方式支付发票规定的费用，并检查借方余额。

9)跟踪设备的位置，包括输送轨道小车、卡车和物料处理设备。

10)通过E_mail直接与供应商和客户交流关于供应问题。

Internet的发展开始对企业及其供应链产生了许许多多机会，传统的后勤管理方式会慢慢消失。通过Internet的B2B(企业间电子商务)整合是核心企业和它的合作供应商的逻辑延伸。采用Internet这个全球通用的网络标准，企业与企业之间能创建一个无缝的、自动的供应链，整个就像一个独立的整体一样运作。于是企业能够进行快速订货、存货跟踪与管理、有更加快速准确的订单处理以及对JIT制造的支持，从而使客户服务水平得到提高。

三、Internet在SCM中的应用在SCM中，对Internet用得最广泛的是在运输管理方面，其次依此为订单处理、采购或征购、客户服务、库存管理和生产调度管理等。在每一个管理环节中，对Internet的应用都是基于需要进行有效处理的实时信息需求。随着技术的发展，Internet在客户服务和库存管理方面的应用将会变得更普遍。

1.运输管理在发达国家，Internet在供应链中应用得最普遍的职能管理环节是运输管理。采用Internet，对地区分配中心上的发货进行监视，对货物运至地区仓库进行跟踪，提供给核心企业有关所使用的运载工具的可靠性数据。这使得运输管理者能够确保他们所使用的运载工具是能够满足原来所承诺的到达时间，也可以提供给运输管理者的另外信息如发生运货延迟，从而可以立即采取必要的补救措施。实际上，索赔管理也可以通过Internet来跟踪处理，采用Internet的追踪应用系统使得写索赔报告、处理和解决索赔问题变得更加容易。

2.订单处理在SCM中的订单处理也是应用Internet很普遍的管理环节。而在订单处理中，应用最频繁的是订单设定和订单状况，大多数企业采用Internet就是为这一目的。采用Internet处理订单的好处主要有：1)可以急剧地减少订单成本，因为采用Internet可以减少在传统订单处理时所涉及的很多工作单。2)处理订单的速度得到很大提高，订单的循环周期（从订单下达至交货之间的这段时间）得到缩短。3)减少订单处理的出错率，而且更容易发现错误并能很快改正。4)核心企业在订单处理中进行准确标价是最重要的，核心企业在订单设定之前，Internet可以提供给核心企业可以检查供应商的在线价格。

3.采购管理Internet本身已经证明核心企业与供应商有着重要的通讯联系。Internet的应用使得传统的征购方法发生了很大改变，如通过Internet，可以从供应商方便得到查询回执，提供给供应商的需求信息，商品回退处理等。而且Internet能够使供应商和其客户(需求商)在24小时内都能处理这些功能。

Internet对供应链的采购管理环节上的应用发展得很快。Internet可以用于各种各样的征购应用，这包括与供应商通讯，检查供应商的报价，从供应商目录中选择采购商品。通过使用Internet，核心企业可以使采购工作合理化。可以大大减少采购人员，允许各部门从供应商目录中进行在线采购，这样一来，可使工作单的流量减少，订单的循环周期也得到大大缩短。通过使用Internet，也可以使核心企业与供应商之间的协商变得合理化。协商内容主要包括交易、重复商讨、价格和期限协议等，由于协商可以通过Internet来进行，过去频繁进行的面对面协商将不再采用。

4.客户服务核心企业客户通过Internet可以非常方便地进行联络有关服务问题，核心企业通过Internet接受客户投诉，向客户提供技术服务，互发紧急通知和管理服务外包等。客户可以随时通过Internet联系核心企业的服务部门，通知任何可能发生的服务问题。总之，Internet在客户服务中的总的作用是可以缩短对客户服务问题的响应时间。

Internet改善了核心企业和客户之间的双向通讯流。如果对客户的服务问题的处理能马上得到令客户满意的话，则客户很有可能会再次购买该企业所生产的产品。只要在客户服务中恰当应用Internet，可以使企业建立生命力强的产品和忠诚服务。

5.库存管理Internet在库存管理中用得最多的是核心企业对供应商的缺货通讯，或者说核心企业对它们的客户的缺货通讯。EDI是计算机与计算机之间的相关业务数据的交换工具，它有一致的标准以使交换成为可能。Internet使企业同它们的客户快速地建立了EDI信息程序。在Internet出现之前，EDI在大公司的SCM中已经实行了很长一段时间。EDI的应用是复杂和昂贵的，在EDI系统应用操作实施之前，每个有供应渠道的成员企业不得不在设备、软件和培训上作巨大投资。这与JIT配送应用程序的实施情况类似。自从引入Internet以来，JIT和EDI系统只要花费以前所需时间的一半就可以投入和进入系统运行。

