易知行生产运营管理咨询

第一篇：易知行生产运营管理咨询

西安易知行生产运营管理咨询

1、常见问题

生产计划：生产计划：生产计划体系紊乱，订单不能按时交付，客户抱怨多。

生产效率：生产周期长，各工序不能有效匹配，生产能力没有充分发挥，劳动生产率低。生产作业：生产过程中浪费严重，缺乏作业标准。

现场管理：现场布局不合理、物料乱堆乱放，员工作业不规范，随意性强。安全环境：车间环境差，安全隐患多，工伤时有发生，员工没有安全感

供应链：材料不能按时供应，外协件供应不及时，采购件不能按时到货，账务卡不相符。生产成本：材料、工时定额不准确，生产成本居高不下，流动资金周转困难。设备管理：设备采购控制不到位，设备管理和保养不到位，设备常常处于维修状态 质量管理：员工质量意识薄弱，一次交验合格率低，成品残次品高，售后服务事件居高不下。

2、咨询思路

易知行以面向顾客，消除浪费，准时交付为出发点和落脚点，基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，立足于整个生产系统的资源有效配置，从人、机、料、发、环、测各个环节深入细致的分析，构筑生产运营体系，提升企业的生产运营能力。

3、服务项目

（1）精益生产

（2）生产调度（PP）咨询

（3）安全标准化管理（SSM）咨询

（4）现场管理（5S+3S）咨询

（5）设备管理（TPM）咨询

（6）供应链管理（SCM）咨询

（7）质量管理（QM）咨询

第二篇：易知行企业文化建设管理咨询

西安易知行企业文化建设管理咨询

1、常见问题

（1）企业文化没有与企业战略、运营、人力资源进行有效的相互支撑。

（2）企业文化与企业行为背离，实际作用受到质疑。

（3）企业文化缺乏个性，照搬照抄内容较多，偏重口号、形式。

（4）企业高层根据个人的喜好塑造企业文化，员工貌合神离，收效不大。

（5）员工缺乏主动性和创新意识，缺乏荣誉感和忠诚度，流动率较高。

2、咨询内容

企业文化是企业存在之根本，是企业组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。易知行弘扬“以人为本”的现代企业理念，协助企业改造、扬弃原有文化，塑造有生命力、健康的企业文化，进而提升企业核心竞争力，主要咨询项目包括：

（1）企业文化诊断与评估

（2）企业文化定位与整合（3）企业文化系统建设

（4）企业文化管理制度设计

（5）企业文化实施与传播方案设计

3、咨询模型

4、咨询流程

（1）文化诊断透视图

（2）文化聚焦四问法

（3）企业文化ELS定位三维模型

（4）企业理念文化三角结构

6、典型案例

（1）某研究所创新文化建设

（2）某科技有限责任公司企业文化建设（3）某物业有限责任公司企业文化建设

第三篇：生产运营管理重点

1、从企业经营的角度来说，新产品必须符合能满足市场需求、能够给企业带来利润。P522、谁创立了流水生产线？谁提出智能工长制？

3、工序和工作地的概念p334、根据生产的稳定性和重复性有三种类型p435、制造业运营战略的三大职能p226、年生产计划的主要指标p907、生产流程的四个组成部分p1318、5s管理的基本内容p2429、影响厂址的具体因素 p10610、该项目管理设计的主要目标p21611、生产运营管理的5p指的是什么？人力、工厂、部件、工艺、计划控制体系

12、全面质量管理的关键环节p30113、现代企业经营的三大基石：生产运营管理、财务管理、市场营销管理

14、企业生产能力根据用途有哪几种？P9915、批量和生产间隔期的概念p18516、从至表的概念p12017、什么叫6西格玛p317

简答

1、服务业运营管理的特殊性p232、什么是工序同期化？所谓工序同期化，就是根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们等于（或接近于）节拍或节拍的倍数。

3、成组技术的概念p194成组技术形成的客观基础p1964、怎么合理使用设备p2855、生产现场管理的含义p2346、厂址选择的主要因素p1057、什么叫新产品。新产品的开发步骤p548、什么是生产运营管理p19、什么叫流水作业？

计算

1,、p246--2472、p221

第四篇：生产运营管理作业

1、通过自己的资料查找，从生产运作管理的角度说明格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国的“微波炉大王”？

成本领先战略

就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。

格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?

