第一篇：2007年度内控体系建设工作总结
大庆榆树林油田开发有限责任公司 2007 年度内控体系建设工作总结 2007 年，我公司内控工作在有关领导的正确领导下，全面 贯彻油田公司关于“建立健全内控体系、完善经营管理机制、切 实做到设计有效,执行有力、确保一次通过管理层测试和外部审 计”的要求，以“完善内控制度，确保有效运行”为重点，以“设 计有效，执行有力”为目标，将抓好体系运行、迎接管理层测试 和外部审计、加大整改和完善力度作为全年工作的重中之重，现 已达到预期目标，圆满完成了2007 年内控体系建设工作任务，为 我公司内控体系建设工作以后的开展奠定了坚实的基础。第一部分：内控体系建设工作开展情况 一是高度重视，加强培训，继续营造良好的内控工作氛围。2007 年，我们按照增强全员内控意识的要求，针对内控体系建设、COSO 框架、控制环境应知应会、岗位职责描述、业务流程等内容 举办了两期内控培训班，公司机关及所属单位200 多人次参加了 集中培训，基层各单位也都按照公司统一要求对员工进行了培训。通过不同形式的培训和学习，使广大员工对内控体系建设工作的 重要性、相关知识及本单位主要业务流程内容有了更深刻的了解。公司全体员工逐渐形成了重制度、重程序、重证据的内控工作氛 围。二是精心组织，扎实工作，确保体系设计科学有效。2007 年 2 3-4 月份，我们历经近一个月的时间，按照油田公司统一要求，并 在规定期限内，结合我公司油田生产经营实际情况，经过无数次 的制作、修订与完善，共完成14 大类（包括KP02 油气田开发建 设、KP04 油气生产、KP06 油气销售、MP01 人力资源管理、MP02 财务管理、MP03 资本运营、MP04 采购管理、MP05 存货管理、MP06 资产管理、MP07 科技发展、MP09 合同与纠纷管理、SP04 经营计 划、SP07 法律事务、SP08 健康安全环保）87 个末级子流程的流程 图、风险控制措施文档（RCD）、控制程序文件、控制实施证据的 绘制、描述及上述末级子流程的信息化转换工作。在进行信息化 转换工作期间，我们业务人员始终要求自己做到，对重要风险充 分识别、无一遗漏，对关键控制全面落实、无一缺失；每个控制 环节点，尤其是关键控制点的控制措施要与部门职责统一、流程 节点描述统一、岗位描述统一；切实把“谁负责执行控制”、“如 何执行控制”、“什么时间执行”、“执行的标准和依据”基本 融入到业务流程中，使其在实际工作中具有较强的可行性和可操 作性，这对我们业务人员在以后的具体工作中加强管理、规范运 作具有非常重要的意义。信息化转换工作完成后，油田公司内控 管理办公室对我公司在较短的时间内，高质量的完成任务给予了 肯定和表扬。三是认真做好股份公司管理层测试的迎检工作。2007 年 11 月 5 日至 9 日股份公司管理层测试组对我公司进行了测试，在测 试过程中，测试组的各位专家对我公司内控的设计和执行情况表 3 示满意，对内控体系建设工作给予充分肯定。本次测试顺利通过 并取得较好的效果，主要有以下三方面的原因：一是领导高度重 视。二是内控办公室精心组织。三是各部门积极配合。测试期间，有关人员全程陪同，全力协调。流程涉及人员随叫随到，对流程 上下接口积极沟通，实施证据提供完整、快捷、准确。相关部门 和单位都能以积极、热情、诚恳的态度对待测试工作，凸显了各 部门和单位团结一心、互相协助、共同迎接测试的团队氛围，特 别是总经理办公室、生产运行部等部门在办公场所、通讯设施、食宿安排、车辆等方面提供了有力保障，进而确保本次测试工作 顺利进行。第二部分：内控体系建设工作取得的主要成效 经过几年的体系建设和执行过程，员工思想观念有了大幅度 的转变和提高，规范了管理行为和方式，有效规避了经营风险，同时促进了生产经营管理水平的提升。一是进一步转变了员工的思想观念，营造了良好的内控工作氛 围。内控工作开始时，大部分员工认为，内控体系建设仅仅是为 满足公司上市地法律的要求而走个形式而已，根本就没有摆明内 控的位置。