第一篇：企业运营管理与信息化
<企业运营管理与信息化>学习心得
分享 2008-06-22 17:12:42 阅读503 评论0 字号：大中小 订阅
前些天参加了《企业运营管理与信息化》课程学习
老师的精彩授课超出了我们的预期，经典案例与深入浅出的讲解相得益彰，其中日本采用全面质量管理理论，在80年代成为经济强国，而后美国秘密研发，采用信息化策略又重新夺回世界经济的主导权，这
很值得我们深入思考。
两天的学习，一时间有犹打开了智慧的天窗，于我而言，更像一场及时雨，一段时间以来，面对纷繁复杂的事务，忙乱不堪，却又没有成就感，现在来看，这很大程度上与思维模式及工作方法有关吧。做了一些学习笔记，供参考。同时也有北大明媚的春光，与大
家分享。
东方式管理：人性化；西方式管理：科学化、规范化。
真正的智慧来自书本外，知识需要内化。
创业最重要的是胆量与见识，书读多了条条框框也就多了。
本立而道生，求同存异。
修身为基，人和为本，道术结合；道：指导原则、术：方法、谋略。
条件就是悟性、角度就是智慧。
法家思想：
代表统治阶层利益，管理者利益；事后管理，执行力强；
术：韩非子、管人、方法论；道：老子，责权利
墨家思想：
代表下层利益，追求平等地爱，社会责任感强，富于实干；勇于面对接受现实，让情况好一些，小好成就大事业。
知道和做到是两码事，先实践后认识； 员工最喜欢谈论领导，江湖习气重，重义气； 人的四性：神性、党性、人性、兽性； 让大家都富起来，财聚人散，财散人聚；
儒家思想：
中教育，规范人心，事先预防，见效慢，中庸之道，过犹不及，儒
法互补。
《论语》：学习做人；《道德经》：学习做事，辩证法；
《孙子兵法》：学习做战略。
各司其职管理成本最低。学而优择仕：学好后做管理。定则生智。藏行止，敛偏好。上有所好，下必趋之。
不怕领导讲原则，就怕领导没爱好。
要把人配置到最适合的岗位，用人成事，成就其自身发展。
企业文化：要有共同价值观并求同存异。君子难为小人之事。优点可用，缺点可控。用人所长，越用越长，用人所短，越用越短。
道家思想：
隐士哲学，上善若水，以柔克刚，水利万物而不争。想得开看得淡。圣人之道，为而不争。为：实现目标，尽力去做。争：不注重事情本身，重待遇，比高下，论得失。为：建设性，争：破
坏性。
无为：不互动，一动不如一静。清朝：外用儒术，内修老庄。
有利的大力推进，要明白哪些该做，哪些不该做。细微末节不必真正去做，不能干扰主要事情。对事物发展本质规律的把握，该做大为，为而不争。做事要做到关键点上，明了各种因素推动关系，利用其内在联系。
人情练达，龙有龙道，鼠有鼠道。
供需链管理： 供需链管理是全新的管理和运作模式，核心要素：网络，流程重组，标准化软件ERP，定单分解技术，高级排产技术。打造企业最强的核心竞争力。信息流从上而下。
六七十年代世界管理浪潮，日本利用全面质量管理超越美国，美国
后来利用信息化重新超越日本。
以需求为核心，围绕真实需求生产，把真实需求信息在产业链条上
传递。
实现真实生长，准确率高，交易成本降低，有效整合。重要的利用多少资源，而非占有资源，把资源低成本高效运作起来，选择适当的人来驾驭态势。用别人的钱一起做事。
业绩=（能力+态度）x 环境支持系数
联想学习惠普让利发展区域销售，发展渠道，失去的利益要从上游
争回来。
小企业做事，大企业做人。
找一个标杆研究模式控制上游资源或终端销售渠道。掌控核心资源，以先进的模式来进行资源整合。沃尔玛：天天平价，日常用品，性价比高。引发供货商竞争。
在与国外公司合作中要遵守国际规则，确保话语权。清楚资源分布与需求分布，通过ERP进行整合。
虚拟企业具有强大的资源整合能力。
成功经验：战略性思考、社会资源占有量，整合与运作能力。
发现竞争优势，思维模式超前。
人文科学的高峰是哲学，企业家要具有自己的经营哲学。
ERP：
基于供需链管理的ERP，模块化：财务模块、核心模块、制造模块、绩效管理模块、报表模块。
是实现利润最大化还是合理利润。企业要赚取合理的利润。ERP在企业内部运营中发挥重要作用，对整个链条具有很强的控制，是资源整合工具+内部管控工具。贪污是一种自我激励，用ERP先规范人的管理。ERP能够使企业内部结构由金子塔转向扁平化。
企业流程再造：
从价值链的角度出发，对企业流程中不能增值的环节进行彻底改
造。
虚拟整合性合作伙伴关系与双赢。
经理封顶理论：
一个企业活在其经营者的思维空间里，一个企业的成长被其经营者所达到的思维空间所限制，一个企业再好也好不过它的经理。
全面质量管理的核心思想：
三全：全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参与的质量观念。四个一切：一切以为用户服务的观点出发；一切以预防为主；一切用数据说话，一切按照PDCA模式办事。
PDCA：plan计划, do执行, check评估, action处理。
企业的发展归根到底是人的发展。
客户管理：
客户关系管理的核心是客户资源的价值管理。会抱怨的客户是好客户，要有客户补偿机制。
人、流程、技术是CRM作为现代企业战略的三大支柱，缺一不可。
把事做出人情味来，信息化的关键是看我们怎样用它。
普通网站：交易平台、信息、经营理念。亨氏网站：主要宣传消费理念，没有任何商业动机。
第二篇：企业运营与管理
1、企业的定义？企业的组织形式是什么
答：企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织（依法设立的以营利为目的、从事商品的生产经营和服务活动的独立核算的经济组织）。
根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分，国际上通常分为：独资企业、合伙企业和公司企业。
2、个人独资企业的设立条件是什么？
答：
1、投资人为一个自然人；
2、有合法的企业名称；
3、有投资人申报的出资；
4、有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件；
5、有必要的从业人员。
3、有限责任公司的设立程序是什么？
答：
1、发起人发起并签订设立协议；
2、订立公司章程；
3、申请名称预先核准；
4、办理公司设立前置审批；
5、出资验资。
4、什么叫企业管理？什么叫经营？经营与管理的区别是什么？
答：企业管理是指企业管理人员，更具企业内部条件和外界环境确定企业经营方针和目标，并对人、财、物各要素，供、产、销各环节进行计划、组织、指挥、协调、控制，在提高经济效益的前提下，以实现经营目标的全部活动。
经营是指企业根据外部条件和内部优势确定企业的经营目标、生产方向和实现这一目标所进行的经济活动及全部过程。
经营侧重于：对外经济联系、确定经营目标、预测与决策、提高经济效益；
