项目经理资格[大全五篇]

第一篇：项目经理资格

项目经理资格：房建一级注册建造师

业绩要求：近年完成的类似项目的年份要求二年

信誉要求：无不良记录

其他要求：近年发生的诉讼及仲裁情况的年份要求二年

项目经理:项目经理证、身份证、职称证、学历证、养老保险复印件、管理过的项目业绩须附合同协议书复印件

技术负责人：身份证、职称证、学历证、养老保险复印件管理过的项

目业绩须附证明其所任技术职务的企业文件或用户证明

五大员：职称证、养老保险

第二篇：项目经理资格管理要求

项目经理资格管理要求

1.0 总体要求

1.1 契合公司提升型发展战略，培养符合公司项目经理能力要求的项目经理继任人是本管理要求的目的。

1.2 项目经理职业资格管理执行《职业资格管理程序》和《职业资格管理要求》的相关规定。1.3 物业公司在选用和培养项目经理/副经理时，应执行本管理要求。

2.0 职业资格报考条件

2.1.1 符合管理处经理《职位说明书》的任职资格要求（年限要求可适当放宽）。2.1.2 连续两年没有被公司处分过。2.1.3 服从公司工作安排（包括外派工作）。2.1.4 在公司内的管理处任职过二个以上（含二个）专业主管职位，每一任职时间不少于半年（管理处副经理不受此条限制）。2.1.5 公司总经理提名。

3.0 报考人审核流程 3.1 员工自荐报名。

3.2 通过公司参选资格审核，并经公司总经理提名。3.3 人力资源部门复审。3.4 公司高层与报考人面谈。

3.5 报考人参加项目经理继任者培养计划。

4.0 培养形式

集中授课、日常培训、技能提升、职位轮换。

5.0 培训内容

培训内容由项目经理能力模型导出，主要包括项目经理领导能力、专业能力的培训，具体见《项目经理继任者培养计划》（由公司人力资源部门编制）。

6.0 集中授课：由人力资源部门制定授课计划并组织实施。

7.0 日常培训

7.1 日常培训包括公司组织的网络培训、专项培训和个人的自我学习。7.2 网络培训内容及形式由人力资源部门确定。7.3 公司组织的专项培训

7.3.1 公司组织的专项培训包括参加现任项目经理培训计划和继任者培训计划。7.3.2 报考人培训可以采用授课、研讨和沟通会等多种形式，培训计划由公司自行安排。

7.4 报考人每两个月阅读不少于一本工商管理类或与物业管理类的书籍，并需提交一篇不少于3000字的学习心得。

8.0 技能提升

8.1 公司应安排报考人参加新项目集中入住工作至少一个月；公司当年没有新项目集中入住的，应报人力资源部门统筹安排。

8.2 报考人应主动参与公司的知识管理、QQ小组讨论等各项活动。

9.0 职位轮换

9.1 公司应安排报考人一次（不少于六个月）轮岗活动并安排合适的指导人。9.2 候选人轮岗结束时，应向公司提交一篇不少于2000字的岗位工作心得。9.3 报考人轮岗结束后，公司高层应与其进行面谈，指导人应对报考人给予评价。

10.0 10.1 评价与结果运用 评价内容

10.1.1 集中授课：以课程的考试成绩为评价依据。

10.1.2 日常培训：网络培训和专项培训以课程的考试成绩为评价依据，个人自我学习以学习心得评分为评价依据。

10.1.3 技能提升：以报考人知识管理活动、实际组织管理能力作为技能提升的评价依据。10.1.4 职位轮换：轮岗计划落实以及指导人评价作为职位轮换的评价依据。10.2 候选人确定方法

10.2.1 人力资源部门组织对报考人进行评价，确定其是否参与项目经理职位能力测评（具体评价方法由人力资源部门另行制定）

10.2.2 人力资源部门组织对培养合格的报考人进行项目经理职位能力测评。10.2.3 项目经理职业资格考评流程

a.报考人提交一篇《假如我是管理处经理》文章； b.人力资源部门组织对报考人进行评价； c.确定参与项目经理职位能力测评人员；

d.人力资源部门对报考人进行能力测评；

e.公布职位能力测评结果,并发放《职业资格证书》。10.3 职业资格管理

10.3.1 经职位能力测评符合项目经理胜任条件的，由公司发给项目经理《职业资格证书》，并在公司内部网上公布，《职业资格证书》有效期为二年。

10.3.2 公司聘用管理处经理时，必须在取得项目经理《职业资格证书》员工中选择。如为直接外聘的项目经理，需在一年内取得公司项目经理《职业资格证书》。

10.3.3 员工在《职业资格证书》有效期内，若没有被公司任用为管理处经理/副经理的，将暂停一年项目经理职业报名资格。

11.0支持性文件

11.1《职业资格管理程序》 11.2《职业资格管理要求》 11.3《项目经理继任者培养计划》

第三篇：脚手架工程项目经理任职资格

项目经理职位描述

1,负责项目前期运作、建设、生产运行等管理工作；

2,负责项目开展的计划、组织、控制，对项目的质量、安全、费用、进度和工期控制全面负责；

3,代表公司监督合同执行情况，严格执行与公司签定的技术协议及其相关经济合同；4,在项目的各个时期，根据需要制订项目进度安排计划，召集相关部门和人员会议安排工作并落实完成情况，确保各部门按计划完成；

