企业运营管理分析要点[5篇范例]

第一篇：企业运营管理分析要点

企业运营管理分析 企业运营组织分 析

企业运营组织分析主要是企业对员工的关注或态度, 企业和员工沟通是否畅 通,或者说老板对工作,对管理方面的专业度怎 样,对员工是否真正的关心, 本人认为, 单位和员工,是一个平等的关系, 当老板需要员工为企业付出,有敬 业精神, 有忠诚度等时,这不是你想员工这样就这样的, 在一定程度上,企业首 先要对员工真诚, 真正关心,真正舍得, 真正懂员工心。只有这样才能与第一点 一样能配合, 或形成真正企业文化,引导建立真正的文化。说得更白一点,在作 为这项工作的执行者, 要关注老板或领导的真正思想和思维维度, 包括老板的爱 好,性格, 对事业,对工作的态度,对员工的态度,对管理的专业度及老板的修 养,都得了解和剖析,其次,我们中高基层员工,特别是作为企业文化引导者, 有什么的方法来 ” 改造 “ 我们老板和领导。这要一个过程, 但这一步不能少,否则 就成了企业劣根文化的延续者,员工背离的倡导者。

企业运营情况

1、企业内部的领导 分工是否清楚, 系统分工是否清楚, 部门工作职责是否 清楚, 岗位员工工作岗位职责是否清楚。因为这是建立企业运营制度和运营流程 的基础。

2、企业内部部门间的配合度,企业内部员工的协作性、企业领导团结度这 也是企业运营的重要条件, 以上这些因素能够对企业运营提供良好的环境和执行 力氛围,也是保证企业内部工作效率提升重要因素。

3、企业诚信的服务态度也不可忽略,有的企业对客户很有诚信度,但对员 工却做得不敢恭维;有的企业对员工很人情味, 但对客户却连蒙带骗, 不负责任。

4、企业良好的执行力是保证。

企业运营的企业 文化关系

(1企业文化对企业的长期经营效益有着重大作用。众信集团通过对众信 集团机构企业近几年来的研究,发现具有重视所有具有重视所有关键管理要素

(消费者要素、股东要素、企业员工要素 ,重视各级管理人员的领导艺术的公 司,其经营业绩远远胜于那些没有这些特征的公司。

(2 企业文化在下一个 10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于 种种原因,经营业绩不佳的企业的企业文化,对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化, 对企业采用必要的新型经营策略, 或经营战 术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界商海里, 一成不变的企业文化, 在未 来 10年中对企业财经管理,会有更大的负面作用,这一点在众信集团是可以预 见的。

(3对企业丰润的长期经济业绩,存在负面作用的企业文化并非罕见,这 些企业文化容易孽延, 即使在那些汇集了许多通情达理, 知识程度高的人才的众 信集团公司也是如此。那些鼓励不良经营行为, 阻碍了企业进行合理经营策略转 变的企业文化, 容易在相当长的岁月里温暖怠慢地, 不知不觉地产生, 常常是当 企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在,就极难改变。因 为这些文化不易为人所察,同时还因为他们表现在对存在企业内权力结构的维 护。当然,还有着许多其他原因。

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第二篇：企业运营管理学习心得要点

企业运营管理学习心得 班级: 姓名: 学号: 运营管理,顾名思义,即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状, 运营管理的作用以及运营管理的绩效评估, 如何运用 excel 求解运营管理问题的 基本方法, 运营管理的基本流程, 和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企 业运营管理这一门课程。

企业运营管理, 作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系, 它决 定着一个企业的市场经营成果。从长远来看, 能否找到适合企业经营需要的企业 运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。

我认为,就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋 发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力, 才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造 出可持续性 的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过,一个企业的竞争优势就综 合地体现在 Customer(客户、Qulitity(质量、Time(时间、Cost(成 本和 Service(服务等关键要素的指标体系上,这些反映了企业实际的 市场竞争能力。而运营管理,正是提高企业竞争优势的必要条件之一。当今 社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通 讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概 念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此, 随着服务业的兴起, 生产的概念进一步扩展, 逐步容纳了非制造的服务业领域, 不仅包括了有形产品 的制造,而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程, 它是运营的第一大对象, 运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组 织和控

