周大福企业文化国际比较

第一篇：周大福企业文化国际比较

修改稿：加强了与周大福高层文化理念的联系，同时增加了香港文化与大陆文化在周大福企业中的分析和描述。大陆地区的企业文化观念在改革开放的背景下，近30年发生了剧烈的变化。其中比较明显的特征有：无论企业还时员工，诚信体系的崩溃，不重视道德力量；个体思想观念由原来重集体主义逐渐转变为重个人主义，同时带有鲜明的利己特征；个体拜金主义思想日益明显等等。但由于周大福在员工的选择上，采用适用的原则，所以目前在大陆招聘的员工所处的社会阶层，仍然受到中国传统文化的影响较多，受到社会剧烈变化带来的道德观念的冲击影响相对较少，所以大多数员工，进入企业之后，比较容易认同周大福企业文化中，重诚信、轻个人；重道德、轻利他；重付出、轻拜金的思想。目前的周大福企业文化，受到大陆改革开放中思想变革的影响较少，仍然保留了鲜明的香港华人企业的特征。但随着企业在大陆的进一步发展，员工的不断增加，周大福文化中的理念必将与大陆改革开放所形成的个体理念有更激烈的冲突。

第三节 周大福企业文化的国际比较

纵观周大福企业文化发展的历程和不同时段所形成文化元素，可以发现周大福的企业文化发展过程是以东方家族式管理模式为起点，在公司不断发展壮大的管理实践过程中不断自我改良，不断尝试采用并融合西欧模式、日本模式及美国模式的一些特点，并结合大陆企业员工素质的基础上，逐步形成了现有的企业文化。东方家族式管理模式，即华人模式，主要是指台湾、香港、澳门和海外华人、华侨开办的企业，由于历史和政治的原因，在这些地区的华侨中，中国传统文化保留的比较完整，他们兴办的企业在经营和管理的方式方法上也有鲜明的民族特色，在企业内部形成了独具特色的企业文化。其主要特征为深受中国传统的儒家思想和道家文化的影响，东方家长式的企业管理，重视社会道德力量。儒家思想本质上是入世的，于是，华人办企业有“实业救国”的理想，有“经世致用”的愿望，有自立自强的雄心；这些文化元素在周大福企业高层理念中，有明显的印记。同时，儒家思想重人和，提倡“和为贵”。自孟子提出“天时不如地利，地利不如人和”之后的2000多年来，积极有为的政治家，管理者都奉行这一原则，华人企业家也不例外，把择人、用人看作企业经营好坏的关键。周大福的企业管理中，我们也发现了鲜明的人和思想，在高层的理念中，重视工作上的平等和对员工的尊重，并有效的将该理念层层的传递下级管理者，这是实现人和的重要基础。道家文化本质上是无为的，但道家文化对辩证法的运用出神入化，有无为无不为、以柔克刚、以屈求伸、以退为进的主张。以儒、道两家精神为主，加上兵家的谋略，就形成了华人企业文化的主导。所以，海内外华人企业一方面都有创业的雄心大志，勤劳肯干；另一方面，重视人和的因素，形成家族式的管理，并讲究经营策略。

华人企业文化的一个重要特点是企业家族化。大部分华人企业家都是一些仁慈的家长式领导人，具有许多家长式的特征。他们大都是企业的创业者，经过艰苦奋斗赢得了企业的成功。在用人方面，特别是选拔管理人员，不是以一定的客观标准来衡量，在企业管理方面，不重视组织结构的上下级关系，而是强调晚辈对长辈的尊敬和服从关系。即使企业规模的扩大和企业制度的创新，需要引入其他股东共同投资，华人企业一般也极力谋求控股或企业最大股东地位，以保持家族对企业的控制。家长的专制与慈爱，手足的亲情与相残等现象在华人企业中交织在一起，构成了独特的家族式企业文化。我们在周大福的企业管理体制中发现，周大福强调的“家”文化，实际上就时强调家长式的管理，在上下级关系中强调晚辈对长辈的尊敬和服从。同时，在选拔管理人员上，主要以上级主管的主观判断为主要权重，但我们发现，由于企业规模的不断扩张，周大福也正在试图建立一套应用客观标准来衡量选拔员工的体系，来解决企业规模巨大，带来的用人失误的问题。华人企业文化的另一个重要特点是重道德表率，重人情，轻制度建设，轻过程，重结果。大多数华人企业家都是白手起家，经过常人难以想象的艰苦奋斗才获得成功，成功以后，仍然保持着勤劳节俭、朴实谦逊、事必躬亲的作风，成为企业员工的道德楷模。企业家也以此为荣，经常以亲身经历来要求、鼓励员工。员工好坏的标准首先是品行如何，工作能力倒在其次。品行好的员工即使能力平庸也会受到鼓励和奖励，能力再强的员工一旦品行不端也难以被企业容忍。这些特点在周大福企业中，也很鲜明。但是，我们发现周大福根据企业外部客观环境的情况，在进一步提高管理水平的意图下，主动调整自身的问题，试图改变轻制度建设、和重结果，轻过程的思维方式。比如，目前企业很重视流程和制度建设，并逐渐开始重视流程和制度科学化。但是周大福企业文化，仍然只是在形式上进行了进化，在管理上是强调勤奋、付出和领导亲身示范的理念。

