关公如何成为晋商企业文化的符号的

第一篇：关公如何成为晋商企业文化的符号的

关公如何成为晋商企业文化的符号的？

在历代山西名人中，没有一个人比关公受到的崇敬更高，也没有一个人的“粉丝”比关公更多了。在世界每一个地方的几乎每一家华人店铺，你都可以看到供奉的关公像，受到人们或真或假的顶礼膜拜。因此，到了运城，你一定要去看看关帝庙。

分布在全世界的关帝庙远远多于孔庙，但规模最大、保存最完整者是这座关公故里的关帝庙。这座庙始建于隋开皇九年。清康熙年间曾毁于大火。我们现在看到的是清代重建的庙。

先来简单了解一下关公。我们是从小说《三国演义》中知道关公是一位忠义两全的将军的。这里的关公名叫关羽，字云长。

关羽以一武将而被推崇，在于他的行为体现了传统文化中忠义的美德。随着历史发展，关公的地位不断上升。宋、元时期，关公被誉为真君、武圣。到了明、清两代，关公被称为“忠义神武大帝”、“协天大帝”。关公庙也升格为武庙，与孔子的文庙并列。

在常平村，还可以去看看全国惟一的关帝祖祠，这里原来是关公的故宅。关公逃走后，其父母投井而亡，后人为纪念他们，在井上建造了七层砖塔，隋代时建立家庙，金代成为有相当规模的庙宇，现在的殿寺多为清代所建。

如今每年到关帝庙和关帝祖祠的游人有上百万，尤其是东南亚、港台的华人最多。他们到这里观光，主要不是看风景，也不是受《三国演义》的影响，而是把关公作为财神，祈求关公保佑他们发财。他们对财神毕恭毕敬，连买一尊关公像回去敬奉，也不能说“买”，要说“请”。卖主也不给价，随买主给，甚至不给钱也可以“请”走。当然，出于对财神的敬，买主不仅要给钱，还要多给。至于买的人发财与否我们不得而知，但当地卖的人的确发了财。

关公什么时候、如何成了财神，我还没有考证出来。但我想，这与晋商时的关公崇拜是相关的。最早把关公作为财神来崇拜的是山西商人。在他们的店铺里关公是必供的，全国每个山西商人的会馆都必定有关公庙或供奉关公的地方。过年时商人不仅要祭祖，而且要祭关公。他们在关公塑像前发誓，也在关公塑像前反思或忏悔。

晋商对关公的崇拜不是一种仪式，而是把关公作为一个符号，代表他们的企业文化。

晋商的企业文化是什么？为什么用关公来代表？

有人说，三流企业靠能人，二流企业靠制度，一流企业靠文化。这话也许绝对了点，其实做好一个企业，能力、制度和文化都是不可缺少的。但文化在企业中的确有不可替代的作用，成功的企业都有自己特定的文化。晋商有能人，也有制度，更有代代相传的文化。这种文化的核心便是诚信。

诚信是商业成功的基石，这一点晋商早就知道。晋商的鼻祖计然在总结经商经验的“积著之理”中就把“守信”作为一条基本原则。明代山西商人王现也把经商的经验概括为“以义制利”，这个“义”的内容中就包括了“诚信”。晋商的传说中有大量重合同、守信用的故事。诚信这种文化在晋商的形成与发展中起了核心的作用。在整个社会商业并不发达，没有建立普遍的、由制度保证的诚信体系之前，诚信主要是作为一种道德约束在发生作用。

为什么诚信如此重要？

“诚信”二字包含了两个内容，“诚”是在企业内员工对东家、下级对上级的忠诚，所谓“受人之托，忠人之事”，这是诚的根本；“信”是商家对客户的重合同、守信用，所谓“一诺千斤”，这是信的中心。对晋商来说，这种诚信是成功的关键，也成为晋商成功的生命线。