管理侧重于：企业内部经济协调、组织生产服务活动、指挥控制实施、提高生产工作效率。
5、什么叫企业战略？企业战略的三种状态分别是什么？
答：企业战略是指企业根据环境的变化，自身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
1、拓展性战略；
2、稳健型战略；
3、收缩型战略。
6、企业战略发展内容是什么？
答：企业经营战略、计划与决策就是企业决策者对企业未来发展的全局性的筹划与安排。战略管理就是企业的决策者根据内部和外部环境因素，确定企业的长远发展方向和目标，进行资源的重点配置，制定战略规划并执行战略规划的过程。
7、什么是企业组织结构？金字塔形的机构包括哪些类型？
答：企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
1、直线制，2、职能结构，3、直线-职能制，4、事业部制，5、模拟分权制
8、什么叫市场营销？市场营销的职能包括哪些？
答：市场营销是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。
职能包括：
1、商品销售，2、市场调查与研究，3、生产与供应，4、创造市场需求，5、协调平衡公共关系。
9、什么叫财务管理？财务管理的特点包括哪些？
答：财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。
特点如下：
1、财务管理是一项综合性管理工作。
2、财务管理与企业各方面具有广泛联系。
3、财务管理能迅速反映企业生产经营状况。
10、企业投资决策的程序包括哪些？
答：
1、确定投资目标
2、选择投资方向
3、制定投资方案
4、评价投资方案
5、投资项目选择
6、反馈调整决策方案和投资后的评价。
11、什么是人力资源管理？
答：人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织实现与成员发展的最大化。
12、人力资源管理的任务包括哪些？
答：
1、制定人力资源计划
2、人力资源成本会计工作
3、岗位分析和工作设计
4、人力资源的招聘和选拔
5、雇佣管理与劳资关系
6、入厂教育、培训和发展
7、工作绩效考核
8、帮助员工的职业生涯发展
9、员工工资报酬与福利保障设计
10、保管员工档案。
13、人力资源管理的具体措施包括哪些？
答：
1、物质刺激方面：
一、加强劳动报酬管理，搞好按劳分配；
二、关心员工生活，加强福利工作。
2、精神鼓励：
一、强化企业文化建设，增强员工的企业意识；
二、引入竞争机制，增强员工的进去意识；
三、充分理解员工，增强员工自尊意识；
四、充分信任员工，增强员工的主人翁意识。
在具体实施过程中应将物质刺激与精神鼓励有机结合起来。
14、什么叫企业文化？企业文化的要素包括哪些？
答：企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
要素有：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
15、企业文化的功能包括哪些？
答：
1、企业文化具有导向功能，所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。导向功能主要体现在以下两个方面：1.1、经营哲学和价值观念的指导；1.2、企业目标的指引。
2、企业文化的约束功能，主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。2.1、有效规章制度的约束；2.2、道德规范的约束。
3、企业文化的凝聚功能
4、企业文化的激励功能
5、调试功能
6、辐射功能
16、企业文化建设的一般原则包括哪些？
答：
1、强化以人为中心；
2、表里一致，切忌形式主义；
3、注重个异性；
4、不能忽视经济性；
5、继承传统文化的精华。
第三篇：Dbfczjj企业的信息化运营
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生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。
－－泰戈尔
企业的信息化运营---演讲全文
在新的竞争环境之下，越来越多的企业开始探索一些新的运营方式。其中信息化运营现在在国际范围内也成为一个新的、对企业竞争力有重大影响的一种运营方式。
我们先从对当今企业影响最大的两个力量来看一看企业信息化运营的背景。在今天这样一个市场经济环境下，事实上改变和影响企业的因素很多，改变和影响企业的力量也很多。那么什么是改变当今企业最大的力量？我们可以看到实际上有两种力量对当今企业的改变是最大的，第一个是全球化，现在有很多专家都在探索，在座各位所代表的企业也都在实践。
全球化不仅意味着我们中国的企业怎样走向全球市场，对我们国内众多企业来讲，更重要的是怎样在中国市场适应这种全球化的竞争，比如说我所在的这个管理软件的行业。我们现在所面临的竞争就是完全的国际化竞争，彻底的一种全球化模式。比如说ERP，在国内高端市场我们的对手主要是SAP，Oracal这些，这和我们在美国和欧洲市场所遇到的对手几乎相同，所以说我们现在所处的这个竞争环境已经跟国际市场没有太大的差别。
改变当今企业的第二个因素就是信息化。我们这里先看一个例子，2000对美国物流业和运输业信息化程度做了一个调查评估，从中我们可以看到两年前在整个美国物流业和运输业的一个信息化应用程度。其中IT投资占到行业总收入的5%，电子商务占到整个收入的34%，客户自主查询服务比例占到33%，电子供应链供应商占到40%，电子供应链的客户比例达到29%，客户收入应收账款www.xiexiebang.com 培训管理资料大全
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《商务智库》整理 的比例为36%，那么在这里面我们还可以看到这些企业分配IT投资的预算，技术设备的采购占到五分之一，IT的服务和外包占到19%，自行的研究和开发4%，主要还是通过购买专业的服务，IT人员的开销27%，这个开销主要是指系统的维护，在应用软件方面的投入是17%，其他13%。那么这里我们可以看到美国在运输和物流行业，如果和我们国内的同类企业相比，信息化程度是比较高的。但我们还知道实际上在美国运输和物流业的信息化程度并不是最高的行业，相比较于金融和电信行业，它的信息化程度只能算作中等。但即便是这样一个行业，我们看到它的信息化比例已经相当大，这也表明当今的企业在信息化推进上的一个程度和状况。对照一下我们刚才我们所说的改变和影响企业的两种力量，我们可以把当今全球的的企业分为四个大类。那么一类就是全球化和信息化程度都很低的企业，这类企业在竞争环境之下处于弱势的行业；第二类企业是全球化程度很高，但是信息化程度很低，实际上我们可以看到中国的乡镇企业，它的业务已经逐步全球化，但信息化程度并不高；还有一类是它的信息化程度很高，但是它的全球化程度很低，比如前两年我们dot.com热的时候兴起的一批网络公司，应该讲他整个公司的运营业务信息化程度都很高，但全球化程度很低。那么最好的一类企业，也就是最具竞争优势的企业，就是全球化也很高，信息化程度也很高。我们可以看到当今这些成功的跨国公司，包括国内一些优秀的企业，基本上都处于这个范围之内。那么企业的信息化运营，我们指的就是企业利用IT技术，构建IT系统来开展他的主导经营和管理业务。