为此，公司领导要求内控办从认清形势、提高认识入 手，多次强调内控体系建设不是可干可不干的工作，而是必须干 好的工作，并组织相关部门人员反复宣传贯彻内控体系建设的有 关精神，而且随着近三年的编制、执行、落实、测试以及内控体 系建设给企业管理带来的实效，广大干部员工尤其是关键岗位的 管理人员和业务人员终于对内控体系建设工作的出发点有了更深 4 刻的理解，并开始认识到内控是企业强化管理的需要，是企业实 现自身长远发展的需要。通过对内控工作认识的转变，所有部门（单位）管理人员在每一阶段工作安排后，都能给予积极的配合、支持，这为我们推进内控体系建设工作打下了一定基础。二是通过内控，不断完善了以文本为载体的制度建设。《萨�6�1 奥法案》要求在美国的上市公司必须建立内部控制体系，同时推 荐COSO 框架作为建立内部控制体系的标准，但并没有对如何建立 内部控制体系进行详细的说明，所以，对于股份公司和油田公司 来说，内控体系建设也是一项崭新的工作，我们只能干中学、学 中干。最终在内控体系建设实际工作中，我们按照油田公司设计 的基本框架和总体要求，主要结合我公司油田生产经营实际情况，完成了一套符合我公司自身实际情况的文本化制度，使其更具可 行性和可操作性。三是进一步理顺了工作程序。开展内控以来，通过不断修改、完善各个业务流程，使各部门、各岗位之间，上下级之间的工作 关系更加清晰、顺畅、协调，各项工作程序得到了进一步理顺。四是资产管理工作进一步规范，资产管理方式和方法正在与 油田公司趋同。通过内控体系建设的开展，在资产管理上，我们 改变了过去由不同职能部门按其职能性质分别管理不同类别资产 的做法，重新整合了资产管理部门，由财务资产部全面行使资产 管理的各种职能，财务资产部吸收了其他单位好的做法，重新制 5 定和完善了与资产管理相关联的五个管理办法。从资产装备计划 开始，直至资产的后续支出管理，全部由财务资产部负责，使我 们的资产管理工作在保持自己特点的同时，正在与油田公司趋同。五是合同管理更加规范，合同控制力正在加强。通过内控体 系建设的开展，合同的作用彰显出来，凡应履行合同签订的事项 全部订立了合同或协议，在合同签订和履行过程中，各职能部门 和有关责任人切实严格把关，严格按照内控要求履行职责，并保 证在事项发生前履行合同审批手续，最大限度地避免了事后合同 的发生。另外，签约率、三项审查率均达100%，所签定的合同均 按照约定全面履行，没有发生一起因合同签订、履行所引发的经 济纠纷，切实保证了公司各项生产经营活动的顺利进行，有效地 维护了公司的合法权益。第三部分：内控体系建设存在的问题 公司内控体系建设开展三年多来，总体上做到了运行平稳，执行有力，但在实际工作中，还有部分单位及人员对内控体系建 设的重
要性认识不够，主要有以下三个方面： 一是内控的全员参与意识不够。目前，公司大多数人员都能 为内控体系的建设积极创造条件，真正发挥作用。但是，还存在 个别单位和个别人员认识不足，风险控制薄弱，行为管理滞后，未真正达到实质性介入，及精细管理的要求。二是业务流程的执行力度有待加强。公司的内控体系经过多 次测试与整改，业务流程已逐渐完善，但个别单位在业务流程操 6 作过程中还存在着控制实施证据缺失或填写不完整，如审核审批 手续不完善，或不符合内控规定等一系列基础工作不扎实的现象，这将是下一步内控工作的重点，我们要保证强化流程执行，规范 实施证据，从源头上堵塞管理漏洞。三是对控制环境知识应知应会，各级管理人员学习掌握不够 扎实。控制环境知识在内控体系建设上是一个非常重要的环节，外审测试时，要对员工进行访谈，回答不准确或偏差，都要算作 例外事项，将影响公司是否能够顺利通过测试，甚至会影响到油 田公司的总体测试。第四部分：今后工作任务 几年来，经过公司上下的共同努力，克服重重困难，完成了 内控体系建设各个阶段的工作任务，虽然内控体系建设初见成效，但是同时我们也看到，内控体系建设工作已进入关键阶段，目前 面临的问题仍然不少，从企业长远发展和经营管理需要来看，内 控仍然存在覆盖面不够，个别控制措施不够到位。这些问题如果 得不到彻底解决，将直接关系内控体系建设工作的成败。所以我 们清醒地认识到，内控建设工作并没有结束，真正的攻坚战才刚 刚开始，更加艰巨的任务还在等着我们。一是继续做好对业务流程的符合性检查工作，实行全过程跟 踪，对发现的问题，及时和上级业务主管部门进行请示和沟通并 得到及时解决，要按照优化简化工作流程，进一步理顺业务关系 的原则，实现业务流程的统一和规范，使业务流程无论是可操作 7 性还是有效性上都得到进一步完善。