Internet在库存管理中的应用主要表现在：核心企业可以通知客户订单的交送延迟和库存告急；使库存管理者对信息的获得更有准备；提供管理者追踪现场库存商品的缺货情况。总之，采用Internet来管理库存可以使库存水平降低，减少总的库存维持成本，提供高的客户服务水平。

6.生产管理一般说来，生产调度管理是SCM中最难管理的环节，主要理由有：

1）核心企业对产品销售预测的高度不准确性；

2）缺乏来自供应商的原材料信息；

3）缺乏供应商的库存水平波动和客户需求波动信息。Internet通过改善供应商、核心企业和客户之间的通讯来降低在生产调度管理中所出现的困难程度。企业使用Internet协调与供应商的JIT程序，协调与供应商之间的生产调度。这种协调通讯不但可以在国内做，也可以在国际上做，如企业可以与多个海外供应商之间协调制订生产计划。另外，Internet在订单处理中的应用提供企业有关产品销售和服务的实时信息，这样在一定程度上会使销售预测变得精确，这反过来会大大改善生产调度管理。

四、结束语

Internet提高了企业的竞争力，也增加了商业环境的复杂性。只有合理运用Internet，企业才能在顾客满意度方面和利润方面取得巨大的竞争优势。处理供应链的关键成功因素是从供应链的操作管理如运输、采购、客户服务、生产调度、订单处理上得到快速、准确的信息，使企业能够对市场变化快速作出反应、调节运输、库存和生产系统。在当今信息爆炸的时代，企业能不能采用先进的信息技术，将直接关系到企业的生存与发展，Internet前所未有的发展使之成为一种大众传媒，为SCM提供了机会。为了在当今的全球市场立于不败之地，企业要通过Internet在它的供应链伙伴之间锻造紧密的合作关系，能使供应链像一个整体一样地工作。它能够帮助企业实现从订货、进货、生产、销售等日常工作全流程的自动化,并方便管理者获取与企业相关的各种信息。它有助于降低开支,提高工作效率,增加收入,提高客户的忠诚度,帮助企业的管理者作更明智的决定。

基于Internet的供应链信息系统能帮助企业优化供应链的执行、降低成本并提高生产率和工作效率。大概有以下几点： 1.清晰的端到端的执行状态。系统组织跨越整个供应链的库存和信息以支持订单履行、生产运作和客户服务运作。即时的库存和订单状态意味着供应商能够迅速的做出正确的决策，较少错误并保证即使交付。可以把握的交付顾客不再满足仅仅只是通过一个Web产品目录获得产品介绍和产品价格信息。结合电子商务解决方案一起，让顾客能够知道他通过网络下的订单是否有货以及何时可以交付，从而做出明智的购买决定。

2.自动化的流水作业。系统可提供给供应商和买主一个可见的连线，当买主的库存低与安全库存，系统可以自动的向供应商发出订单并将产品交付给买主。3.快速的应变能力。物流和配送操作并不都是类似的，系统设计提供了一个开放的技术平台，使企业能够实行新的战略战术来提高货物的周转率，满足和发掘新的产品需求和增值服务

第五篇：论文-论寿司店的运营和管理

×××大学人才培养模式改革和开放教育试点 工商学（专科）专业毕业论文

论寿司店的运营和管理

学员姓名 学号

入学时间 年 春 季 指导老师 职称 试点学校

副教授

目 录

一 前言......................................................2 二 寿司发展简介..............................................3

（一）寿司的发展.........................................3

（二）回转寿司的发展.....................................4 三 影响回转寿司店经营的因素..................................4

（一）选址...............................................4 客流量大且消费层较高的购物中心或商业步行街.........4 2 周边有较多的办公楼、学校的地方.....................4 3 较成熟的社区附近...................................4

（二）出品...............................................5

（三）价位...............................................5

（四）环境...............................................5

（五）服务因素...........................................6

（六）宣传因素...........................................6 良好的信誉源于产品质量，这是 【内容提要】

自然生长的稻米和最新鲜的鱼生，用极致简单又饶有趣味的生食方式组合在一起，寿司已经迅速发展成为全世界都无法抗拒的美味新宠。寿司风潮正全面来袭。走进店堂，就可以看到一碟碟的寿司由传送带传送着，从眼前回转而过。自己伸手从传送带上取下自己爱吃的寿司，最后根据所吃的碟数来结账，这就是寿司。因其价格低廉、轻松随意，已经越来越受到普通消费者的欢迎。【关键字】