制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中 的物质转换过程和管理过程相对应,包括一个物质系统和一个管理系统。

企业运营管理要控制的主要目标是质量, 成本, 时间和柔性, 它们是企业竞 争力的根本源泉。因此, 运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三 十年来, 现代企业的生产经营规模不断扩大, 产品本身的技术和知识密集程度不 断提高,产品的生产和服务过程日趋复杂,市场需求日益多样化、多变化,世界 范围内的竞争日益激烈, 这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近

十几年来, 随着信息技术突飞猛进的发展, 为运营增添了新的有力手段, 也使运 营学的研究进入了一个新阶段, 使其内容更加丰富, 范围更加扩大, 体系更加完 整。

现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业 扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制, 而是 扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内 容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至 售后服务看作一个完整的“价值链”,对其进行集成管理。

这学期我们在企业运营管理的学习中真正做到了立足管理来讨论运营 问题。老师讲授的内容远远超出了传统的生产和制造的计划与控制。因此, 对于我们中那些将要投身公司或运营管理领域的同学们,以及想要从事与 运营活动密切相关的领域并面临运营决策挑战的同学们们,都具有极高的 价值。我们从一学期的企业运营管理学习中获益匪浅,因为这门课在阐明 概念、提出问题的同时也介绍了许多运营管理的实用技巧。老师为展现了 运营职能在企业组织中所处的核心地位以及是运营领域中所有岗位上的每 一位经理人员都必须掌握的知识。

作为刚开始学习企业运营管理的初学者, 在学习过程中我们遇到了很多的不 理解和问题。老师尽可能的为我们介绍运营管理的基本思想、方法和技能。帮助 我们更加深入的理解并解决我们存在的问题。甚至一下颇具技术性、综合性的问 题我们也可以解决。这门课程涉及的许多方面,如需求预测,产品设计,设施选 址,运营安排与质量管理等,皆为大多数企业组织的核心活动。因此,无论我未 来从事哪方面 的工作,这学期我学到的知识都会对我的工作有很大的裨益。学习运营管理是一件艰苦的事情, 也是一件有趣的事情。在企业组织的管理 实践中, 运营管理工作具有非常高的挑战性。通过本学期的学习, 我对这一专业 充满了浓厚的兴趣, 开始欣赏并喜爱运营管理者这一角色。也许有机会我可以从 事这一方面的工作, 并在今后的工作中运用我所学到的运营管理的思想, 方法和 技术。我相信, 在我利用所学的知识为企业组织的运营效率提高而贡献一份力量 的时候,我会有成就感且十分满足。

第三篇：企业运营管理实务分析

企业运营管理实务分析

1.1 基本资料

选择一家制造业企业或服务性企业，通过现场参观或网上虚拟参观、查阅资料，结合所学的专业知识，完成如下设计任务：

1.2 设计任务

1.考察了解该企业的基本情况（产品、效益、规模、组织机构、历史沿革等）

2.分析企业的运营类型；分析企业运营系统的主要输入输出要素。叙述企业的选址、车间布置，生产（服务）类型、工艺流程、各车间作业基本情况等；叙述企业运营管理部门的主要职能及其效果； 5 分析企业运营管理部门与其他职能管理部门之间的关系。提出企业运营管理中存在的问题及解决思路。

