第一篇：国际商业机器公司(原版企业文化)（范文）
国际商业机器公司
IBM
企业经营原则
市场是一切工作的原动力。
我们是一家极力追求优良品质的科技公司。
以客户的满意程度及股东的利益做为衡量成功的主要标准。
经营企业，尽量减少繁文缛节的官僚作风，不断重视生产力提升。
从不忽略公司的策略性目标。
在思考及采取行动的时候，都抱着刻不容缓的积极态度。
我们成功，由于我们拥有杰出、尽职的员工，以协作的方式为公司努力。我们非常关心员工的需要，也关心公司所在社区的需要。
基本信念
一、尊重个人。
二、向客户提供世界上最佳的服务。
三、秉持“任何事都要尽力做到尽善尽美”的理念。
第二篇：企业文化口号_原
原网站对外公布的口号：
【对外使用时间：2008-2010.10.20】
企业文化
企业精神：不断创新，追求卓越
经营理念：科学管理，彻底规范
服务宗旨：
核心价值观：
诚信为本，客户至上诚信立足，创新致远
第三篇：国际企业文化集锦
IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着“三条信念”：
1．尊重员工个人的信念
2．尊重客户的信念
他们的响亮口号是“IBM就是服务”。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的“客户工程师”。
3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。
花旗银行企业文化
以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌
寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
一，相信、尊重个人，尊重员工；
二，追求最高的成就，追求最好；
三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
3M究竟有着怎样的企业文化
1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。
2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。
3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。
4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化
1、餐厅经理第一
2、“群策群力,共赴卓越”
3、“注意细节”
麦当劳企业文化
从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。
麦当劳的企业文化由三个部分组成：
1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食
品”。
2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
通用电气的企业文化
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革.微软企业文化八大核心思维
1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”
2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令.3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司
公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。
公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。
使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。
用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。
用人原则是任人唯贤，量才录用。
三星的爱心企业文化
爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事
海尔的企业文化
海尔理念--海尔只有创业没有守业。
海尔精神--敬业报国，追求卓越。
海尔作风--迅速反应，马上行动。
海尔管理模式--日事日毕，日清日高。
海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。
海尔用工制度--三工并存，动态转换。
海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。
海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念--用户永远是对的。
海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略--先难后易。
海尔发展方向--创造中国的世界名牌。
沃尔玛企业文化
沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
“员工是合伙人”
充满朝气和活力的沃尔玛文化
别开生面的“周六例会”
培训，经常地培训
AIG企业文化
以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。
英特尔公司企业文化
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。
BP企业的文化
绿色环保 – 敢为人先
勇于创新 – 提供突破性的解决方案
业绩为本 – 树立全球统一的标准
锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法
三菱财阀的企业文化
“岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。
浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。
google的企业文化
google的企业文化他的企业文化也扎根于2.0时代,无论在管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”。Google的企业文化是鼓励创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间,让他们去做自己认为更重要的事情。
Yahoo中国的企业文化
客户第一－客户是衣食父母
· 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象
· 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题
· 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿
· 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 · 具有超前服务意识，防患于未然
团队合作－共享共担，平凡人做非凡事