寿司，运营,管理

一 前言

自然生长的稻米和最新鲜的鱼生，用极致简单又饶有趣味的生食方式组合在一起，寿司已经迅速发展成为全世界都无法抗拒的美味新宠。寿司风潮正全面来袭。走进店堂，就可以看到一碟碟的寿司由传送带传送着，从眼前回转而过。自己伸手从传送带上取下自己爱吃的寿司，最后根据所吃的碟数来结账，这就是寿司。因其价格低廉、轻松随意，已经越来越受到普通消费者的欢迎。

作为全世界正越来越风行的日本寿司，正被越来越多追求品位和健康的人所钟爱。纽约、巴黎、伦敦、悉尼、香港，时髦都市中的寿司店，门前永远不缺时髦男女耐心排长队。

寿司经营店也在中国不断增长。什么原因呢？它的魅力在于：

寿司料理店有一个“十秒钟规则”。寿司料理店的师傅做好寿司后，放在你面前，过了十秒，你若还没吃，就形同放弃，旁人吃之无妨。

寿司师傅费尽心思帮你做寿司，刚做好的剎那是最好吃的时候，却有人慢条斯理地一会儿抽烟、一会儿聊天、一会儿喝酒，迟迟不肯动筷，这对寿司师傅真是失礼。

料理上桌后，要马上吃。这是用餐礼仪。料理刚做好时，最好吃。

拍料理的照片时，也是一样。如果没有在料理刚做好的瞬间按下快门，料理就会逐渐“死去”。料理是活的东西，它有灵魂。所谓料理“死去”，是指氧化。寿司上桌必须马上吃。十秒钟内不吃，就形同放弃，旁人吃之无妨。

寿司师傅每次在切完生鱼片之后，都会尽快包好，放回冰柜，再做其他事。寿司师傅这么小心翼翼地怕生鱼片氧化，所以如果十秒钟之内还没有吃掉寿司，就太对不起寿司师傅了。因此可以视为已经放弃吃的权利。

不只寿司如此，其他所有的料理也是一样。有些冒牌的老饕为了炫耀其博识，在餐厅高谈阔论。结果，在他高谈阔论的过程中，料理却死了，变得不好吃了，证明他是个冒牌货。

宴会时，迟迟不肯碰料理的人也不是生活高手。料理的生命如此短暂，因此端上桌后立刻吃，才能表示对厨师的感谢。若有人先动筷吃的话，其他人就很容易跟进。大家互相客气，迟迟不愿动筷是不行的。别多言，勿客气。料理有多好吃，先吃再说吧！

二 寿司发展简介

（一）寿司的发展

寿司是日本料理中独具特色的一种食品，“寿司”是它的汉语译音，它在日语中的发音为“sushi”。据说，寿司的制作方法是和水稻的种植技术一起从中国传到日本的。据有关资料记载，早在大约公元1世纪，中国的文学作品中就提到了寿司，而寿司首次出现在日本的文学作品中，则已经是18世纪的事情了。宋朝年间，中国战乱频仍，以盐、醋、米及鱼腓制而成的食品寿司正好为逃难的充饥食品，由菜蔬类，鱼类，肉类，甚至贝壳类都有。公元700年，即奈良年代，出外营商的日本商派将寿司流传入日本，当时的日本人，用一些醋腌制过的饭团，加上一些海产或肉类，压成一小块，整齐地排列在一个小木箱之内，作为沿途的食粮。直到公元1700年，即江户年间，寿司才于日本广泛流传，成为一种普通的食品。

以简单为美味，以自然为美味，日本料理之所以逐渐在世界各地蔚然成风，受到越来越多人的喜爱，原因在此。

（二）回转寿司的发展

回转寿司是寿司餐厅的一种。师傅把制作好的寿司放在盘子后摆在运输带上，运输带围绕餐厅的坐台而行。顾客虽然可以要求师傅个别制作寿司，不过大部分还是于运输带上挑选想吃的寿司。寿司按价钱放在不同颜色的盘子上。用膳后，店员依照顾客桌上的盘子而结算帐单。

回转寿司的运输带上除了寿司之外，还有其他日式小吃、纸包饮料、水果、甜点、汤等。回转寿司店通常比传统寿司店的价钱来得大众化，而最受欢迎的回转寿司店由于顾客流量高，寿司放在运输带上的时间也相对较短，因此料通常也应该比较新鲜。