二是加大内控体系的宣贯和培训力度，强化员工内控体系建 设观念。与传统的管理模式、工作习惯相比较，内部控制不但是 一种新理念、新知识，更是一种新的管理行为。因此在实际工作 中，无论是引入还是执行都存在一定的难度。为使内控意识在广 大员工的脑海中扎根，我们要采取灵活多样的方式，继续加强内 控体系建设的宣传培训工作，要充分利用有线电视、网页、工作 简报等媒体加大宣传力度。同时，我们要经常通过举办内控专业 知识培训，特别对主要管理人员进行培训，使内控氛围更加浓厚。三是建立内部控制的长效机制。内控体系建设虽然已经完成 了设计，并已开始运行，但这也还只是起步，而不是结束。只要 企业存在经营管理和经营活动，就需要建立内控制度，加强内部 控制。内控体系建设阶段的工作完成后，还需要进行持续的更新 与维护，还将向纵深发展，内控工作任何时候都不能放松，必须 建立内控工作的长效机制，而且要把内控体系建设作为一项重要 的日常工作来抓。四是强化执行。狠抓内部控制的有效执行，是今后内控工作 的重中之重。确保有效执行，一是必须采取有效的方法或形式，使我公司各级领导、所有管理人员不仅要了解在内控执行上做什 么，怎么做，还要清楚做到什么程度，达到什么标准。二是要监 督到位，措施有力。为使内控工作不流于形式，我们必须要建立 8 严格的检查、监督、考核制度，这是保证内控执行的重要一环。对内部控制的每一项要求，都要明确：谁是责任人，什么时间检 查，检查的内容是什么，发现问题怎么整改，出现重大缺陷和实 质性漏洞谁负责，负什么责任，处罚措施是什么等。要严格执行 《内控管理手册》的有关规定，把内控执行切实落到实处。五是按照股份公司及油田公司的统一部署，统筹安排好以后 各阶段的工作，全面完成内控体系建设任务。我们要在实际工作中，依托已有的管理优势，以提高企业自 身管理水平的需求为动力，全力进行内控体系的建立和完善工作，并使之成为一个长期有效运行的体系。同时，以内控体系建设为 契机，对我们多年积累的管理经验进行总结和提升，充分吸收借 鉴兄弟单位先进的管理文化成果，构建适合我们自身长远发展需 要的管理体系。
第二篇：行政事业单位内控体系建设探讨
甘肃省会计高端人才二期培养班学员作业
行政事业单位内部控制体系建设探讨
张宗东
【前言】2014年10月8日-16日，本人参加了甘肃省高端会计人才培养班在北京国家会计学院的集中培训，期间有幸聆听了财政部会计司王鹏处长对《行政事业单位内控制度规范》的解读，深受感触。在从事财务工作二十多年来，自己先后在企业的记账员、分厂会计、主管会计，行政机关的国资局企业科、财政局监督办、局机关经费会计、教科文科科长等多种岗位工作，一直致力于发挥财务会计职能，加强单位财务管理，在建立和完善单位内控体系方面做了许多探索，但都是一些片面的、浮浅的认识。听了王处长的解读，感觉豁然开朗，对内控体系有了系统的认识。培训结束后，就行政事业单位如何建立和完善内控体系建设进行了深入思考，文中从建立内控体系的重大意义、目前存在的主要问题、内控体系建设中应遵循的主要原则和重点把握的几个环节进行了阐述，提出了自己的观点。
【正文】内部控制制度，是一个单位为了保护其资产的安全完整，保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，而在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和方法。一个单位、一个企业自成立起，就在不断的探索和完善其内部控制体系，以使各项政令畅通，运行安全且富有效率。为了进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，财政部于2013年2月，制定下发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，明确了单位建立与实施内部控制，应当遵循的原则、风险评估和控制方法、单位层面和业务层面的内部控制、内部控制的评价与监督，对指导各行政事业单位建立和完善内控系统，保证单位安全运行各项资金，提高资金利用效率，各项经济业务活动符合相关法律规定，保证国家资产安全完整，提供真实可靠的财务信息有重要的意义。但是，由于内部控制体系建设是一项系统工程，是一个不断完善和探索的过程，其能否发挥应有的作用，与单位内控制度建设、领导与职工的认识、岗位的设置、内外部环境的影响等息息相关，需要我们在实际工作中，以《行政事业单位内部控制规范（试行）》为指针，不断探索完善配套制度，强化学习教育，加强单位管理，规范业务流程，使内控系统真正发挥应有的作用。本人作为一名长期在基层单位工作的财务人员，就行政事业单位如何建立安全有效的内部控制系统进行了思考。