企业的信息化影响企业的方方面面，会影响到企业的不同经营环节和管理领域。信息化应用的首要方式就是集中式管理，集中式管理实际上是对经营和管理方式的一种改变，一种革新。革新之一就是企业经营走向集中式。我们可以大致回顾一下中国企业改革和发展的实践。八十年代，企业改革主要是放权，就是扩大企业的自主权。但是进入到九十年代中期以后，越来越多的企业走向另外一个方式，就是不断地收权，不断地集权，从世界上一些公司的管理发展来看，实际上现www.xiexiebang.com 培训管理资料大全
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在基本上也是这样一个方向。比如说我们这个行业的ORACAL公司，三年前就借助它的全球信息系统，把它全球分支机构的包括商务、财务、人力资源、客户资源在内的所有管理分两个阶段来集中。第一步是把全球200多个机构集中到六十多个地区机构总部，然后集中到旧金山的总部。现在这个集中已经基本完成。
我们国内的很多企业也在这个进程之中，比较明显的是证券业的大集中，银行业的大集中，电信行业最近几年其实也在走这个趋势。首先是业务上的集中，比如说交易业务的集中，柜台业务的集中。事实上管理业务的集中方式也很多，比如说采购上的集中，现在越来越多的集团企业都在走这种集中式的采购方式，集中式的采购带给企业的，当然第一点是降低采购成本，更重要的是能够优化对企业供应商的资源管理。
第二个方面是财务上的集中管理，这是更多的集团企业正在推行的一种管理模式，就是把整个集团企业的财务集中到总部来管，整个会计核算数据也要集中起来管理，同时其他相应的管理也进行集中，比如说预算的管理。这样一种集中的财务管理模式，能够带来一个集团企业对下属分支机构实时的管理。不管你的分支机构是多少级，无论是遍布在全国还是在全球，都可以在集中的模式下，借助信息系统，通过网络集中到总部来统一处理。如果我们要查任何一个分支机构的任何一笔财务的数值，通过总部的服务器就可以查，那对于分支机构财务预算的控制，就可以在预算执行中段进行控制。原来不是这样，原来我们财务对每一笔预算的控制，都是分配到各个分支机构中去，这个控制只能是事后的控制。在集中管理模式里面一个最常见的应用就是资金的集中管理，特别是现在和网络银行、电子银行结合起来，可以实现对集团企业资金进行集中的调配。这样的话就可以减少企业资金的占用。对于客户的集中管理，也是很多企业，特别是客户资源对企业发展影响很大的行业现在正在推进的一种管理方式，比如说我们的外贸行业。我们外贸行业前几年一直有一个很苦恼的问题，就是客户资源往往掌握在业务员手里，而不是公司的手里。业务员一旦离www.xiexiebang.com 培训管理资料大全
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开公司，这些客户资源都被带走，公司因此蒙受的危害很大。因此很多外贸公司的老总，都希望通过建立一个信息系统，客户管理的信息系统，把整个公司的资源集中管理起来，使业务员所掌握的客户资源真正成为公司的资源，那么公司就可以掌管这些客户。当然客户的集中管理，不仅仅是公司能够掌握这些客户资源，更重要的是有利于企业建立起以客户为中心的管理模式。我们知道现在企业，无论是采购、财务还是客户，如果要实现集中管理，不借助信息系统，不借助网络系统，实际上是很难实现的。集中管理这个要求其实是很多年以前就提出的，但真的要把集中管理做好，一定要通过信息系统来实现。集中管理这样一个模式，实际上是对企业整个业务和管理的一种优化。在这个优化过程中，它带来一个直接的效益就是可以增加企业的透明度。原来这个企业之间的信息是隔了很多层，一层层汇报到总公司，现在采取这种集中式管理，中间的很多层次都会省去，总部就可以直接了解、掌握分支机构的、末端的很多数据，就可以消除原来非集中管理模式下的灰色地带。所以很多企业在推进信息化过程中会遇到阻力，这些阻力通常不是来自于技术上的，而是来自于公司内部。因为这些基层机构不愿意它的信息被公开，或者说透明度那么大，所以在信息化推进过程中往往公司内部会出现一些政治性的冲突，这实际上也是在信息化推进过程中必然要解决的一个问题。信息化运营的第二个常见应用就是分销的管理，现在对于很多行业来讲，制造可能不是问题了，真正重要的经营环节是销售。比如说消费品这个行业，那么制造对于企业来说已经不是问题，问题的关键是怎样把这个制造的产品尽快地卖出去，怎样在销售过程中减少销售成本，提高销售效率。我们都知道，消费品行业的整个分销体系都是非常庞大的，整个分销体系产品的控制和管理对于企业的效益和影响是非常重要的。接下来我们看伊利。我们知道伊利是一个著名的奶制品生产和销售企业，包括雪糕这样一些产品，它现在在全国的分销体系非常庞大。前些年一直困扰伊利的是如何把这个庞大的分销体系管理和控制起来，特别是雪糕这样一种时令性要求比较强的产品。它原来经常出现一种www.xiexiebang.com 培训管理资料大全
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现象，某一种雪糕在湖南省短缺，但在吉林省积压，这样就造成一种很大资源的浪费，所以伊利一直就试图通过一种信息系统，能够把它全国的分销网络有效地管理起来。后来我们进行合作，我们提供了一种完全基于网络的分销管理系统，可以通过一个信息系统，把它全国所有奶制品的分销体系，进行网络的集中式管理。从末端的商场、超市的订货开始，然后到地区经销商、分公司，到大区营销总部，这些信息的处理完全在网络上进行，那么总部对全国所有商品的生产和配货有了完全有效的控制，基本消除原来出现的这个地方积压，那个地方短缺的现象，整个货品的流通效率提高很多，库存大大减少，这样系统就给整个分销网带来了很大的应用效益。现在可以说伊利全国的分销已经完全建立在一个网络的平台上，完全是一种信息化的运营方式。那么对于另外一些企业，比如说我们一些电子产品的制造商，一些大的OEM厂商，他关注的就是另外一个问题，他的生产和采购，它和上游的分包商，再上游的零部件供应商之间的商务上怎样协同。