企业运营管理心得体会

第一篇：企业运营管理心得体会

企业运营管理心得体会

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，企业运营模拟是很重要的，各位学员们都有什么体会和心得呢？一起来看看吧！

企业运营管理心得体会1 在暑假期间就知道了开学会有企业经营管理模拟这个课程，可是当时对这个课可以说是没有任何的概念。并且在进入六楼教室第一眼看到五个沙盘的时候，还是不知道要干什么。但是当我们几个人围着沙盘坐下的时候感觉就来了。我们要做的是分组对抗，五个小组是五个公司，我所在的公司是B公司。本人挑的位子比较特殊，就顺应大家意愿成为了本组的CEO。

起始年：这一年是一个教学年，五个公司的起始状态相同，都是50M的所有者权益，40M的五年期长期贷款，一个大厂房里有三条手工生产线和一条半自动生产线，以及本地市场准入和P1产品的生产资格。这一年我们按照老师的自导，做了一年的记录：是由我这个CEO来主持新年规划会议，之后是财务总监及其助理对我们的生产销售过程的监督记录，供应主管负责原材料的采购和周围公司的交易，生产主管负责季度的产品更新和每年生产产品的计算，以免发生交不起单的悲剧;营销主管负责销售和选单。而我这个CEO，则是整个团队的枢纽，我来负责协调各个部门主管，让他们不会打起来，听取财务信息，根据各个主管的信息制定新年目标以及广告费的决定。其中，最忙的是财务总监及其助理，不仅每个季度要做记录，还要做年中的报表以及货单的记录，非常的不容易。更有甚者，还有我这个CEO的无线捣乱。

第一年：号下午是第一年的开始。理智要在这次模拟上干一番事业，中午我在网吧泡了一个小时来学习研究用友软件——erp沙盘，看了详细的游戏规则和大量的前任心得后，我感觉着一个小时的时间是物超所值啊，之后我们组发展的顺风顺水，这个小时的作用功不可没，新年会议很重要，这十五分钟就决定了一年的发展。开会的时候我提出了两项重大决策：第一，加大广告投入，必争第一年p1产品在本地市场的龙头老大，一开始我认为2——4M就够了，可是这次我提出10M以内可以接受的观点，大家商议后决定为6M。第二，尽快更新生产。尽快将手工生产线更新为半自动生产线，并且在第一年就投入生产一条柔性生产线;尽快进行p2产品的研发并适时开拓市场。

关于广告费，标投了上去。我们在新年规划会议上已经做出了决定，我们和C组同是6M，但是我们先投，当开始投标时我们马上将6M我们优先选单，我们就可以顺利成为p1在本地的龙头了，之后保住这个龙头地位也就简单了许多。

在更新方面，只有四年的经营时间，国际市场就不在我们的考虑范围内了。在国内市场能够大卖的p4产品也被淘汰。P2产品马上开始研发，这是大家的共识。对于p3产品，订单大部分在亚洲市场，我们决定在第二年第二季度再开始研发。

第一年大家都做的比较谨慎，选单结束之后大家就都开始了自己的生产，唯一的波澜就是第四季度的报表大家老是填不平，还有就是长期贷款。

第二年：上年我们是老大，我老是动钱，做报表的发现还是报表没做好，沉冤得雪啊。这一年我们优先选单，照例选最大的。龙头当然还是我们的。这一年的工作重点不再是p1的生产了，而是p2的研发和生产线的更新。这一年我们很早就交上了单，马上进入生产线的更新过程，所有的手工生产线都被我们淘汰了，我们建了一个全自动的和五条半自动的，生产能力进入到了另一个层次啊。

P2产品顺利拿到生产资格了，这一年就投入了生产，年初的时候过不影响我们。，我们很快就会淘汰p1，规则的模糊出了点插曲，我们没有在区域市场投入什么，而是直接进入国内市场。

第三年：这一年刚开始我们就拿到了ISO9000的资格和国内市场准入。这一年我们和A组进行了尝试性的合作，他们需要钱，而我们需要压制C组，我们没有p3的生产资格，只有A、C组有，他们是第一年就p2、p3同时研发的。我们从A组买回了大量的p1、p2的成品，给他们现金让他们投入生产p3和生产线的更新，也算比较成功的压制了C组，不过与竞争者的合作总是那么的不完美，合作以一个可以说是失败的结局结束了。

到了这一年我就不得不检讨下我自己，对于市场的分析不够和自己的不理智，这年的广告费我投入了过多，本来5M就可以搞定的事我投入了15M，整整一千万的股东权益被我浪费掉，我向小组成员们检讨。ORZ

