第一篇：生产运营管理论文
生产运营管理论文
随着中国企业从计划经济时代走向市场经济时代，很多企业的营销职能也由“供销科”逐步向更加专业的“销售公司”进行转变，这种分工使得中国企业内外组织在职能分工上更加专业，以此造就了大批以销售为核心竞争力的优秀企业！但是，很多企业老板们很快又发现了新的问题：生产任务和销售任务之间很难协调一致，导致大量的生产材料库存和产品库存，这些材料有的已经损毁，有的已经不能进行产品生产配套，库存产品也大多是淘汰品种或者过期产品，虽然它们仍然放在财务报表的资产栏上，但其实已经是沉淀资本，成为企业亏损隐患。如何解决这一问题呢？
案例如下： Q企业是一家中小型白酒生产企业，企业所在一个50万人口的县级城市，企业成员主要以家族人员、同乡和跟随多年的“老兄弟”为主，年销售额8000万左右，产品主要在本地和周边县城销售。应该说企业每年的盈利比例都很高，利润绝对值也很不错，但每当财务需要支付大笔费用的时候总是捉襟见肘，现金流和利润指标大不相符。这位老板希望笔者能够帮助寻找问题根源并给予一些好的建议，我们走访了解企业情况时二个部门的反映引起了我们的注意：
1、销售部门说生产部门：流水线这么简单的工作都做不好，不是缺这个品种就是断那个品种，销售部门每天千头万绪的工作如果象他们这样，那还不天天出问题？销售就是每天和竞争对手真枪实弹的拼杀，拼的就是时间、拼的就是效率，他们知道缺货耽误多少销量损失多少市场吗？知道断货会给市场带来多少负面影响？需要多做多少工作去解决吗？
2、生产部门说销售部门：一点计划性都没有，想要什么品种一个电话一个传真就上来了，时间还都比较急，没有哪个月是按月度生产计划来的，都不按计划生产那还做计划干什么？生产部门计划性和费用支出非常高的部门，如果按计划生产就可以优化资源，节约成本，省下来的就是纯利润呀！而企业老板对这种“公说公有理，婆说婆有理”的事情很难有科学的标准来衡量评定，只好各打五十大板。
于是我们发现了问题的根源在于：
1、生产部门生产材料的采购数量标准是：以实际采购计划增加预估值采购，因为按实际计划采购容易造成致生产量不足或不及时从而导致市场断货，生产部门难以承担销售部门的压力，增加预估值采购方式可以“以策万全”。
2、销售部门就索性多报生产计划，原本客户订单是1000件报2000件，先生产出来再说，生产出来客户提不走的货物就留在仓库慢慢卖，万一出现市场断货又要费心费
力，费尽周折的去处理，仓库摧提货就找些借口搪塞拖延。
到材料仓库和成品仓库仔细盘点，真相全都浮出水面：
1、在册但已损坏的生产材料价值30余万；
2、在册但不足配套生产的材料价值90余万；
3、在册但很多年没有销售的产品多达42个品种（有些甚至是10年以上的产品，还有些就连仓库保管员都没见过的产品），价值近200万元；
4、在册但已经淘汰的产品11个品种（有些是其他产品升级替换下的老产品，有些是阶段战术性产品剩余的，有些是经销商自主开发但因种种原因没有提完的），价值130万左右； 累计金额多达450余万元，企业这些年的利润到哪里去了？都被这些库存蒸发和积压了！造成这一后果主要是以下原因：
1、生产材料采购缺少销售依据 生产部门和销售部门缺少有效及时沟通，相互推诿，导致生产销售逐步脱节。
2、销售部门报大销售数据 销售部门不了解生产周期担心造成市场断货，索性就多报销售计划。
3、经销商调整要货计划 经销商在阶段促销力度大的时候屯货，在分批提货过程中改变了部分提货计划，因为企业在合同中一般允许经销商有调整货物的权利，经销商会在市场竞争格局变化或自身资金原因等情况下调整提货计划，造成生产计划紊乱。
通过论证，笔者从生产销售链角度给出了几个强制性制度：
1、生产环节严格控制生产周期，明确生产环节时间，从销售部门下单、采购、酒水勾调、成装、物流等各生产环节时间节点做出明确公告和执行标准，责任到人。
2、建立严格和有效的销售预测系统，以产品组别做订货计划，对管辖多年老市场区域的销售部门，如有虚报且不能及时提走货物的以及少报出现大幅度市场断货的，都进行严格处罚。
3、制订年度预算管理系统，明确各阶段销售策略方向，明确制订年度促销活动的次数和规模，模糊每次促销活动的力度，并进行严格保密。
4、对经常调整提货计划的经销商，根据调整数量和次数按比例扣罚费用。
5、生产部门每季度通报生产材料库存和库存产品数量，销售部门在一定时间内组织消化和清理。同时召开企业高层会议，对相关部门负责人不断统一和强化思想：“库存的每个生产材料和每件产品都是企业纯利润，只有合理控制库存才能尽可能增加企业利润！才能
不断加强企业竞争力”!