晋商在几百年的发展过程中形成了一套有效的企业治理结构。这种结构的中心是所有权与经营权彻底分离。所有者称为东家，他在选择了大掌柜(总经理)之后，实行全权授权经营，即一切经营管理大权都交给大掌柜，自己什么都不管，甚至连店里都不去。东家与大掌柜之间权责利并不统一，东家承担全部经营风险，大掌柜并不承担任何风险，而且，也没有制约与监督大掌柜的制度。例如，在票号中，内部人员的聘用、分号的开设与经营、资本的调度、内部规章的制度与执行，都由大掌柜说了算。在这种体制下，如果大掌柜不忠于东家，经营失败，内部人贪污，甚至卷款逃跑都难以避免，即使有完善的制度，现代社会企业内部人控制下的各种问题也难以避免，何况当时并没有什么制度。这时靠的就是大掌柜对东家的“忠”。这种道德制约是票号经营近百年而没有发生贪污等问题，且经营良好的重要原因。用“忠”这种企业文化来约束管理者的行为就十分必要了。

晋商讲究对客户的“诚”，重合同，重承诺，是商业成功的关键。尤其是在汇通天下的票号中，客户把真金白银交给票号，换取一张作为凭证的银票。当时这种银票并没有法律上的保证，如果不讲“诚”，做不到见票即付，票号哪会有业务？在太平天国和八国联军的社会动荡中，晋商票号受到严重损失，但仍然坚持见票即付，即使用老本也不能让客户吃亏，这才使票号在动荡之后有极大的发展。

企业文化可以为利润最大化服务。企业文化作为企业的价值观就要溶化在员工的血液中，成为行为准则。这就需要某种符号来代表这种企业文化，使文化外在化。晋商就是把关公作为诚信的代表，通过对关公的崇拜和许多祭祀关公的活动来弘扬和加深诚信的企业文化，于是，关公就这样成为了晋商企业文化的符号。如今不少人请关公、拜关公，想的只是发财，但如果没有关公崇拜的那种诚信内涵，财由何而来？

第二篇：企业文化师成为新职业

企业文化师成为新职业

企业文化师，又称企业文化管理师CCO（chiefculturalofficer），是在企事业单位从事企业文化研究、建设、管理工作的专业人员，其职责是制定和建立符合企业发展战略的企业文化体系，塑造、提炼和推广企业的愿景、共同价值观和使命，是企业永续经营的核心所在。因此，在3月10日国家劳动和社会保障部正式

对外公布的第三批10项新职业中，企业文化师也在其中。

据了解，企业文化自上世纪80年代初在美国兴起以来，促进企业的管理模式发生了根本性的革命。管理文明已跨越了企业的经验管理（人治）、制度管理（法制）阶段，进入文化制胜时代；文化管理（文治）已成为打造百年企业的企业家梦寐以求的期待。

企业文化师作为新兴的黄金职业，仅在上海地区的缺口就达5万人，不少企业开价20万元年薪仍难觅人才。对国有企事业单位来讲，党群工作者是最直接人群，而各单位的总经理、党委书记、工会主席、宣传部长、办公室主任、人力资源总监是企业文化工作的核心成员。作为沪上最早从事企业文化师培训的单位，上海工商经济进修学院从2003年起至今已举办了7期培训班，418人抢先成为上海首批掌握系统企业文化建设工具的CCO，其中包括南极长城站站长汤永祥这样的优秀人才。

何为真正的新世纪企业文化建设？上海企业文化促进会秘书长徐正初认为，它是以提升企业核心竞争力为目标，着力于员工素质的提升；遵循适应性和相对优化原则，优秀的企业文化是适用于本企业的文化，离开了具体的企业，很难区分文化模式的好与差。因此，企业文化建设是伴随企业发展的一个不间断的过程，应采取分阶段推进和有效推进相结合模式。据悉，自国家劳动和社会保障部将企业文化师列为新职业后，上海工商经济进修学院每天都要收到许多咨询电话，报名者更是络绎不绝，该院已把原来的两个月开一次班调整为“月月开班”，但仍难挡热潮。

第三篇：让创新成为企业文化的灵魂

让创新成为企业文化的灵魂

创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越。从某种意义上来说，创新是所有优秀企业的文化核心。索尼的创始人井深大在二战后的一片废墟上，考虑的不是发展什么业务，而是考虑索尼公司的创立原则，那就是以科技为导向，走持续创新之路，后被称为索尼的“先驱”精神，这无疑是索尼公司的立业之本。