这一年虽然我们的所有者权益依然最高，但是其他小组都是增长的情况下我们没有涨也没有跌，这在这个竞争激烈的市场经济中是十分危险的。以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。第四年：这一年是最最轻松的一年了，大多数的事情已经完成，今年只是个首位工作。

我们五个组都是早早的把事情做完，大部分时间都是在商量怎么把厂房卖了去旅游的事，嘻嘻。今年我们没有p1产品的生产，让出了p1的龙头地位，不过我们的p2在国内和亚洲还是龙头，p3在亚洲也是龙头。不过貌似C组没有利用他们开拓的亚洲市场，进军亚洲市场的只有我们B组。

总结：相当的出人意料，一直名不转经传的D组竟然是所有者权益最高的，是第一名，我们第二。接下来，组，好难想象。老师的总结是他们的利润和所有者权益最高，重点是我的总结：我认为依然是我们B组是第一名，理由有：第一，我们的市场更大，我们又亚洲市场，并且是龙头;第二，我们的产品更加先进，我们现在只生产p2和p3，更适合社会的需要;第三，我们有ISO9000和ISO14000的资格，这在什么都要求质量和环境的现代社会是十分必要的;第四，我们的生产线更先进，我们有一条全自动和五条半自动的生产线，完全淘汰了落后的手工生产线，拥有更加强大的生产能力。综上所述，我们公司的过去和前景都是最好的，这些是毫无争议的。即使我们在第四年末的时候所有者权益和利润没有D组高，但是如果在现实社会中考虑到企业品牌和声望的话，我们是毫无疑问的王者。

身为CEO的总结：这几年带领我们的公司做出了一定的成绩，也有自己的过错。我带领B公司成功的迈出了前进的第一步，也是这第一步让自己有点飘飘然，导致了第二年广告费的过度超出。我们的团队在我看来是团队中优秀到不得了的团队，大多数人都十分卖力的为公司干这干那的，没有他们，我一个人是什么也干不成的，我能够和这么多优秀的人一起共事两天是我的福气。再次感谢跟我一起奋斗两天的同学兼同事。

作为一个学生的总结：两天的erp沙盘模拟让我对于企业的运营有了初步的了解，并且作为其中的一员进行了一次深入的体会，也有了自己的心得：第一，信息很重要。在这次模拟中每个组都有人不断的在市场上来回走动来刺探其他组的信息，A组做的不错，顶炮灰一个。我们在这方面做的很失败，我始终认为溯哥是别的组的间谍。第二，不要盲目的去追求营业额，利润也很重要。我认为这就是我们组几乎每年都是龙头，可是赚的不多的原因，我们过分强调了营业额而忽略了利润。第三，第一年很重要。人们都说一个好的开始时成功的一半，这在企业运营上是非常的适用，第一年做好了，那么原始的积累就有了，之后几年就简单了。第四，也是最重要的一条，团队很重要。当你在运营一个公司的时候，你不是一个人在战斗，你的各个部门的主管都很重要，更重要的是各个部门的协调合作。他们中任何一个环节出现偏差，整个公司都会受到影响。

企业运营管理心得体会2 两天的企业经营模拟让我受益匪浅，真的要感谢学校和老师能给我提供这次模拟学习的机会，在两天的模拟经营过程中，我真的全身心的投入到了自己的角色中去。作为一名模拟CEO，我一直在认真思考公司的未来和发展方向。这次的企业经营模拟也让我感触颇多。企业经营需要明确的计划和方向

对于一个企业来讲，首先必须要有一个明确的定位，这就是我们发展的方向，为我们之后的决策提供理论依据，不至于在团队内部出现较大的决策分歧。更重要的是，当我们站在岔路口，面临两难选择的时候，我们的迷茫度会降低很多，有助于我们做出合理而正确的选择。

此外，在企业的模拟经营中，每年年初的那次会议十分重要，基本奠定了未来一年的发展方向。这个年初的计划相对于定位来讲就具体了很多。有了这样一个具体而明确的年初计划，我们一年的工作都可以有条不紊的进行，省去了很多争论决策的时间。

当然，方向和计划也不是一成不变的，如果在公司的运作中发现最初给出的定位、制定的计划对公司的发展并不利，这是再固执的坚守，可能会使公司进入困境。最初的计划是一个框架，我们其实一直

都在根据实际情况修改它，争取摸索出最适合自己发展的道路来。

具体到我们的经营来讲，我们一开始设立的定位就是搞大产能，要做就做最强最大的公司。虽然这样的贷款量巨大，运营中会面临巨大风险，但事实证明，这些困难都是可以通过合理系统的计划解决的。最终，我们的确成功建成了年产值一亿五千万左右的生产线，并且主打生产高端的P3产品，我们相信，如何持续经营下去，我们的公司一定是最有前景的。但是这个定位在这次模拟经营的课上是有些失败的，因为我们仅仅只有四年的运营时间，很多生产线我们还不能收回成本，而我们的经营就已经要结束了。所以，如果以后再制定计划，我可能不止要考虑长期利益，可能还会考虑短期利益，至少几年内要回本，要开始盈利，这样的话，风险将会降低很多。