周大福企业文化发展中一个重要的因素是香港企业华人文化与大陆改革开放所逐渐形成的文化观念的冲突与融合。大陆地区的企业文化观念在改革开放的背景下，近30年发生了剧烈的变化。其中比较明显的特征有：无论企业还时员工，诚信体系的崩溃，不重视道德力量；个体思想观念由原来重集体主义逐渐转变为重个人主义，同时带有鲜明的利己特征；个体拜金主义思想日益明显等等。但由于周大福在员工的选择上，采用适用的原则，所以目前在大陆招聘的员工所处的社会阶层，仍然受到中国传统文化的影响较多，受到社会剧烈变化带来的道德观念的冲击影响相对较少，所以大多数员工，进入企业之后，比较容易认同周大福企业文化中，重诚信、轻个人；重道德、轻利他；重付出、轻拜金的思想。可以认为，目前的周大福企业文化，受到大陆改革开放中思想变革的影响较少，仍然保留了鲜明的香港华人企业的特征。但随着企业在大陆的进一步发展，员工的不断增加，周大福文化中的理念必将与大陆改革开放所形成的个体理念有更激烈的冲突。

应该说，周大福企业文化继承了中华民族传统文化的精华，在实践中取得了成功，重要的是能够随着经济的发展和社会的进步，根据企业外部的客观环境，主动的自我进化，主动的自我发展，克服华人企业文化的局限性，比如，封建家族观念、非理性管理作风、轻过程重结果等因素。我们在周大福企业的文化元素中，也可以明显发现，企业员工封建家族观念的淡化，管理重结果等文化因子的积极改良的尝试。

同时，我们发现周大福企业在自我进化的发展过程中，不仅限于改进华人模式中传统的企业文化元素，也借鉴了国际上其他文化模式的特点。比如，在周大福企业内部管理中，很重视引导员工参与管理工作，并组织成立了工会组织，而企业员工参与公司管理的愿望也很强烈，而且企业树立了员工之间平等、尊重的意识，努力营造归属感。这是典型的西欧文化模式。西欧国家的企业文化除了重视质量观念和勤俭节约的传统以外，最重要的特征就是重视职工参与企业管理。在西欧很多国家政府，用法律的形式规定员工在企业中应发挥的作用。有些企业不仅设有由管理人员和职工代表组成的各级工作委员会，职工参与管理企业，共同解决工作上的问题。同时，企业尊重为本企业工作的员工，员工对企业也有一定的归属感。在这种文化中，员工参与管理、提出工作建议的愿望比较强烈，也使得员工获得心理上的满足，因而劳动积极性也比较高。周大福借鉴了这些特点，并已经把这些理念融入到企业的文化之中。但是，我们在调研中发现，企业虽然努力营造归属感，发动员工积极参与管理工作，但只能说有一定的效果，至于如何衡量这些效果，如何在管理实践中取得更好的效果，似乎没有一个理性的答案。

我们还研究发现，周大福企业目前的管理模式，或者说管理控制系统，正由传统的非理性管理，向理性化管理发展；管理控制系统正经历由传统的家族协作性和官僚政治型向带有预算机制和业绩评价机制管理控制系统发展。比较典型的特征就是企业自主开发的TMQ系统，即工作量化系统。该工具利用信息技术，以科学地量化地评价个人工作成果为目的，由周大福自己的技术团队开发。虽然该工具还有很多不完善的地方，但充分反应了企业高层对建立理性化的管理控制系统的要求。而在国际企业文化模式中，强调理性主义管理是美国文化的重要特征。这种文化重视个人的作用，提倡个人主义、英雄主义和理性主义，具有强烈的竞争意识，强烈的奋斗意识和进去精神，强烈的自我驾驭生活的意识，明显的雇佣观念和淡漠的人际关系等特点。美国企业文化的核心有两条：一是突出个人能力，强调个人作用；二是重视管理硬件，追求理性化管理。

这种个人能力主义的企业文化在企业管理中表现在三个方面：一是尊重个人尊严和价值，承认个人的能力和成就。二是强调个人决策和个人负责，美国企业工作岗位以个人为主，具有严格的岗位职责规范和明确的责任、权限。决策以个人为主，个人负责，很少采取集体决策的形式。即使在决策前允许下级参加讨论，但最终决策权还在个人。在决策的过程中，每件事都有人负责，每个人都恪尽职守，工作相互推诿的现象比较少见；三是企业奖励针对个人，充分调动个人工作的积极性。谁做出贡献就奖励谁，个人以此为荣。

美国企业文化的另一个特点就是注重理性主义。理性主义企业文化追求明确、直接和效率，生产经营活动是否符合实际、是否合理、是否符合逻辑为标准。其具体表现是：一是求真务实，形式主义和文牍主义比较少。企业上下级及同级之间的关系讲究实在和独立性，不虚伪，相互沟通意见直接、明确，员工从事每一项工作讲究实际意义。如美国企业的质量管理小组就信奉“爱怎么干就怎么干，只要干得有意义、有效果就好”。企业中开会也务实，主题明确，有什么说什么，说完就散。企业求实精神很强，加上美国人乐于创新和冒险，所以美国企业能够容忍员工因创新和冒险所犯的“合理”错误，只有犯过“合理”错误的员工，才被认为是创新能力强、有发展前途的人。二是提倡科学管理和合理，重视组织机构和规章制度的作用。20世纪初，泰罗创立科学管理就是从时间、动作研究及着眼于组织机构合理化开始的。后来，美国企业继承了这种传统，比较注重合理的组织系统、合理的管理程序、合理的职责分工、合理的工作标准、科学的规章制度、科学的管理手段和先进的管理方法。受这样企业文化的影响，企业内部组织结构比较严密、职责明晰，像事业部制、矩阵制、多维制等。美国理性主义企业文化重视制度、轻视感情和“面子”，管理中较少受人情关系纠葛的影响。