这个案例是“不对称营销战略”的一个反面教材，不对称营销战略的核心思想是：“挑战品牌通过领先品牌由于领先必然产生的弱点，进行不对称的战略部署，从而规避领先品牌的对称领先优势，通过一点制胜，抢占市场”。作为Q企业是一个地处县级城市年销售8000万左右的中小型白酒生产企业，市场战线不长，而且主要员工是家族人员、同乡和“老兄弟”，应该在内外组织沟通协调、生产仓储等等环节上相对一些领先企业有很强的灵活、机动、及时的不对称优势，只有把这些不对称优势一个个挖掘出来，形成一套适合企业当前和未来发展的不对称营销系统，才能有效的优化企业资源，为企业更大范围的拓展做好充分准备。
11级人力资源管理
郭小超
第二篇：运营管理论文
nternet在美国企业供应链管理中的应用
现在，供应链管理已成为发达国家企业竞争战略中非常重要的组成部分。供应链的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理依赖于信息技术的可靠支持。因特网正以惊人的速度发展，使之在供应链管理中的作用日益增强。在美国，Internet在供应链管理中得到了比较广泛的应用，使有效的供应链管理成为企业赢得竞争优势的重要源泉。与之相比，我国企业在利用因特网实施供应链管理方面还存在很大差距和不少问题。
为了了解现在美国企业在供应链管理过程中使用因特网的程度，Temple大学的市场营销系进行了一次全国性的随机抽样问卷调查，参与调查的公司均是美国物流管理委员会（CLM）的成员。研究表明，Internet在美国企业供应链管理中的应用主要体现在以下领域：
运输
运输管理是因特网在供应链中应用最广泛的领域，其主要用于监测承运人在区域性分销中心接收货物的过程。这对企业来说至关重要，因为对运输的跟踪可获得有关承运人绩效的可靠信息，从而使运输管理者确保承运人能按规定时间到达，而且在发生运输延迟情况下能立即通知承运人。另外，承运人与托运人之间不再需要就费率问题展开面对面的谈判，因特网使谈判更快捷而且成本更低。企业还可以借助互联网的跟踪系统轻松地解决针对承运人的索赔问题。
例如，通用电器公司使用因特网来安排位于大都市地区的中心仓库的货物外向运输，结果每小时的交货数量大大增加，而每笔定货的运输成本却明显地减少。福特汽车公司使用因特网对每天运送给顾客的小批量零配件进行追踪。PPG公司运用因特网对来自其主要生产工厂的承运人的每周路线执行情况进行监测，同时该公司运用因特网追踪全国的长途运输。航空产品和化工产品公司在全球经营过程中使用因特网，因特网会通知该公司哪个运输终点站和工厂对于服务顾客来说是最佳的。Emery全球物流公司使用因特网监测本公司车队每日货物运输情况，并与以前将运输外包出去的绩效相对比，从而确定其车队应达到的效率。
订单处理
供应链中订单处理领域使用因特网的程度仅次于运输领域，主要应用于订货，然后是退货处理，其次是顾客有关商品脱销的通知。因特网的使用使文书处理工作大大减少，订单处理的成本大大降低，订单处理的速度得以提高，定货周期几乎缩短了一半，而且使订单处理中的失误率明显降低，因为现在能够很容易发现失误并且迅速更正。在订单处理中最为重要的是定价的准确性，因特网的使用使公司能够在订购货物前在线核查供应商的价格。
库存管理
供应链管理中成本最高的环节就是库存管理。研究表明互联网在这一领域最广泛的应用是货主与顾客之间关于缺货的通知； 在互联网之前，EDI在供应链的信息沟通中发挥了很长时间的作用，每个成员必须花重金投入到设备、软件和培训中，而互联网的出现使供应链成员更快、更节约地实施EDI系统成为可能； 企业可通过互联网将有关订货发运延迟和存货紧缺的事情通知顾客； 条形码读取器的使用使库存管理也更加精确，它能够将有关存货水平的数据传送到计算机上，使管理者能够随时了解有关存货管理的有效信息。总之，因特网的应用极大地提高了企业的库存管理能力，有利于企业在提供高水平顾客服务的同时降低库存水平，减少库存保管费。
供应商关系管理
因特网已成为生产企业与供应商之间重要的联系纽带。研究表明，在此领域使用因特网最广泛的是在线采购，因特网已经极大地改进了传统的采购方法。另外，很多企业对接收供应商的询盘、向供应商提供信息以及对退货和破损货物的处理等活动都通过因特网来完成。在供应商关系管理方面的一个重要问题是企业要有能力基于双方商订的合同对供应商的绩效进行评价，具体可考查以下因素： 将产品交至企业仓库的情况、供应商使用的承运人的服务准时性及供应商原材料库货水平等等。很多企业使用因特网来对供应商的行为实施监督，有的甚至用因特网建立起全面的供应商业绩评价体系，提高了供应商的整体绩效，降低了采购成本，并提高了供应商的经营效率，而且使许多企业能够基于因特网监测系统的可靠信息与供应商形成战略联盟。例如，Rollins租赁公司通过因特网增强了同供应商的合作，提高了资产利用率，而且因特网使公司能够更加准确地追踪货物运输和供货商交货进度，从而将供应链成本降低了5%到15%。