冒险就是保险

有时候就觉得是这样，在第三年的企业经营中，我们发现假如不改变自己的思维模式的话，很可能在这一年我的企业就会很快死的，在这一年，我们已经有总额一亿两千万的贷款，其中包括八千万的长期贷款和四千万的短期贷款。而此时，现金流断裂，我们在出售厂房和借之间徘徊不定。最后，我们选择借四千万的。可能我们是借最多的组了。因为我觉得贷款本身就是一种机遇，它可能会让我的企业陷入不可挽回的地步，但如果不贷款，我的企业又很有可能在这一年末就会因为欠债过多而经营为负，但我不太确定失败的可能性有多大！在这一年，我们利用贷款筹到了广告费，从而抢

到了很多大单，然后利用之前投入巨大产生的生产线，顺利完成了生产，不仅还清了，还还清了两千万的长期贷款和两千万的短期贷款。我的最大的感受就是，在有些情况下人生就会面临自己觉得不知如何才好的事情，往往在这样的情况之下，我们就要具有勇者的精神、霸者的魅力！勇敢的做出倾听自己内心的抉择，往往在这个时候，请相信自己的心灵———她是对的！

团队合作十分重要

我们的团队有六个人，我担任总经理，还有财务主管、生产主管、营销主管、财务助理和配送主管。只有我们六个人团结协作，共同参与讨论，才能真正经营好我们的企业。

原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。

一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组

织整体智慧的较量。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。

企业运营管理心得体会3 对于本周的企业经营实战模拟课程，我学到了很多东西，让我清晰地、直观地了解到一个企业是如何运营的，同样的初始资金，因为后来不同的决策，可能是盈利颇多，也可能是血本无归，甚至破产。但更多的还是关于自己岗位的认知，在一个企业中，财务部门是极其重要的，它不仅掌控着一个公司的经济，更能影响一个公司的正常运转。从课程中以及后来从资料中我了解到财务部门有四大职责，即会计核算、资金管理、成本控制、内部控制。我想核算是财务部门的基础，资金是财务部门的核心职能，成本控制其实就是内部控制的一个方面。资金和成本是一对孪生兄弟;有资金的地方，有会有成本的发生。即使是资本性支出，最终它也会转化为企业的成本。所以说管好资金，也就能管好成本。资金贯穿于企业经济活动的始终，解决好资金问题，是财务部门最重要的职责之一。

因此我认为财务部门划分为会计、资金和成本费用三个方向。并且分别由三个主管来负责这三方面的工作。会计主要负责会计核算方面的工作，资金负责资金管理包括融资、银行授信评级、资金预算管理等方面的管理工作，成本费用当然就是指财务部门对成本费用的监督管理工作了。

第二篇：运营管理心得体会

《运营管理》课程收获感想

班 级：学 号：姓 名：贾

2015单证MBA 1584900315 炜

《运营管理》课程收获感想之一

海尔曾经的经验是“日清日高”，强调有序结构与动态进化的结合，属于泰罗的科学管理与熊彼特创新领导的结合，属于工业化的管理哲学。现在，张瑞敏领导海尔在此基础上推陈出新，用内部“有序的非平衡结构”，来应对外部复杂环境，即信息化的管理哲学。在我看来，海尔经验是世界上第一个经过实践检验的成熟的复杂性管理典范，其核心特征是“以灵活的组织对付复杂的环境”。海尔复杂性管理范式的“复杂”体现在两个方面。

首先，复杂适应（人单合一），强调适应变化。既体现了中国管理变革的传统，即企业对市场的适应（如模拟市场、成本否决等），又体现了互联网时代特征。具体体现在其自组织、自协调、自激励等一系列典型的复杂系统特征中。

工业化最大的挑战来自于，在分工角逐中占有一席之地并把别人挤下去。达尔文的物竞天择，不过是斯密哲学的一种历史引申，竞争是分工背景下人与人的行为逻辑。持性恶论的达尔文，认为人与人之间，用对立的方式进行竞争，和低等动物的角力没什么区别，所以是“物”竞。而张瑞敏与达尔文的进化论有本质的不同：活力和进化之源，达尔文认为个体间竞争，而张瑞敏则倾向认为是内外协同；一个强调竞争进化，一个强调合作进化；一个要把人变成机器，一个要把机器还原为人。这与工业化和信息化所面对的历史挑战不同有内在的关系。