· 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作
· 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持
· 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难
· 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 · 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围
拥抱变化－迎接变化，勇于创新
· 适应公司的日常变化，不抱怨
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·
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· 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高
诚信－诚实正直，言出必践
· 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响
· 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳
· 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导
· 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止 · 能持续一贯地执行以上标准
激情－乐观向上，永不言弃
· 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化
· 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失
· 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩
· 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功
· 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求
敬业－专业执着，精益求精
上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误
· 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程
· 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向
· 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事
· 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果
松下电器：不断丰富的企业文化
一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。
二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人
三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。
美洲银行 Bank of America Corp.美洲银行不仅自认为是银行，更认为自己是“（社会的）建设者”、“（与客户是）邻居、朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在帮助他人与社会实现更高的目标。凭借这样的定位，美洲银行树起了良好的公益形象。“更高标准”是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现，在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背景墙上，都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心。
德士古企业文化
德士古通过重整企业文化和雇用更多的少数民族人士而从一桩种族歧视丑闻的阴影中走出来。
强生(Johnson & Johnson)
强生公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。强生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期职业教育、学习成长
机会、竞争性薪酬、创新的人力资源项目与实践等。
宝洁公司（Procter & Gamble）的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的组织结构与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等。
联邦快递“以人为本”文化观内涵
要有一种平等的理念
注重员工自身的发展
沟通从制度到心灵
雅培(Abbott)
“多元化企业50强”(Top 50 Companies for Diversity)，并名列第五。雅培一直致力于创造一种包容一切的环境和文化，使其所有员工，无论性别、文化背景和个人信仰，都能感到舒适。
思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法
一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现“客户满意是我们第一大的责任”的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个5、6个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易，但一个具有5000名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。
二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。
三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。
四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求“从正面看问题”，且“不断学习，自我提高”，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。
五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是思科不断追求更好的一个前提。
思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以思科41个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。
六、LearningOrganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。