采 购
研究证实互联网在采购管理各环节被广泛应用，主要包括联系货主、审核货主的报价并根据产品目录采购。通过互联网美国各公司的采购效率更高了，如通用电器公司允许每个部门进行网上采购而使采购人员减少了50%以上，书面文件处理工作大大减少而且订单周期缩短了40%。客户谈判也可以直接在线完成，这包括谈判过程中的讨价还价以及合同条款的商订，谈判效率得以显著提高。货物损坏、退款及索赔问题也可以通过互联网解决。
顾客服务
研究表明，因特网为顾客提供了24小时与企业服务部取得沟通的机会，使顾客能够将服务问题以及可能出现的其他问题及时告知。总体看来，因特网使顾客反应时间缩短，并提供了解决服务问题的良好方案。研究还表明，美国的许多公司不但为了解决服务问题使用因特网，同时也为了更好地推销他们的产品和服务，这种双向交流对于巩固顾客与企业的联系与合作具有很深的影响。实践证明，顾客服务问题解决得越快，顾客的满意度越高，那么他们就越有可能再次购买本企业的产品。如果在顾客服务领域恰当地使用因特网，将会建立起强大的品牌效应和高度的顾客忠诚。如Waste管理公司利用因特网扩大消费者服务中心的服务范围。消费者根本不需同服务代表接触，可以通过公司的网站用电子邮件来提出意见或获得有关公司产品的最新信息，顾客的满意度提高了。Huffy技术服务公司，通过因特网同其专门领域的技术人员保持联系，并利用网上信息能够更加有效地进行人员安排，从而能更好地满足消费者的需求。
生产计划的安排
生产计划的安排一直是供应链管理中最为困难的问题，主要因为： 销售预测的不准确时有发生； 缺乏来自供应商的原材料信息； 缺乏关于供应商存货水平以及顾客需求变动的信息。研究显示，目前20.5%的美国企业使用因特网协调与供应商的零库存计划，21.9%的企业正在开始使用因特网与供应商协调生产计划。因特网促进了供应商、生产企业、顾客之间的联系与交流，使许多企业将生产计划安排上的困难降到了最小。另外，因特网在订单处理中的运用为企业提供了有关产品销售和服务的实时信息，从而使销售预测更加精确，反过来也大大促进了生产的计划安排。
一、供应链管理(SCM)供应链(Supply chain, SC)是一种新的组织结构模式，供应链的概念是在管理理念不断变化的过程中逐步形成的。所谓供应链是指与从原材料到最终用户的传递、产品流和服务相关的所有活动，还包括所涉及的信息流。
供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系，每一个企业在供应链中都是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。对于核心企业来说，供应链是连接其供应商、供应商的供应商以及客户、最终用户的网链。企业开展供应链开始运输管理方面，后又延伸至入库、最终产品库存、物料处理、包装、客户服务、采购和原材料等方面。
供应链管理(Supply Chain Management, SCM)则是围绕供应商与需求商之间的物料流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。SCM主要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料(包括零部件和成品等)和信息。供应链管理系统的目标有多方面，主要包括：使成本最小化，提高服务水平，改进供应链成员企业之间的通讯，通过配送和响应时间来增强柔性等。以前，企业要达到这些目标是受到一定程度的限制，随着JIT(Just in time,及时生产制)、EDI(Electronic Data Interchange,电子数据交换)和POS(Point of sale，销售点)等数据共享程序和Intranet、Internet网络技术的出现，使传统的后勤管理者认识到同其它供应链企业协同工作更能获利。
二、Internet为SCM带来的机遇信息技术的发展以及全球信息网络的兴起，把全球的经济、文化联结在一起。任何一个新的发现、新的产品、新的思想和新的概念都可以立即通过网络、通过先进的信息技术传遍世界。经济国际化趋势更加显著，使得信息网络、信息产业发展更加迅速，使各行业、产业结构乃至整个社会的管理体系发生着深刻变化。21世纪，企业管理的核心必然是围绕信息管理来进行的。一些有用的IT工具，如多媒体、Internet、WWW等等，被集成到SCM中的各个职能领域发挥其作用。特别是，Internet为供应链在减少成本和提高服务方面提供了十分有利的机遇，Internet为供应链带来的机遇主要包括：