5,组织审核工程项目实施阶段的安全、质量、成本、工期和环境控制计划；对项目工程的进度、质量安全、成本进行有效的控制和监督；

6,负责项目合同的签订与招投标工作；

7,监督项目采购、安装、调试及验收工作；

8,做好项目工程的成本核算，审核各项费用支出；

9,监督、协调项目施工、运营维护全过程；对出现的问题及时处理并提出解决方案，协调合同有关各方及时、妥善解决各类突发问题。

公司福利：提供住宿；五险一金；餐补话补；做5休2；紧邻地铁线，交通便利；

第四篇：项目经理资格认证初级试题 -v1.0

项目经理资格认证初级试题（陈志鸿）

1、你怎么看待项目经理的职位？如何做好项目经理工作？

答：从职责来说；

1、项目经理是领导项目团队准时、优质地完成项目建设目标。

2、与客户沟通，了解项目的整体需求。

3、制定项目计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。

4、跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。

5、培养稳定、和谐、高效的项目团队，帮助团队成员迅速成长。

6、监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。

7、定期向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。

8、项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。

项目开始阶段是最重要的阶段，项目经理接到一个新项目之后，要尽可能从多方面去了解该项目情况，比如；

1.该次项目是什么项目，具体需要做什么事情，目的是解决什么问题，在项目现场其实有很多用户也不清楚项目预期建设效果是什么样，包括项目经理看着项目名称“望文生义”对项目建设心里上存在“摸着石头过河”的观念，所以前期了解情况工作做得越详细，后面的“弯路”走的越少，项目风险越小。

2.在项目中会牵涉到那些人，如项目投资方，具体项目投资方，项目建成之后交付客户使用方，客户工程监督方等，在很多项目中客户内部组织结构很复杂，各部门对该项目的关注点不同，所以作为项目经理，自己首先做到“心里有谱，嘴上有理”。事先了解各方面的看法与期望，在项目实施遇到问题时，就对每件事情分析那些人是会在这方面支持你，那些人会处于什么目的反对你，从而可以提前准备联合朋友对对抗敌人，让事态尽量向你意愿方向发展。

3.基本情况了解之后，就需要了解公司各方面对该次项目的看法，首先是看领导的重视程度，这是决定你需要资源的时候，公司是否会对你所提出的要求给予最有力的支持，所以公司领导对项目的态度直接会影响到你做这个项目的战略。而这个战略方针将会影响你做项目的计划。

4.在整体上实施之前，要计算一下你手上的资源，首先是时间，进入实施现场肯定会遇到

各种突发事件未能按照计划如愿以偿实现，对于这一点，在做项目风险控制计划中要做充分考虑。其次是人员，根据项目预算与以往的经验，估算一下未来的项目小组需要多少角色，每个角色是否能在公司申请到资源，是否能完全投入到项目中，这些都要考虑进去，在项目正式开始前，打造自己最合理的项目团队是做好项目的关键之一。

5.以上几点一切就绪，那么接下来需要与客户建立信任关系，当然需要有充足的准备，进

入现场与客户进行沟通准备启动该项目，（项目合同、项目说明书、项目启动书、项目计划、阶段性项目里程碑等）与人交往，第一印象很重要，所以首次与客户进行项目沟通，根据他的职位来推断一下他会关注该项目的哪些关键点，如何应答不让自己捉襟见肘，让客户与你和你的项目小组得到初步信任，方便以后工作的顺利开展。

2、项目已经启动了，但是项目中的用户需求、项目边界、甚至是项目团队等很多因素仍然

不确定，做为项目经理你应该如何处理？

答：以数据网管二期项目为例，05年集团公司也在全国范围内建设过数据网管一期（直真节点），但最后因项目整体效果不佳，于07推倒重新建设，至于其中缘由我们不得而知，但是侧面了解到一期项目网管产品功能单一未能满足移动大客户日益变化的监控需求。所以在客户需求方面项目经理如何处理，是每个项目经理必经的一道门坎。

很多人认为，“顾客是上帝，不惜一切代价满足上帝的需求”我不完全赞成这样的观点，项目经理都项目经理要总领全局从项目整体工程出发，需要认真分析一下客户提出的新需求，大致归纳如下。