七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位
业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。
八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。
兰亭花世界（LTFW）
将来的兰亭花世界的企业文化是以人为本，诚信、创新、专业、精致、卓越.-----------------最富哲理的企业口号:
日事日毕，日清日高。——海尔
要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。
得客户者得天下。——IBM公司
让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。(2)革命就在这里爆发，而且是微小的软件革命。——微软公司。
我们相信上帝、家庭和麦当劳，但在办公室时三者顺序则相反。哪怕是一片腌黄瓜的宽度，我们都有一定的标准。质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。——麦当劳金科玉律 我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。——可口可乐的理念
我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。——沃特·迪斯尼公司
任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。——摩托罗拉公司
危机之中自有良机。——摩根公司
我要为大众生产汽车。它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护就够。——福特公司
产品与产品的差异，在于细节。——SONY公司
每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有机组成部分。只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。——沃尔玛公司
创新不是浮夸的东西，它要作的是具体的事，只有关注企业活动中的每一个细节，企业才能把创新工作做好。莫道“山穷水尽疑无路”，留心细节，必将使得企业“柳暗花明又一村”。在平等竞争的条件下，从一个小小细节引发出的与众不同的点子，常会让企业有与众不同的收获。它不仅能让企业反败为胜，还能找到打开市场大门的“金钥匙”。要想在这个微利时代站稳脚跟，并获得长足的发展，对每一个细节加以完美，是唯一的一条可行之路。——苹果公司。
管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的树叶，大树再也结不出美丽的果实。——JVC公司
作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。这种与众不同不是仅仅通过夸大的不属实的广告宣传就能实现的，真正有效的方法是在细节上加以处理。——星巴克公司
21世纪的竞争是细节的竞争。只有把每一个细节做好，做得与众不同，企业才能在激烈的市场竞争中拥有竞争力，才能生存和发展。——日本东京贸易公司
实现高质量就要对产品的所有零件的细节进行检验，保证企业基业长青。——奔驰汽车 中国联通：让一切自由联通。
阿里巴巴：让天下没有难做的生意。阿里巴巴定位于服务中小企业。对于那些资金实力有限、渠道尚不够深广的的中小企业来说，让“天下没有难做的生意”的口号确实诱人。
三星的经营理念是：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献。三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。联想：世界的联想。
索尼：永远争第一，永远不模仿他人，产品与产品的差异，在于细节。
迪斯尼：迪斯尼给人类提供最好的娱乐方式，我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。
质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。——麦当劳金科玉律
旧口号：尝尝欢笑，常常麦当劳 新口号：我就喜欢！——麦当劳
国美：有国美的地方就不能有其他家电连锁店。
百度：作中国人自己的搜索引擎 最大的中文搜索引擎。
第四篇：美国IBM公司核心竞争力探析 美国国际商用机器
美国IBM公司核心竞争力探析
美国国际商用机器（Intl.Business Machines）公司，其英文缩写为“IBM”。IBM是世界上最大的信息工业跨国公司，世界上最大的电子计算机制造销售公司。公司业务遍及 160 多个国家和地区，全球拥有雇员 30多万人。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，满足世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。IBM积极建设以“三条准则”、强化服务为核心价值观的企业文化，提升企业核心竞争力，成为计算机领域内的以蓝色为标志的巨人。1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧。
IBM在《财富》2003世界500强中排序第19位，年营业收入831.32亿美元。
一、“蓝色巨人”的成长历程
IBM公司创建于1924年，创始人是托马斯·沃森。IBM公司前身是查尔斯·弗林特于1911年６月15日在纽约成立的计算制表记录公司（CRT）。1914年，托马斯·沃森加入CRT公司，并担任总经理。1924年，托马斯·沃森宣布将公司改名为国际商业机器公司。IBM生产作为会计使用的计算工具（电动式打孔机）。托马斯·沃森向全美国销售电动式打孔机发了大财，为后来IBM称雄世界奠定了基础。1936年，美国政府公布了一份全美最高收入者的名单，托马斯·沃森荣登榜首，成为当时美国最富的人。1937年夏天，在德国柏林的国际商业大会上，托马斯·沃森被选为国际商会主席。1950年，斯佩里兰德公司发明一种新型的电子计算机，比IBM公司的电动式打孔机的计算速度快几倍，使IBM的产品遭到大量退货。托马斯·沃森的儿子小托马斯·沃森立即任命麦克道尔为实验室负责人，大量招聘电子技术方面的人才，研究出一种更优越的电子计算机，稳住了IBM的市场占有率。由生产电动式打孔机，转而生产电子真空管计算机，这是IBM向前发展的一大步。1951年，IBM决定开发商用电脑，聘请冯·诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，称为IBM701。1953年4月，150位全美最出色的科学家和商界领袖参加IBM-701国际计算机盛大典礼。1956年，托马斯·沃森以82岁高龄逝世。小托马斯·沃森成功地将IBM转型为计算机公司，并赢得电脑业霸主地位。1959年，小托马斯·沃森发现日本人用半导体制造出廉价的收音机，就下令公司设法由真空管转到半导体，结果计算速度增加许多倍，电脑体积也大大缩小。这是电脑史上一次突破，个人使用小型电脑成为了现实。1960年IBM推出360系统，在功能上属于均衡型的计算机。