1)客户可以从在线供应商目录中查找、选择供应商并直接订购商品，而不需要任何人为联络。
2)采用多种方式包括卡车、铁路、海上和航空来实现装运并进行跟踪。
3)与供应商或客户联系有关配送延迟、缺货、计划装运日期变更、推迟到达等客户服务问题以及其它问题。
4)对发送和交货排计划日程，制订从服务分配中心的运货计划。
5)提供24小时全球范围内的客户服务，对客户服务问题有更快响应，减少服务成本和响应时间。
6)从国际客户中接受订单，检查与供应商达成的订单目前状况。
7)当按订单生产的产品的配置发生改变时，通知供应商作相应的变更。
8)通过电子方式支付发票规定的费用，并检查借方余额。
9)跟踪设备的位置，包括输送轨道小车、卡车和物料处理设备。
10)通过E_mail直接与供应商和客户交流关于供应问题。
Internet的发展开始对企业及其供应链产生了许许多多机会，传统的后勤管理方式会慢慢消失。通过Internet的B2B(企业间电子商务)整合是核心企业和它的合作供应商的逻辑延伸。采用Internet这个全球通用的网络标准，企业与企业之间能创建一个无缝的、自动的供应链，整个就像一个独立的整体一样运作。于是企业能够进行快速订货、存货跟踪与管理、有更加快速准确的订单处理以及对JIT制造的支持，从而使客户服务水平得到提高。
三、Internet在SCM中的应用在SCM中，对Internet用得最广泛的是在运输管理方面，其次依此为订单处理、采购或征购、客户服务、库存管理和生产调度管理等。在每一个管理环节中，对Internet的应用都是基于需要进行有效处理的实时信息需求。随着技术的发展，Internet在客户服务和库存管理方面的应用将会变得更普遍。
1.运输管理在发达国家，Internet在供应链中应用得最普遍的职能管理环节是运输管理。采用Internet，对地区分配中心上的发货进行监视，对货物运至地区仓库进行跟踪，提供给核心企业有关所使用的运载工具的可靠性数据。这使得运输管理者能够确保他们所使用的运载工具是能够满足原来所承诺的到达时间，也可以提供给运输管理者的另外信息如发生运货延迟，从而可以立即采取必要的补救措施。实际上，索赔管理也可以通过Internet来跟踪处理，采用Internet的追踪应用系统使得写索赔报告、处理和解决索赔问题变得更加容易。
2.订单处理在SCM中的订单处理也是应用Internet很普遍的管理环节。而在订单处理中，应用最频繁的是订单设定和订单状况，大多数企业采用Internet就是为这一目的。采用Internet处理订单的好处主要有：1)可以急剧地减少订单成本，因为采用Internet可以减少在传统订单处理时所涉及的很多工作单。2)处理订单的速度得到很大提高，订单的循环周期（从订单下达至交货之间的这段时间）得到缩短。3)减少订单处理的出错率，而且更容易发现错误并能很快改正。4)核心企业在订单处理中进行准确标价是最重要的，核心企业在订单设定之前，Internet可以提供给核心企业可以检查供应商的在线价格。
3.采购管理Internet本身已经证明核心企业与供应商有着重要的通讯联系。Internet的应用使得传统的征购方法发生了很大改变，如通过Internet，可以从供应商方便得到查询回执，提供给供应商的需求信息，商品回退处理等。而且Internet能够使供应商和其客户(需求商)在24小时内都能处理这些功能。
Internet对供应链的采购管理环节上的应用发展得很快。Internet可以用于各种各样的征购应用，这包括与供应商通讯，检查供应商的报价，从供应商目录中选择采购商品。通过使用Internet，核心企业可以使采购工作合理化。可以大大减少采购人员，允许各部门从供应商目录中进行在线采购，这样一来，可使工作单的流量减少，订单的循环周期也得到大大缩短。通过使用Internet，也可以使核心企业与供应商之间的协商变得合理化。协商内容主要包括交易、重复商讨、价格和期限协议等，由于协商可以通过Internet来进行，过去频繁进行的面对面协商将不再采用。
4.客户服务核心企业客户通过Internet可以非常方便地进行联络有关服务问题，核心企业通过Internet接受客户投诉，向客户提供技术服务，互发紧急通知和管理服务外包等。客户可以随时通过Internet联系核心企业的服务部门，通知任何可能发生的服务问题。总之，Internet在客户服务中的总的作用是可以缩短对客户服务问题的响应时间。
Internet改善了核心企业和客户之间的双向通讯流。如果对客户的服务问题的处理能马上得到令客户满意的话，则客户很有可能会再次购买该企业所生产的产品。只要在客户服务中恰当应用Internet，可以使企业建立生命力强的产品和忠诚服务。