以上两种美国企业文化的特征中，突出个人能力的企业文化，确实对调动职工的劳动积极性起到了积极作用，激励了职工的竞争、创新和冒险精神，减少了人际关系的摩擦和能量内耗。但也有负面的影响：一是员工合作意识比较差，影响整体力量的发挥；二是员工对企业缺乏感情，把企业当作赚钱的工具和实现个人抱负的场所，对企业的责任感比较差，企业员工的流动性较强，缺乏对企业的集体荣誉感。而美国的理性主义文化一方面为提高企业效率奠定了良好的基础，但另一方面又为发挥团队作用形成障碍。由于企业只重理性、效率，缺乏感情与弹性，再加上等级森严的人事制度和各种硬性规定，使得企业管理刚性有余，而柔性不足，压抑了人的感情，在企业经营出现暂时困难时缺乏必要的凝聚力。

把美国模式的企业文化与周大福企业文化的比较时，我们发现周大福企业文化中出现很多似乎矛盾的地方。比如，她重视集体主义，但使用了强调个人能力的工具——岗位职责说明书；她本质上重视感情，但形式上，强调制度第一，感情第二；她强调求真务实，但形式主义和文牍主义在企业中也比较常见；她淡化人情关系的纠葛，强调就事论事，但处理实际问题时，又遵循儒家“人和”思想；她重视员工合作，但又利用了TMQ个人工作评价系统，增强了员工的竞争意识等等。总之，我们看到周大福企业文化传统华人模式中的文化元素与美国企业文化模式下的文化元素之间，存在大量的交融过程。最终能够融汇成一个什么样的新文化模式，如何在管理实践中更好的把握并解决这些互相冲突的理念，甚至将组织绩效发挥的极致。仍然是一个值得继续研究的课题！我们认为，形成这样局面的原因，一方面因为西方的管理思想和管理工具，在目前中国企业管理实践上处于支配地位，并且易于在管理层面的实际操作，所以被企业作为管理工具经常采用；另一方面是因为以儒家、道家文化为基础的东方家族式管理，由于道家无为而治的思想，导致目前缺少显性的、通用的管理工具，从而导致该文化背景下的企业的管理控制系统仍处于较为原始的阶段，不能适应现代企业所处的环境竞争需要。在周大福，我们也发现了团队精神的痕迹。我们知道日本企业文化的精髓就是团队精神。日本传统上是一个农耕民族，受中国传统儒家文化影响较深，具有长期的家族主义传统和较强的合作精神和集体意识。日本的家族主义传统和与之相联系的团队精神渗透在企业管理的各种制度、方法、习惯之中，使企业全体职工结成“命运共同体”，企业与社会“共存共荣”。职工与企业之间保持着较身后的“血缘关系”，员工对企业坚守忠诚，信奉家规，对企业有着很强的归属感。正因为日本企业吧培养团队精神视为企业的灵魂，所以，即使是企业经营者，也把自己放在“命运共同体”成员的位置上，提出不能把公司视为私有财产，不能随便拍卖。由于各方的合作是建立在共同属于一个公司这样的信念之上的，所以日本企业是一个有机组织，相比之下，美国企业则是一个机械组织。我们在周大福也发现了提倡团队精神的印记，比如组织骨干员工进行拓展训练的活动、组织各种类型的业余体育活动锻炼组织凝聚力的活动等等。很明显，公司高层在试图借用日本企业文化特种中团队精神的理念来试图加强本企业文化，使企业运营达到一个理想的效果。

然而，日本企业的团队精神不是空洞的，在大中企业管理实践中有三项重要的制度作为保障。一是终身雇佣制，一般不轻易解雇职工，使职工产生成功共享、风险共担的心理。这种制度并不是法律规定的，而是日本家族主义传统的一种体现。二是年功序列工资制。晋升工资主要凭工龄，相应的职务晋升也主要凭工龄，这就限制了工人的“跳槽”现象，鼓励工人“从一而终”，在一家企业干到退休。这种制度是以论资排辈为基础的，在企业看来，雇员服务时间长短和对企业的忠诚程度比工作能力更重要。三是按企业组织工会，把劳资关系变为家族内部关系，劳资之间的冲突和交涉只限于企业内部，强调“家丑不可外扬”。这三项制度象三条无形的绳索，把工人们捆在一起，使他们团结一心，为企业竭尽全力。而团队精神在企业具体经营管理中，主要表现在以下三个方面：

首先，提倡集体主义管理。在决策中，上下级之间除进行正式沟通以外，还像“兄弟”一样进行各种非正式的沟通，自下而上集中多数人的智慧。一项政策往往经过反复酝酿，直到取得较为一致的意见后方拍板定案。这种做法虽然令欧美企业大惑不解，有时也影响企业效率，但在客观上却能起到群策群力、增强下属参与感、强化团队意识和协调感情的作用。与此相联系，在决策执行中强调合作互助，有意模糊个人的权限和责任，不突出个人，但个人却吧集体看得高于一切，体现着较强的集体责任感、集体荣誉感和工作献身精神。

其次，提倡着眼于人的管理方式，通过建立全能的生活设施，组织各种社团组织，开展体育比赛及送结婚纪念品或生日蛋糕等，让职工感受到企业的温暖。特别是日本企业普遍开展的员工广泛参与的QC小组活动和合理化建议活动，成效尤为显著，这两项活动也充分体现了企业对人的重视和职工对企业的高度责任感。据统计，在日本企业的QC小组已超过100万个，每年发布的成果100多万项，创造价值几十亿美元。企业合理化建议活动更是盛行不衰，人人积极参与，每年职工提出的合理化建议都在数千万件以上，产生的积极效益也是惊人的。

第三，日本企业的激励制度主要是着眼于团体，而不是个人。日本企业普遍认为如果太突出个人，不利于团队集体的合作。在管理中，只有把集体激励和终身雇佣制结合起来，才能使整体效率最高。相应的企业人事管理也以整体效率为出发点，多采用论资排辈的办法，避免因完全量才使用，而在一般员工中产生不安全感，降低团队士气，遭到习惯于团队工作的员工反对。