一、强化学习教育，充分认识建立单位内控体系的重大意义 内部控制是行政事业单位保护财物资产安全的重要手段。完善的内控体系，能够对单位的每一项经济业务活动进行有效的控制与监督，发现问题，及时纠正，能够使行政事业单位的财务管理工作有章可循，更加科学、合理，同时也能杜绝国有资产流失，在源头上防止腐败现象的发生。《会计法》中明确要求，各个单位应该构建起科学、有效的会计内部控制制度，目的就是进一步强化单位内部的会计监督、增强单位内部的自我约束能力，从而保证单位内部的会计信息质量。行政事业单位大部分资金都来自于国家财政资金，要想管好、用好这部分资金，实现单位内部的依法、科学理财，就必须要建立健全有效地内部控制体系，利用严谨的工作处理程序与科学的岗位职责分工，促使经济业务活动在互相制约的情况下形成，从而最大限度地避免错误行为的发生，保证各项经济活动信息资料的真实、可靠与准确，真正做到让单位的经济活动工作有章可循，实现财务管理与收支活动的规范化，最大限度地减少单位内部财务管理行为的随意性，遏制贪污、腐败、非法挪用等经济犯罪类行为的发生，为保证单位内部依法理财的顺利开展提供有力保障。
因此，行政事业单位应当加大对内控建设的宣传教育，尤其是加大对领导和干部职工内部控制理论知识的学习培训，让他们深刻认识单位建立内部控制制度对单位的意义和作用，使内部控制的作用传达到各个职工，为单位内部控制体系的建立提供良好的氛围。
二、单位在内部控制建设中存在的普遍问题
一直以来，各行政事业单位围绕加强单位管理进行了积极探索，在加强单位管理、规范办事流程、夯实资产家底、强化制度建设等方面取得了一定成效，管理水平有了明显提高。但单位防控意识不高、内控系统不完善、内控制度不健全、风险防控不到位等问题仍然存在，突出表现在：
（一）对内部控制重要性的认识不够。内部控制意识是内控环境中的一项重要内容, 良好的内部控制意识是确保内控制度得以健全和实施的重要保证。和企业相比较，行政事业单位内部控制意识大部分比较薄弱，许多单位的“一把手”缺乏对内部控制知识的基本了解, 单位很多员工没有内部控制的意识，对建立健全单位内部控制的重要性和现实意义认识不够, 抱着有与没有无所谓的态度。有的单位负责人简单地将财政的部门预算控制等同于内部控制, 认为有了部门预算就无所谓内部控制体系了。
（二）资产总量家底不清。行政事业单位资产账目与实物不符的问题普遍存在，固定资产增不及时入账，减不及时消账。许多事实已经形成的固定资产不入账，或不及时入账，形成账外资产。有的资产已报损报废，却未及时消账，账面上反映的仍是原始购入价值，造成虚列资产。在会计核算时，将个别购置固定资产支出从费用中列支，却未计入固定资产，或将捐赠及无偿调入的资产不进行会计核算；许多固定资产账面价值因历年没有核对调整而无法确定，导致单位资产家底不清，无法验证资产的真实性、完整性。
（三）内部控制制度体系不健全。许多单位的内部控制制度大多数是不科学、不完整、不系统的。有的单位迄今还没有单独制定内部的财务管理等相关的内控制度, 许多财务事项的运作与管理措施仅是惯例, 管理的随意性较大；有的单位虽有内部方面的管理制度, 但很不完整，对经济业务活动的控制不全面，且制度相互之间不相协调配套或流于形式。
（四）对财务工作重视程度不够，费用支出缺乏有效控制。在实际工作中, 许多单位的财务人员无权参与单位经济业务活动的重要决策, 对单位重要事项的决策、实施过程和结果均不了解，未能对经济业务活动实施必要的财务控制和监督，财务部门的工作限于记账、算账、报账。单位负责人仅仅把财会部门当成“钱袋子”,财务人员仅仅扮演“付款员”的角色,与业务控制相互脱节，行政事业经费特别是招待费、办公费、会议费、水电费等的支出，普遍缺乏严格的控制标准，即使制定了内部经费开支标准，但仍较多采用实报实销制，致使财务监督与控制流于形式。