5.库存管理Internet在库存管理中用得最多的是核心企业对供应商的缺货通讯，或者说核心企业对它们的客户的缺货通讯。EDI是计算机与计算机之间的相关业务数据的交换工具，它有一致的标准以使交换成为可能。Internet使企业同它们的客户快速地建立了EDI信息程序。在Internet出现之前，EDI在大公司的SCM中已经实行了很长一段时间。EDI的应用是复杂和昂贵的，在EDI系统应用操作实施之前，每个有供应渠道的成员企业不得不在设备、软件和培训上作巨大投资。这与JIT配送应用程序的实施情况类似。自从引入Internet以来，JIT和EDI系统只要花费以前所需时间的一半就可以投入和进入系统运行。
Internet在库存管理中的应用主要表现在：核心企业可以通知客户订单的交送延迟和库存告急；使库存管理者对信息的获得更有准备；提供管理者追踪现场库存商品的缺货情况。总之，采用Internet来管理库存可以使库存水平降低，减少总的库存维持成本，提供高的客户服务水平。
6.生产管理一般说来，生产调度管理是SCM中最难管理的环节，主要理由有：
1）核心企业对产品销售预测的高度不准确性；
2）缺乏来自供应商的原材料信息；
3）缺乏供应商的库存水平波动和客户需求波动信息。Internet通过改善供应商、核心企业和客户之间的通讯来降低在生产调度管理中所出现的困难程度。企业使用Internet协调与供应商的JIT程序，协调与供应商之间的生产调度。这种协调通讯不但可以在国内做，也可以在国际上做，如企业可以与多个海外供应商之间协调制订生产计划。另外，Internet在订单处理中的应用提供企业有关产品销售和服务的实时信息，这样在一定程度上会使销售预测变得精确，这反过来会大大改善生产调度管理。
四、结束语
Internet提高了企业的竞争力，也增加了商业环境的复杂性。只有合理运用Internet，企业才能在顾客满意度方面和利润方面取得巨大的竞争优势。处理供应链的关键成功因素是从供应链的操作管理如运输、采购、客户服务、生产调度、订单处理上得到快速、准确的信息，使企业能够对市场变化快速作出反应、调节运输、库存和生产系统。在当今信息爆炸的时代，企业能不能采用先进的信息技术，将直接关系到企业的生存与发展，Internet前所未有的发展使之成为一种大众传媒，为SCM提供了机会。为了在当今的全球市场立于不败之地，企业要通过Internet在它的供应链伙伴之间锻造紧密的合作关系，能使供应链像一个整体一样地工作。它能够帮助企业实现从订货、进货、生产、销售等日常工作全流程的自动化,并方便管理者获取与企业相关的各种信息。它有助于降低开支,提高工作效率,增加收入,提高客户的忠诚度,帮助企业的管理者作更明智的决定。
基于Internet的供应链信息系统能帮助企业优化供应链的执行、降低成本并提高生产率和工作效率。大概有以下几点： 1.清晰的端到端的执行状态。系统组织跨越整个供应链的库存和信息以支持订单履行、生产运作和客户服务运作。即时的库存和订单状态意味着供应商能够迅速的做出正确的决策，较少错误并保证即使交付。可以把握的交付顾客不再满足仅仅只是通过一个Web产品目录获得产品介绍和产品价格信息。结合电子商务解决方案一起，让顾客能够知道他通过网络下的订单是否有货以及何时可以交付，从而做出明智的购买决定。
2.自动化的流水作业。系统可提供给供应商和买主一个可见的连线，当买主的库存低与安全库存，系统可以自动的向供应商发出订单并将产品交付给买主。3.快速的应变能力。物流和配送操作并不都是类似的，系统设计提供了一个开放的技术平台，使企业能够实行新的战略战术来提高货物的周转率，满足和发掘新的产品需求和增值服务
第三篇：运营管理论文
库存管理
[摘要]存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不司忽视的一部分。本文从企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。
一、存贷管理在企业管理中的重要地位
存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。
二、企业存货管理存在的问题
(一)管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。
(二)核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。
(三)产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。
三、企业存货管理的对策
利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出。大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。