创新关键是能够构建一套规则和机制，而文化是则是这种规则和机制的灵魂。即使是同一个行业内的企业，创新的机制也会差别很大，而文化则是这种机制的决定因素。比如华为与中兴，是两家都很优秀、但文化迥异的公司。两家公司都注重创新，因为在通讯制造这个行业，没有创新肯定没法生存下来。华为推崇以目标和业绩为导向的“狼”文化，非常的生猛；中兴则倡导以稳健和人本为导向的“牛”文化，也取得了极大的成功。这两种文化的差异与企业创始人的个性和他们对人性的假设有很大关系，只要做到极致，就都能引领企业的快速稳定发展。

要打造以创新为导向的企业文化，主要有三种方法：

1、强化危机意识，营造创新氛围

当年华为的总裁任正非去日本松下公司参观的时候，发现无论是在会议室，还是走廊，都张贴着一幅画，画的内容是一艘即将撞上冰山的巨轮，画的下面还写着一排字：“能拯救这艘船的，唯有你！”危机意识是日本企业文化的重要要素，也是支撑日本企业走向全球的精神支柱，这种意识也被融入到华为公司中，是华为文化的重要组成部分。

危机意识是打造创新文化的第一步，尤其是目前的中国企业，面临金融风暴的挑战，必须以更强的竞争力来应对危机。危机意识是创新的源动力，作为企业的高层管理者要经常在各种场合激发大家的忧患意识，并鼓舞大家应对挑战。

当然，创新是需要氛围的，很重要的就是要创造坦诚沟通的氛围。3M公司医药部办公室的阳台扶手上，有很多镂空雕刻的装饰。因为公司发现，很多不同部门的员工在阳台倒水的时候会碰到并简单交流，这时端着水杯就会比较辛苦，所以公司为了鼓励各部门的沟通与交流，特意镂空了阳台的扶手。IBM公司专门打造了面向全体员工的“Think place”虚拟空间，鼓励大家交流自己的创意和想法。

企业也可以从办公室环境设计、办公布局、雕塑、画廊等很多地方，营造创新的氛围。

2、制定创新机制，全员参与创新

当然，创新需要一套完善的机制，包括创新的方法、奖励的标准，并能够做到及时、合理兑现。合理化建议制度可以说是创新机制的重要组成部分，很多企业也都有，但实施的效果并不好，原因就在于忽略了文化的因素。

制定一套机制并不难，难的是让员工充分参与进来，并且充满了激情和热情。有一个企业老总跟我抱怨，他说他最近发现，员工的创新动力没有以前强了，以前他跟员工聊天，员工总是有很多的想法，但现在，往往是说一些表面的话。因为我跟他们公司的很多基层员工有过沟通，了解情况，所以告诉他原因：“是因为你忽略了及时的反馈和奖励，员工贡献了自己的想法，却得不到响应，时间长了，大家就有点麻木了。”所以说，企业要鼓励全员参与创新，要有及时的奖励，要能够树立先进的人物事迹。格兰仕公司流传着一个故事，有一次一个研发小组花了很长时间研发的一个产品失败了，根据公司规定是没有奖励的，后来总裁亲自请这个研发小组吃了一顿饭，鼓励大家不要灰心，重头再来。这个故事充分弘扬了公司的创新文化。

3、领导以身作则，完善激励机制

在创新文化打造中，领导的作用是决定性的，再完善的制度如果没有好的领导，实施效果也会大打折扣。

首先，领导要能够给予下属一定的权限和空间，不要管得过多过严，这样会压抑下属的创新热情。很多领导由于害怕员工出错，所以喜欢事无巨细地管理，时间长了，员工也会形成一种依赖的心态，凡事请示汇报，结果领导忙得焦头烂额，一个劲抱怨下属能力差，其实是他没有给下属锻炼的机会。虽然下属在独立工作时，可能会出一些差错，但如果领导不能容忍，这样的团队是无法具有创造力的。

其次，创新的源泉是企业在生产经营中出现的问题，不管是客户的抱怨，还是员工的牢骚，这些问题的解决本身就是一种创新。所以企业要有良好的沟通渠道，希尔顿有自己的顾客满意度追踪调查，每个月征求6万名顾客的意见，管理人员可以在线上看到整理后的意见，这样他们可以确切了解顾客对一系列涉及客服问题的看法，并制定相应的改善计划。希尔顿为此项调查的花费每年超过了150万美元！同样的，很多企业由于缺乏有效的公司内部员工之间、与外部客户之间的沟通渠道，所以总感觉创新无处着力。