1965年，IBM跻身全美十大企业，并成为世界上最大的计算机公司。1970年，IBM推出370系统，是在360系统的基础上做了极大改良并成为整合性系统。公司营运收入主要来自大型计算机客户。1980年，IBM全球首度推出4300系统的中型主机，并在随后推出3030与3090系统，以及AS400与RS6000, 在硬件上达到了产品的高峰。此时，IBM中大型系统的产品（软硬件）仍为公司的主要收入来源。IBM虽然在20世纪80年代就推出PC个人用计算机，但因没有把握住商机，一直未能有较佳起色。20世纪90年代全球经济下滑,计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场。同时硬件价格因市场成熟与科技进步而大幅下降,网络科技日益成熟,竞争对手相继推出新的产品,ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资衰退的三大暗流给“蓝色巨人”造成了沉重打击，IBM开始陷入困境。由于外部的激烈竞争与内部的管理机制问题，IBM逐渐褪去了昔日的光环。1993年曾创下了单年亏损81.01亿美元的纪录。IBM大幅度裁员，人才开始流失。一场深刻的企业改造和管理革命势在必行。1992年底，IBM首先对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，促使层级缩减、组织扁平化，让每个成员都发挥专业能力。1993年8月，路易斯·郭士纳出任IBM的首席执行官，树立“以技术为核心，以服务为包装”的经营理念。1994年5月，IBM实施广告史上规模最大的一次业务转移。IBM要求新的代理商，能够使IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。1997年，成立全球服务事业部，建立起统一而有系统的作业流程。重新定位后的“服务”取向，有助于突出IBM产品的差异化。2000年10月，IBM公司宣布收购业界领先的电子商务软件供应商OpenOrders，此项收购将进一步扩大IBM在B-to-B电子商务软件市场的领导地位。
IBM与中国的业务关系源远流长。早在1934年，IBM公司就为北京协和医院安装了第1台商用处理机。1979年，在中断联系近30年之后，IBM伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第1台IBM中型计算机。20世纪80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。1992年IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是IBM在中国的独资企业。1993年，IBM中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。目前，IBM在中国的分公司已经扩展至沈阳、深圳、南京、成都、西安和武汉，以后又建立了福州和重庆办事处，从而进一步扩大在华业务覆盖面。伴随着IBM在中国的发展，IBM中国员工队伍不断壮大，目前已发展到近3000人。
二、企业文化构建核心竞争力 企业核心竞争力是指能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力，是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。核心竞争力是指能给企业带来市场竞争优势的不同技术系统、组织管理系统的有机融合。它考察的是企业持续的动态的竞争状况，特别是企业面对竞争的潜在的获利能力，而不仅是现有的市场占有率、品牌知名度以及企业的生产规模等指标参数。一个企业，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列《财富》杂志500强排行榜的公司，到1997年有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿限不到四十年，约为人类寿命的一半。一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。培育企业的核心竞争力，就是培养、挖掘、发挥广大员工在各项工作与企业活动中的积极性、主动性和创造性，使企业“人气”旺起来。企业文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化做出相应的调整。
企业是以人为要素的经济组织。在知识经济时代，人无疑是最重要的经济资源之一。企业所做的80%的工作，竞争对手同样能够做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方面都是开放的。因此，一个企业的成功与否，关键取决于其工作中的另外20%，这另外的20%完全是人的因素。企业发展的关键在于人，而决定人一切行为的是其思维模式和观念。企业文化正是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理模式。企业文化是企业的第一竞争力。
IBM公司创建以来，由于注重企业文化建设，迅速构建并不断提升企业核心竞争力，使之成为实力强大的“蓝色巨人”。进入20世纪80年代后期，IBM患上了“大企业病”，以致陷入了困境。20世纪90年代中后期，通过企业核心竞争力的维护和提升，恢复了企业的“元气”，重铸“蓝色巨人”的企业辉煌。
1、“沃森哲学”的“三条准则”
企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。IBM公司的企业文化是以简单明了的“沃森哲学”三条准则为核心价值观构筑的。“三条准则”是：第一，必须尊重个人；第二，必须尽可能给予顾客最好的服务；第三，必须追求优异的工作表现。“沃森哲学”是托马斯·沃森在创建IBM公司时设立的“行为准则”，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人都必须明白公司要求的是什么。小托马斯·沃森在接任IBM公司的总裁后，把“沃森哲学”发扬光大，以致延续至今。IBM公司在运营中，要求任何处于主管职位的人必须彻底明白“三条准则”，身体力行地遵循“三条准则”；必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道“三条准则”的重要性。IBM公司在会议、内部刊物、备忘录以及集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“沃森哲学”贯彻在其中。“三条准则”一直牢记在公司每位员工的心中，任何一个行动及政策都直接受“三条准则”的影响和检验。“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对“三条准则”的遵循。托马斯·沃森创办公司杂志《思考》，富有使命感地为该杂志撰稿：他设立了IBM学校，为员工提供培训，他要求雇员在高唱“IBM之歌”中，培养对公司的忠诚。IBM的企业文化后来成为日本式管理的鼻祖。第一条准则：必须尊重个人 在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得如此彻底。沃森家族知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，每一个人都可以使公司变成不同的样子，因此要尊重员工。