第四篇：企业运营管理诊断方法分析

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企业运营管理诊断方法分析

深圳企业管理咨询课程中分析到，企业运营管理诊断主要分为两个部分，第一部分是管理调研，第二部分是诊断报告撰写。其中管理调研又可以分为资料调研、问卷调研和管理访谈。

一、资料调研

1、资料收集

首先，要确认收集哪些资料（内容）。在项目启动前期需要收集客户外部相关的资料，一般包括以下内容：

（1）

行业分析报告：名词解释、行业概况、行业价值链、行业运营模式、行业供需及竞争状况等；

（2）

行业论坛及行业会议纪要：行业发展的趋势、行业研讨的重要话题（行业关注的方向）、对行业现状的判断；

（3）

行业动态信息：行业的发展现状、发展趋势；

（4）

行业专家的观点/讲话稿：对行业发展的判断以及关注的重点；

（5）

上市公司年报/招股说明书：名词解释、企业概况、分行业价值链、公司运营模式、行业竞争状况等；

（6）

典型企业的概况：公司的发展历程/背景、公司管理团队的背景介绍、市场份额、企业前沿信息。

项目启动后需要收集客户内部资料。一般是根据项目内容与客户沟通项目资料需求，并提交资料需求清单。客户内部资料收集包括以下内容：

（1）

公司介绍：公司成立的相关背景、发展历史、目前公司发展的概况、公司现有高管团队成员介绍；

（2）

战略规划：公司中长期战略发展规划、业务发展策略、经营计划、战略规划实施总结、经营总结；

（3）

重大会议资料：公司经营报告、重大经营会议纪要、领导重要讲话、董事会决议；

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（4）

业务及流程：业务介绍、经营数据、业务结构、运营流程；

（5）

生产技术：生产布局、生产能力、产品结构、研发水平、研发转化率；

（6）

财务报表；

（7）

人力资源管理：组织结构、部门职能及岗位说明书、员工花名册、人力资源规划、绩效管理制度及绩效考核指标、薪酬管理制度及工资表、培训制度、招聘制度、人才管理制度„„

向客户征求资料的时候（内部资料收集）有些注意事项：

（1）

资料清单中的资料需求应该有明确具体的指向，重要资料可在名称和内容上做一些说明；

（2）

资料索取要适量。要根据具体项目内容提出资料需求，不要让客户感觉“鬼子进村，见到什么都要拿”好像要把他们公司的全部机密窃取走一样；

（3）

与客户保持沟通以确保相互理解。资料需求清单提交给客户后，最好能够跟客户当面/电话沟通一下，确保客户理解。

其次，要清楚资料获取的途径。一般的获取途径有以下几种：

（1）

外部资料可以通过百度文库、豆丁、MBA智库、期刊网、论坛、行业网站等；

（2）

客户资料一般可以通过对接人直接获取，个别信息可以通过私下交流获得。

获取资料只是“长征”的第一步，关键是怎样去规整资料。在资料规整方面主要分享一下几点经验：

（1）

先说一下信息的提炼：项目中需要收集的资料非常多，有些项目资料甚至达到了几个G。信息收集完并不是直接堆积在那边，而是需要去消化信息，去提炼出关键的信息要点（这里需要注意：信息提炼过程中不宜掺杂个人观点）。对于信息提炼有一个小的经验分享：项目团队一般由2-3人组成，在资料收集完毕之后，团队内部可以做一些分工，比如有100篇文章，可以每人阅读30-35篇。各自阅读文章后，提炼出文章中关键的信息点（可以做一些模板，方便后面的汇总），并将自己在阅读过程中觉得很重要的资料原文标注出来，推荐给其他项目成员阅读，一般每人推荐5-10篇（若无重要信息可不推荐）。最终由一位项目成员汇总大家提炼的信息表和推荐的文章并发送给大家。这样做的好处是体现团队的合作，也很好地节约了时间，确保大家都能够及时掌握到关键的信息。

（2）

既然是信息规整，很重要的是信息怎么去存档。咨询顾问要养成良好的资料存档习惯，要做到离开电脑都能知道资料保存在哪里。每个人都有自己的资料存档习惯，但是有些

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人在存档资料时缺乏系统性，就简单粗放地去存放资料，资料少的时候还好办，一旦做的项目一多，最后自己都找不到资料在哪里了。分享一点个人的经验：资料存档可以按照分层分级的方式进行，比如：在收集外部资料时可按照所收集资料的类别进行分类归档。

2、资料分析

管理诊断中资料分析一般包含3个方面的内容：行业概况分析、客户现状分析、标杆企业对比分析（主要是将客户和客户行业中的标杆企业放在一起分析对比）。刚刚提到在信息提炼的时候不要掺杂个人的观点，资料分析的时候就需要有自己的判断在里面。

首先是行业概况分析。管理诊断中行业分析主要是为了帮助我们迅速了解这个行业，并理清其中一些关键的信息点。所以不必严格按照正规行业分析的方法去操作，只需要关注诊断中最想要获取的信息。