创新重要的是构建一套机制，但如果得不到文化的支撑，那又会没有实际效果。过于注重物质激励，忽略精神层面的文化引导，是不会取得满意的创新效果的。

第四篇：“家文化”成为现代企业文化核心

“家文化”成为现代企业文化核心

长期以来，在企业管理中为了管理的方便对人群分为不同的层次，从大的方面说，分为管理者和操作者，管理者被俗称为领导，而被操作者被称为“员工”、“工人”等，他们享受着不同的工资待遇，一般来说，大多数管理者的工资较高，而操作者工资普遍较低；更为重要的是他们有着不同的社会地位，管理者被人尊敬，而操作者被称之为“小工人一个”。企业实行着严格的制度管理，可是制度管理并不是全能的。

企业管理中，管理层和操作层有着明确的分工，管理层主要是制定目标和程序，而操作层是被动地执行程序。可是在实践中管理层与操作层之间需要中介进行信息传递，使管理层的意图、理念等准确地传达给员工，可是信息传递往往是不及时的，也即管理层的意图并不能完全被操作层全部理解。更为重要的是即便全部理解，操作层也不可能全部执行，一方面操作现场情况复杂，有可能超出预设的、预料的范围，另一方面受操作者的情绪、心理等影响，操作者不可能像机器人那样完全执行上级预先编制并输入的程序，按部就班地执行，例如员工心情愉快时情愿多干一些工作，而不喊一声累，而员工带着情绪上班，不仅工作质量和效率不高，而且极易发生安全事故，所以在一些地方实行人性化管理，根据员工的情绪安排工作，情绪不好时给员工发一个“情绪假”。

于是一些企业实行了文化管理。企业管理的层级是人——人

——人——人。企业里关系错综复杂、千丝万缕，管理企业不仅要发挥管理者的权力作用更要发挥文化管理的力量，既要建章立制又要发挥管理者的人格魅力。其实文化管理赋予操作者内在力量，充分尊重操作层上操作者最为基本的“人性”要求——他们需要一种社会尊重感或团体尊重，并且需要一种个人价值创造的“空间感”的。没有这种尊重和空间感，人就无异于低等动物了。所以笔者以为，“家文化”应成为现代企业文化管理的核心，首先，企业的凝聚力和推动力来源于领导者与下属之间双向的交互作用，“家文化”运用于现代企业，弥补了制度管理的不足，提高了企业民主决策水平，保证了各项决策的科学性，提升企业管理水平。其次，使管理层的决策、意图准确无误地被贯彻。管理者与员工朝夕相处，亲同兄弟，重要的是，有着共同的价值追求和目标，管理层与操作层之间信息传递更加准确及时，操作层会准确理解管理层的决策，提高企业执行力。再次，满足了员工的心理需要，人是具有精神的社会灵长高级动物，管理的是人，而不是机器人，更不是低等动物，他们有情感有需求。管理者和被管理者都是人，彼此都需要了解和同情，按照马斯洛的需求层次理论，从低到高组成一个需求层次体系：生存需求、安全需求、归属需求、尊重需求以及自我实现的需求。时下员工最想得到的就是尊重和自我实现的需要，而“家文化”让员工得到尊重、体现出自我价值，员工以企业为家，在企业里有宾至如归的感觉，员工怎么不努力工作，为企业创造价值，从而实现自己的人生价

值。其四，家文化运用于现代企业并不等于抛弃了制度，家是温暖的，但是不可否认“家有家规”，更与“独裁”不沾边，家长虽然是一家之主，但与子女与父母人格上是平等的、民主的，所以是和谐的，“家文化”只是把传统家庭管理中的一些先进的、精华内容吸收过来运用于企业管理，而不是全盘吸收传统家庭管理的内容（“一言堂”、“家长制”等在现代家庭中已经不多见的，取而代之是的家庭成员和谐相处、民主理家），家文化融入现代企业管理，使企业管理更加人性化、民主化、科学化。