这也是现在信息系统在现代企业运营中需要解决的一个现实需求。这就是协同商务的问题。因为随着整个现代经济的全球化，国际分工在很多行业已经越来越明确，现在很多产品都不是一个制造商来把他制造完毕，都是通过多级的分包方式。一个制造商它通常会有上游的承包商，再往上还有另外的零部件供应商。这么一层层传递，形成一个所谓的供应链的体系。供应链一旦形成，供应链的环节一旦多了之后，怎么样形成一个供应链上各个环节之间的有效商务协同，也同样要借助信息系统来处理和来实现。实际上在供应链上有一个信息流的，通过这个信息流的处理，订单和库存的处理，形成OEM厂商，上游的承包商和相应的零部件供应商之间的一个商务协同网络。我们知道，现在对于很多制造企业来讲，单纯地由它所负责这个环节提高生产效率是不够的，整个供应链体系必须具有效率，具有竞争力，这样才可以真正形成竞争力。我们大家经常举的一个例子就是戴尔的电脑。戴尔电脑如果光是戴尔自己的装配很有效率已经不够了，它一定是跟上游的厂商，和零部件供应商之间有一个有效的商务协同才可www.xiexiebang.com 培训管理资料大全
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以，通过信息系统，它才能够保证戴尔的电脑一周交货。否则他不可能形成今天这样一种生产效率，也不可能形成今天这样一种竞争能力。所以协同商务也成为信息化运营的一个重要应用。还有一种企业，就是资产和设备很密集的企业，比如说发电厂，石化企业，它管理的重点就是它的资产，就是它这些重型设备的管理，因为这些设备都很昂贵，那么它这些设备的有效利用就成为企业效益的关键，所以信息化运营对于这一类企业，现在有一种管理软件就是资产管理软件，它可以从设备的最早设计开始，从设计到施工工程，到安装交货，到运营实现全生命周期的管理。从全程的资产管理，来充分地发掘资产的有效价值，提高设备和资产的利用价值，减低它的损耗率。我们知道在重型的资产设备管理里面，如果在设备安装运营之后再开始管理，已经为时已晚，所以对于这种资产的管理，一定要从设计开始，从施工开始，很多原始数据都是来自于施工工程阶段。这就必须借助信息系统来收集和整理这些设计施工的原始数据。从而在重大设备投入运营以后，对设备进行有效的控制和管理，控制它的使用，更新和报废，从而提高这些资产设备的利用率。对于我们当今很多企业来讲，全球化运作已经不是很遥远的事情。在这个过程里，电话系统，原来的电报系统，包括现在的传真系统，为支持全球化的运作实际上都发挥了很大的作用，但今天基于网络的信息系统，对企业的全球化运营发挥的作用更大更根本。在现在企业的信息系统里面，有一种新的应用，就是所谓的企业应用集成。这种集成实际上是把企业里边不同企业点的不同应用能够有效地集成。比如说，假如我们是一家全球运作的公司，你们的分销商管理用的是用友分销商管理系统，供应链的管理有可能是ITWO的系统，承包商用的是用友系统，分包商用的是爱富斯的软件，客户管理可能用的是其他系统，这些都没有关系，可以通过一个系统把他们很有效地集成起来，支持企业在全球范围的全球化运作。
第三部分我们来讲一下如何来部署企业的信息化运营？我们知道，企业的信息化运营涉及到企业经营和管理的很多各方面。那么到底怎样www.xiexiebang.com 培训管理资料大全
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来部署？企业信息化运营的部署一定要和企业基本的价值链，基本的增值链紧密结合。对于任何一个企业来讲，比如说制造企业，它都有一个基本的增值链和价值链，从客户到分销，从采购到各种资源的分配。不同行业的企业，它整个价值链里面关键的价值环节是不一样的。对于消费品行业，客户和分销系统是最重要的，对于重型设备企业，比如说造船厂，飞机场，最重要的环节当然是采购和制造。比如建筑行业，采购对于它的影响占到百分之六、七十，也就是原材料的影响是60-70%，那对于它来讲，信息化运营部署的重点一定会在采购环节和它的资源管理环节，包括财务和人力资源等方面。所有这些价值的环节都是在企业的战略和业务策略的指导下来运行的。对于一个服务行业，比如说金融企业，客户管理肯定是它的关键，还有它的资金管理，就是资源管理，那在部署企业的信息化运营里面，一定要和企业的关键和核心业务结合起来。首先要在他最关键，最核心的业务上部署信息化，这个带给企业的价值最大；当然到了一定时期，企业整个价值链上的所有环节都可以实现全面信息化。我们可以大致来看一下不同的企业部署信息化的不同顺序。比如说对于金融、咨询类的企业，企业管理的重点是它的资源部分，所以它的财务管理，人力资源管理就应该优先配置，价值体现就是这些资源能够得到合理的配置和监控。对于需求量导入的企业，比如消费品，生活用品企业，最重要的是客户网络和销售网络的管理，那么他们的部署方案首先是分销，整个分销体系，分销自动化，客户管理就是部署的重点。对于大型设备制造企业，如建筑业，它的信息化主要是物流采购和资源管理这个环节，这就是所谓供应链导入的信息化部署，它的价值体现主要就是控制成本，控制采购成本和制造成本，使它有一个准时和敏捷的生产供应系统。然而几乎所有的企业，在信息系统达到一定的程度以后，都会对信息化有一个共同的要求，那就是战略上的管理，怎样应用信息化？这个时候最重要的是，要对公司整个资源作规划，然后对整个公司作有效的监控和评价。那么这个时候的解决方案，现在最流行的就是商业智能、决策支持这样一些系统。所以就不同的企业来讲，信息化部署的优先顺序和步骤是不一样的。当然，一个全面信息www.xiexiebang.com 培训管理资料大全
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化的企业，就是企业所有的这些环节最后都会达到相应的信息化的程度。导入一个企业的信息管理系统的时候，除了在应用上我们应该把握之外，还有一个技术方案选择的问题。就现在来讲，如果要新上一个系统，毫无疑问，我们在技术方案上一定要选择那种完全基于网络应用技术架构的系统，也就是网络应用一定是百分之百的BS结构，就是完全web应用的模式，它一定要基于协同应用技术，因为这种技术是现在通用的一种网络交换标准。只有选择这种技术，才能够应用和实现我们前面所说的集中式管理、网络化分销、供应链的商务协同这样一些关键的应用。这时候如果再去选择 server架构，cs架构，那这个选择从一开始就落后了。
最后我们讲一下信息化运营带给企业的价值。这点实际上在座的各位都能做出很好的判断。