1.需求的合理性

我把项目现场常遇到的客户划分为俩类，一类是技术、业务能力很强，做事考虑问题很有想法，这类客户提出的需求一般都是有建设性的，这类需求一般我列为合理需求，站在我们角度上来想，这也是用户对我们产品日常使用后总结出来的一些想法，为我们产品提升提出宝贵意见，这类客户是我们的上帝，要尽量争取听取他的意见，站在客户的角度来想，他们既然购买了这套系统上了这个项目，肯定是希望真正地去使用、广泛推广并希望物有所值，这些都可以为项目下一期滚动做基石。以山西数据网管为例，在一次例行项目推广会议上，我们给承载部介绍数据网管IP地址管理模块功能使用方面的时候，客户代表翟博士提出借助我们的系统要把全省IP进行集中管理，这在数据网管现有架构上是很难实现的，在与销售、客户沟通之

后决定单独部署一套产品《IP地址综合管理》这样可以突破数据网管现有架构的瓶颈，将我省IP按CMNET、IP承载网、MDCN三大范围统一管理，来代替日常维护人员繁杂、低效的Excel维护模式，2010年底，该项目顺利竣工，该系统一方面推广到各个地市公司进行使用，一方面由省公司以亮点成果上报集团审批，另一方面，对我们公司内部产品价值得到体现，若集团公司审批通过，进行全国亮点成果广泛推广，那么公司产品影响力、经济价值不可估量。

2.需求的不合理性

同样，在客户方面，也有一类客户专业知识不强，由于他所处职位较低，“想问题天马行空，日常工作纯属打酱油”对我们的产品他也不甚了解，偶尔提出一些想法，此类客户往往还比较难沟通，面对此类客户项目经理首先不急不躁耐心引导，若他所提需求目前无法实现，需把原因讲解清楚让他明白原委，此项我认为也很重要，处理不当会影响项目推广及产品口碑。需求若可以实现，项目经理可根据项目进度酌情处理，若实在无法搞定，项目经理可以借助销售人员、项目合同来约束需求范围。

3.需求的共同性

对于客户提出新需求，项目经理分析一下是否在其他兄弟省份也存在类似需求，那么这类需求必然是共性需求，也是我们产品功方面不断完善的好事，此类需求意义重大。项目经理将需求整理后并反馈需求分析管理部分析，并将开发计划、周期、实现时间，定期将开发进度汇报客户，让客户感知工作一直在进行中。（注；需求调研工作需要细致，既然是共性需求，由一个项目组牵头，其他兄弟省份就无需在调研、在反馈，可以节约大量实施、分析师、研发大量时间）

4.现有需求变更

在项目实施过程中，往往客户要对一些需求进行变更，作为项目经理首先了解客户变更目的，初步估算一下变更之后是否会对项目整体建设存在偏差，变更后是否会超出项目预算，是否需要增派人员等，在充分考虑这些不确定因素之后，整理变更需求风险评估等，与主管项目销售进行协商，一起决定是否满足客户此次需求。

在项目实施工程中往往会牵涉到第三方合作厂家，所以各厂家之间分工界面必须在项目启动会上遵照设计方案、项目合同范围，都要明确说明。否则在项目实施中“说不清、扯不明”这直接影响项目进度，出现在09年山西移动省内扩容项目采购的服务器与诺高公司提

供的机柜宽窄不符，导致服务器无法上架，各方厂家相互推卸责任，严重影响工程进度。总之，在此问题上，严格按照项目合同内容履行，各尽其责。

在项目团队组建过程中，根据项目不同，差别较大，项目经理很难协调到最佳团队，对此，项目经理在有限的资源下，做到；

1)在前期项目规划中，让团队成员一起参与，这样激发成员更好的利用自己的专长技

能和增强团队的责任感、使命感。

2)根据成员个人专长，从项目整体考虑，合理分配人力资源，同时组织团队针对个人

项专长进行相互学习，增强团队力量。

3)严格要求团队成员的执行能力，按照项目周计划保质保量达到预期目标。

4)项目经理发挥自己领导艺术，培养和谐、融洽、胜任、稳定的优秀团队

5)在项目成本可控前提下，与上级领导协商进行资源申请或人才招聘事宜。

3、你通常使用哪些办法来保证项目的质量？

答：项目管理中，质量贯穿于项目始末，构成项目管理的核心内容，是保证项目成果、提高客户满意度的重要筹码。作为项目经理应做到如下四点；

1)规划（即规划质量），在项目建设初期，有一个系统的、可执行的项目规划，就等

于一个项目有了一个良好的开头，该项作为纵贯项目起始的主线。

2)执行（即实施质量保证）在制定了贯穿项目起始的主线框架，那么就需按计划执行，需要培养团队成员责任心、使命感、认真严谨态度去执行。作为项目经理更要以身作则，不光要干活，还要干保质保量地干活。该项可作为项目成长的生命线。