（五）财务基础工作欠规范。一部分单位由于受人员、编制的限制，财务机构设置及人员配备不符合要求，财务人员整体素质偏低，多职一岗的现象普遍存在，岗位之间难以形成相互牵制和相互监督的作用。财务人员的态度不严谨，重形式轻内容，原始单据、会计档案和财务资料保管不规范，没有及时分类归档，并保留凭证、账簿、报表；设置的会计账簿不符合国家相关财经会计制度的规定和财务管理制度的要求，很多没有季度、财务分析报告等等。
（六）内部控制体系不健全。业务流程和控制方法体系是内部控制的核心环节, 其合理、有效与否直接决定着能否实现控制的目的。但是，许多单位基于编制有限、人手紧张等原因,大多有不合理、不合法的兼岗现象, 不相容职务未能合法合理分离，岗位安排不尽合理，存在一人多岗、不相容岗位兼职现象，出现管理漏洞。对经济业务活动没有合理的业务流程，有些经济事项没有明确的审批控制流程，有些经济事项的流程控制过于简单, 仅仅局限在事后审批上, 缺乏事前控制程序,费用开支实行事后“实报实销”，流程控制的先后顺序不尽合理。
三、建立和完善内控体系应坚持的原则
（一）全面性原则。在内部控制程序的所有环节中，有一个环节没有发挥作用，所有起作用的环节，也会变得无用。因此，内部控制应当考虑贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，覆盖单位的各种业务和事项，实现对经济活动的全面控制。
（二）重要性原则。内部控制不能防范所有风险，但要关注重要业务事项和高风险领域，防范颠覆性风险。由于行业、规模、性质、所处地域、组织形式等不同，高风险领域不同。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
（三）制衡性原则。内部控制的核心思想是权力平衡，制约对象是权力，控制的难点是约束适当。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的体系，同时兼顾运营效率。风险大的业务，首先是防范风险，其次才是兼顾运营效率。同时，应考虑内部控制设计的复杂程度，过于复杂会影响效率。
（四）适应性原则。内部控制应当符合国家有关规定和与单位的规模、职责状况和风险水平等相适应，并能随着情况的变化及时加以调整。内部控制不能拷贝，也不能克隆。别人的成功经验，拿过来不一定能用。
（五）成本效益原则。内部控制的设计和运行受制于成本与效益原则。如果仅从控制的角度考虑，单位参与控制的人员越多，控制环节越复杂，控制流程越明晰，控制措施越严密，控制的效果就越好，发生错误和舞弊的可能性就越小，但相应的行政运行控制成本就会大大增加。这就需要单位在设计内控体系时，必须充分考虑成本效益原则，恒量控制投入和产出效益比。对涉及全局性、重大的、经常性的经济业务活动，应进行必要的投入，进行严格控制。对仅在局部发挥作用、影响力较小、不常发生的经济业务活动，可不必投入过多的控制成本，以便减少不必要的资源耗费。
四、建立和完善内控体系应重点把握的几个环节
（一）认真梳理经济业务活动，制定运行图，找准防控风险点，进行全面风险评估。一是合理的岗位设置和权限划分。要进一步规范和明确内部机构设置以及权限分配，严格做到不相容职位之间的分离，在各个岗位、各个部门之间达到相互牵制、相互监督的目的，保证岗位和部门设置的合理和有效性。二是全面梳理经济业务活动。要结合单位职责和工作实际，对各项经济业务活动进行全面梳理。紧紧围绕问题易发多发的环节和领域，开展清权确权，梳理工作流程，排查风险。全面梳理单位内设机构工作职责，锁定风险易发多发的重点领域和关键岗位，确定重点风险防控环节。三是找准风险点，进行风险评估。要针对查找到的风险点，在认真分析梳理汇总的基础上，按照重点环节和关键岗位的权力运行轨迹，制定风险信息目录、工作责任分解图、权力运行图。征对梳理结果和确定的风险防控点，对单位各项经济活动存在的风险进行全面、系统和客观评估。