强调团队精神的日本企业文化，固然有发挥整体力量、强化集体意识的作用，但是，也有压制个人能力、妨碍竞争、不利创新等负面影响，甚至也存在文山会海、效率低下等现象。我们看到周大福在经营管理中，在激励体制上正试图采用等级制和年限制结合的办法，树立员工长期为企业服务的理念；在奖励上也以团队激励为主，经营管理的本质上还是集体主义为核心。但我们认为，虽然周大福的高层鼓励并发展企业的团队精神，但如何在企业经营中，发挥作用，缺少清晰的思维脉络和具体的手段。比如，在完成组织绩效的过程中，团队精神到底发挥了多少作用，似乎还是模糊的。此外，作为团队精神的载体，周大福的“家”文化，还面临这一个大“家”，众多小“家”的内部利益博弈问题。

综上所述，我们比较华人企业文化模式、欧洲企业文化模式、美国企业文化模式和日本企业文化模式之后，可以发现周大福企业文化是以东方家族式管理模式为起点，在公司不断发展的管理实践中不断自我改良，不断尝试采用并融合西欧模式、日本模式及美国模式的一些特点，逐步形成了现有的文化。她吸收了欧洲企业文化模式的重视员工参与企业管理和尊重员工的理念；借鉴了美国企业文化模式中理性化管理的思维方式，试图建立一套明晰的企业管理控制系统。同时，她试图吸取日本企业文化模式中的团队精神，试图利用“家”文化，解决归属感和人员流失等问题。周大福企业文化的发展是在当今世界国际化大背景下，以商业实用主义为核心，不断吸收和借鉴国际上其他企业文化模式中的元素，来解决自身发展中遇到的实际问题。

虽然，我们看到了周大福企业文化目前存在许多问题，比如没有解决如何文化力由理念上的“虚”变为执行上“实”的问题；企业文化发挥导向功能、凝聚功能、激励功能、规范协调功能和效益功能上，效果不明显并且无法衡量；企业文化的内部传递仍然以隐形传递为主，强调亲身示范的作用；但对于文化信号的接收一方，理解并实践企业文化的效果无法控制；在管理工作上，主要是一种至下而上的驱动，而缺少至上而下的管理，以及两者有效的结合等等。然而，静态的观察和评价周大福企业文化的不足是没有任何意义的，因为周大福本身是一个带有鲜明的自我进化特征的企业，相信随着竞争环境的日益激烈，管理水平的不断提升，周大福的企业文化将会日趋完善，最终将解决儒道思想在公司治理中的难题。

第二篇：周大福企业文化创新

修改内容：增加了周大福企业文化在大陆文化冲击下的创新分析。增加了企业文化如何对企业发展起作用的分析。提出必须建立显性的企业文化管理体系，让企业文化元素在具体工作中有具体标准体现。同时，企业文化管理体系必须纳入到以业绩评价为中心的管理控制体系之中，只有这样，企业才能评估企业文化对企业发展的效果，才能有效的形成文化力场，才能对力场中人的行为具有有效约束力。

周大福企业文化的创新

周大福企业文化的创新是随着企业的不断发展而不断进步的，虽然很多因素都可以导致企业文化的创新，但在周大福，文化创新最为重要的因素是企业家管理水平的提高和经营观念的转变，它是周大福企业文化创新的源泉。当然，企业家不单单是一个人的概念，他是企业生产经营活动中最能动的因素，企业家才能是最有活力的生产要素。一个企业的企业文化固然有浓厚的传统历史背景，受当地风土人情的影响，有一定的客观性，但企业家在企业文化的形成和发展中所起的作用是不容置疑的。特别是现在的周大福，出于市场竞争的需要，有目的、有计划地塑造本企业独特的企业文化，企业家的作用更为明显。可以说，周大福企业文化的创新过程，就是企业家管理水平的提高或经营理念的转变的过程。比如，周大福的领导者们深受企业无法科学评价组织绩效所困扰，看到了西方企业理性管理的优势，从而接受了科学管理的思想，那么，这个企业原来灵性主义的企业文化，就

会吸收理性主义的成分，企业文化就实现了一次创新。

在周大福的企业文化中，员工素质的提高是企业文化创新的另一个重要驱动因素。虽然周大福目前在管理手段上并不是完全以人为中心，但高层的管理理念上还是传统的以人为本，所以企业文化建设是围绕员工展开的。员工的素质水平决定了企业文化层次的高低，直接影响企业文化功能的发挥。员工素质提高，一方面来自员工在岗培训的效果，一方面来源于员工招聘标准的提高。高素质的员工必将使企业文化上升到一个高的层次，使企业文化的激励、协调等功能得到更充分的发挥。我们注意到周大福企业已经开始重视骨干员工的在岗培训，在企业中出现了企业大学的设想，同时，周大福招聘人员的标准也在逐步提高，在管理岗位上招聘目前都已经要求本科学历，这些因素都会促进企业文化的创新，进一步发挥企业文化在组织绩效上的功能。但是，随着周大福员工素质招聘的提高，企业现有文化可能面临与大陆文化观念更激烈的冲突，因为在大陆本科学历及本科以上的高校毕业生，虽然在工作能力上更为出色，但在思想观念上受到中国大陆三十年改革开放思想变化的影响更为明显，对中国传统文化中的认同程度并不是很高。而周大福的企业文化的根基是中国传统的文化，如何在企业内部解决这样的文化冲突，是周大福企业文化创新发展的重要课题。而解决这一问题，就必须在文化管理体系中建立系统的、引导的、科学评价的管理方式，即实现在文化管理上的创新。