一般而言，对于行业分析，需要了解的有以下几个方面：

（1）

名词解释：进入一个行业或者新的企业，咱们需要先去梳理该行业涉及的所有专业名词，把名词的内含和外延界定清楚。这样的梳理过程有两个作用，一方面，确保与客户对话时能够听得懂对方说的是什么，且对话是在同一频道上；另一方面，确保项目组成员对某一专业名词或事件的理解保持一致。

（2）

行业规模：主要是指行业经营总产值、行业经营总收入。

（3）

价值链：价值链分为行业价值链和分行业价值链。这个大家应该比较容易理解。对于价值链分析，如果能够收集到一些专业调研机构发布的行业分析报告，可以直接从报告中获取该行业的价值链分析。是采用行业价值链还是分行业价值链进行分析，需要根据项目的实际需要而定。传统行业可以按照波特的价值链模型进行分析，有一点需要特别说明的是互联网行业不能直接用波特的价值链框架来套，需要先理清行业生意是怎么做的（把供方和需求方搞清楚），然后才能梳理价值链。价值链分析的时候要分析出价值链的关键点（主要的利润源）、每个环节的核心职能。

（4）

商业模式/运营模式：了解行业主要的几种商业模式（通过什么途径或方式挣钱）；了解行业主要的几种运营模式（对公司产品和服务的设计、运营、评价和改进）。

（5）

市场竞争状况：主要分析行业竞争的特征和竞争的格局。

（6）

行业供需：对行业供求和需求的数据进行对比分析。

（7）

行业成功关键因素：可以采用判断矩阵——将所有影响因素横向纵向列举，采用李克特量表进行打分，最后按照分数由高到低进行排序，筛选出分数较高的1-3个因素。

（8）

行业面临的痛点：通过阅读行业研究报告、专家讲话、行业论坛等信息，提炼行业

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最关心的话题/面临的痛点。（对初入行业有一定的难点，只能去多看多听）

其次，客户现状分析是指项目前期基于材料的分析。主要是对客户的现状现有一个基本的了解。当然有些分析的材料在诊断报告中可以直接运用。

一般而言客户现状，需要做的有以下几个方面：

（1）

企业内部价值链：这里用的是内部价值链，其实不是特别的准确，准确的说法是把客户怎么做生意的搞清楚（项目前期完全搞清楚有点难度），此阶段主要是把客户运营的几个重要环节梳理清楚，了解客户生意是怎么做成的就足够了。

（2）

运营核心要素：可以参照行业成功关键因素的分析方法（判断矩阵）对公司运营核心要素进行分析。

（3）

财务状况：可以收集客户3年的财务数据来比较分析，主要挑选一些核心的财务指标进行分析就可以：

ž 经营规模：销售收入、产值、总资产

ž 盈利能力：净资产收益率=净利润/[（期初所有者权益总额+期末所有者权益总额）/2]、成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%、销售成本率=营业成本/营业收入

ž 运营能力：总资产周转率=营业收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2]、产成品存货周转率=营业成本/[（期初存货净额+期末存货净额）/2]、应收账款周转率=营业收入/[（期初应收账款净额+期末应收账款净额）/2]

ž 偿债能力：资产负债率=[（期初负债总额+期末负债总额）/2] /[（期初资产总额+期末资产总额）/2]

ž 成长能力：销售收入增长率=（本期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入×100%

ž 人均效率：人均销售收入=营业收入/[（期初员工人数+期末员工人数）/2]，人均利润=营业利润/[（期初员工人数+期末员工人数）/2]

（4）

人力资源管理状况：包括人力资源规划、组织结构（比如可以分析出现在架构有什么特点）、岗位设置、绩效管理、薪酬管理、培训管理、人才管理„„

最后，对行业的标杆企业进行分析和对比，分析的框架可以和客户现状分析的框架一致。比较麻烦的是标杆企业的资料信息获取有一定困难，一般而言网上资料很难获得那么齐全，只能通过多渠道不同用途行业分析报告摘取，或者通过朋友和典型客户内部的人员进行沟通获取资料。标杆对比分析要注意：取样可比较、数据可借鉴、结论要可支持。

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二、问卷调研

问卷调研是管理诊断中一个重要的环节，有些咨询顾问都有一种观点：通过问卷调研的数据分析得出管理诊断的结论。本人不太认同这种观点，问卷调研的数据仅能起到支撑、印证管理诊断结论的作用。问卷调研分为：问卷的设计与调研、问卷的统计分析。