企业信息化运营带给企业的价值，我想首先体现在商务的速度上。商务的速度在信息化运营之后能够得到显著的改变，比如说我们客户服务上，原来传统方式要几个小时，甚至一天时间，现在通过呼叫中心的查询，只要几秒钟。如果我们要了解一个企业的财务状况和形势的话，原来可能要用很长时间，半天或者一天，现在只要几分钟就可以完成。这是指在整个集团企业，不仅指集团的某一级。还有我们整个供应链的更新，原来也需要用一天的时间，现在可能就十几分钟，一刻钟就好了。OA之后，文件的传输当然是最明显的了，现在电子邮件的传递是原来的快递不能比的，原来的快递再快也要差不多一天的时间，现在可能只需要几秒钟了。再看生产：原来手工作坊中可能要花几天的时间来作，现在也许只需要一天就可以完成，现在一个小时甚至不到一个小时就可以完成一个非常复杂的生产过程。资金的结算时间会更快，实际上现在网络银行系统的资金结算已经不需要一天的时间了，几个小时就可以完成。商务速度的改变和提高是企业信息化运营最直观的一个表现和效果，在今天速度已经对企业的发展影响越来越大的这个环境下，商务速度的提高实际上也意味着企业竞争力的提高。但企业信息化远远不止我们前面列举的那几个应用，他对企www.xiexiebang.com 培训管理资料大全
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业的改变应该讲是全方位的。比如说在客户市场方面，我们原来对于市场策略的研究和决策是基于推测，但现在可以做到基于对数据的精确了解。在客户服务方面，我们原来只是作为厂商或供应商?quot;推式“的服务，那么现在就是一种客户自主的服务，这在金融业早就已经开始了。对于员工的改变影响也是很大的，在信息化之前，我们的员工要从事大量的价值不是很高的工作，在信息化之后，这些价值不是很高的工作将由系统替代，员工的才智能够更充足地发挥，因为能够集中到更为有价值的工作上去。对业务流程的改变，原来只是低级的小规模的，现在能够做到十倍、数十倍的改变。当然信息的处理也由原来滞后的处理变为及时的处理。在集中式的财务系统下，我们要了解分支机构最末端的财务收支数据，我们可以随时在网上查看，作为主管还可以在移动办公地点随时查看，这在原来是不可想象的---原来要到月末一级级报上来才可能看到。管理模式也由此发生改变，由原来这样一种分散的管理模式变成集中的管理。当然所有的改变最后围绕着一个最终目的，那就是提升企业的竞争力。
企业信息化运营实际上能够从根本上改变一个企业的形态，或者说改变一个企业的竞争位置。我们知道，在企业信息化运营程度比较低的传统企业里面，我们的实体资本很多集中在制造环节，制造的设备、各种存货、原材料，但是在现在信息化运营程度很高的情况下，很多制造环节都外包出去了，所以这一块的比例是很低的；流动资本的占用也很低；人力资本由以产品为中心转成以客户为中心，因为产品的很多处理是由系统去完成的，人力关心的重点变成了对客户的关心；销售模式也从这种”公司推“的模式变成”客户拉"的模式，也就是品牌企业的模式。总体可以看到，一个信息化程度很高的企业会促使一个企业从这种传统的结构和运营模式转向一种现代的品牌企业运营模式，品牌企业实际上在实际资本上的投入和占压是最小的，它的这种整个网络和无形资产的资源是最丰富的。当然要支持一个品牌企业一定要有很广泛的合作伙伴，上下游的厂商，你要使这些上下游的厂商很有效地协同起来，就必须借助信息系统实现这种协同式的商务。
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我们可以同时推进企业的全球化和信息化，可以先信息化再全球化，可以先全球化再信息化，最后形成一个优势企业。实际上这样一个变化的速度的快慢，就是一个企业从弱势企业变成一个全球化和信息化程度很高的优势企业，也决定了这个企业竞争力提升的快慢，迁移的结果实际上也决定了这个企业的竞争力。
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第四篇：关于物流企业运营管理信息化建设的研究
关于物流企业运营管理信息化建设的研究
[摘要]：本文围绕物流企业运营管理信息化建设问题，分析了传统物流企业信息化的必然趋势、现状及其重要意义，并通过对信息技术提升物流企业管理水平的研究，提出了物流企业运营管理信息系统基本框架模式。
[关键词]：信息系统
电子商务
物流
板块
EDI
一、前言
进入21世纪，在由生产、流通、消费组成的经济社会中，流通领域（由物流、商流、信息流、资金流四部分组成）将起到愈来愈大的作用，特别是物流产业的发展有可能代替商流成为经济发展的龙头，因为没有比物流更能消除生产者与消费者之间时间与空间障碍的了。随着以信息技术为基础的电子商务的迅速发展，商品与生产要素在全球范围内以空前的速度自由流动，跨国、跨地域、跨行业的物流日趋繁忙，有力地促进了经济社会的繁荣发展。与传统运输、仓储相比，现代物流更加重视信息技术和物流技术的同步运用，信息化建设成了物流企业实现运营管理现代化的核心问题。
在如此情形下，我国的物流企业应该知道怎样按信息化、网络化来调整自己的战略，即从观念上的信息化到与企业内部管理、运营的信息化、网络化，再到与企业外部联系的信息化、网络化。物流企业的信息化、网络化关键在于建立完善的物流运营管理信息系统。从功能上说，应包括数据交换功能、信息发布服务功能、会员服务功能、在线交易功能、智能配送功能等；要涵盖信息技术、信息流、信息传输、信息集成库等。通过建立这样的物流信息系统，形成一个现代化的集数据采集、加工、存储、检索和输出于一体的数据处理中心及其配套传输网络，是实现企业运营管理信息化的基本条件。
二、物流企业发展的必然趋势
20世纪90年代以来，世界经济发展的新趋势就是全球化和信息化，这给企业的竞争环境带来了全新的变化。“适者生存”的自然法则向所有传统企业提出了新的竞争规则。传统的物流企业如何向信息化、网络化时代的新型企业转型也就成了有识者的必然选择。
在信息化时代，创造财富最多的产业是服务业；价值比高的产品是软件，而不是硬件。同时，传统产业的价值明显处于下降态势，其创造的价值也在变小。目前，就我国物流业来说，虽然只要有仓储、运输等设施就还能赚到钱，但信息化对企业的人才、创新则提出了更高的要求，而且也带来了新的价值增长方式。比如说，人们日渐了解的第三方物流企业中，有的有少量的仓库或运输车辆，有的则什么储运设施都没有，但是它们却能创下比仓储、运输企业多几倍、甚至多更多倍的销售额。第三方物流企业利用的正是管理信息系统和销售网络系统创造价值，而具体的储运作业则外包给别的仓储、运输公司，这就是创新的信息化软件系统所带来的价值。传统的物流企业如果不能适应这种变化就会落伍，甚至最终被淘汰出局。