(一)建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统 企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。
(二)建立科学高效的存货管理制度，企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任
制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。
(三)存货的规划，存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法；二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法；三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。
(四)完善内部控制，确保其行之有效
1．做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。
2、取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定；抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议；严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。
3、仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。
4．监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况；定期检查存货业务授权批准制度的执行情况；定期检查存货收发、保管制度的执行情况；定期检查存货处置制度的执行情况；定期检查存货会计制度的执行情况。
(五)合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流
企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。
利用第三方物流应注意以下问题：
一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素；二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才；三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。
总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。
XXXXXXX200710905112 管理与经济学院07级工商管理
第四篇：生产运营管理重点
1、从企业经营的角度来说，新产品必须符合能满足市场需求、能够给企业带来利润。P522、谁创立了流水生产线？谁提出智能工长制？
3、工序和工作地的概念p334、根据生产的稳定性和重复性有三种类型p435、制造业运营战略的三大职能p226、年生产计划的主要指标p907、生产流程的四个组成部分p1318、5s管理的基本内容p2429、影响厂址的具体因素 p10610、该项目管理设计的主要目标p21611、生产运营管理的5p指的是什么？人力、工厂、部件、工艺、计划控制体系
12、全面质量管理的关键环节p30113、现代企业经营的三大基石：生产运营管理、财务管理、市场营销管理
14、企业生产能力根据用途有哪几种？P9915、批量和生产间隔期的概念p18516、从至表的概念p12017、什么叫6西格玛p317
简答
1、服务业运营管理的特殊性p232、什么是工序同期化？所谓工序同期化，就是根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们等于（或接近于）节拍或节拍的倍数。
3、成组技术的概念p194成组技术形成的客观基础p1964、怎么合理使用设备p2855、生产现场管理的含义p2346、厂址选择的主要因素p1057、什么叫新产品。新产品的开发步骤p548、什么是生产运营管理p19、什么叫流水作业？
计算
1,、p246--2472、p221
第五篇：生产运营管理作业
1、通过自己的资料查找，从生产运作管理的角度说明格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国的“微波炉大王”？
成本领先战略
就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?