1、问卷的设计与调研

问卷的结构一般包含三部分内容：前言说明、问卷正文、基础信息。问卷调研的核心是问卷的收发与组织填写，按照这几年的经验，建议问卷调研实施在项目实施一周后开展，在第一周的访谈中对客户现状有一定的了解，从而可以对问卷的内容做适当的调整。

（1）

前言说明：主要写明问卷调研的目的、注意事项，为了让得到准确的数据，需要特别向参与调研者说明保密原则。

（2）

问卷正文：根据对象、标示和侧重内容（不同层级采用不同调研问卷，原来煜金桥的项目根据高层、中层、员工层设置不同的管理问卷），总体部分和分项部分要明确，题目用词准确、尽量减少理解偏差，客观题和主观题结合，体量不宜太大。（现在咱们常用的是5分量表-满意度评分的方式，经过这几年的实践，感觉调研的数据不是很符合现状，以后是不是可以采用简单的方式呢？不知道其他人是否有这样的感受，这边我想大家做个小的研讨，调研数据与访谈结论不符可能的原因？）

（3）

基础信息：根据分析需要设置。

（4）

问卷收发：问卷发放有两种方式，一种是纸质发放（发放比较简单，员工作答可能会有顾虑，对后续统计数据录入需要花费时间），另外一种是在线填写。条件允许，尽可能采用网上操作的方式。

2、问卷的统计与分析

问卷统计的时候，需要剔除无效问卷。问卷的统计与分析，我主要介绍两个内容：

（1）

数据的统计：一般而言，每一个题目进行单因素的分析即可；但是针对不同的模块和不同的题目，还可以尝试多因素分析；

（2）

数据的呈现：建议统一规范，可以采用柱状图。

（3）

数据的利用：主要根据诊断报告的需要，支撑或论证诊断的观点，并不是每一个题目都要呈现。

三、管理访谈

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管理访谈是管理诊断中最直接最有效的方法，也就是说管理访谈的质量对管理诊断的结果会很大的影响。管理访谈可以分为前期准备、访谈实施、访谈总结。

1、前期准备

管理访谈中前期准备要做扎实，确保访谈中顺利实施，获得有效的信息。很多时候咱们的时间比较紧张，可以准备的时间较少，但是为确保访谈的有效推进需要做好以下几件事情：

（1）

理解背景：了解客户的基本信息，对行业、组织、相关术语、关键人员的个人背景。

（2）

访谈提纲：访谈提纲的设计需要注意以下几点：一是，对象不同（层级不同），访谈侧重点不同。针对高层需要侧重于企业的方向和公司整体业务的运转；针对中层则侧重于对企业战略的理解、业务的具体运营和部门的职能；针对基层要侧重于具体的工作职责和对公司业务运营的理解等；二是，访谈提纲中设计的问题不宜太多太细，而且对访谈提纲要灵活使用。并非访谈提纲中的所有问题都要问，也并非只限于提纲内的问题，要根据具体的访谈现场情况灵活调整；三是，项目组经过讨论确保理解一致，特别是分组访谈的时候显得更重要；四是，需要提前设计访谈记录的模板。

（3）

精心安排：项目组需要事先计划好需要访谈多少人，一天多少人，然后跟客户对接人进行深入的沟通，原则上高层全部覆盖，中层（部门正职）也是要全部覆盖，中层副职视公司规模选择性考虑，员工主要核心岗位覆盖，沟通后给客户对接人提供一个访谈计划的模板，让客户对接人跟相关人员去预约时间，做好访谈计划。访谈的前一天提醒项目对接人再次跟第二天的被访谈人员确认时间。还有一个重要的需要让客户准备一个相对宽松、封闭的空间。

2、访谈实施

访谈实施一般分为三个阶段，访谈开始铺垫、核心沟通、良好的结束。访谈这个其实可以做一个小的专题进行讲解，如果有兴趣可以跟领导提需求，安排访谈做得比较好的同事来分享一下。我这边讲的相对简单一些，说一下常规性的东西。

（1）

柔和开始：在访谈准备阶段，跟客户提出要一个相对宽松、封闭的空间，主要是能够确保一个适宜的环境；访谈开始前需要做一些铺垫，对项目背景做非常简短的介绍，并说明第三方咨询公司信息保密等情况。