1、微波炉属于家电制造业。

目前家电制造业呈现的特点是：

市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。

而这些都符合成本领先战略的应用条件我国家电产品属于：

产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。

家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，我国的家电可以称为“组装家电”。

2.劳动力成本

欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。

法国： 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。

例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；

单位产品工资含量比欧美低几十倍。

例如：电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。

算一算

甲、乙、丙、丁都是独立的生产经营者，都生产布，当时绝大部分都用织布机生产，甲、乙、丙用织布机，丁用手工织布，生产同样一匹布，甲用10小时，乙用12小时，丙用8小时，丁用20小时。

请问：（1）一匹布的价值量是多少？（2）谁生产的布匹的价值量大？为什么？

有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。

他们不打的原因就在于： 这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。

3.成本领先优势的来源：

（1）如果以与竞争对手相同的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势；

（2）如果以低于竞争对手的价格销售产品，将可以低价冲击市场，渗透市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。

成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。

格兰仕采用的是后一种战略即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。

进入障碍——规模

格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资 技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？

进入障碍——成本

1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。

4.世界家电生产基地

格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。

自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。

2、通过具体案例说明几种生产流程形式的特征，并说明其使用条件。

答：⑴按产品使用性能分类：分为通常产品和专用产品两大类。通常产品是按照一定的标准设计生产的产品，其适用面广，需求量大。企业通常是通过市场需求预测，根据自己的生产能力和销售能力制定生产计划，并通过保持一定的库存来对应市场需求的波动。通用产品的生产规模可以很大，生产过程相对稳定，因此可以采用高效的专用生产设备，在生产计划方式上也有条件采用经过优化的标准计划。专用产品是根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品，产品的适用范围狭小，需求量也小。生产专用产品的企业由于产品不间断变换，生产过程运行的稳定性较差所需设备应具有较高的柔性，生产计划工作和生产过程的控制都比较复杂。因此，这两种产品生产过程在管理方式上和方法上都有很大的不同。⑵按生产工艺特征分类：分为流程型和加工装配型。流程型生产设施按工艺流程布置，原材料按照固定的工艺流程连续不断的通过一系列装置设备加工处理成产品。化、炼油、造纸、制糖、水泥等是流程型生产的典型。这种生产方式的管理重点是要保证连续供料和确保每一环节的正常运行。任何一个环节出现故障都会

引起整个生产过程的瘫痪。流程型生产由于产品和生产过程相对稳定，有条件采用各种自动装置实现对生产过程的实时监控。加工装配型生产的产品主要是由许多零部件构成的，各零部件的加工过程彼此独立，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品。机械制造、电子设备制造的生产过程都属于这一类型。这种生产类型的管理重点是控制零部件的生产进度，保证生产的配套性。如果在各种零件的生产数量、品种和时间上不成套，只要缺一个零件就无法装配出成品来。这种生产类型的管理最为复杂，因此在生产管理中也有较多的研究和方法。

⑶按生产的稳定性和重复性分类：分为大量生产、成品生产和单批小批生产三种基本类型。大量生产类型的特点是产品品种少，每一种的产量大，生产稳定。例如螺钉、螺母、轴承等标准零件，家电产品，小轿车等。大量生产的产品通常都是通用产品。单件小批生产的产品通常都是专用产品，其特点与上述的专用产品生产特点相同。成批生产介于大量生产和小批生产之间，其特点是生产的品种较多，每种产品虽然都有一定的产量，但不能维持常年连续生产，所以在生产中形成多种产品轮番生产的局面。

3、产品设计是怎样进行的，结合会计专业知识，分析如何进行产品设计方案的技术经济分析？

产品设计过程包括：将产品创意的构思转化为产品的具体结构、尺寸和零部件组成，确定产品及其零部件、材料的技术要求以及完成全部工作图纸。在这个阶段中，一般分为拟定技术任务书、技术设计和工作图设计等几个工作步骤。

a)技术任务书编制

b)技术设计

c)工作图设计

产品设计方案的技术经济分析通常采用三项标准：生产标准、销售标准、财务标准

 生产标准。包括技术可行性、利用现有设施和经验、生产能力和原料供

应的可能性、有无专利或其他法律问题等；

 销售标准。包括上市能力、预期的销售增长可能、对现有产品的影响以

及竞争力等；

 财务标准。包括投资需求、投资回报率、对企业总获利能力的贡献大小

以及预计的现金流等。

会计部门针对上一的销售情况和对市场进行的调研考虑用户对产品特性的要求对产品设计部门提出的产品设计方案进行对审核与评价。增加目标市场的需求量从而增加企业的营业利润，利润转化为资产增强企业的经济实力。通过市场调研开发潜在顾客，让其成为该企业的顾客增加企业的利润，对顾客不满意和不感兴趣的产品进行重新的定位。研究目标市场竞争对手的产品情况，对我们自己设计的产品缺陷进行改良降低生产费用，使企业对产品上市时定价在市场上具有竞争力。考虑产品设计的资源情况，对市场上价格昂贵的原材是否可以寻找替代材料，降低生产成本。

2、MRP的基本思想是什么？为什么需要且能够围绕物料转化组织准时生产？

MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。只在需要的时候，向需要的部门，按需要的数量，提供所需要的物料。它既要防止物料供应滞后于对他的需求，也要防止物料过早的出产和进货，以免增加库存，造成物资积压和资金占用和积压浪费。为了完全适应市场多品种需求，企业必须根据市场的需求来安排生产计划，做到准时生产及时满足，即市场需要什么产品就生产什么产品，需要多少就生产多少，这样才能使企业达到高效运转。