周大福企业文化的发展轨迹是随着企业由小到大的发展，是一个不断变化的过程。企业管理机构由残缺不全到不断健全，规章制度由

杂乱零散到比较齐全，组织结构由简单到复杂，员工由少到多，原来靠人际关系和领导榜样的管理方式向理性化、科学化管理转变。企业在正常经营过程中，企业家管理观念的转变、内地文化和香港文化的差异，员工素质的提高等因素使得企业文化不断改进。这种周大福文化的创新过程，是一种根据客观环境变化，渐进的、内生的、温和的“改良主义式”创新。通过上一章分析，我们看到了在这个过程中，周大福有机的结合了欧洲企业文化模式、美国企业文化模式、日本企业文化模式相关特点，并逐步融合香港和大陆文化的差异，实现了企业文化元素上的不断融合探索和创新，但是这种只有文化元素的创新，而没有文化管理手段的创新，是无法有效地形成的文化力，构成一种行为力场，使员工在这种文化力的磁场里，做定向的运动。

对周大福来说，企业文化的创新不仅是企业文化元素上的兼容并蓄、博采众长，更是在文化管理上不断创新，取得进展。文化管理本质上是一种人本管理模式，带有鲜明的文化导向，这种导向管理逐渐地由原来注重经济价值、经济消费为中心转到以心理、道德、社会及美学等精神价值为中心，从满足少数物质需求转变为力求满足永无止境的各种精神需求。文化管理有如下特点：

第一，从西方管理思想看，文化管理主张坚持真正意义上的以人为本的管理思想。无论是科学管理理论的“经济人”思想还是人际关系学说的“社会人”思想，在一定的历史条件下，对调用人的积极性起过重要作用。但由于很多企业在管理实践中遇到了新的问题，即仅靠提高工资并不能唤醒员工的积极性。如果企业能为员工提供良好的工作环境和文化氛围，充分尊重并满足员工自我发展的需求、参与的需求、个人成就感的需求，员工的积极性就会大大提高，企业的发展也就会呈现出生机勃勃。与西方传统管理理论认为人是机器和规章的附属物不同，文化管理特别强调人是企业最宝贵的财富和资源，人的基础智能是创新和超越。它通过文化的作用，激励员工从“更加勤奋”地工作发展到“更加聪明”地工作。另外，从管理者与被管理者的关系来看，是一种从单向的、执行的关系，发展到双向的互动的关系。周大福在管理上就带有鲜明的文化管理的思想特色。

第二，从管理的目标上来看，文化管理主张把企业的发展与员工个人价值紧紧联系在一起，把企业的发展与服务社会紧紧联系在一起。在工业经济时代，企业管理的目标就是追求产值，通过产值追求高利润，所有的管理思想都深深的打上这一管理目标的烙印。企业文化管理的背景是知识经济时代，与工业时代不同，以质量高、以少、以好求效率，求利润，从而达到财富巨增和服务超值的目标。文化管理重视人的作用，除了上述目标，还把员工的成长、企业发展和社会进步的同意看作企业管理的目标：个人价值源于企业，企业价值源于社会；没有个人的努力就没有企业的发展，没有企业的发展就没有社会的进步。

第三，从管理组织上来看，文化管理主张建立紧凑、高效、灵活、快速、富有弹性的管理组织。西方传统企业理论的管理组织是以等级为基础，以命令为特征，以设施、工具等物质资源为主体的“金字塔”结构，横向分工始终处在以“直线组织”为支柱的框架内，这种组织

笨重、迟缓、缺乏灵活。企业文化管理理论强调减少管理层次，压缩职能构架，建立紧凑、高效、灵活、快速、富有弹性的管理组织，从管理体系上来看，这种管理组织以智力资源为主体，呈现扁平化的趋势。

第四，从管理职能来看，文化管理主张以“理”为主要职能，西方传统企业管理理论以分工论和部门制为基础，其管理职能以分工和“管”为职能，以人的行动和管理过程的标准化并实现有效指挥为管理的主要内容。知识经济时代以高度信息化、市场化为基础，以综合和“理”为职能，以信息综合、提炼、创新、提升并形成独特的优势为管理的主要内容，强调“最少的管理是最好的管理”。

第五，从管理策略和管理手段来看，文化管理主张柔性管理。西方传统的管理理论大多是以技术驱动、以多求进的刚性管理模式。文化管理主张以市场驱动、以快求变的柔性管理。西方传统管理虽然也利用计算机等现代化管理手段，但就其本质而言，可以概括为放大了的人的“体”能。文化管理主张用机器来放大人的“职”能，并以智能机器为管理手段，把人的自然智能和机器的人工智力两者的潜力都充分发挥出来，从而实现各种管理现代化手段与人的聪明巧妙地结合。

通过上述文化管理的特点，我们在周大福中可以发现文化管理是周大福文化创新的重要载体。周大福企业文化创新必须紧紧围绕着如何为企业发展服务这一主题，解决企业文化如何在企业管理中如何由“虚”化“实”的问题。比如，周大福企业文化中，强调诚信，那么

就要解决企业员工诚信的标准是什么，企业员工是否认同并理解这一标准在具体工作中如何体现，怎样衡量企业员工是否在工作中履行这一标准，企业员工不履行该标准又该如何等等一系列的问题。只有解决了这些问题，企业文化才能有具体的、显性的、有约束力的员工行为准则，才能将企业文化元素体现为企业文化的力场，让企业的员工在力场中，做定向的移动。

综上所述，我们通过文化管理特点的视角透视了周大福的文化管理模式，发现了周大福企业文化的创新，除了企业文化元素上的创新，更多的是一种文化管理上的创新，一种模式上的和具体细节上的创新。从这个视角，我们发现这种管理创新在周大福企业中无处不在，小到办公室里打印机旁的温馨提示“请节约用纸，尽量双面打印！大到管理会议开会安排上。