（2）

核心沟通：访谈的时候主要是客户进行聊天。沟通过程中应该注意的事项：一，站在对方角度，语言要贴近客户，不要书面化；二，围绕目标和内容，进行内容的提问、研讨、追问、沟通、归纳与主题的过度。有些客户在访谈过程中会偏离主题或者过于健谈，在访谈过程中需要有一些引导；三，掌握基本的沟通技巧，至于访谈沟通技巧，后续可以请王老师给咱们做一个分享；四，灵活应对，不局限于访谈提纲。特别是访谈过程中遇到一些比较讨厌的客户，态度傲慢等情况的，自己要镇定，不要被对方慌乱了阵脚。

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（3）

良好的结束：访谈结束的时候向对方表示感谢；视情况可以针对核心内容进行归纳并向对方确认；询问对方是否有什么期望，若对方有其他需求可以视情况做出一些我们力所能及的承诺。

3、访谈总结

访谈总结是访谈实施中一个非常重要的环节。访谈需要及时总结，并与团队成员共享成果。

（1）

及时整理：每个人尽量现场及时标注访谈过程中重要的信息；访谈过程中，记录被访者的重要行为反应；当天汇总整理各自的访谈纪要，提炼关键信息；不断回顾目标。在整理访谈信息的时候，分层级、分问题涉及领域记录下访谈的核心内容，将沟通过程中的关键信息要点记录下来。这样整理后的访谈纪要让其他项目组成员非常易于理解，他人初次去看的时候，即可阅读到原文是什么，关键信息是什么。这里我有一个建议，做咨询师需要有这么一次整理访谈纪要的经历，这个整理过程非常耗费时间和精力，但是经历一次之后，你会有很大的感悟。当然并不需要每个项目都这么做，完整地做一次整理记录即可。当有这样的一次经历之后，你做项目经理的时候，就会清楚地知道每个活怎么干，需要多少时间。

（2）

共享成果：条件允许的情况下，项目组内部可在当天进行访谈的总结，共享访谈关键信息，讨论访谈存在的不足。

四、报告撰写

诊断表报告撰写重点有两个内容：一，人力资源管理原型；二，报告的结构。下面用人力资源管理原型介绍如何开展人力资源管理诊断。人力资源管理诊断可以按照人力资源管理的各个核心模块来打造人力资源板块的原型，下面将各个模块展开来说：

（1）

HR规划：HR战略规划、人员数量结构；

（2）

组织结构：组织结构图、部门职能分工；

（3）

职位管理：职位管理的原型——岗位名称、岗位职责、任职标准、职位等级、发展通道、岗位编制；

（4）

绩效管理：绩效管理闭环。从绩效计划管理—绩效过程管理—绩效考核管理—绩效考核结果应用来看；

（5）

薪酬管理：薪酬理念、总额管理、薪酬结构、薪酬标准、薪酬管理机制；

（6）

培训管理：培训计划、培训实施、培训总结；

（7）

招聘管理：招聘渠道、招聘计划、甄选标准，跟踪反馈。

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（二）管理诊断报告结构

管理诊断报告是向客户提交的第一份结果文件，第一次结果文件很多时候与建立咨询顾问和客户之间的信任关系很重要，所以这份诊断报告很有可能会影响客户在项目期间对我们的态度。

回到管理诊断报告的撰写上来，这个部分主要介绍3个内容：诊断报告的基本点，总分总的结构，诊断报告的框架。

1、诊断报告的基本点

（1）

1个核心导向：客户导向。你写的报告一定是切合客户实际的，要时时想着客户；

（2）

2个重要方面：内容和形式。内容要丰富，要能够打动客户，外在形式一定要体现专业性；

（3）

3个关键要素：论点（诊断结论），论据（数据和信息支撑），论证（分析过程和方法）——报告中每一个结论一定要有切实的数据、信息支撑，需要有详实的分析过程，从而让客户信服。