3)监控（即实施质量控制）在实施过程中，项目经理如同一项工程的监理人员，对项

目成员所做工作起到检查核实作用。但在项目上遇到难题，组织项目团队共同讨论群策群力制定可行性方案，使团队成员有成就感，避免成员存在“你是项目经理，你让我干啥就干啥”的消极思想。

4)成本（即成本把控）项目成本的控制也是项目质量的关键因素，一个项目做完之后，不光要高质量的项目交付客户，还要有利润回馈我的老板，所以我认为成本控制也是衡量一个项目好坏的标尺。

4、在本项目实施过程中，我负责的项目发生问题，我判断可能是由于本公司的另外项目实

施不当造成的问题，请简述你应该怎么处理？

答：一个项目由始至终，不可能一帆风顺，作为项目经理应有风险管理概念，应具备识别项目风险的能力，当由部门之间于资源调整不当或者其他因素而导致项目过程中发生各类问题，项目经理需要镇静处理，坦然面对，认真分析造成该事件原因，在应对项目事故造成恶劣影响需要；

1)在公司方面

项目经理需要及时将事故原委整理以书面形式上报公司领导，以杜绝以后类似事件再次发生。若给造成客户生产效益受损，项目经理需协调主管项目销售出面，通过应用商务手段与客户协商处理。

2)在客户方面

第一时间予递呈客户详细的事故报告，按照问题分析、处理方式、处理结果、应急保障等，积极主动的心态去面对此事，避免客户对项目整体产生抵触情绪。给公司造成不良影响。

3)团队方面

项目经理勇于承担起事故主要责任，对该次事件进行总结并记录项目风险管理，惨痛教训项目团队应谨记。

5、请回答在项目滚动方面，项目经理应采取哪些具体的行动，完成哪些任务，与周边兄弟

部门和人员的分工界面如何界定？

答：在滚动项目方面，项目经理应该首先明确自己的级别以及活动范围，有针对性地选择客户作为自己的目标，挖掘用户潜在的项目需求，达到项目滚动目的，具体表现如；

A.抓住用户业务人员，这些人是项目需求的主要提出者，也是项目交付之后直接使用人，同时也是项目好坏的最终评价者，所以积极与业务人员进行接触，挖掘其整理项目需求，由少积多，形成下一阶段滚动项目。

B.积极组织用户进行培训，做好产品推广工作，目的将产品广泛使用，使用的人多了，需

求自然会逐渐递增。

C.借鉴兄弟省份项目中特有亮点成果，引导用户采购此类产品

作为项目经理除了以上方式进行项目滚动之外，还需将用户各类需求整理，初步形成项目建议书反馈销售，由销售牵头一起与客户初步讨论具体项目相关事宜。

在项目滚动过程中，若涉及跨部门需要兄弟部门人员配合共同完成。作为项目经理首先需上报我部门领导申请协调所需资源，若新滚动项目产品不在我部门是项目范围之内，而是兄弟部门项目范畴，项目经理在兄弟部门与客户之间起到桥梁作用，在分工界面上，我认为，需求最初交流工作我方为主，中后期需求细节交流、拟定计划等方面，由兄弟部门人员为主。

第五篇：职位说明书及任职资格工程技术项目经理

职位说明书及任职资格工程技术项目经理

职位名称 工程技术项目经理 职位代码 所属部门 工程技术部 职 系 职等职级 直属上级 工程技术部经理 薪金标准 填写日期 核 准 人

职位概要:

制定并完成具体项目施工计划，组织监督与项目相关的各项工作，协助工程验收，做好竣工决算。

工作内容:

制定施工项目的施工计划；

主持工程质量、安全、进度、文明施工、造价等的管理工作；

主持具体施工项目的工程、设备的招（议）标工作及技术谈判，参加施工图会审的技术交底工作；

参与分包商的选择、监控与评价；

组织具体工程的验收，随时掌握工程施工进度、质量情况，协调解决施工中出现的问题，督促工程项目按计划完成；

审核和管理项目的各项费用支出；

协助公司各项认证、评级工作；

做好竣工决算工作。

任职资格:

教育背景:

◆机电、自动化、工程或理工类本科以上学历。

经 验:

◆3 年以上工程类公司项目管理工作经验，有投标经验者优先。

技能技巧:

◆熟悉掌握项目管理方法以及项目管理工具；

◆熟悉工程管理程序和政策；

◆有国家2 级以上项目经理证书；

◆熟悉计算机操作。

态 度:

◆分析能力、逻辑思维能力和管理协调能力强；

◆具有极强的敬业精神和责任心。

工作条件:

工作场所:办公室及工作场所、施工现场。

环境状况:基本舒适。

危 险 性:基本无危险,无职业病危险。

直接下属 间接下属

晋升方向 轮转岗位