当前和今后一段时间，传统的物流企业向现代物流企业的转型大概会经历三个变化期：第一是以网络技术为先导的先进物流企业相继出现，传统的业界竞争规则、竞争秩序受到冲击和破坏。第二是传统物流企业由于受到冲击而感受到整个经济模式的变化而开始变革，并逐步走向适应新的信息时代。而没有先期准备的企业改革起来会很难。第三是，传统的物流企业靠自身完成信息化变革，或者和网络企业合作，真正融入新的企业时代。应当说，现在所有的传统的物流企业都处在这个向现代化物流业态的转型和发展的潮流中。对此视而不见、抱残守缺而不能转型的企业会感到钱越来越难赚，到后来难免会走向被挤出市场的结局。
三、我国物流企业信息化建设的现状
我国多数物流企业是在传统体制下物资流通企业基础上发展而来的，目前的业务内容多数仍停留在仓储、运输和搬运上，从硬件到软件与企业要求的高效率、低成本的现代物流服务还有很大的差距。当前，国内能够做到提供综合型物流服务的企业尚不普遍，现代物流信息服务的功能还不能得到很好的发挥。
从有关调查来看，作为物流现代化核心的物流信息系统日益成为我国物流企业的发展“瓶颈”，物流信息资源整合能力是物流需求企业选择物流供应商的主要因素。我国只有39％的物流供给企业拥有物流信息系统，说明我国物流供给市场的信息化程度较低，不能满足客户需求。
信息化建设的滞后使我国物流企业在经营技术上与世界先进水平差距明显，在国际国内市场竞争中处于不利地位。尽管我国的物流信息软件产业得到了一定的发展，但仍远远落后于世界先进水平。究其原因，一方面是资金投入不足，使技术进步缓慢；另一方面则在经营理念上未能跟上现代物流产业发展的步伐，大多数物流企业不愿意在发展物流信息管理系统上投入资金，而且即使已经建立了一定档次的信息管理系统，也未能使其充分发挥作用。
四、物流运营管理信息系统的重要作用
物流企业应注重信息收集、加工、处理、运用的能力以及物流的专门知识，对物流系统进行统筹策划和精细化组织。从发达国家来看，现代物流重视功能式设计、执行以及管理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识，以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。
物流运营管理信息系统是物流企业针对环境带来的挑战而做出的基于信息技术的解决方案，它是物流企业按照现代管理思想、理念、以信息技术为支撑，所开发的信息系统。它充分利用数据、信息、知识等资源，实施物流业务、控制物流业务、支持物流决策、实现物流信息共享，以提高物流企业业务的效率及决策的科学性，其最终目的是形成和提高企业的核心竞争力。随着社会经济的发展和科技进步，物流信息系统正在向信息分类的集成化、系统功能的模块化、信息采集的在线化、信息存储的集中化、信息处理的智能化以及信息处理的可视化方向发展。
信息系统首先实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货、保管、运输、流通加工实现一体化；其次，物流企业可以更方便地使用信息技术与需求企业进行交流与协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。
在经济全球化，区域经济一体化，我国加入WTO形势和国际产业结构调整转移的背景下，企业的物流活动日益国际化、全球化、网络化和标准化，“生产零库存”、“JIT”、“供应链管理”、“到线结算”、“供应商管理库存”等国际新型物流管理模式已在广泛应用，而这些模式的开展是与物流信息管理系统的建设分不开的。
五、建设信息系统的目标体系原则
建设现代物流信息管理系统的战略目标是围绕从生产要素到消费者之间时间和空间上的需求，能够处理从制造、运输、装卸、包装、仓储、加工、分拣、配送等各个环节中产生的各种信息，使信息能够通过物流信息系统快速准确传递到现代物流供应链上所有相关的企业、物流公司、政府部门及客户或代理公司。物流信息系统的规划和设计要紧密结合本区域经济发展现状和未来经济发展的战略。
物流运营管理信息系统是一个综合的、极其复杂的企业信息管理系统，涵盖了多种不同的作业方式，为了与业务发展同步，物流企业建设物流信息系统遵循的原则是：适度超前、一次规划、分步实施、可操作性强。因为物流流程信息系统规模大、使用周期长，所以物流信息系统的设计必须要具有前瞻性，同时又要使系统具有较强的扩展能力，以适应信息技术的快速发展。
建设物流运营管理信息系统应同时考虑以下几个方面问题：一是信息系统战略规划起点要高，不宜反复修改，避免投资损失，符合现代物流的要求；二是信息系统规划要力争纳入本市或本区域城市总体战略规划，适应本市或本区域战略发展要求；三是建设信息系统一定要从实际出发，不能好高骛远，做到循序渐进，逐步发展。
六、信息系统建设的基本框架模式
根据信息系统应具备的五类功能，即数据交换功能、信息发布服务功能、会员服务功能、在线交易功能、智能配送功能，按照分步实施、循序渐进的原则，先建设近期功能（数据交换功能、信息发布服务功能、会员服务功能、在线交易功能）项目，再建设远期功能（智能配送、GPS货物跟踪等功能）项目。这些项目涉及现代物流宽带网络系统、物流业务信息系统、现代物流中心内部管理信息服务系统及商务信息系统。
1、数据交换功能板块
数据交换功能板块是信息系统核心功能，是指对电子单证的翻译、转换和通信，包括网上报关、报检、许可证申请、结算、缴税、退税、客户与商家的业务往来等与信息系统连接的用户间的信息交换。在这个板块，所有需要传递数据的单位都与信息系统相连，要传递的单证信息先传递到信息系统，再由信息系统根据电子数据中的接收方转发到相应单位，接收单位将收到的电子单证信息经转换后送到内部系统处理。
2、信息发布服务功能板块
信息发布服务功能板块包括水、陆、航空、多式联运价格体系、新闻和公告、电子政务指南、货源程序和运力、航班航期、空车配载、铁路车次、适箱货源、政策法规等。在这个板块应建立内部管理信息服务系统，组建局域网并通过DDN或拨号方式与信息中心联网，同时在服务现场端，配备工作站，实行计算机全程管理，及时发布、搜集、下载有关信息。
3、会员服务功能板块
会员服务功能板块主要包括会员单证管理、会员的货物状态和位置跟踪、交易跟踪、交易统计、会员资信评估等内容。在这个板块中要建设接口系统，接入合作伙伴信息、客户信息系统及业务管理系统，实行订单管理，物流查询及物流信息反馈。
4、在线交易功能板块
在线交易功能板块即交易系统是为供方和需方提供一个虚拟交易市场，各方可发布和查询供需信息，对感兴趣的信息可进一步洽谈。在这个板块，要建立商务信息系统。以电子数据处理、互联网络、数据交换和资金汇总技术为基础，集信息交流、商谈、订货、发货、运输、报关、保险、商检、动植检和银行结算为一体，加速业务开展，并规范整个商贸业务的发生、发展和结算过程。
5、智能配送功能板块