托马斯·沃森总是设法让人们对自己所从事的工作充满好感，因为他从底层干起，忍受过不受尊重的痛苦。他要求工人要为自己的工作承担责任，使工人从劳动中享受乐趣，形成“公司即我、我即公司”的观念，从而接受公司的安排，并发挥智慧努力工作。公司努力创造小型企业的亲切气氛，分公司一直保持小型编制，成功地把握一个主管管辖12名员工的管理幅度。公司要求每位经理人员要了解工作成绩的尺度，要不断地激励员工上进。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。公司根据员工的志向、能力, 安排员工接受工作上所需的各种训练, 以在其职位与责任上发挥所长。以绩优制度激励员工在工作上的表现, 并维持上下阶层的双向沟通。自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。IBM的沃森父子都坚持著名的“门户开放”政策，任何人都有权直接踏进总经理办公室，发牢骚、提建议，上级对下级的评论意见必须洗耳恭听。公司到处洋溢着浓厚的民主气氛，每个人都受到同样的尊敬。在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间、停车场、餐厅都是不分级别的共有公用，总而言之，这是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客。即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自己产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。托马斯·沃森以无比的热忱将推销员这个职业严肃化。在此之前，人们普遍对推销员没有好印象。他严格要求推销员必须着装庄严，因为这能够培养他们的自尊意识，并赢得尊重。1939年，在美国纽约的曼哈顿，举行世界博览会。托马斯·沃森想利用这次博览会，搞一次IBM公司史上最大的活动，把IBM所有的工人、推销员以及他们的家属，都请来参加这次盛会。19辆火车专列从全美国各城市，载来IBM的职工和家属。不料，有一辆满载IBM员工和家属的火车，在快到纽约的地方，撞上了另一辆火车的尾部，此时已是半夜两点，无法确知多少人伤亡。托马斯·沃森闻讯后，一骨碌从床上爬起来，坐上汽车飞快地向出事地点赶去。虽然没有人死亡，但有很多人受了伤。托马斯·沃森打电话向纽约公司总部发出指示，总部的高层人员立即忙碌起来，很多医师和护士源源不断地赶到出事地点，确保伤员们得到最好的医疗和护理。又新安排一辆列车，把那些没有受伤的人接往纽约。托马斯·沃森第二天深夜才返回曼哈顿。而回去后的第一件事，就是命令部下，为受伤的家庭准备鲜花。许多花店的老板在夜里，从被窝里叫起来，为的是第二天把鲜花送到伤员的病床边。IBM的员工和家属，感动得流着眼泪，大家看到了自己的老板多么尊重他们，多么关怀他们。第二条准则：为顾客提供最佳服务 IBM的创始人托马斯·沃森在创业初期就指出：“IBM要成为世界上提供最佳服务的公司”，并且提出了“一切为了销售、一切为了用户，人人参与销售、人人参与服务”的口号，制定了一套贯彻企业文化的成熟的经营管理制度和方法。托马斯·沃森要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。公司鼓励在公司能力所及的情形下，员工竭尽所能提供给顾客最佳的服务，IBM深知顾客才是IBM的衣食父母，只有顾客持续满意于IBM的产品与服务才会忠诚于IBM公司。因此IBM不断教育员工必须知道谁是你的顾客，你在公司内部又是谁的顾客，并且必须了解顾客现在与将来都需要什么, 并竭力提供服务, 教会顾客使用本公司产品与服务, 并要善待顾客。IBM专门选用表现优异的业务人员担任主管助理，他们只负责一项工作，就是对顾客的抱怨或疑难，务必在24小时内予以解决；如果不能立即解决，也要给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在1小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付账。此外还有邮寄或专人送零件等服务，以增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司的训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。在IBM公司受训所花费的时间甚至超过大学的授课时间。每年，每位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果是对于员工，尤其是资深主管的工资报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔90天，他们要作一次员工服务态度调查。IBM对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求，甚至提出：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”IBM的每个业务代表对于客户装置的机器，要负全责。“IBM就是服务!”是IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。IBM从顾客的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。可以说，IBM是用服务打下了天下，它以最接近顾客的方式来解决问题，不管是在它早期的成功时代还是在现在的竞争时代，它都把服务放在了第一位。大多数人都认为 IBM是世界上技术最先进的机器。这是 IBM文化带来的光环效应。公正地说，IBM在技术上仅是跟得上时代而己，专家们一致认为，至少在过去10年里，IBM并非工业技术方面的领导者。IBM的成功全靠它那无懈可击的服务策略。服务使得IBM获得了巨大的成功，它的竞争对手甚至发现，有的顾客如果购买的不是IBM的产品时会有“胆怯”，“不确定感”，以及“疑虑”的感觉，这已成为其他电脑公司不得不接受的事实。在顾客中间还流传着这样一句话：没有人因为购买IBM的产品而被炒鱿鱼。有一位IBM的客户回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了8位专家，其中至少有4位来自欧洲，1位来自加拿大，还有1位是从拉丁美洲赶来的。” IBM为了完善的服务做出了极大的努力。第三条准则：不断追求卓越 整个公司团队和个人都要在条件和能力许可的情况下，追求最佳的绩效。对任何事物都以追求最理想的观念去努力，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。虽然完美无缺是不可能完全达到的，但是目标不能降低。从公司挑选员工计划开始就注重贯彻“追求卓越”的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现。为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取优异的工作成绩，因此每个人都不可以自满，都要力争上游。任何有可能做到的事，都要做到。