2、总分总的结构

（1）

总：总体结论说起——对整个报告现有一个总体高度的概括，罗列出核心的论点、主要结论、核心建议。要记得电梯法则（要做到几分钟的时间，你能讲清楚报告）；

（2）

分：分论点的逻辑阐述——事实为依据+分析过程，针对各重要论点进行结构化分析，以理服人；

（3）

总：总结与展望——核心论点的重述，并阐述进一步的方向、建议和行动。

3、诊断报告的框架

（1）

开头：

主要包括：项目目标、项目内容、项目范围的回顾（可选）、项目进程与重要工作内容回顾，对所发现问题的综述；

（2）

重点：

ž 问题分析的框架（可选）;

ž 逐个关键问题的论述：可以先根据客户需要和自身能力，对公司财务数据做一个对比分

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析，然后再对其他关键问题进行论述。这部分主要以逻辑推理为基本结构，并列归纳作为各部分具体“推理”环节的备选结构，继而探讨可能的解决方向和策略;

ž 汇总回顾。

（3）结束：下一步工作计划，需要领导决策的点。

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第五篇：[精品]电信运营企业精确管理案例分析

2011 精品

电信运营企业精确管理案例分析

一、电信运营企业普遍存在问题 包括中国铁通在内的电信企业粗放式管理还存在，企业还存在降低成本的空间和效益增长的潜力。企业 经营管理中普遍存在以下问题。(1)企业的计划性不强，造成企业的“统筹兼顾”很难实现。(2)企业的收入、成本和客户信息数据不准确，没有统一的收集数据的标准，指标体系各不一样。(3)全面预算缺乏刚性，管理人员以各种理由质疑预算指标，预算指标的科学性和严肃性受到挑战。(4)管理人员缺乏职业素质的训练，习惯于定性分析，理念超前，实施落后，模糊含量偏多，许多管理人 员对“过程决定结果”认识不足，对企业流程各个环节还很难做到有效的控制和准确的量化。(5)信息化基础工作不实，计算机技术、数据仓库技术还没有普及，员工信息技术知识急待普及。(6)企业市场细分概念只停留在表面上，客户资源不能准确细化，企业很难掌握高价值客户的消费偏好和 消费行为，客户的离网原因不清楚，无法有效地提高客户忠诚度。这些问题都严重阻碍企业的健康生存和持续发展。我们如何解决上述诸方面问题，回答是全面推行精确 管理。以精确管理为基点，实现管理突破，推动整体工作健康稳步发展。

二、什么是精确管理 从概念上讲，精确管理是指管理人员和技术人员用来精确调整产品、生产过程以及绩效的方法。精确管 理是低成本、高效率、低损耗、高收益的保证。精就是工作要精细、做深、做透、做到位、做出高水平;确就 是 1 作标准要明确，指令准确，流程简单具体、可操作，过程可控制和可衡量。精确管理就是坚持科学管理 的基本思想，运用信息技术、数理方法和计算机技术，把企业的管理手段信息化，并贯穿于企业的计划、组 织、控制、协调和激励的各种管理职能之中，建立科学的、动态的管理机制和考核评价系统，对企业管理对 象进行定量分析和量化管理，使企业管理者对企业运营中的关键点进行有效调节。

三、如何实施精确管理 1.精确战略管理 1.精确战略管理 战略管理不仅要提出企业发展方向，更重要是要有战略实施的举措和行动方案。2004 年，中国铁通制定 了未来 3 年的战略发展目标和详细方案，将在三年时间内，把中国铁通建成一个效益高、队伍强、形象好、业务全、具有较强竞争实力的现代化电信运营企业。这项战略举措，为中国铁通的发展指明了方向。中国铁 通黑龙江分公司将按照精确的战略管理思路抓好落实，即结合企业的内外部环境，明确具体行动方案以及精