智能配送功能板块：一是要建设GPS货物跟踪系统。用户能随时随地通过电话或互联网查询自己货物的状态和位置，并可动态提供最佳路线。二是建设与结算支付相关的金融、保险、税务运行系统，以真正实现一体化的网上交易。三是EDI及互联网系统。EDI专线方式业务费用很大，大部分中小企业无力承担，但如果将EDI的应用移植到互联网上，则会大幅度降低费用。因此，通过互联网也能获得EDI服务。
七、结论
物流企业实现运营管理信息化既是国际经济发展的大势所趋，实物流现代化的必然要求，又是降低企业成本、提高物流运营水平的关键。随着物流企业信息化的推广，不仅会带来整个行业的升级，而且也会有利于形成促进地区经济发展的有利环境。生产加工企业之所以热衷于搞大而全、小而全的自有物流，重要的原因还是在于物流企业信息化程度低，物流企业与物流需求企业之间信息闭塞，物流需求无法与外界进行适时沟通。只有利用信息化管理和网络技术，才有可能使企业将物流需求信息迅速传达物流企业，从而得到高效、便捷的物流服务，进而达到降低企业物流成本、提高效率的目的。目前，物流行业的信息化建设已被各级政府提高到经济发展的战略高度来推行，成为业界关注的焦点。加快物流运营管理信息化建设步伐，以信息技术和物流管理软件实现高效率的集成化管理，最终目标将是尽快组建起全社会范围内的大物流和大流通，从而为推动区域经济的发展，为增强我国在全球化经济中的竞争力提供有力的现代物流产业支持。
［参考文献］ 沈立，《公共物流信息平台是物流企业整合资源的捷径》，《邮政管理与技术》，26页，2001（4）。吴清一主编，《现代物流概论》，60页，中国物资出版社，2003。
06电子商务二班 姓名：朱振波 学号：0609496040
第五篇：企业运营管理心得体会
企业运营管理心得体会
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，企业运营模拟是很重要的，各位学员们都有什么体会和心得呢？一起来看看吧！
企业运营管理心得体会1 在暑假期间就知道了开学会有企业经营管理模拟这个课程，可是当时对这个课可以说是没有任何的概念。并且在进入六楼教室第一眼看到五个沙盘的时候，还是不知道要干什么。但是当我们几个人围着沙盘坐下的时候感觉就来了。我们要做的是分组对抗，五个小组是五个公司，我所在的公司是B公司。本人挑的位子比较特殊，就顺应大家意愿成为了本组的CEO。
起始年：这一年是一个教学年，五个公司的起始状态相同，都是50M的所有者权益，40M的五年期长期贷款，一个大厂房里有三条手工生产线和一条半自动生产线，以及本地市场准入和P1产品的生产资格。这一年我们按照老师的自导，做了一年的记录：是由我这个CEO来主持新年规划会议，之后是财务总监及其助理对我们的生产销售过程的监督记录，供应主管负责原材料的采购和周围公司的交易，生产主管负责季度的产品更新和每年生产产品的计算，以免发生交不起单的悲剧;营销主管负责销售和选单。而我这个CEO，则是整个团队的枢纽，我来负责协调各个部门主管，让他们不会打起来，听取财务信息，根据各个主管的信息制定新年目标以及广告费的决定。其中，最忙的是财务总监及其助理，不仅每个季度要做记录，还要做年中的报表以及货单的记录，非常的不容易。更有甚者，还有我这个CEO的无线捣乱。
第一年：号下午是第一年的开始。理智要在这次模拟上干一番事业，中午我在网吧泡了一个小时来学习研究用友软件——erp沙盘，看了详细的游戏规则和大量的前任心得后，我感觉着一个小时的时间是物超所值啊，之后我们组发展的顺风顺水，这个小时的作用功不可没，新年会议很重要，这十五分钟就决定了一年的发展。开会的时候我提出了两项重大决策：第一，加大广告投入，必争第一年p1产品在本地市场的龙头老大，一开始我认为2——4M就够了，可是这次我提出10M以内可以接受的观点，大家商议后决定为6M。第二，尽快更新生产。尽快将手工生产线更新为半自动生产线，并且在第一年就投入生产一条柔性生产线;尽快进行p2产品的研发并适时开拓市场。
关于广告费，标投了上去。我们在新年规划会议上已经做出了决定，我们和C组同是6M，但是我们先投，当开始投标时我们马上将6M我们优先选单，我们就可以顺利成为p1在本地的龙头了，之后保住这个龙头地位也就简单了许多。
在更新方面，只有四年的经营时间，国际市场就不在我们的考虑范围内了。在国内市场能够大卖的p4产品也被淘汰。P2产品马上开始研发，这是大家的共识。对于p3产品，订单大部分在亚洲市场，我们决定在第二年第二季度再开始研发。
第一年大家都做的比较谨慎，选单结束之后大家就都开始了自己的生产，唯一的波澜就是第四季度的报表大家老是填不平，还有就是长期贷款。
第二年：上年我们是老大，我老是动钱，做报表的发现还是报表没做好，沉冤得雪啊。这一年我们优先选单，照例选最大的。龙头当然还是我们的。这一年的工作重点不再是p1的生产了，而是p2的研发和生产线的更新。这一年我们很早就交上了单，马上进入生产线的更新过程，所有的手工生产线都被我们淘汰了，我们建了一个全自动的和五条半自动的，生产能力进入到了另一个层次啊。
P2产品顺利拿到生产资格了，这一年就投入了生产，年初的时候过不影响我们。，我们很快就会淘汰p1，规则的模糊出了点插曲，我们没有在区域市场投入什么，而是直接进入国内市场。
第三年：这一年刚开始我们就拿到了ISO9000的资格和国内市场准入。这一年我们和A组进行了尝试性的合作，他们需要钱，而我们需要压制C组，我们没有p3的生产资格，只有A、C组有，他们是第一年就p2、p3同时研发的。我们从A组买回了大量的p1、p2的成品，给他们现金让他们投入生产p3和生产线的更新，也算比较成功的压制了C组，不过与竞争者的合作总是那么的不完美，合作以一个可以说是失败的结局结束了。
到了这一年我就不得不检讨下我自己，对于市场的分析不够和自己的不理智，这年的广告费我投入了过多，本来5M就可以搞定的事我投入了15M，整整一千万的股东权益被我浪费掉，我向小组成员们检讨。ORZ
这一年虽然我们的所有者权益依然最高，但是其他小组都是增长的情况下我们没有涨也没有跌，这在这个竞争激烈的市场经济中是十分危险的。以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。第四年：这一年是最最轻松的一年了，大多数的事情已经完成，今年只是个首位工作。
我们五个组都是早早的把事情做完，大部分时间都是在商量怎么把厂房卖了去旅游的事，嘻嘻。今年我们没有p1产品的生产，让出了p1的龙头地位，不过我们的p2在国内和亚洲还是龙头，p3在亚洲也是龙头。不过貌似C组没有利用他们开拓的亚洲市场，进军亚洲市场的只有我们B组。