（二）加强制度建设，完善单位内控配套制度。根据各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，建立重大事项集体决策和会签制度。按照权责对等的原则，对有关经济活动实行统一管理。建立健全本单位议事规则、政务公开、服务承诺、公务接待、财产管理、出差管理、办公耗材购置管理、干部请休假等机关日常管理制度。制定本单位财会管理制度，加强会计机构建设，强化会计人员岗位责任制，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告处理程序。建立资产日常管理制度和定期清查机制，采取资产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保资产安全完整。根据国家有关规定和单位的经济活动业务流程，在内部管理制度中明确各项经济活动所涉及的表单和票据，要求相关工作人员按照规定填制、审核、归档、保管单据。建立健全经济活动相关信息内部公开制度，确定信息内部公开的内容、范围、方式和程序。对制定完善的各项规章制度进行认真梳理修订，形成本单位一套符合单位实际、具有较强操作性、制度之间相互协调、内容全面的制度体系。
（三）加强财务管理，完善会计基础工作，为内控提供坚实数据保障。精细化、规范化的会计基础工作是深化财务管理工作,发挥财务管理职能的有效保障。单位要根据《会计基础工作规范》及国家颁布的有关财会法规要求，认真对会计基础工作进行规范，督促财务人员从会计工作最基本的环节抓起，不断改进和加强会计工作、提高会计工作水平。要加大财务人员培训，不断丰富财务知识、提高开拓创新能力，提升财务人员的综合素质和内控意识。建立依法监督检查制度，定期与不定期对财务工作进行检查。对检查中发现的违规违纪问题，要严格按照《会计法》进行责任追究，确保会计基础工作到位和会计信息真实、准确。
（四）加快单位信息化建设，实现各类信息共享。根据单位自身实际情况，充分利用现代信息技术手段，对办公自动化、会计电算化、财政大平台、审批网络化等专业管理软件数据共享，做到内控方案设计和信息系统功能的相互衔接，将不相容岗位相互分离、授权审批、流程控制等方法固化于信息系统中，实现对经济活动情况实行常态化网络管理，及时监控变动信息，准确掌握各类经济活动分布、运行状态，实现动态管理，以信息化推动控制活动的科学化、规范化。
（五）建立单位内控体系的监督检查和完善长效机制。对内控体系运行情况进行定期不定期的检查，发现问题，及时研究解决，不断完善内部控制体系。严格落实责任制，进一步加大对内控执行情况的监督考核力度，做到监督与考核并重，真正让内部控制发挥出它监督和制约的作用。
第三篇：企业内控体系建设知识培训
内控体系建设知识培训
一、企业内部控制发展概述
1、内部控制体系概念 首先什么是内部控制。我们常常提企业管控，所谓管控就是管理和控制，管理是管人理事教育员工怎样正确做事情，控制是规范员工的行为，告诉员工那些工作可以做，那些工作不可以做。我们谈内控体系建设，并不是说我们企业没有内部控制，我们企业都在进行内部控制。比如说最常见的审核审批是一个控制行为，但是以前没有从风险角度系统的进行内部控制活动。
2、内控形成的三个阶段
1）内部牵制阶段
最早提出是在美国上世纪40年代，当时还停留在内部牵制阶段。内部控制前提假设条件一个人犯错的几率要比两个人同时犯错几率大的多，或者一个人舞弊造假的可能性比两个人合谋起来舞弊造假的可能性要大很多。
2）内部会计控制阶段
随着资本市场和会计理论的不断发展，内部控制逐渐由牵制阶段发展到内部会计控制阶段，很多的会计控制手段，比如说不相容岗位相分离控制手段。当时内部控制范围还仅仅涉及到会计事项相关的各项业务活动，主要防止侵吞财务和其他违法行为发生、保护企业资产和确保会计报表的真实性和完整性。
3）企业内部控制整合框架阶段
1992年美国COSO委员会一个民间组织发布企业内部控制整合框架，对企业内部控制进行系统性陈述，并且扩大内部控制内涵，不再仅仅局限满足财务的可靠性。而且，它是首先从风险角度看待内部控制问题，这个框架一经提出立即得到理论界和实务界的广泛认可，并在美国和全世界产生很大影响。2002年美国安然、世通、施乐等多家世界500强企业相继爆发财务丑闻，在全世界范围内引起渲染大波，极大影响美国股市和美国企业在大众心目中的形象，特别是广大投资者心目中的形象，人们对加强企业内部控制的呼声越来越高。在这样背景下，时任美国总统乔布什紧急签署《萨班斯奥克斯利法案》，其中404条款引用COSO框架，因此COSO框架由民间组织制定的框架变成美国企业上市公司内部控制标准，也就是该框架具备法律效力。随后2004年COSO委员会又颁布企业风险管理的框架，随后其他国家相继颁发自己的内部控制制度，基本是按照COSO框架建立。