但是，文化管理的创新终其本质，是一种引导性的管理模式，无法解决科学定量或定性分析组织、部门、个人的工作成果。所以，我们认为，周大福的管理水平的进一步提高，企业文化进一步创新，必将以突破现有管理模式无法解决的科学评价绩效为基础，建立以业绩评价为主的管理控制体系，同时能够权变的、整合的、系统的看待管理控制系统的各个子系统的关系。比如，对激励体系的创新，在周大福，企业管理面临的一个首要任务，是如何引导和促进本企业员工为实现企业目标做出最大的努力，即有效地提高和激发企业员工的积极性、主动性与创新性。但是目前周大福没有明晰的、有效的、系统的激励体系框架，并且没有手段或工具解决员工对工作成就感的需求，这是文化管理有效实施的重要因素。为达到有效激励的目的，一般采取的激励措施和方法有报酬激励、目标激励、工作激励和文化激励四种。激励的原则是与目标相一致的原则、物质激励和精神激励相结合的原则、外在激励和内在激励相结合的原则、按需激励的原则和激励的公正性原则。周大福在这些方面的任何管理创新，都将是其企业文化创新的一部分。

所以，周大福企业文化的创新，既包括了文化元素的创新，又包括了文化管理上的创新，而文化管理上的创新贯穿于企业日常管理控制体系之中，但考虑周大福的管理控制体系，正由非理性管理向理性管理的过度阶段，管理上的创新活动必将更为活跃，但是如何确保在管理体系的创新过程中低成本的，同时又能够科学的、系统的、整合的、权变的解决整个过程遇到的各种问题，对周大福人来说，将是一个巨大的挑战。

第三篇：国际企业文化集锦

IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着“三条信念”：

1．尊重员工个人的信念

2．尊重客户的信念

他们的响亮口号是“IBM就是服务”。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的“客户工程师”。

3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。

花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

一，相信、尊重个人，尊重员工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

3M究竟有着怎样的企业文化

1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。

2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。

3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。

4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。

服务至上、追求卓越的肯德基企业文化

1、餐厅经理第一

2、“群策群力,共赴卓越”

3、“注意细节”

麦当劳企业文化

从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。

麦当劳的企业文化由三个部分组成：

1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食

品”。

2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

通用电气的企业文化

通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革.微软企业文化八大核心思维

1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”

2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令.3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司

公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。

公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。

使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。

用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。

用人原则是任人唯贤，量才录用。

三星的爱心企业文化

爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事

海尔的企业文化

海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。

海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。

海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

海尔发展方向--创造中国的世界名牌。

沃尔玛企业文化

沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。

“员工是合伙人”

充满朝气和活力的沃尔玛文化

别开生面的“周六例会”

培训，经常地培训

AIG企业文化

以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。

英特尔公司企业文化

英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。

BP企业的文化

绿色环保 – 敢为人先

勇于创新 – 提供突破性的解决方案

业绩为本 – 树立全球统一的标准

锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法

三菱财阀的企业文化

“岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。

浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。

google的企业文化

google的企业文化他的企业文化也扎根于2.0时代,无论在管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”。Google的企业文化是鼓励创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间,让他们去做自己认为更重要的事情。

Yahoo中国的企业文化

客户第一－客户是衣食父母

· 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

· 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

· 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

· 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 · 具有超前服务意识，防患于未然

团队合作－共享共担，平凡人做非凡事

· 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

· 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

· 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

· 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 · 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

拥抱变化－迎接变化，勇于创新

· 适应公司的日常变化，不抱怨

·

·

·

· 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高

诚信－诚实正直，言出必践

· 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响

· 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

· 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导

· 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止 · 能持续一贯地执行以上标准

激情－乐观向上，永不言弃

· 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化

· 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

· 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩

· 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功

· 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

敬业－专业执着，精益求精

上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误

· 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程

· 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

· 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

· 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果

松下电器：不断丰富的企业文化

一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。

二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人

三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。

美洲银行 Bank of America Corp.美洲银行不仅自认为是银行，更认为自己是“（社会的）建设者”、“（与客户是）邻居、朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在帮助他人与社会实现更高的目标。凭借这样的定位，美洲银行树起了良好的公益形象。“更高标准”是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现，在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背景墙上，都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心。

德士古企业文化

德士古通过重整企业文化和雇用更多的少数民族人士而从一桩种族歧视丑闻的阴影中走出来。

强生(Johnson & Johnson)

强生公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。强生公司(Johnson & Johnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期职业教育、学习成长

机会、竞争性薪酬、创新的人力资源项目与实践等。

宝洁公司（Procter & Gamble）的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的组织结构与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等。

联邦快递“以人为本”文化观内涵

要有一种平等的理念

注重员工自身的发展

沟通从制度到心灵

雅培(Abbott)

“多元化企业50强”(Top 50 Companies for Diversity)，并名列第五。雅培一直致力于创造一种包容一切的环境和文化，使其所有员工，无论性别、文化背景和个人信仰，都能感到舒适。

思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法

一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现“客户满意是我们第一大的责任”的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个5、6个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易，但一个具有5000名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。

二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。

三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。

四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求“从正面看问题”，且“不断学习，自我提高”，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。

五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是思科不断追求更好的一个前提。

思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以思科41个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。

六、LearningOrganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。

七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位

业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。

八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。

兰亭花世界（LTFW）

将来的兰亭花世界的企业文化是以人为本，诚信、创新、专业、精致、卓越.-----------------最富哲理的企业口号:

日事日毕，日清日高。——海尔

要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。

得客户者得天下。——IBM公司

让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。(2)革命就在这里爆发，而且是微小的软件革命。——微软公司。