在IBM，在努力的情形下，如果可能做到100万元的生意，在订业绩目标时，往往自我挑战的订为120万元，这是希望激发出自己的潜力，做得更有成就。近年来，公司鼓励员工自订绩效目标，在整体追求卓越文化的带动之下，员工无不奋力而为。经理人是公司的骨干，必须以身作则，心胸宽大, 发挥热诚, 领导团队成员，常与同仁相聚，竭力达到最佳绩效，在管人与管事上都要展现领导力并追求卓越。全体员工要竭力贡献股东。股东是资金的来源，员工应清楚对股东的责任，必须善用资金资产，使股东长期获益, 力行知恩图报。要公平对待供货商，即根据品质与价格选择供货商, 以善意实现合约条款与承诺, 与供货商建立公平与双赢关系，实现长期有效合作。IBM坚持不断地把“三条准则”的信念向员工灌输，新进入IBM的人员在训练课程中，包含如下课程：公司经营哲学、公司历史及传统。新员工无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的“三条准则”。他们一进公司就开始感到别人对待他们的尊重，只要他们有问题，别人再忙也来帮助他们。他们看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围的人都在那里努力追求优异的成绩。曾在IBM担任过经理的华特生在《企业与信念》一书中谈到公司的服务理念：“我认为一个公司的成败，在于它如何有效运用组织成员的能力和才智，如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代相传的改变而保持共同的目标与方向。能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态及行政技巧，而在于信念的力量，以及信念对于组织成员的吸引力。因此我的理念是：任何公司想要生存、成功，首先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我求变，而唯一不变的就是信念。换句话说，企业的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和价值观有关。信念的重要性远超过技术、资源、结构、创新以及时效。”
2、提供最佳服务，重铸企业辉煌
IBM公司在“三条准则”指引下，成为享有“计算机的发明创造者、管理的专业化以及市场营销专家”三项声望的全球最著名的企业之一，其技术的卓越、质量的可靠，以及为客户提供服务而建立的良好客户关系，构成了IBM品牌的精髓。美国著名管理研究专家汤姆·彼得斯在其《解放管理》一书中讲道：“IBM是机器被滥用时代的一颗服务明星”。
在长期自我陶醉和恭维赞誉声中，IBM逐渐患上了“大企业病”。特别到20世纪80年代初期至90年代中期，当个人电脑与网络时代来临的时候，尽管IBM公司率先推出了个人电脑，但是，面对瞬息万变的市场，IBM已不再能很好地适应市场的新变化。“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长1981年秋首次提出的。所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，企业不再具备以前的高效率，决策非常缓慢，难以适应市场的变化，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。实质上，“大企业病”就是创新精神丧失症，是核心竞争力的衰竭症。1984年初，超大规模集成电路芯片由英特尔公司率先推出。与此同时，IBM公司开始设计推出IBMPC的替代产品IBMPC／AT，预计在1984年8月份正式上市。它采用的操作系统是MS—DOS。微软公司同意与IBM公司继续合作，曾建议IBM PC／AT的设计应建立在英特尔公司正开发的下一代产品80386型芯片的基础上，这种芯片代表了新兴的32位的微处理晶片技术。微软的建议是想更新产品、创新产品，而不是总停留在老产品的改进上。但是，IBM公司认为自己控制着个人电脑的标准，以为不会有任何对手敢在IBMPC之前推出以英特尔公司80386芯片为基础的产品。出人意料的是康柏公司率先使用英特尔80386芯片，于1986年9月，推出了以80386芯片为基础的机器，迅速占领了市场，大步迈进世界500强之列。看到康柏公司的成功，其他计算机公司也纷纷效仿。IBM公司完全陷入了被动地位。同年，苹果电脑公司推出带有很好的图形用户处理界面的麦金托什机，良好的市场效应再次给IBM公司当头一棒。1988年底，吉米·坎纳维诺就任事业部总经理，向客户做出承诺：IBM准备以OS/2为核心，建立庞大的战略性网络。许多IBM的重要客户都把他们公司的命运寄托在IBM实现承诺的能力上。但坎纳维诺并没有能力挽回OS／2的颓势，另外缺乏与之配套的应用软件。1989年底，微软公司成功推出Windows，但坎纳维诺拒不认输，继续在OS／2上浪费大量的资金和人力，放弃了在多媒体上做出成绩的机会，放弃了对Windows的任何权利。迟迟不采用80386芯片，也使IBM公司丧失了对英特尔公司的影响力。与微软公司打交道时，显得犹豫不决，没有分沾到Windows的任何好处，自己所开发的OS/2又没成功，使IBM公司失去对微软公司的影响力。两项错误加在一起，使IBM丧失了壮大个人电脑部门的机会。大型机是IBM公司的看家之宝。到了1989年，IBM的总裁埃克斯还一直在传播一种观念，就是个人电脑即使成为重要的产品，大型机的销售至少还能维持接近15%的历史性高增长率。他甚至错误地认为，个人电脑的广泛使用，实际上会急剧提高对大型机的需求，认定大型机会成为庞大的个人电脑网络中心，会成为信息的仓库，而且扮演交通警察的角色，在个人电脑之间来回输送数据，但是结果证明他错了。事实变得越来越明朗，IBM在产品的更新换代方面大大落后。新的竞争者不仅在功能上绝对领先，而且在价格方面也具有极大的优势。除了在大型机、个人电脑市场上节节败退之外，IBM打印机的日子也不好过。从纯收入上看，1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70%，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。1990年盈利超过60亿美元，而1991年却一下子亏损近30亿美元，1992年亏损50亿美元，1993年亏损更高达81.01亿美元。3年累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。人们把IBM视为行将消灭的恐龙。《华尔衔日报》资深记者保罗·卡罗尔说：IBM已经成为一个由聋子经营的唱片公司了。1991年年底，IBM公司董事长艾克斯决定对公司进行机构调整。他把庞大的IBM公司分成13个相对独立的子公司。每个子公司都被赋予足够的自主权，可以制定各自的计划，自负盈亏。同时，为了消除机构臃肿，减少开支，IBM开始大量裁员。在1991年和1992年两年间，IBM裁掉了10万人，占总人数的1／4，以减少成本支出。1993年8月，被认为是IT界传奇人物的路易斯·郭士纳出任IBM的首席执行官，受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、重塑“蓝色巨人”的重任。路易斯·郭士纳上任后，迅速做出一个决定，即坚决不拆散IBM，不把IBM分成13家。他说：“当所有的竞争对手都专心在一个领域里面，你要和别人不一样，做和别人不一样的事情，IBM的优势就在于大。