1、微波炉属于家电制造业。
目前家电制造业呈现的特点是：
市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。
而这些都符合成本领先战略的应用条件我国家电产品属于：
产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。
家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，我国的家电可以称为“组装家电”。
2.劳动力成本
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。
法国： 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。
例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；
单位产品工资含量比欧美低几十倍。
例如：电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。
算一算
甲、乙、丙、丁都是独立的生产经营者，都生产布，当时绝大部分都用织布机生产，甲、乙、丙用织布机，丁用手工织布，生产同样一匹布，甲用10小时，乙用12小时，丙用8小时，丁用20小时。
请问：（1）一匹布的价值量是多少？（2）谁生产的布匹的价值量大？为什么？
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
他们不打的原因就在于： 这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
3.成本领先优势的来源：
（1）如果以与竞争对手相同的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势；
（2）如果以低于竞争对手的价格销售产品，将可以低价冲击市场，渗透市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。
成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
格兰仕采用的是后一种战略即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。
进入障碍——规模
格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资 技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？
进入障碍——成本
1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。
4.世界家电生产基地
格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。
自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。
2、通过具体案例说明几种生产流程形式的特征，并说明其使用条件。
答：⑴按产品使用性能分类：分为通常产品和专用产品两大类。通常产品是按照一定的标准设计生产的产品，其适用面广，需求量大。企业通常是通过市场需求预测，根据自己的生产能力和销售能力制定生产计划，并通过保持一定的库存来对应市场需求的波动。通用产品的生产规模可以很大，生产过程相对稳定，因此可以采用高效的专用生产设备，在生产计划方式上也有条件采用经过优化的标准计划。专用产品是根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品，产品的适用范围狭小，需求量也小。生产专用产品的企业由于产品不间断变换，生产过程运行的稳定性较差所需设备应具有较高的柔性，生产计划工作和生产过程的控制都比较复杂。因此，这两种产品生产过程在管理方式上和方法上都有很大的不同。⑵按生产工艺特征分类：分为流程型和加工装配型。流程型生产设施按工艺流程布置，原材料按照固定的工艺流程连续不断的通过一系列装置设备加工处理成产品。化、炼油、造纸、制糖、水泥等是流程型生产的典型。这种生产方式的管理重点是要保证连续供料和确保每一环节的正常运行。任何一个环节出现故障都会
引起整个生产过程的瘫痪。流程型生产由于产品和生产过程相对稳定，有条件采用各种自动装置实现对生产过程的实时监控。加工装配型生产的产品主要是由许多零部件构成的，各零部件的加工过程彼此独立，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品。机械制造、电子设备制造的生产过程都属于这一类型。这种生产类型的管理重点是控制零部件的生产进度，保证生产的配套性。如果在各种零件的生产数量、品种和时间上不成套，只要缺一个零件就无法装配出成品来。这种生产类型的管理最为复杂，因此在生产管理中也有较多的研究和方法。
⑶按生产的稳定性和重复性分类：分为大量生产、成品生产和单批小批生产三种基本类型。大量生产类型的特点是产品品种少，每一种的产量大，生产稳定。例如螺钉、螺母、轴承等标准零件，家电产品，小轿车等。大量生产的产品通常都是通用产品。单件小批生产的产品通常都是专用产品，其特点与上述的专用产品生产特点相同。成批生产介于大量生产和小批生产之间，其特点是生产的品种较多，每种产品虽然都有一定的产量，但不能维持常年连续生产，所以在生产中形成多种产品轮番生产的局面。
3、产品设计是怎样进行的，结合会计专业知识，分析如何进行产品设计方案的技术经济分析？
产品设计过程包括：将产品创意的构思转化为产品的具体结构、尺寸和零部件组成，确定产品及其零部件、材料的技术要求以及完成全部工作图纸。在这个阶段中，一般分为拟定技术任务书、技术设计和工作图设计等几个工作步骤。