顾客桌上一般已经放好所需的佐料，例如酱油、紫姜和山葵。其他用品如木筷子、热茶、水、纸巾等，顾客也能在桌上拿到。

三 影响回转寿司店经营的因素

（一）选址

餐厅位臵选择的重要性是不言而喻的。餐厅位臵的选择与餐厅经营的其他因素相比，它具有稳定性和长期性的特点。因此，餐厅位臵一经确定，一般不能更改，否则会浪费许多资源。

选择店址主要是考虑下面几个地方： 客流量大且消费层较高的购物中心或商业步行街； 2 周边有较多的办公楼、学校的地方； 3 较成熟的社区附近。

其中，又以购物中心和商业步行街为最佳位臵，因为回转寿司店的主要消费人群为12—25岁的年轻人，占总客源的67.2%。此年龄阶段的年轻人都较喜欢活跃在此。

案例1：天河城六楼“友和回转寿司”，曾经创下单天营业额9.7万元的纪录。“友和”在价格、出品、服务、装修上都和其它同行大同小异，为什么能创下如此高的营业额？它的优势就在于店址选得好。

案例2：四川绵阳的一位客户把店定在一个大型购物商场里面，旁边的有沃尔玛、千味拉面及部分中餐馆。这样的经营环境决定了这个店经营的成功。

（二）出品

一间店的成功与否还有一个关键的因素——出品。除了出品的味道、种类、品种，还要改变传统的一成不变的经营方式，也就是要根据当地顾客的口味设计出品，还要按季节、节假日不断调整变换出品吸引顾客。因为寿司不比麦当劳、必胜客、肯德基等有固定产品模式；且中国人南北区域口味区别很大，对生鱼片的接受能力有所不同。例如，寿司生鱼片在广州可以做到总出品的六成半以上，而在长江以上地区只能做两成半左右，如三文鱼、北极贝。因此做寿司必须因地而异，根据当地的情况制定出适合当地人口味的出品。下面举几个案例：

案例1：泰国曼谷世贸中心“小船回转寿司店”，经营的成功秘诀就是融合了当地的饮食习惯：它们140碟出品中只有五碟是寿司，其它的都是泰国人喜欢吃的炸物和水果沙拉，剩下的为点菜服务，因此生意相当火爆；

案例2：众所周知，“大禾”在广州都经营得很成功，甚至成为引领业界潮流的一个品牌，但他们省外的加盟店经营情况并不理想，原因很简单，就是经营者把广州“大禾回转寿司”的出品直接套用上去，脱离了当地市场需求，没有了市场，结果大家就可想而知了；

（三）价位

产品价格也是一个重要的因素，需要针对你服务的人群定价，还需根据消费人群的消费能力做出适当的调整。同时，价格的定位必须考虑店租的高低。例如，在黄金地段的店租普遍偏高，因此不适应做低价位的出品；反之，在消费低的地方不要做高价位的产品，否则将会一败涂地。

案例1：“元绿寿司”目前在国内有数间分店，在业界也算是个不错的品牌，但在石家庄其旗下一间分店把店址选在了一条偏巷子的一个平民区里，附近有2.5元就可以吃饱的面条店，而“元绿寿司”并没有按当地的消费情况做出适当的调整，直接把北京、深圳、上海的经营模式死搬硬套上去，其中寿司定价和北京、上海、深圳等大城市一样，每碟10－25元不等，结果只能以失败告终。

（四）环境

餐厅内部环境的好坏也影响着餐厅的经营。因为任何一个人都愿意在一个温馨、舒适的进餐环境。一般以线条流畅，色调明快，格调较现代为好。如在购物区开的回转寿司店，格调需带悠闲色彩。当然最好能具有自己的特色，特色是一个店无形的财富。

（五）服务因素

餐饮业是一种服务性的行业，服务就是餐厅的生命线。只有那些素质高、修养好的服务员才能提供好的服务。优秀的服务员应该懂得怎样快速、有效地向顾客提供服务；不同的人要向他们提供不同档次的服务；上菜的先后顺序等等。

（六）宣传因素

值得一提的是一种新型的宣传手段——公共关系。做好公共关系工作有助于树立餐厅在公众中的形象。公共关系包括以下几个方面： 1 良好的信誉源于产品质量，这是 硬件环境上做得比同类餐厅更好。对于回转寿司的经营而言，顾客注重的并不仅仅是能够吃饱，更重要的是这里的环境是否怡人、出品是否新鲜、口味是否美味，而回转寿司显然可以在硬件环境上做的更加人性，更加让顾客满意。回转减少了顾客下单等待的时间，也保持了产品的新鲜。厨师现场的操作使得顾客吃得更有乐趣。回转寿司出品种类的丰富、出品的质量也是吸引顾客的地方。颜色鲜艳的寿司，一块一口，小巧的寿司可以很容易就引起顾客的食欲。回转寿司外形的吸引、丰富的种类、自然的美味再加上硬件设施保证了寿司的新鲜，这便是回转寿司在餐饮业中的优势。