其次，复杂创新（海尔称之为双赢，即“两个创造”：创造用户价值，创造企业或员工价值），强调主导变化。有别于对市场的被动适应——其结果往往导向价值链低端的中国制造，向市场高端“做优”的主动追求，可在“做强做优”中实现“双赢”：

一、在用户高端附加值的创造中，其复杂性范式特征表现为对创造用户价值的自我激励和主动追求；

二、在对产业高端的转型升级中，复杂性表现为对创造企业价值的自我激励和主动追求。自我驱动问题一直是我国许多管理经验难以从微观上解决结构调整和转型升级的关键，但海尔顺应企业与产业一体化趋势，从企业内因中产生向产业上游升级的自我驱动力；通过人的创新素质的提高，通过内因作用，加强引进吸收消化了再创新的能力。

《运营管理》课程收获感想之二

海尔就是自我颠覆的典范，张瑞敏从2005年即开始面对互联网挑战进行内部变革。

为了适应互联网去中心化、去中介化的特点，海尔构建了扁平化、无中心化的组织，提出了“人单合一”的管理模式，从而化挑战为机遇，在互联网时代率先走出了一条转型之路。

那些深受互联网冲击的传统企业们，都应该读读这本书。海尔的实践告诉我们，面对“失控”的世界，用复杂组织系统动态响应复杂市场环境的管理模式将能够做到更灵活、更快速，而这恰恰是互联网时代的要求。

如果传统企业能够找到应对互联网时代的管理法门，将迸发出比那些纯互联网企业更加可怕的竞争力。

传统企业与互联网相结合产生出来的海尔经验，是继简单组织应对简单环境的管理1.0（美国经验）、以简单组织应对复杂环境的管理2.0（日本经验）之后的管理变革，是复杂组织应对复杂环境的管理3.0（中国经验）。从这个意义上来说，海尔经验对于中国的广大企业来说意味着宝贵的财富，也是中国企业在互联网时代借势全球崛起的机会所在。基于互联网的商业变革的速度之快，让整个传统行业沉浸在一片慌恐和焦虑之中。因为在大转折时代，要完全融入互联网，传统企业必须进行战略转型，但许多问题看不透，做不起来。

《运营管理》课程收获感想之三

互联网最主要的特征就在复杂性；互联网时代的新经济规律可以总结为，从复杂不经济发展为复杂经济。

但是，传统管理怕复杂，因为越复杂管理成本越高；复杂性管理范式则相反，以灵活的组织（即“人”）应对复杂的环境（“单”，即市场和需求），越复杂成本越低。“复杂+低成本”，反映在现象上就是灵活（SMART）：在“人”与“单”贴近上“灵”，在响应市场上“活”。活的东西总是很复杂，而机械教条的东西才是简单的。互联网思维的精髓，在于以变应变，以“人”的变，应“单”的变，有针对性地克服人单关系反应迟钝的“工业病”。

20世纪的企业管理变革，无论是计划经济向市场经济转变，还是企业内部市场化，一言以蔽之，都是以简单组织系统静态适应简单市场环境。21世纪的企业管理变革，要求以复杂组织系统动态响应复杂市场环境。

海尔不是互联网科技企业，实践的却是互联网战略。张瑞敏把互联网思维完全融入到实体的战略与管理中，对互联网的理解比许多搞互联网的人更加深刻。“张瑞敏就是中国传统企业互联网转型的启蒙大师”。“海尔经验”是在“做大做强”后进一步“做活”的经验，是中国管理传统与网络时代精神相结合的产物，是互联网时代的企业管理经验，是“中国制造”向“中国创造”迈进时代应运而生的新经验，来得正是时候。

《运营管理》课程收获感想之四

海尔经验是管理3.0中的佼佼者。2005年以来，海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性系统性的变革。战略大师加里·哈默尔（GaryHamel）指出，“海尔进行这样的商业模式和组织管理模式变革，是对西方经典管理理论的颠覆”。

首先，海尔逐渐超越了丰田经验。丰田经验的局限在于“以简单性组织范式应对复杂化市场环境”。虽然丰田经验内容很复杂，但范式却是简单性的，例如它不是扁平化的、自组织的，经验上表现为组织的“神经末稍”相对于“神经中枢”，对市场反应迟缓。这也几乎是日式管理的通病。

“管理3.0”超越“管理2.0”主要在于，修正了组织范式，加强了组织神经末稍的反应能力，使组织变得全员灵活，而不光是中心和上层灵活。在海尔的“大众创新”是“创客式创新”，不需要把草根提拔到精英的岗位或研发专业岗位，在本职岗位就可以创新。如果说熊彼特的创新是创新的“小乘佛教”，那么创客式创新可以说是创新的“大乘佛教”。