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。”强调应该把IBM公司当作一个全球性的公司，只有全球性地运作，IBM才有机会竞争。路易斯·郭士纳强调说：“我的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。”路易斯·郭士纳成功地说服了董事会，他要用5年时间来改造IBM。在重组IBM的过程中，路易斯·郭士纳的思路很清晰：“你必须执着于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。”路易斯·郭士纳认为IBM的失败，表面上看是产品不适应市场，但实质上是IBM长期形成的封闭、傲慢的工作作风和人浮于事的臃肿机构。IBM曾首创“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”的思想，但因此也形成庞大销售队伍，1990年销售队伍最多时达15万人。1994年5月，路易斯·郭士纳对销售机构进行全面改组，不仅使人员精简到7万人，而且使推销采用新方法，即推销员要充当经验丰富的顾问角色。同时使推销的手续费中60%同每笔交易的利润率挂钩，这样，不仅节约了推销费用，还提高了推销效益。路易斯·郭士纳面临的最艰难任务便是大量裁员。他力排众议，不计毁誉，终于使IBM摆脱臃肿机构之累，能够轻装上阵。路易斯·郭士纳最主要的改革，是使IBM完成历史性的战略调整。IBM历来是个以硬件为主的公司，虽然拥有第一流的软件系统，但只是利用软件去推销硬件。路易斯·郭士纳看到了网络世纪的来临，要把IBM所有的软件研制部门都变成围绕网络计算这一中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门成为更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。他的经营战略核心是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。路易斯·郭士纳弘扬IBM公司“为顾客提供最佳服务”的理念，将“服务”当作主角，以地区为主的方式，尝试“服务”的可行性，替客户小规模建置信息系统，提供服务，直到1997年，终于打破地区限制，成立全球服务事业部，建立起统一而有系统的作业流程。重新包装定位后的“服务”取向，有助于突出IBM产品的差异化，过去用“量”的概念卖硬件，只能比价钱，现在用“服务”来卖，就可以突显价值。IBM面对的是一个异常庞大的“服务”市场。根据美国一家研究公司统计，全球2000年技术服务（含维修、顾问、委外服务等）市场规模高达6660亿美元。因此，所有信息业者都大笔投资建构服务团队。IBM认识到，服务最大的潜在力量不仅仅在于营收，更重要的是可以提早参与客户未来３到５年的计划。当硬件发展到一定成熟度时，很难突显差异性，而针对企业需求开发一套开放性的软件解决平台，才是服务能否稳定发展的关键。IBM自1995年开始大力发展软件新产品，其间除推出数据库软件DB2外，还在1995与1996年买下群组软件巨人莲花公司和储存管理软件公司Tivoli，补足原有的空白。IBM认为提供一个可让不同数据库与平台资料沟通的平台，就能掌握整个信息架构的枢纽位置。IBM集中全力发展中介软件，希望更多人开发应用端的软件，将生意连回到IBM的中介软件平台。1999年9月，路易斯·郭士纳又将没有竞争优势的网络设备部门的运行关掉，但仍会保留其某些旧技术，使自己能与网络巨头思科(Cisco)公司合作。由此，思科公司买入IBM在交换机和路由器技术方面的知识产权200项专利。为此，路易斯·郭士纳不仅甩掉了一个大包袱，让IBM竞争的翅膀更加轻盈一些。在计算机界内，路易斯·郭士纳于1995年首先提出计算机在经历了集中计算、分散计算之后，现在正进入网络世纪的看法。面对网络世界，IBM已经没有时间从头开发新型的网络群组软件系统，于是他采用移花接木的方法，用35亿美元巨资，于1996年强行收购莲花（Lotus）公司。当时莲花公司占有34%企业网络市场，使IBM迈出走向网络世纪的坚实一步。路易斯·郭士纳将莲花公司的Notes软件作为武器，向软件市场发动总攻，并一举拿下了企业网络市场。路易斯·郭士纳在力挽狂澜的行动中，发扬并继续强化了IBM公司以“三条准则”为核心的企业文化。尊重员工。路易斯·郭士纳经常与员工进行沟通打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通信，从不用别人帮他把问题交下去，当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级他也是这样做。他总是想办法把公司的方向让每一位员工知道。比如说总部宣布公司的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会有总裁的详细报告。路易斯·郭士纳每去一个地方都要专门安排1个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分，让员工举手问他问题。员工什么问题都可问。路易斯·郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子，非常斩钉截铁，他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。他在让你回答问题时，不允许你用Yes或No，而要求你用敞开的话题来回答这些问题。路易斯·郭士纳还改革了IBM公司的酬金体制，向那些表现优异的个人和团体倾斜，而且把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。为顾客提供最佳服务。为了能更好地为客户服务，在经营上，路易斯·郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”，要为顾客提供周到的服务。注重顾客的信息是路易斯·郭士纳管理的一大技巧，也是他做出正确决策的重要源泉。路易斯·郭士纳非常爱沟通，沟通对象中首要的就是客户，他自己常常去拜访客户，还逼着那些副总裁们去拜访。路易斯·郭士纳问那些副总裁：你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉你什么。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。他对IBM全球350个高级的主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，并定期地去拜访客户最高的主管，给销售队伍一些指导，帮助他们。从客户那里听到声音，然后可以对症下药。服务使得IBM获得了巨大的成功。IBM的服务可以分为五种：与产品相关的服务、集成式服务、顾问型服务、教育训练服务和外包式服务。在其全球营业额中有30%的分额来自服务。在大中华地区，香港的服务收入占总收入的51%，台湾为42%，大陆为15%，并以每年50%的速度攀升。在大中华地区IBM的4000多名员工里有40%是从事服务工作。在建立了一个全国性的服务体系后，1997年提出了“以客为荣，服务至上”的口号，推出了一系列与之相配合的实施方案。不断追求卓越。路易斯·郭士纳强调：“我认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。”IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。另外IBM还进行了广泛深入的业务重组，这是一次彻头彻尾的重组，就连该公司内部的信息基础也不例外，因为路易斯·郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中的数据中心，从而防止过度和重复开支。通过大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47%。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了2.2亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。路易斯·郭士纳借助IBM的企业文化，重振“蓝色巨人”的雄风，重铸企业的辉煌。1992年，路易斯·郭士纳上任之前，IBM亏损达50亿美元；1993年，路易斯·郭士纳上任后的第一年，IBM亏损高达81.01亿美元；1994年，路易斯·郭士纳上任第二年，IBM盈利30亿美元；此后连年丰收，1997年纯收入是61亿美元，1998年IBM公司营业收入创历史最高记录，达到817亿美元，较之1997年785亿美元增长了4%。纯收入达63亿美元。l998年，IBM全球技术开发方面的成绩极为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司榜首。
三、企业文化推动IBM走向成功 IBM的计算机曾被大量用于美国阿波罗登月计划之中。IBM公司长达80年的历史，其实就是一部美国高科技发展的历史，是国际计算机发展的历史。美国《时代周刊》撰文：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的。它像一支数量庞大、装备精良而又组织严明的集团军，浩浩荡荡屹立于世界。没有任何企业会对世界产业和人类生活方式带来并将带来如此巨大的影响。”创业80多年，IBM在全球159个国家和地区，曾为上万家企业做过信息服务。IBM的案例告诫我们：企业发展的核心问题不是技术而公司文化。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。托马斯·沃森父子通过以“三条准则”为主要内容的“沃森哲学”，创造了“蓝色巨人”的辉煌业绩。路易斯·郭士纳拯救了濒临危机的IBM ,固然有其个人的因素在内，但重要是他促使企业文化不断完善深化。企业文化一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。企业文化的核心是价值观，对于IBM 公司来说，就是“三条准则”，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。
第五篇：国际商业合同
买方：____________________________________
地址：____________邮码：____________电话：____________法定代表人：____________职务：____________国籍：____________
卖方：____________________________________
地
址：____________邮码：____________电话：____________
法定代表人：____________职务：____________国籍：____________
买卖双方在平等、互利的原则上，经协商达成本协议条款，以共同遵守，全面履行：
第一条品名、规格、价格、数量：
单位：____________________________
数量：____________________________
单价：____________________________
总价：____________________________
总金额：____________________________
第二条原产国别和生产厂：
第三条包装：
1.须用坚固的木箱或纸箱包装。以宜于长途海运／邮寄／空运及适应气候的变化。并具备良好的防潮抗震能力。
2.由于包装不良而引起的货物损伤或由于防护措施不善而引起货物锈蚀，卖方应赔偿由此而造成的全部损失费用。
3.包装箱内应附有完整的维修保养、操作使用说明书。
第四条装运标记：
卖方应在每个货箱上用不褪色油漆标明箱号、毛重、净重、长、宽、高并书以“防潮”、“小心轻放”、“此面向上”等字样和装运：________________。
第五条装运日期：____________________
第六条装运港口：____________________
第七条卸货港口：____________________
第八条保险：____________________
装运后由买方投保。
第九条支付条件：
按下列()项条件支付：
1.采用信用证：买方收到卖方交货通知，应在交货日前15--20天，由________银行开出以卖方为受益人的与装运全金额相同的不可撤销信用证。卖方须向开证行出具100％发票金额即期汇票并附装运单据。开证行收到上述汇票和装运单据即予支付。信用证于装运日期后15天内有效。
2.托收：
货物装运后，卖方出具即期汇票，连同装运单据，通过卖方所在地银行和买方________银行交给买方进行托收。
3.直接付款：
买方收到卖方装运单据后7天内，以电汇或航邮向卖方支付货款。
第十条单据：
1.海运：
全套洁净海运提单，标明“运费付讫”/“运费预付”，作成空白背书并加注目的港________公司。
2.空运：
空运提单副本一份，标明“运费付讫”/“运费预付”，寄交买方。
3.航邮：
航邮收据副本一份，寄交买方。
4.发票一式五份，标明合同号和货运唛头，发票根据有关合同详细填写。
5.由厂商出具的装箱清单一式两份。
6.由厂商出具的质量和数量保证书。
7.货物装运后立即用电报／信件通知买方。
此外，货发10天内，卖方将上述单据航空邮寄两份，一份直接寄买方，另一份直接寄目的港________公司。
第十一条装运：
1.FOB条款：
ａ.卖方于合同规定的装运日期前30天，用电报／信件将合同号、品名、数量、价值、箱号、毛重、装箱尺码和货抵装运港日期通知买方，以便买方租船订舱。
ｂ.卖方船运代理________公司________，(电报：________)，负责办理租船订舱事宜。
ｃ.________租船公司或其港口代理(或班轮代理)，预计船达装运港10天之前，即将船名、预计装货日期、合同号等通知卖方以便卖方安排装运，要求卖方与船方代理保持密切联系。当需要更换运载船舶及船舶提前、推迟抵达时，买方或船方代理应及时通知卖方。
若船在买方通知日后30天内尚未抵达，则第30天后仓储费和保险费由买方承担。
ｄ.若载运船舶如期抵达装运港，卖方因备货未妥而影响装船，则空舱费和滞期费均由卖方承担。
ｅ.货物越过船舷并从吊钩卸下之前，一切费用和风险由卖方承担；货物越过船舷并从吊钩卸下，一切费用和风险属买方。
2.CFR条款：
ａ.在装运期内，卖方负责将货物从装运港运至目的港。不允许转船。
ｂ.货物经航邮／空运时，卖方于本合同第5条规定的交货日前30天，以电报／信件
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