总结：相当的出人意料，一直名不转经传的D组竟然是所有者权益最高的，是第一名，我们第二。接下来，组，好难想象。老师的总结是他们的利润和所有者权益最高，重点是我的总结：我认为依然是我们B组是第一名，理由有：第一，我们的市场更大，我们又亚洲市场，并且是龙头;第二，我们的产品更加先进，我们现在只生产p2和p3，更适合社会的需要;第三，我们有ISO9000和ISO14000的资格，这在什么都要求质量和环境的现代社会是十分必要的;第四，我们的生产线更先进，我们有一条全自动和五条半自动的生产线，完全淘汰了落后的手工生产线，拥有更加强大的生产能力。综上所述，我们公司的过去和前景都是最好的，这些是毫无争议的。即使我们在第四年末的时候所有者权益和利润没有D组高，但是如果在现实社会中考虑到企业品牌和声望的话，我们是毫无疑问的王者。
身为CEO的总结：这几年带领我们的公司做出了一定的成绩，也有自己的过错。我带领B公司成功的迈出了前进的第一步，也是这第一步让自己有点飘飘然，导致了第二年广告费的过度超出。我们的团队在我看来是团队中优秀到不得了的团队，大多数人都十分卖力的为公司干这干那的，没有他们，我一个人是什么也干不成的，我能够和这么多优秀的人一起共事两天是我的福气。再次感谢跟我一起奋斗两天的同学兼同事。
作为一个学生的总结：两天的erp沙盘模拟让我对于企业的运营有了初步的了解，并且作为其中的一员进行了一次深入的体会，也有了自己的心得：第一，信息很重要。在这次模拟中每个组都有人不断的在市场上来回走动来刺探其他组的信息，A组做的不错，顶炮灰一个。我们在这方面做的很失败，我始终认为溯哥是别的组的间谍。第二，不要盲目的去追求营业额，利润也很重要。我认为这就是我们组几乎每年都是龙头，可是赚的不多的原因，我们过分强调了营业额而忽略了利润。第三，第一年很重要。人们都说一个好的开始时成功的一半，这在企业运营上是非常的适用，第一年做好了，那么原始的积累就有了，之后几年就简单了。第四，也是最重要的一条，团队很重要。当你在运营一个公司的时候，你不是一个人在战斗，你的各个部门的主管都很重要，更重要的是各个部门的协调合作。他们中任何一个环节出现偏差，整个公司都会受到影响。
企业运营管理心得体会2 两天的企业经营模拟让我受益匪浅，真的要感谢学校和老师能给我提供这次模拟学习的机会，在两天的模拟经营过程中，我真的全身心的投入到了自己的角色中去。作为一名模拟CEO，我一直在认真思考公司的未来和发展方向。这次的企业经营模拟也让我感触颇多。企业经营需要明确的计划和方向
对于一个企业来讲，首先必须要有一个明确的定位，这就是我们发展的方向，为我们之后的决策提供理论依据，不至于在团队内部出现较大的决策分歧。更重要的是，当我们站在岔路口，面临两难选择的时候，我们的迷茫度会降低很多，有助于我们做出合理而正确的选择。
此外，在企业的模拟经营中，每年年初的那次会议十分重要，基本奠定了未来一年的发展方向。这个年初的计划相对于定位来讲就具体了很多。有了这样一个具体而明确的年初计划，我们一年的工作都可以有条不紊的进行，省去了很多争论决策的时间。
当然，方向和计划也不是一成不变的，如果在公司的运作中发现最初给出的定位、制定的计划对公司的发展并不利，这是再固执的坚守，可能会使公司进入困境。最初的计划是一个框架，我们其实一直
都在根据实际情况修改它，争取摸索出最适合自己发展的道路来。
具体到我们的经营来讲，我们一开始设立的定位就是搞大产能，要做就做最强最大的公司。虽然这样的贷款量巨大，运营中会面临巨大风险，但事实证明，这些困难都是可以通过合理系统的计划解决的。最终，我们的确成功建成了年产值一亿五千万左右的生产线，并且主打生产高端的P3产品，我们相信，如何持续经营下去，我们的公司一定是最有前景的。但是这个定位在这次模拟经营的课上是有些失败的，因为我们仅仅只有四年的运营时间，很多生产线我们还不能收回成本，而我们的经营就已经要结束了。所以，如果以后再制定计划，我可能不止要考虑长期利益，可能还会考虑短期利益，至少几年内要回本，要开始盈利，这样的话，风险将会降低很多。
冒险就是保险
有时候就觉得是这样，在第三年的企业经营中，我们发现假如不改变自己的思维模式的话，很可能在这一年我的企业就会很快死的，在这一年，我们已经有总额一亿两千万的贷款，其中包括八千万的长期贷款和四千万的短期贷款。而此时，现金流断裂，我们在出售厂房和借之间徘徊不定。最后，我们选择借四千万的。可能我们是借最多的组了。因为我觉得贷款本身就是一种机遇，它可能会让我的企业陷入不可挽回的地步，但如果不贷款，我的企业又很有可能在这一年末就会因为欠债过多而经营为负，但我不太确定失败的可能性有多大！在这一年，我们利用贷款筹到了广告费，从而抢
到了很多大单，然后利用之前投入巨大产生的生产线，顺利完成了生产，不仅还清了，还还清了两千万的长期贷款和两千万的短期贷款。我的最大的感受就是，在有些情况下人生就会面临自己觉得不知如何才好的事情，往往在这样的情况之下，我们就要具有勇者的精神、霸者的魅力！勇敢的做出倾听自己内心的抉择，往往在这个时候，请相信自己的心灵———她是对的！
团队合作十分重要
我们的团队有六个人，我担任总经理，还有财务主管、生产主管、营销主管、财务助理和配送主管。只有我们六个人团结协作，共同参与讨论，才能真正经营好我们的企业。
原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。
一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组
织整体智慧的较量。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。
企业运营管理心得体会3 对于本周的企业经营实战模拟课程，我学到了很多东西，让我清晰地、直观地了解到一个企业是如何运营的，同样的初始资金，因为后来不同的决策，可能是盈利颇多，也可能是血本无归，甚至破产。但更多的还是关于自己岗位的认知，在一个企业中，财务部门是极其重要的，它不仅掌控着一个公司的经济，更能影响一个公司的正常运转。从课程中以及后来从资料中我了解到财务部门有四大职责，即会计核算、资金管理、成本控制、内部控制。我想核算是财务部门的基础，资金是财务部门的核心职能，成本控制其实就是内部控制的一个方面。资金和成本是一对孪生兄弟;有资金的地方，有会有成本的发生。即使是资本性支出，最终它也会转化为企业的成本。所以说管好资金，也就能管好成本。资金贯穿于企业经济活动的始终，解决好资金问题，是财务部门最重要的职责之一。
因此我认为财务部门划分为会计、资金和成本费用三个方向。并且分别由三个主管来负责这三方面的工作。会计主要负责会计核算方面的工作，资金负责资金管理包括融资、银行授信评级、资金预算管理等方面的管理工作，成本费用当然就是指财务部门对成本费用的监督管理工作了。
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