其次，海尔对传统复杂性范式进行了批判性改造。相对于美、日、德等国家，中国有一个成为管理3.0代表性国家的独特优势，这就是中国有几千年复杂性范式的传统，渗透到国人血液中的传统，尽管是农民式的复杂性。中国式管理的一个门道就是“以变制变”，就是古汉语中的“易”，就是复杂性的另一面“灵活性”。打乒乓球，灵；从外交到对付WTO，也像打乒乓球似的灵。灵就是低成本的复杂性。它与互联网带来的高效能的复杂性范式，在螺旋式上升中正好同构，注入工业化内容（效率）加以改造后，就可以成为一种创新的管理范式。这是中国人天然的特色优势，所以其威力一下子在世界上显现了出来，其他国家的文化不一定是这样。

互联网思维下的管理，一方面具有分布式特征，强调人人都是CEO，但另一方面，它又不同于分散的小生产，网络中的各个分散的节点，都是以比工业化更高的效率联接起来的。

中国如果没有独特的东西，就只能长期跟在后面追随别国，而借凭自己独特的东西，就有在追赶中“超车”的机会。日本当年超车美国，就是这样。海尔改造三洋，管理3.0与管理2.0在实战中的优劣立判，日式管理被打回原形，震动了国际管理学界，这已实战证明了海尔经验的国际价值和普适价值。中国需要管理自信。我十分赞同王俞现的一个评价：“从某种程度上可说，张瑞敏是中国至少自明清以来真正向世界输出管理思想、模式的第一人。”

中国企业在学习海尔经验中，要注意一个发达国家企业学习管理3.0中可能较少遇到的问题。由于复杂性管理是第一次浪潮与第三次浪潮的隔代杂交，中国企业要注意不要忽视第二次浪潮的基础，既不能凭空越过，也不能削弱科学管理。在发挥灵活性优势时，不能削弱现代企业制度、专业化、全面质量管理等传统工业化的基础管理，否则会倒退回农业社会过于随心所欲的人治管理，而不是在打好固定靶基础上打飞靶。简而言之，要搞好管理科学化和管理复杂化的“两化融合”。

第三篇：《运营管理》心得体会

读《运营管理》有感

本学期学习的运营管理，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创作密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来说，运营管理也可以指对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

企业运营管理，向我们明确展现了企业生存盈利的关键要素和这些要素之间所存在的逻辑关系，企业的运营管理的良莠决定了一个企业的市场经营成果。从长远的战略发展角度观察，可以说决定着一个企业能否有未来，关键就是能否找到并且实践好适应企业经营需要的企业运作模式并不断完善、优化。

通过一段时间的学习，对运营管理有了了解，运用有了初步的掌握，同时对于运营管理也有了新的认识。一个企业的竞争优势就综合体现在成本、服务、时间、客户、质量等关键要素的指标体系上，这些都反映了企业实际的市场运营能力。运营过程和运营系统成为了运营管理的对象。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指以上变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。

企业运营管理要控制的主要目标是质量、成本、时间，在实际运营管理中起了重要的作用，是企业竞争力的根本源泉。生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产、服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈构成了现代企业的重要生存环境，这些因素促使运营管理本身也在不断发生变化，不断的改变企业运营的生态圈。

学习中我们做到了立足管理来讨论运营问题，通过课件、案例分析对这门课程有了更高层次的认知。课程中涉猎了许多方面，如质量管理、需求预测、产品设计、运营安排等，都是在工作中已经认识到的企业核心活动，对工作有很强的实用性。学习运营管理是一个充满挑战和乐趣的过程，通过学习掌握了许多运营管理的使用技巧。我相信，在今后的工作中企业的运营效率提高，会有自己贡献的一份力量。

第四篇：企业运营管理复习

企业运营管理复习

名词解释：

1.产品布置：按照某种产品或者零件的装配或加工工艺的顺序，来排列相关设备，遵循的原则是对象工业化，最典型的例子就是流水线生产或装配线。

2.工作设计：指确定这些任务的职责范围，工作环境和执行方法，以便工作的结果能够达到预期的目标。

3.标准作业时间：是一位受过训练，有经验的工人，在一定的方法，工具设备的工作环境下，以正常步骤完成标准作业所消耗的时间，其中包括作业时间和允许延误的可能时间。

4.项目：指在一定约束条件下，具有明确目标的一次性完成后，不再重复的工作或事业。项目管理：是以项目经理负责制为主，按照木箱活动的程序对项目过程进行计划，组织和控制的目标管理。

5.图表法：基本上是一种通过不断尝试与修正错误而最终获得满意结果的方法。因此又称纠错法。

6.运营安排：又称作业计划，是一种短期计划，它体现中期计划即综合计划的具体进度，计划期一般为一周~~3个月。

7.预计耗尽时间：是一种相当简单而已适用于批量生产的计划方法，由于他不是按固定顺序生存产品，二嫂按当时的存货水平和预测需求量来确定生产顺序，由此是一种动态的方法。