我们相信上帝、家庭和麦当劳，但在办公室时三者顺序则相反。哪怕是一片腌黄瓜的宽度，我们都有一定的标准。质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。——麦当劳金科玉律 我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。——可口可乐的理念

我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。——沃特·迪斯尼公司

任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。——摩托罗拉公司

危机之中自有良机。——摩根公司

我要为大众生产汽车。它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护就够。——福特公司

产品与产品的差异，在于细节。——SONY公司

每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有机组成部分。只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。——沃尔玛公司

创新不是浮夸的东西，它要作的是具体的事，只有关注企业活动中的每一个细节，企业才能把创新工作做好。莫道“山穷水尽疑无路”，留心细节，必将使得企业“柳暗花明又一村”。在平等竞争的条件下，从一个小小细节引发出的与众不同的点子，常会让企业有与众不同的收获。它不仅能让企业反败为胜，还能找到打开市场大门的“金钥匙”。要想在这个微利时代站稳脚跟，并获得长足的发展，对每一个细节加以完美，是唯一的一条可行之路。——苹果公司。

管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的树叶，大树再也结不出美丽的果实。——JVC公司

作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。这种与众不同不是仅仅通过夸大的不属实的广告宣传就能实现的，真正有效的方法是在细节上加以处理。——星巴克公司

21世纪的竞争是细节的竞争。只有把每一个细节做好，做得与众不同，企业才能在激烈的市场竞争中拥有竞争力，才能生存和发展。——日本东京贸易公司

实现高质量就要对产品的所有零件的细节进行检验，保证企业基业长青。——奔驰汽车 中国联通：让一切自由联通。

阿里巴巴：让天下没有难做的生意。阿里巴巴定位于服务中小企业。对于那些资金实力有限、渠道尚不够深广的的中小企业来说，让“天下没有难做的生意”的口号确实诱人。

三星的经营理念是：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献。三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。联想：世界的联想。

索尼：永远争第一，永远不模仿他人，产品与产品的差异，在于细节。

迪斯尼：迪斯尼给人类提供最好的娱乐方式，我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。

质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。——麦当劳金科玉律

旧口号：尝尝欢笑，常常麦当劳 新口号：我就喜欢！——麦当劳

国美：有国美的地方就不能有其他家电连锁店。

百度：作中国人自己的搜索引擎 最大的中文搜索引擎。

第四篇：周大福工作总结

篇一：周大福发言稿修改 尊敬的各位领导、亲爱的同学们： 大家下午好！

我是天津商业大学商学院会计系的学生刘楠，今天能够作为周大福奖学金获奖代表在这里发言，我感到无比的荣幸和激动。首先，请允许我代表天津商业大学商学院所有周大福奖学金的获奖同学对关心我校教育和发展的周大福公司表示诚挚的谢意；周大福奖学金给予我们的不仅是物质上的奖励，更重要的是精神上的鼓舞和升华，使我们深刻理解周大福公司“真诚，永恒”的品牌的内涵和“回馈社会”的公司理念。不仅有了不断进取、追求进步的动力，更重要的是有了回报学校、回报社会的责任感。

过去的一年里，各位获奖者在领导老师的指导下，发扬“学海无涯苦作舟”的精神，刻苦学习文化知识，夯实专业技能，取得了优异的学习成绩，在此基础上，有的同学积极参加各种科技、创新、创业竞赛，为学校争光，；有的积极参加校院各级学生工作，并成为骨干学生干部，为学校出力；有的发扬雷锋精神，做好事不留名，成为了大家学习的榜样；有的自主创业、走进职场和社会；总之，在各个方面都涌现出了优秀的人才。

正是在社会各界和领导、老师的关心、帮助下，我们在过去的一年里，取得了一定的成绩。但是我们不会在成绩和掌声中迷失自己。在以后的学习、生活中，我们会更加明确身上担负的责任，志存高远、笃行求实，用行动来回报周大福公司和各位领导对我们的奖励，用实际成绩不辜负你们对我们的期望，用学到的知识为学校、社会做出应有的贡献。最后，衷心的祝愿周大福公司事业蒸蒸日上、大展宏图，校企合作越走越远；祝愿各位领导、老师，身体健康，万事如意；同学们学习进步、心想事成。刘楠

2011年12月篇二：2011年销售主管年终工作总结 2011年销售主管年终工作总结

自从本人2010年加入周大福珠宝以来也有1年的时间了。在这一年的工作中，我不断的挑战自我，对工作兢兢业业，严格遵守商场的规章制度，在实践中磨练了工作能力，使我的业务水平有了较大的提高。我深知工作中的进步与大家的帮助是分布开的，而且得到了商场领导的高度认可，在2010年的7月让我担任柜长一职，这是对我工作的最大肯定。回首自己一年爱经历的风雨路程，我做出如下工作总结：

一，品德素质修养及职业道德

通过报纸，书籍，杂志的不断学习使自己爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心，工作态度端正，认真负责，加强专业知识的学习，使自己不断的充电，这是销售珠宝信心的源泉。

二，工作质量成绩，效益和贡献

保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，是自己的工作业绩有了长足的提高。

三，工作中的经验

销售是一门艺术，作为珠宝销售员，要讲求语言的技巧，让顾客买到满意的珠宝应该时刻考虑的几个方面;1认真的接待顾客做到3米问好，1米询问，微笑服务是关键，人为的制造一个轻松愉快的购物环境。2充分展示珠宝饰品，由于多数顾客对珠宝知识缺乏了解，因此对珠宝首饰的展示十分重要，顾客对珠宝首饰的了解越多购买后的满足感越强烈，常言道；“满意|”是顾客最好的广告。3促进成交，由于珠宝首饰价值相对较高，因此，顾客在最后成交前压力重重，所以要营业员采取分心的方法减轻顾客的压力。4熟悉珠宝的佩戴，保养，使用，产地，质量。5售后服务，当顾客购买后营业员的工作并没有结束，应该详细介绍佩戴与保养知识，最后说一些祝福的话是顾客的心情愉悦。增进与顾客的感情，期待二次消费的发生。6抓住每一次销售的机会，以最佳的精神状态等待顾客的到来，注重自己的外表，衣着要干净得体，每天坚持化妆。