第五篇：让企业文化成为培训的利器

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：让企业文化成为培训的利器

姓名：张金阁身份证号：准考证号：所在省市：陕西省所在单位：陕西美华酒店管理有限公司

让企业文化成为培训的利器

姓名：张金阁

单位：陕西美华酒店管理有限公司

摘要：

随着中国经济的不断发展和繁荣，中国酒店业的发展也出现了迅猛增加的势头，但中国酒店业培训体系却相对滞后，给中国酒店业的良性发展带来了巨大的危机，如何将酒店业培训做强做大成为各个酒店的当务之急。中国目前的酒店培训不能支持酒店的经营管理和迅速发展，建立一套行之有效的文化激活培训架构，是酒店业未来发展的必由之路。

随着中国经济的不断发展和繁荣，中国酒店业的发展也出现了迅猛增加的势头，各种经济型酒店、商务型酒店、高星级酒店都在中国的各大城市不断竖起，在巨大市场的推动下，酒店市场异常火爆。同时中国酒店业也出现了巨大的危机，在酒店业异军突起的同时，中国酒店业的培训体系却相对滞后，给中国酒店业的良性发展带了巨大的危机，各个酒店纷纷出现人员缺编和严重缺编的窘况。我国酒店业是较早提出和国际接轨的行业，在酒店业发展过程中，我国酒店的建筑风格、装潢、设施设备等硬件标准已达到或超过国外酒店，唯有在人才培养和教育方面还难以达到国际酒店集团的标准，虽然这种状况涉及许多深层原因，但我国酒店培训的发展滞后是重要的制约因素。如何完成基层员工的迅速培训并有效与企业建立归属感，高层管理者管理水平的提升并有效服务于企业，成为各大酒店当前最严重的问题与挑战。

但在中国酒店业连锁化发展的大背景下，各个酒店业的领军人物已经充分认识到了培训的重要性，很多酒店加大对培训部门的资金和人员投入，给中国酒店业建立培训体系创立了条件，但同时很多酒店发现，培训的人才在未来没有转化成为企业的财富，反而成为自身对手的能将。因此，很多酒店在对人员的培养上慎之又慎，在当今市场经济的大背景下，人员的正常流动是必不可少的，合理的人员流动是提升企业内部人才的重要方式，酒店业人士应正确看待这一问题。现今的企业竞争

已成为文化的竞争，企业文化的好坏已成为未来各大企业竞争决胜的关键。同样身为中国服务行业主力军的酒店业，在未来的竞争中更需要文化作为自己坚强的后盾，那么如何让企业文化真正得到员工的认可和践行呢？这是目前快速发展中的中国酒店业，必须思考的问题，怎样让企业文化成为酒店培训工作的助推器，将成为酒店人思考的重要问题。

一、中国酒店业培训现状

（一）培训机制不健全

中国酒店在人力资源管理上一贯的“重使用轻培养”的做法，使得目前酒店培训缺乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。中国酒店的培训通常由培训部统筹，酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，本着实用实效的原则，通常没有长远的发展目标，对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培养计划，只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。

（二）培训需求把握不准

中国酒店目前逐步认识到员工培训的重要性，一些酒店也下决心花大成本做培训，但一个严重问题是，很多酒店不能很好地把握自己的培训需求，因此进行的培训也很少能够对症下药。很多酒店除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能照顾到不同职业阶段员工的需要，也没能从企业的角度，根据酒店不同部门、不同岗位的素质与绩效要求以及实际绩效与目标绩效之间的差距，确定基本的培训范围、强度与方向。由此可见中国大多数酒店的培训都是滞后的。

实践表明，许多酒店只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求，即使酒店总经理或部门经理响应号召参加了高级培训班，其目的也多半是获取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。

（三）培训费用支出不固定

据统计，近年来中国一些大城市酒店人员年流动率在30%~40%之间，人才流失已成了困扰我国酒店业发展的难题。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，很多酒店老总担心花费成本去培养员工，而员工一旦流失，对自己将是很大的损失。所以，当培训经费不足时，酒店只是

做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。很多酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。很多酒店为了节省培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会采用“走出去、请进来”的方法，即选派优秀的员工到先进酒店取经后再回来传授，或直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员，在做管理的同时，兼做培训。

（四）培训技术不专业

中国酒店的培训通常由酒店培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际，此外，培训部在相当多酒店处于权力边缘的事实，也使其无法正常发挥培训管理的职能。