8.设备管理：对设备寿命周期全过程的管理，即依据企业生产经营目标选择设备，使用设备，维修设备，以及更新设备的全部管理工作

9.技术寿命：是从技术的角度看设备的使用期限，它是由元件磨损决定的经济革命：是从经济角度看设备最合理的使用期限。他是由有形磨损和无形磨损共同决定的。

10.中期计划：中期计划由企业中层管理部门制定，计划一般为3~~18个月。通常集中于企业生产的运营量上而不是具体品质或规格产品的质量，因此也缺乏为总产量计划或综合计划。

11.运营：将组织的业务活动及其劳动成果与顾客的需求连接在一起的过程，运营即包涵了有形产品的转换过程，也包涵了无形产品的转化过程。

12.运营管理：是对组织向社会提供产品或服务整个流程计划，设计，组织和控制，运营管理的观点认为系统是开房的，运营管理不但涉及组织内部的业务流程管理，而且还涉及跨组织的业务流程管理。

13.垂直维度劳动力密集程度：在服务运营系统中劳动人要素投入与资本要素投入的比率。

14.顾客定制：是指顾客个性化要求影响企业提供服务的内容与性质的程度。

15.运营战略：是以最有效利用企业主要资源的方式支持战略业务单位获得竞争优势，使得企业的整体效益最大化的长期规划，运营战略处于企业战略总体系的第三层次。运营战略所关注的是在实施上一层次战略的过程中有效运用职能，使得企业运营效益最大化，运营战略为业务单位战略提供运营效率支持并受业务单位战略的制约。

16.生产能力：一个生产系统在一定的时间内能够向市场提供产品或服务地最大数量。

17.设计能力：是指在理想情况下不可能达到的最大产出，有时也称为理想能力。

18.有效能力：是指在考虑产品变换，机器维护，午餐休息时间计划等实际状况后，可能达到的最大产出。

19.实际产出：是指企业在实际运营中能达到的产出。

20.单一设施地点问题：是指在运营资源的原由S1,S2,S3……ST等地供应，而将制成品运至D1,D2,D3……DT等地销售的情况下，在备选地点L1,L2,L3……LM中选择适当的单一设施地点，使得总成本为最低或利润最大。

21.设施选择：一般程度通常把包括初步计划，地理位置筛选，资料分析，评估并选择厂址。

22.工艺布置：将具有相同功能的同种设备集中在一个工作站，其遵守的原则是工艺品专业化，因此也称工艺专业化布置或成功布置。

简答题：

1.产品-流程矩阵：

从一般意义上而言，产品的生产流程可以分为5类，既：

1.项目流程 2.加工车间流程 3.批量生产流程.4.流水线流程.5.连续生产流程

2.单一资源生产率：

单一资源生产率在运营实践中最常见的5种：

1.劳动生存率 2.资本生产率 3.材料生产率 4.能源生产率 5.营销生产率

3.合理设计生产过程的要求：

共5种：

1.生产过程的连续性 2.生产过程的平衡性 3.比例向.4.均衡性 5.适用性

4.流水线的基本特征：

1.顺序性 2.专业性 3.节奏性 4.连续性 5.比例性

5调整供给变量，利用生产能力的方式可使供需趋于平衡可调整的供给变量

共5种“

1.雇佣跟解雇 2.加班或减班 3.雇佣兼职或临时员工 4.存货 5.外包

6.涉及成本，是定综合计划所做出的决策是会影响以下5种：

1.生产成本 2.生存率改变成本 3.存货持有成本 4.顾客服务与缺货损失 5.采购成本

7.生产控制管理模块能够完成下列工作：

1.确定物料代码 2.生产进度管理 3.物料需求计划管理 4.能力需求计划管理 5.车间控制

8.人力资源管理模块，人力资源管理模块作为一个独立的模块，5种EKP流程模式：

1.人力资源规划的辅助决策子模块 2.招聘管理子模块 3.薪酬核算子模块 4.工时管理子模块

5.设施核算子模块

1.产品布置：按照某种产品或者零件的装配或加工工艺的顺序，来排列相关设备，遵循的原则是对象工业化，最典型的例子就是流水线生产或装配线。

2.工作设计：指确定这些任务的职责范围，工作环境和执行方法，以便工作的结果能够达到预期的目标。

3.标准作业时间：是一位受过训练，有经验的工人，在一定的方法，工具设备的工作环境下，以正常步骤完成标准作业所消耗的时间，其中包括作业时间和允许延误的可能时间。

4.项目：指在一定约束条件下，具有明确目标的一次性完成后，不再重复的工作或事业。

项目管理：是以项目经理负责制为主，按照木箱活动的程序对项目过程进行计划，组织和控制的目标管理。

5.图表法：基本上是一种通过不断尝试与修正错误而最终获得满意结果的方法。因此又称纠错法。

6.运营安排：又称作业计划，是一种短期计划，它体现中期计划即综合计划的具体进度，计划期一般为一周~~3个月。

7.预计耗尽时间：是一种相当简单而已适用于批量生产的计划方法，由于他不是按固定顺序生存产品，二嫂按当时的存货水平和预测需求量来确定生产顺序，由此是一种动态的方法。