a)技术任务书编制
b)技术设计
c)工作图设计
产品设计方案的技术经济分析通常采用三项标准：生产标准、销售标准、财务标准
生产标准。包括技术可行性、利用现有设施和经验、生产能力和原料供
应的可能性、有无专利或其他法律问题等；
销售标准。包括上市能力、预期的销售增长可能、对现有产品的影响以
及竞争力等；
财务标准。包括投资需求、投资回报率、对企业总获利能力的贡献大小
以及预计的现金流等。
会计部门针对上一的销售情况和对市场进行的调研考虑用户对产品特性的要求对产品设计部门提出的产品设计方案进行对审核与评价。增加目标市场的需求量从而增加企业的营业利润，利润转化为资产增强企业的经济实力。通过市场调研开发潜在顾客，让其成为该企业的顾客增加企业的利润，对顾客不满意和不感兴趣的产品进行重新的定位。研究目标市场竞争对手的产品情况，对我们自己设计的产品缺陷进行改良降低生产费用，使企业对产品上市时定价在市场上具有竞争力。考虑产品设计的资源情况，对市场上价格昂贵的原材是否可以寻找替代材料，降低生产成本。
2、MRP的基本思想是什么？为什么需要且能够围绕物料转化组织准时生产？
MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。只在需要的时候，向需要的部门，按需要的数量，提供所需要的物料。它既要防止物料供应滞后于对他的需求，也要防止物料过早的出产和进货，以免增加库存，造成物资积压和资金占用和积压浪费。为了完全适应市场多品种需求，企业必须根据市场的需求来安排生产计划，做到准时生产及时满足，即市场需要什么产品就生产什么产品，需要多少就生产多少，这样才能使企业达到高效运转。
3、为什么说MRPⅡ统一了企业的生产经营活动？用具体案例说明MRPⅡ系统涉及哪些
问题的决策？
企业作为社会经济的细胞，是一个有机整体，它的各项活动相互关联、相互依存、相互作用，应该建立一个统一的系统，使企业有效地运行。在以往，一个企业内往往有多个系统，如生产系统、财务系统、销售系统、供应系统、技术系统等。它们各自独立运行，缺乏协调，相互关系并不密切。在各个系统发生联系时，常常互相扯皮，出了问题又互相埋怨。由于MRPⅡ系统能够提供一个完整而有详细的计划，使企业内部各个子系统协调一致，形成了一个整体，这就使得MRPⅡ系统不仅作为生产和库存的控制系统，而且还成为企业的整体计划系统，使得各部门的关系更加密切，消除了重复工作和不一致性，提高了整体的效率。从这个意义上来说，MRPⅡ系统统一了企业的生产经营活动。下面主要介绍一下MRPⅡ系统是如何影响和改变了企业各个部门的生产经营活动的。
一、市场销售
MRPⅡ是企业的总体计划，它为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任，而且还可把MRPⅡ系统作为它们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能生产出更多适销对路的产品，投放到市场上。
市场部门对于保持住生产计划的有效性有着直接的责任。在制订主生产计划的时候，由市场部门提供的预测数据和客户订单是首先要考虑的信息。在对主生产计划进行维护的常规活动中，市场部门的工作也非常重要。这里的关键是通过及时的信息交流，保持主生产计划的有效性，从而确保主生产计划作为市场部门和生产部门协调工作的基础。
二、生产管理
过去，生产部门没有科学的管理工具，生产部门经常受到市场销售部门、财务会计、技术等部门的批评。反过来，生产部门也对其它部门不满。这些抱怨主要是起因于企业内部条件和外部环境的不断变化，生产难以按预定的生产作业计划进行。因此，一方面，生产计划部门无法提供给其它职能部门所需的准确信息；另一方面，第一线的生产管理人员也不相信计划，认为计划只是“理想化”的东西，永远跟不上变化。有了MRPⅡ以后，计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。总之，从MRPⅡ得到的最大好处在于从经验管理走向科学管理，是生产部门走向正规化。
三、采购管理
采购人员有一个最难处理的问题，被称为“提前期综合症”。一方面是供方要求提早订货；另一方面是本企业不能提早确定所需的物料的数量和交货期。这种情况促使他们早订货和多订货。有了MRPⅡ系统，采购部门就有可能做到按时、按量地供应各种物料。而且，由于MRPⅡ的计划期可以长达一至二年，产品所需的外购物料能提前相当长时间告诉采购部门，并能准确地提供各种物料的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多订和早订。同时，由于MRPⅡ不是笼统地提供一个需求的总量，而是要求按计划分期分批地交货，也为供方组织均衡生产创造了条件。
四、财务管理
实行MRPⅡ，可使不同部门采用共同的数据。事实上，一些财务报告在生产报告的基础上
是很容易做出的。例如，只要将生产计划中的产品单位转化为货币单位，就构成了经营计划。将实际销售、生产、库存与计划数相比较就会得出控制报告。当生产计划发生变更时，马上就可以反映到经营计划上，可以使决策者迅速了解这种变更在财务上造成的影响。
五、技术管理
过去，技术部门并未从企业整体经营的角度来考虑自己的工作，似乎超脱于生产活动以外。但是，对于MRPⅡ这样的正规系统来说，技术部门提供的却是该系统赖以运行的基本数据。它不再是一种参考性的信息，而是一种作控制用的信息。这就要求产品的物料清单必须正确，加工路线必须正确，而且不能有含糊之处。同时，修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，避免造成混乱。
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