3、我国内控形成的历史
中国内部体系发展历史比较短。国家财政部先是于2001年颁布内部会计控制规范。2003至2005年期间，中国一些大的央企像中航油、中信泰富等企业相继爆发一系列重大风险事故，引起国家高度重视，国家开始重视企业内部控制。2006年国资委首先出台《中央企业全面风险管理指引》。2008年国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布《企业内部控制基本规范》，该规范按照COSO框架提出来的，因此也被媒体称为也是中国版的COSO。2010年五部联合发布《企业内部控制配套指引》包括应用指引、评价指引、审计指引。这也标志者我国内部控制规范基本建成。从内部控制在国内和国外发展来看，风险管理和内部控制本质上是一回事，只是我国由不同管理层提出来的。所以说，现在慢慢的国资委和财政部也在趋同。
二、建立内控的必要性
1、全球经济一体化的必然需求
一方面是资本市场不断发展和完善。另一方面是全球经济一体化进行的必要推进，众多的企业特别是国企央企面临走出去的压力。那么对于风险管理和内部控制要求越来越强。内部控制本质上是为了保护投资者的利益、保护股东的利益。尽管我们很多企业有很多内部控制活动，但是这些控制不成体系，不能系统的预防企业风险。目前国内企业普遍存在的通病是：一是制度很多很全，但是不成体系，传承性很差，有的企业不到一年可以发布100多项制度，但是新的制度颁布后旧的制度并没有废止，制度与制度之间相互矛盾，制度规定不清楚，不具备可参考性。二是组织结构变化频繁，岗位职责不明确，各个层级的职责比较混乱，做事的不管事，管事的不做事，对本部门有利的事情部门之间争着管，出力不讨好的事情没人管。三是基础工作薄弱，人员素质偏低，工作效率不高。四是信息的收集和处理能力很差，信息传递速度很慢，信息不真实，信息虚报和瞒报的现象比较普遍，对信息的分析更是无从谈起，这极大的影响了增加了企业高层决策的难度。五是领导整天忙着各种事务型的工作，常常扮演着各种救火队长的角色，没有时间和精力去思考关系企业发展的一些重大事情。六是缺乏制度管理的文化，人治的现象仍然比较明显，践踏制度的现象很普遍。
2、外部监管的要求
《企业内部控制基本规范及配套指引》要求中央企业、大型国有企业和上市公司必须按照规范要求建立内部控制体系，并且定期开展内部控制自我评价工作。会计师事务所还要对企业内部控制情况开展独立审计并且出具审计报告。财政部要求境内外同时上市企业必须在今年建立起内控体系，并且今年将接受会计事务所首次内控审计，其他的上市公司也必须在2012年以前建立内控体系。
比如，中国铁建披露巨额亏损就引起社会广泛的争议，尽管证监会没有对中国铁建进行处罚。但是，大家知道纳斯达克在财政部要求中央企业建立内控体系并接受外审之前，如果这个事情出现在明年，后果是怎么样呢，可能就不会那么简单。
3、提升企业的管理水平，增强企业的抗风险能力的要求 确保企业尤其是大型企业持续健康的发展，这个也是外部监管机构国家相关的管理部门对建立内控体系的一个初衷。尤其是我们广大央企面临着走出去参与国际竞争，首先我们必须熟悉国际游戏规则，那么在建立内控体系方面，我们国内已经有不少企业走在了前面，尤其是那些当时在海外上市的一些央企，并且取得了很好的成效。比如说我们国家的银行业是与国际接轨最早也是最成熟的企业，不可否认我们国内的银行在管理水平方面尽管与国外银行还有一定的差距但是总体来说管理水平还是比较高的。再比如像我们的电信业，电信业也是很早建立内控体系。再比如说中石油、中石化，中石油在2002年香港上市的时候也是按照香港联交所相关内控要求建立内控体系。这么多年来，在内控体系方面中石油不断的投入，已经产生了非常明显的效益，中石油的管理水平在国内应该是可以说是名列前茅的。