8.设备管理：对设备寿命周期全过程的管理，即依据企业生产经营目标选择设备，使用设备，维修设备，以及更新设备的全部管理工作

9.技术寿命：是从技术的角度看设备的使用期限，它是由元件磨损决定的经济革命：是从经济角度看设备最合理的使用期限。他是由有形磨损和无形磨损共同决定的。

10.中期计划：中期计划由企业中层管理部门制定，计划一般为3~~18个月。通常集中于企业生产的运营量上而不是具体品质或规格产品的质量，因此也缺乏为总产量计划或综合计划。

11.运营：将组织的业务活动及其劳动成果与顾客的需求连接在一起的过程，运营即包涵了有形产品的转换过程，也包涵了无形产品的转化过程。

12.运营管理：是对组织向社会提供产品或服务整个流程计划，设计，组织和控制，运营管理的观点认为系统是开房的，运营管理不但涉及组织内部的业务流程管理，而且还涉及跨组织的业务流程管理。

13.垂直维度劳动力密集程度：在服务运营系统中劳动人要素投入与资本要素投入的比率。

14.顾客定制：是指顾客个性化要求影响企业提供服务的内容与性质的程度。

15.运营战略：是以最有效利用企业主要资源的方式支持战略业务单位获得竞争优势，使得企业的整体效益最大化的长期规划，运营战略处于企业战略总体系的第三层次。运营战略所关注的是在实施上一层次战略的过程中有效运用职能，使得企业运营效益最大化，运营战略为业务单位战略提供运营效率支持并受业务单位战略的制约。

16.生产能力：一个生产系统在一定的时间内能够向市场提供产品或服务地最大数量。

17.设计能力：是指在理想情况下不可能达到的最大产出，有时也称为理想能力。

18.有效能力：是指在考虑产品变换，机器维护，午餐休息时间计划等实际状况后，可能达到的最大产出。

19.实际产出：是指企业在实际运营中能达到的产出。

20.单一设施地点问题：是指在运营资源的原由S1,S2,S3……ST等地供应，而将制成品运至D1,D2,D3……DT等地销售的情况下，在备选地点L1,L2,L3……LM中选择适当的单一设施地点，使得总成本为最低或利润最大。

21.设施选择：一般程度通常把包括初步计划，地理位置筛选，资料分析，评估并选择厂址。

22.工艺布置：将具有相同功能的同种设备集中在一个工作站，其遵守的原则是工艺品专业化，因此也称工艺专业化布置或成功布置。

简答题：

1.产品-流程矩阵：

从一般意义上而言，产品的生产流程可以分为5类，既：

2.项目流程 2.加工车间流程 3.批量生产流程.4.流水线流程.5.连续生产流程

2.单一资源生产率：

单一资源生产率在运营实践中最常见的5种：

2.劳动生存率 2.资本生产率 3.材料生产率 4.能源生产率 5.营销生产率

3.合理设计生产过程的要求：

共5种：

2.生产过程的连续性 2.生产过程的平衡性 3.比例向.4.均衡性 5.适用性

4.流水线的基本特征：

1.顺序性 2.专业性 3.节奏性 4.连续性 5.比例性

5调整供给变量，利用生产能力的方式可使供需趋于平衡可调整的供给变量

1.雇佣跟解雇 2.加班或减班 3.雇佣兼职或临时员工 4.存货 5.外包

6.涉及成本，是定综合计划所做出的决策是会影响以下5种：

1.生产成本 2.生存率改变成本 3.存货持有成本 4.顾客服务与缺货损失 5.采购成本

7.生产控制管理模块能够完成下列工作：

1.确定物料代码 2.生产进度管理 3.物料需求计划管理 4.能力需求计划管理 5.车间控制

8.人力资源管理模块，人力资源管理模块作为一个独立的模块，5种EKP流程模式：

1.人力资源规划的辅助决策子模块 2.招聘管理子模块 3.薪酬核算子模块 4.工时管理子模块 5.设施核算子模块

第五篇：如何做好企业运营管理

如何做好企业运营管理.txt没有不疼的伤口，只有流着血却微笑的人有时候 给别人最简单的建议 却是自己最难做到的。2011年如何做好运营管理工作

所谓运营，其实跟经营是一个意思，就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中，可能这个人就是一个项目经理，在企业当中，可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。