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2011 精品

确到每年的具体思路、举措和行

动方案。这样，地市分公司、铁道通信中心等企业，就能够干有方向，做有 行动，知道自己的具体差距在什么地方。2.精确财务管理 2.精确财务管理 精确的财务管理不仅准确地记录了公司的资金活动情况，更重要是进行资金的筹集、运作和增值。财务 精确管理就是:“控制每一分钱，掌握每个环节”，以权责发生制核算为基础，以资金管理为主线，强化预算 管理和内控制度的执行;控制和优化成本费用;发挥各专业部门对成本费用的审核、指导、控制、考核;设立预 警机制，及时通报各地市分公司和铁道通信中心成本费用完成情况，严禁超预算开支成本费用。省公司将采 取以下保证措施，确保精确财务管理有效实施。(1)全面预算坚持刚性原则，落实到具体环节和每个人;(2)加强公司的审计工作，将事后审计变成事前审 计，将惩罚变成指导与惩罚相结合；(3)实行作业成本法，真正掌控公司的成本，将“糊涂帐”变成“明白帐”。把着眼点放在“以财务管理为核心，以提高利润为导向”上。进一步提升财务的管控支撑能力，有效管控成 本和资金，实现财务管理从核算型向管理型的转变。不断完善预算管理系统，初步实现包括收人、成本和投 资在内的全面预算管理。3.精确人力资源管理 3.精确人力资源管理 精确的人力资源管理要在使用、考核、培训和开发方面进行具体化，实施”内培外引，优化结构，重视 管理、技术、技能人才，打造观念新、能力强、素质高的员工团队‘，的人才策略。在使用上，坚持“靠得 住、有本事、能干事、干成事”的选人原则，按照“老、中、青”相结合的思路，建立轮岗交流锻炼制度并 认真实施。在考核上，用足激励机制，坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，突出“严、实、同、透”，即: 严密标准，追求实效，同奖同罚，科学透明。结合公司经营发展不断完善绩效管理考核办法，日常考评和年 终考核有机结合，客观、公正、公平地评价考核全员岗位工作状况。在培训上，逐步将企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计结合起来筹划培训，提高培训的效率 和转化率，来建立高度一致性的愿景和目标，提高员工的企业忠诚度，使员工与企业利益结成共同体，使员 工所掌握的知识和技能与企业发展保持同步，并具有与企业发展相对等的工作和实践能力，做到同舟共济为 企业发展拼搏。在开发上，注重员工的工作倦怠问题，释放员工的工作压力，创建相互信任的工作氛围和人 际工作环境。从而切实提高团队的执行力与企业核心竞争力。4.精确运维管理 4.精确运维管理 推行精确化维护管理，以推

推进运维双达标建设为基础，合理配置网络资源。随着网络规模扩大，不断完 善全网网络监控、客户支撑、资源管控等管理体系，推进运行维护管理的精确化、差异化和规范化，整合企 业内外部的各种资源，把资源盘活用好，发挥铁通全国一张网络资源优势，有重点的创建网络运维品牌，形 成“前”“后”呼应、上下联动的网络应用维护格局。5.精确网络建设管理 5.精确网络建设管理 强化和完善网络建设投资的集中管理，强调投人产出，注重协调各业务之间的均衡比例，在资金有限前 提下，做到有所为和有所不为，保证对重点区域、重点业务和重点客户的投入。按照市场需求，做好投资细分工作，确保支撑重点业务。强化专业投资分析和预算执行分析，适时调控，确保投资方向准确。同时，进一步优化项目分类管理，对不同的项目执行相应审批流程和投资建设标准，加快对市场驱动型 项目的响应速度。在通信设施采购方面，采取“集中招标，统谈分签”的方法，加强物资供应链管理，打造 完整的产业生态链，与公司上下游企业进行战略合作，降低采购成本和运营成本。
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6.精确市场营销管理 6.精确市场营销管理 传统电信运营商业模式的低值化、微利化已成趋势，不可避免。面对这种客观现状，必须实施精确的市 场营销管理。(1)进行客户定位。按照市场细分的方法进行有效的客户定位，通过调整和优化公司业务、产品、服务结构，并使它们协调 一致，使各种资源发挥出最大效用，来向客户提供差异化服务，特别是要加强业务市场调查与消费者心理研 究工作，力求深入和精确，以此挖掘企业中的大客户、高价值的商业客户和忠诚度较高的分散客户。(2)实施市场营销策略。实施有效的市场营销策略，营销方案的确定，要考虑细节，考虑竞争带来的风险等多方面因素，要精确 到方案的每一点。(3)明确业务定位。不断明确与动态市场需求相适应、与企业资源相匹配的业务定位，合理发展宽带和固话业务。固网的优 势在宽带，宽带的生存靠内容。不管是固话、宽带还是 3G，仅靠网络是不会包打天下的。运营商之间的竞争 趋势，已经由网络规模的竞争转。

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