（二）W（WEAKNESSES内部优势）

回转寿司定位面向中高档顾客，价格定位难以平民化。在市民心中，回转寿司价格较贵，往往两块寿司要十多块。十多块的寿司仅仅是两口，难以填饱肚子。而往往位于商业中心的寿司店，因其租金的昂贵，也往往难以做到亲民的价格。如何定价是回转寿司店的一个难题。

（三）O(OPPORTUNITY外部机会)回转寿司在最近几年渐渐流行于珠三角地区，甚至是全国各地。异国食品渐渐被人们所接受。日剧的流行也推动了日本饮食在中国的发展。人们乐于去尝试这种新鲜的饮食方式。回转寿司相对于其他传统的饮食业，对人们更具有吸引力。喜欢新鲜、追捧潮流的新新一代更是回转寿司的潜在消费者。

另外选址位于商业繁华中心的回转寿司，凭借人气可以获得一些顾客，另外商业中心附近一带的上班一族也是回转寿司潜在的消费者和人气的保证。

还有，通常回转寿司所在的商业中心地理位臵十分优越，交通便利，南来北往的人群都可以是回转寿司潜在的消费对象。

（四）T(THREAT外部威胁)日本料理这个行业具有本身的劣势，因为它毕竟不是中餐，不可能作为习惯性的消费，至少在现阶段消费者只是抱着尝试的态度来到日本料理餐厅的。

由于日本料理中有很多刺身即生鱼片，这对很多吃习惯了熟食的人和肠胃不好的人来说是很大的一个挑战，甚至会遭到部分人群的抗拒。饮食习惯会成为阻碍寿司店在中国发展的一个重要因素。

结论：通过以上的分析，结合影响回转寿司经营的因素，必须为回转寿司制定长期的市场策略才有可能在餐饮行业立稳脚跟。

五 投资分析

（以下数据资料只供作为参考之用）：

一、店内资金组合：约143.2万

1.回转输送线：输送约47.1米约：20万元（根据长度计算、另附清单）2.厨房设备：（厨房、寿司吧设备及厨具、用具等）约10万 3.餐具：（茶杯、寿司碟、筷子、料理专用器皿等）约5万 4.桌椅凳：（卡座、吧凳、工作台、收银台等）约8万 5.印刷品：（宣传单、菜单等）约4万

6.起动资金：（人员开支、餐料等杂项费用）约5万 7.流动资金：（日常开支储备资金）约15万 8.装修设计费用：

(一)800元/平方米 X292平方米=23.6万元

（二）1200元/平方米 X230平方米=27.6万元 VI系统设计费用：约10万元

餐厅设计费用：约61.2万元 9.办证及其他费用：约3万 10.整体策划费用：约12万

日就餐人数：180位X2轮 =360位/日

理论营业额：45元（人均消费）X360人=16200元/天 月营业额：16200元/天X30天 =486000元/月 毛利润：486000元/月X50% =243000元/月

1、租金管理费约40000元+员工薪金约50000元+其它水电杂费约30000元=小计：120000元

2、利润243000元—120000元 = 纯利123000元/月

理论投资回报期：理论计算1500000元÷123000元=1年内可收回投资成本。说明：由于经营条件及经营者素质不同，各店经营业绩将会存在差异，亏损情况也有可能发生。以上介绍与赢利分析，仅供参考。据此投资，风险自担。

六 回转寿司店开店计划决策流程

首先，开店首先最重要的就是选址问题。餐厅的位臵往往决定了企业经营的成败。餐饮企业的选址调查主要是收集所选择区域各方面的有关资料，借以评估所选择的经营地址的好坏。

其次，通过实际调查，提出可行性报告。这份报告应该包括市场、区域特点、基础设施、地形地貌特点等内容，同时也应该包括销售收入预测和成本分析；

↓

准备开店 竣工验收

↓

试营业半个月

↓

正式开业

主要参考材料：

1.余世维《打造高绩效团队》 北京大学出版社 2009.03出版

2.张新民,钱爱民《财务报表分析》 中国人民大学出版社 2008.09出版 3.周云《采购成本控制与供应商管理》 机械工业出版社 2009.08出版

4.王芳《西方餐饮业跨国经营中的文化营销理念分析》 吉林工程技术师范学院学报 2007.01 更多论文请联系：1228017898@qq.com