企业运营是一件统筹管理的事情，是一种方向性与框架性的工作，当然细节的把握也是必须的，毕竟框架也是由细节构成的。在古时候，运营者就是军师，军师制定军事战略，布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面：诸葛亮拿着地图观察了一番，圈圈点点，然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥，从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令，今夜三更时分，从左侧攻击曹营”“马谡听令，今夜二更时分，你率三军直取吕布扎营地，捣乱一番立即撤退，不可恋战，否则以违背军令处罚”“所有将士听令，兵马现行，粮草随后，不得有误......”。对了，这也是运营！战略、全局、方向、框架，这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后，我们再来看看如何做好运营，企业运营需要考虑那几个方面的事情？

1、资金链

资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个项目需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资？如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支（固定资本和流动资本）

2、产品

即你要卖什么？这个产品的市场容量如何？

这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子：一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：一种是重复使用，一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢？通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑

重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时，我们可以这样计算：单价*预计使用人数*更换次数*年=产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。

3、目标消费者是谁？

目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型，一种为组织性购买，一种为个体消费。组织性购买可以视为团购，如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。

4、产品包装、产品定价体系

产品包装包含2个部分，外形包装和内在包装，外形包装是指传统的实物外包装，属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。

产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同，设置的价格体系不一样，这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准，成本是利润的角度考虑。

一般说来，定位高端的产品通过品牌引导，会实行高价高促销方式获得最大利润，通过渠道销售，则会与渠道商分割销售利润，通过扁平化运作，则将价格优势发挥了出来。

5、渠道

有了产品以后，通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道，也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后，你通过什么方式让目标人群知道？是通过广告方式传播？还是通过铺货?是通过直销？（电子商务、电话推销、上门推销、电视直销）还是通过建立自营店，还是通过代理或经销模式进行？

从模型上说，一个产品要达到利润最大化，有这么几个关键的影响因素：

A、单品成本和市场价之间的利润空间；

B、单位时间内销售的数量，即销售规模；

C、渠道的数量。

因此，为提升整体利润，我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费，管理渠道。

6、管理

管理是一种运营的支撑体系，即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者，他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。

A、结构管理，即确立组织结构，一个企业要运营，先得有个组织架构，这些架构下的成员各自行驶什么样的职能，这些成员都是齿轮，环环相扣，相辅相成。在谈论组织结构时，我建议大家先罗列出职责，然后根据职责去划分岗位，只有这样才能做到有效的利用人力资源，不至于机构臃肿和重复建设。

B、营销管理（产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理）；

C、关系管理（外部关系管理/内部关系管理）

7、售后

产品卖出去以后，提供什么样的服务，如产品使用说明书，退换货支持等。

基本上遵循这么一个流程：拿钱做了一个产品出来，然后以某种方式去卖好这个产品，并管理好这些环节，最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质，是目前多数商业运营的基本模式。

因此，我个人认为，只要思考这些个方面的内容，并做好这几块的内容，那就基本上是做好了运营工作。

作为运营管理者，我认为还应该具备如下几点：

1、学习能力，极强的学习能力，才能让自己管理的团队处于不断进步中。

2、执行能力，执行力直接影响到网站发展，团队的工作效率。

3、分析能力，竞争对手的分析，市场的分析，运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。

4、管理能力，再好的团队，没有有效的管理，也发挥不出其真正的价值。

5、决策能力，一个决策，可以改变一个网站的命运。

作为运营管理者，哪些东西我们必须重视呢?

1、团队组建，不同的网站发展阶段，设立不同的岗位，充分发挥岗位的作用，能力强有效的团队协作能力。

2、网站发展方向及规划，网站SWOT分析，竞争对手分析，网站发展方向，盈利模式，核心点，运营发展目标及规划，直接影响到网站的健康发展。

3、运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的实时监控，及时的调整运营策略及推广手段。

4、网站市场拓展及品牌建立，品牌的建立，资源合作及整合，有效的市场洞察力及分析能力，影响到网站的长期发展与壮大。

作为运营管理者，我们应该做些什么呢?

1、团队的管理，团队设立目标，指定执行方向及计划，给予团队学习及发展的空间。

2、运营的监控，有效的数据监控，发现运营过程中的问题，及时的提出调整方案及正确的方法。

3、有效的策略，面对困难，面对瓶颈，如何突破，如何发展。

4、市场的拓展，网站的发展需要市场的磨合，需要资源的利用，如何有效的利用资源，开展网站市场拓展的工作，建立网站品牌及影响力