（五）重视业务培训忽视文化培训

中国酒店业的培训课程往往多为业务层面的培训，当一个员工进入后即告诉他需要做什么，不可以做什么；让员工知道工作，而不要提问。重视业务培训就是为了让员工在自己的工作岗位上完成所有的工作，而非帮助员工成长，使员工感觉自我价值的缺失。甚至员工对自己以外的部门工作没有任何概念。使员工在工作岗位上按照流程被动的提供服务，而非主动的完成工作，因此，工作效率也会大打折扣。

二、建立文化激活培训方式

（一）建立企业文化

中国酒店业中很多酒店缺乏自身企业文化建设，甚至没有企业文化，特别是在一些国营单位下属酒店，和一些保值投资者投资的酒店中，没有文化可言。企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。要想使培训发挥最大的效能，就必须首先规范自身企业文化，建立员工激励性的企业愿景、企业服务理念、企业目标，给员工希望，形成愿景激励，当使员工的被动接受，变为主动学习的时候，那么培训工作将事半功倍。

（二）充分发挥企业文化的作用

在员工培训的初期，文化的导入必不可少，将文化作为初期培训的重点，是为后期深入培训的重要铺垫，让员工对企业充分认识，建立依附感，最终深入到归属感，从而大大减少人员的流动，为后期员工的其他培训打下人员稳定的基础，从而最大限度的降低培训的相对成本，提升培训的效果。

（三）将文化深入到培训的各个角落

培训环境对于培训的作用是不可忽视的，一个较大明亮、四周布满企业文化墙的培训场地是最佳的培训场地，培训中，可能员工真正对于讲师所讲述的内容记住的是相当有限的，然而将员工包围在一个企业文化装点得培训场地内，让员工在不知不觉中对企业深入认知，会是一种不错的导入方式。

（四）授课形式

在酒店业发展的初期，中国酒店业的人员多经过重重挑选，因此能进入酒店是一种荣耀，而今随着酒店业的发展，酒店人员的素质有相对的下降，加之如今的酒店从业人员多为80后、90后，对于个性的追求更加凸显出来，老一套的酒店培训方式已经远远不能满足新一代的需求，在培训课程中必要的互动，游戏，舞蹈将成为活跃课堂气氛，提高员工注意力的重要方式，因此，不能再拘泥于我讲你听的培训模式，必须把培训课堂变为欢乐的海洋，让员工在玩中学，在学中玩，从而使死板的说教变成主动的接受。

（五）让培训成为竞争

每一个员工都希望进步和提升，实现自我价值。因此，培训工作需建立一套有效的竞争机制，使培训成为员工提升的平台，从而大大提高员工学习的主动性。要让员工知道培训后对自己未来的职业发展有什么样的好处，同时设立不同层级的相应培训课程体系，让员工对参加培训充满希望，并且建立一套培训人员选拔机制，使员工竞争培训，这样员工的主观能动性将大大提升。那么作为培训者也应清晰的认识到，这只是促进培训的手段，在机制的背后，还是会将培训深入到全员的80%，而不是仅仅对部分员工进行。

（六）让培训成为企业选材育才的平台

当每一个员工都对培训产生极大兴趣的同时，企业也要对培训过程进行全程的监控，在培训中发现和培养企业未来的可用之才。培训的目的就是为了让员工在工作岗位上发挥最大的效能，并且内部的提升也是员工乐于参加培训的内在动力，每个酒店需充分把握这个吸引力，并充分运用，将培训选材列为企业内部人才提升的重要方面。提升培训的地位和效果。

酒店业的未来发展前景是无限好的，但在行业发展的同时，各个酒店更应注重各自的社会责任感，尽管员工培训面对巨大流动的挑战，但当酒店业整体培训工作得以提升后，酒店业的未来才会更好。否则，各自看到自我培训人员的流失，而放弃对员工的培训，从而造成可怕的恶性循环，只会使酒店未来的人才越来越少。

因此，酒店的决策者和培训者应该站在行业的角度，酒店业发展的角度，正确看待培训效果，同时在各个酒店加强酒店培训工作，改变培训理念的同时，是为了促进中国酒店行业大步赶超外资酒店品牌的内在动力，是促进国民经济良性发展的社会责任，是中国酒店业走向世界的先决条件。让我们共同建立酒店业培训的大环境，为中国酒店业的发展贡献自己的力量。

参考文献：

1、张雅静.浅谈我国饭店员工培训问题与对策[J].经济师,2007(8).