3、为什么说MRPⅡ统一了企业的生产经营活动？用具体案例说明MRPⅡ系统涉及哪些

问题的决策？

企业作为社会经济的细胞，是一个有机整体，它的各项活动相互关联、相互依存、相互作用，应该建立一个统一的系统，使企业有效地运行。在以往，一个企业内往往有多个系统，如生产系统、财务系统、销售系统、供应系统、技术系统等。它们各自独立运行，缺乏协调，相互关系并不密切。在各个系统发生联系时，常常互相扯皮，出了问题又互相埋怨。由于MRPⅡ系统能够提供一个完整而有详细的计划，使企业内部各个子系统协调一致，形成了一个整体，这就使得MRPⅡ系统不仅作为生产和库存的控制系统，而且还成为企业的整体计划系统，使得各部门的关系更加密切，消除了重复工作和不一致性，提高了整体的效率。从这个意义上来说，MRPⅡ系统统一了企业的生产经营活动。下面主要介绍一下MRPⅡ系统是如何影响和改变了企业各个部门的生产经营活动的。

一、市场销售

MRPⅡ是企业的总体计划，它为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任，而且还可把MRPⅡ系统作为它们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能生产出更多适销对路的产品，投放到市场上。

市场部门对于保持住生产计划的有效性有着直接的责任。在制订主生产计划的时候，由市场部门提供的预测数据和客户订单是首先要考虑的信息。在对主生产计划进行维护的常规活动中，市场部门的工作也非常重要。这里的关键是通过及时的信息交流，保持主生产计划的有效性，从而确保主生产计划作为市场部门和生产部门协调工作的基础。

二、生产管理

过去，生产部门没有科学的管理工具，生产部门经常受到市场销售部门、财务会计、技术等部门的批评。反过来，生产部门也对其它部门不满。这些抱怨主要是起因于企业内部条件和外部环境的不断变化，生产难以按预定的生产作业计划进行。因此，一方面，生产计划部门无法提供给其它职能部门所需的准确信息；另一方面，第一线的生产管理人员也不相信计划，认为计划只是“理想化”的东西，永远跟不上变化。有了MRPⅡ以后，计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。总之，从MRPⅡ得到的最大好处在于从经验管理走向科学管理，是生产部门走向正规化。

三、采购管理

采购人员有一个最难处理的问题，被称为“提前期综合症”。一方面是供方要求提早订货；另一方面是本企业不能提早确定所需的物料的数量和交货期。这种情况促使他们早订货和多订货。有了MRPⅡ系统，采购部门就有可能做到按时、按量地供应各种物料。而且，由于MRPⅡ的计划期可以长达一至二年，产品所需的外购物料能提前相当长时间告诉采购部门，并能准确地提供各种物料的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多订和早订。同时，由于MRPⅡ不是笼统地提供一个需求的总量，而是要求按计划分期分批地交货，也为供方组织均衡生产创造了条件。

四、财务管理

实行MRPⅡ，可使不同部门采用共同的数据。事实上，一些财务报告在生产报告的基础上

是很容易做出的。例如，只要将生产计划中的产品单位转化为货币单位，就构成了经营计划。将实际销售、生产、库存与计划数相比较就会得出控制报告。当生产计划发生变更时，马上就可以反映到经营计划上，可以使决策者迅速了解这种变更在财务上造成的影响。

五、技术管理

过去，技术部门并未从企业整体经营的角度来考虑自己的工作，似乎超脱于生产活动以外。但是，对于MRPⅡ这样的正规系统来说，技术部门提供的却是该系统赖以运行的基本数据。它不再是一种参考性的信息，而是一种作控制用的信息。这就要求产品的物料清单必须正确，加工路线必须正确，而且不能有含糊之处。同时，修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，避免造成混乱。

第五篇：生产运营管理重点

重要概念：

大规模定制

模块化设计

工序同期化

EOQ、MRP

MRPⅡ的闭环控制功能

批量与生产间隔期

总产量计划、进度计划 JIT 三种移动方式 CPM、PERT 生产能力（柔性）节拍、对象专业化 独立需求、从属需求 看板运行 投资费用比较法 节拍 生产战略四个目标 工作地的专业化 工艺专业化 FMS、GT 主生产计划

总体计划、生产计划大纲平准化生产、混合流水线 生产周期

选择、判断：

1，分级加权评分法。

2，采用GT能使每个FMS加工的零件类型更加接近。

3，FMS有三部分组成。

4，丰田生产方式采用拉动式，实现三个必要。

5，看板在运行中是由后工序向前工序发出指令，或“取货”，或“生产”。6，产品竞争力三要素的优势取决于设计阶段，形成于制造阶段。

7，在制造业和服务业中，有一些生产管理的方法是相同的。

8，六种生产能力。

9，MRP的结构及闭环控制功能。

10，11，12，13，14，15，16，17，18，19，20，21，22，运营战略主要考虑以下几个指标： 划分生产类型。时间定额、定额时间。生产过程分解。成批生产类型企业的期量标准。组织流水线生产要具备的条件。生产管理和市场营销的关系。ERP使得企业的管理不但遵循准时化原则，还追求利润最大化原则。劳动定额的基本形式。合理组织生产过程的要求。生产系统的管理职能。确定批量的方法有： 生产活动相关图。