四，工作中的不足和努力方向

总结一年来的工作，尽管有不小的进步，但还是有很多改进与不足的地方。比如，对珠宝首饰的了解还不够，还要加强学习，自己的销售技巧还应该提高，也需要学习这方面的知识，借鉴他人成功的经验很重要。有时候销售不好思想就消极，这是要不得地，消极思想是销售的敌人。对销售失败后的总结不够，每一次销售失败都有它的原因，比如对顾客推荐的珠宝是否符合顾客的需要，对顾客的态度是否生硬造成顾客的不满意。对顾客是否充分的展示了珠宝首饰？等等这些都需要想一想。作为一个柜长，就像一个带兵打仗的班长，冲在第一线影响，感染成员很重要，作为柜长首先要起到表率，模范带头作用，一个柜台就是一个集体，充分的团结才能释放最大能量。互相学习，互相进步。

总之，在这一年里我工作并快乐着篇三：关於周大福工作流程 關於周大福工作流程 1．周大福的進貨流程？

深圳總部會按照全國各家門店連網的電腦銷售資料，每月進行自動派發貨品。除了特殊情況以外如要搞活動，可直接電話至總部相對口的人員溝通要求補加貨品。貨品會以ems郵件擔保，直接寄到各家分店。分店文員和主管同時會在監控器下同時完成貨品驗收，然後確認完貨品無損無缺的情況下分到各個類別的櫃檯，就可進行銷售。2.櫃檯鋪貨注重哪幾點？

黃金，k金，鉑金，翡翠，紅藍寶石，鑽石。分別擺放在各個櫃檯裡，再按各個類別的系列進行歸類放置。總體鑲嵌類放置在最顯眼的位置，黃金類其次，最裡的位置擺放翡翠，紅寶石類的貨品。

3.對管理層培訓要達到什麼標準才能勝任？

員工，資深員工，高級營業員，店鋪主任，副店長，店長，副主任，主任，地區副經理，地區經理等等。一般選人員是店鋪的主管直接從員工裡選拔，看做事認真度，是否任勞任怨，從小事中看人員的素質是否達到公司要求。（銷售不一定最高，但綜合能力好是至關重要的）通過1年的培訓考核才有機會去地區總部參加考試！每一級別都如此提升。4.對待員工應聘有何要求，如何招聘員工？

員工招聘可以通過網路，員工的介紹等方式進行應聘，地區辦事處會通過初試，複試，最終確定是否試用該員工。試用期3個月，每月主管都會進行評核書面形式打分。5.有哪些必要的表格？

很多類的，銷售明細登記表，員工儀容儀錶評核表，店鋪形象評核表，貨品折扣登記表，贈品貨品登記表，銷售折扣審批表，每日事項登記表，分店巡行登記表等等。6.在出樣上達到什麼要求？

乾淨，整潔，美觀，舒適。貨品黃金，k金，鉑金，翡翠，紅藍寶石，鑽石等分門別類的擺放，按套系出樣。價位從低到高，從左到右，前低後高的進行合理化佈置！7.如何建立員工和管理上的溝通？

員工直接可以和上司主管進行溝通，也可以越級進行溝通，員工知道各級主管的電話。8.銷售模式有何特別？

周大福有一套完整的銷售模式，也就是“優質服務流程”，每位元員工主管都明確，背的出.每月的巡店人員以此為標準，進行軟體方面的評核打分。以此不斷提升服務品質，達到同行業界領先地位。打造華人珠寶第一品牌！9.售後服務如何完善？

店鋪在優質服務的基礎上，也制定了相對應的售後服務流程通過逐級上報的系列表格，總部也有相對應的售後服務熱線指導幫助各家店鋪。10.公司會有哪些專業培訓，讓員工上崗就可操作？

員工上崗前會有相對應的培訓。3天的上崗培訓，到店鋪有專業的師傅一帶一的指導，平日裡也有很多專業知識的培訓，等等每年都會安排淡季進行強化指導培訓，考核。

第五篇：梦想国际企业文化

梦想国际企业文化

公司深信企业要以诚信为本，以客户至上，从经营理念开始制定体系，专业的管理、且具备在同行业中的竞争力，与其同时也要遵守传统的观念国家的政策，梦想国际以传统的生意点亮网络电子商务。系统管理配合公司销售的经营架构。树立“创新、稳健、专业、规范”的企业风尚。

制度文化：以不变的奖金制度迎合万变的商机，现代化的系统管理造就销售奇迹。

经营理念：思路代表出路营造诚信、执行、学习、共进、共利、互存的经营理念。“规范运作、诚信经营”

价值观念：造就团队、成就自我、分享成功、奉献社会、支持公益、致力于为客户与企业之间的和谐，创造稳定和高水平的价值观。

公司管理：合法化、专业化、规范化、国际化！

公司运作：系统化管理体系创造与客户共赢的经营模式。消费代替销售、互帮互助、且在各个方面以客户所想，在业内树立良好形象。

公司战略：做到无懈可击，以专业的管理为基础，以高质量商品为前提，以诚信的销售为本，以合法经营为理念。以实际的优势展现。将公司建设成为在互联网上的和和客户共赢的和谐家园。

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