而且他们也看到了内控对于企业发展的好处，目前他们又进行到了更高的层次，正在实施内控体系的信息化。通过这些央企的实践，我们可以发现内控体系确实是能够为企业提升管理水平发挥作用，尤其对于一些大的央企，内控体系的价值越发明显。中央企业普遍都面临着成长的烦恼，我们中国中铁也是如此，都是由计划体制改制而来的，有很多计划经济的影子，市场行情不好的时候我们认为营销管理很重要，行情好了事故又接踵而来，我们又认为生产很重要，但是我们很少真正认为管理很重要，我们在管理方面的投入很少。为什么呢，因为管理摸不见看不着，很难直接的表现出我们的管理效益，他是个潜移默化逐渐提升的过程。我们也常常在提管理创新，尽管我们发现不少企业的管理创新确实发挥积极的作用，但是往往也是昙花一现，既不会推广也没有标准化，不会被继承下去，换一届领导一切又从头开始。比如说在一些单位以科技管理为例，明明在以前的项目中已经攻克的工法，新的项目又在同一个问题再次攻关，这样的现象很普通，甚至还有人对已经攻克的工法又来申报立项，那么试问我们的科技创新又是为了什么。
1997年任正非参观了IBM公司，回来以后就发现华为与国际企业的差距不只一点点，因此，他下定决心要提高公司的内部管理水平。随后，华为与IBM签订了包括流程和内控体系在内的管理建设协议，仅仅咨询费高达5000万美元，在随后的10年当中不断的投入，现在华为建立适应国际竞争具有华为特点的信息化管理体系。这项投入到目前为止，已经高达接近20亿美元。可见，内控管理对于企业核心竞争力的意义。在华为总部设有独立内控审计部门，他与我们平常的审计部门是相区别的，它主要负责公司的风险管理、流程体系的审计和咨询，这是一个非常好的案例，为什么呢，因为华为公司并不是一个上市公司，他没有面对外部监管的要求，它没有外部监管的需要，但是它为什么要建立内控体系，主要的原因是提高企业管理水平。企业因为缺乏完善内控体系，缺乏风险管理而失败的例子很多，只要留心，各个血的案例频繁的出现在我们的国内企业，前2年闹的沸沸扬扬的三鹿奶粉事件，直接导致了三鹿我们国家最大的奶粉生产企业破产，董事长田文华被判处无期徒刑。毒奶粉本来是我们的国情造成的，威胁我们健康的食品其实何止是奶粉，最近出现的瘦肉精、垃圾碗、地沟油可以说层出不穷，其他的奶粉生产企业难道就没有三聚氰胺吗，当时他们讲笑话也有只不过三鹿掺的多一点而已，其他企业掺的少一点而已。结果呢，三鹿因为这个事件背下了整个行业的罪名。一夜之间就由行业的龙头老大走向了破产。再往前推，我们还可以举 出很多的例子。而且这样的事情仍然在频繁的发生。这里讲讲中国中铁内部一个例子。2008 年发生的杭州1115事件，这个大家都比较清楚，后来单位对事件原因进行具体分析。发现问题出现在七个部门，涉及业主、局、工程指挥部、子分公司、项目部、各个层级估计多达二十几个，二十多项，其中任何一项问题都有可能导致事故的发生。结果呢，这个事情的发生，也就是说这个问题它是一个系统性的问题，不是说是某一个部门、某一个人的失责而形成的。因此，仅仅解决某一部门某一个岗位的问题是不能解决这个问题的。如果每个项目都是这样，可见我们的风险有多大。风险是完全不可控的。出不出事那就看老天爷了。
同样的事情发生在不同企业结果也会不一样，像我们知道的丰田汽车事件，当时对于丰田来说也是一个企业有史以来最大的危机，后来很好的化解掉。再像前不久，阿里巴巴的欺诈丑闻，如果马云不是在风暴来临之前，及时自查和披露这个事情，阿里巴巴在国际上的声誉就可能受到重大影响，阿里巴巴也很有可能会发生类似三鹿这样的事情，直接走向破产，甚至马云也可能丢掉帅印。马云为什么能够及时采取措施，一方面是因为阿里巴巴重视对舆情的监控及时发现风险，另一方面，阿里巴巴对风险制定了切实可行的机制，商讨出周全的解决方案，有效的及时降低了这一事件对阿里巴巴的影响。我想这绝不是马云一个人对这个事情拍脑袋就能够想出来的，因此内控体系是企业管理的一个框架，是一套成熟的方法论，它是从系统的角度来管理企业的。就好比人的骨骼一样，人如果骨骼酥松肌肉再发达一拳打出去也没什么力量，只有骨骼结实，拳头才会硬。
4、降低企业管理者的履职风险的要求
这对于我们企业管理者来说，是一种保护。国外企业为什么非常热衷于建立内控体系，是因为，法律有明确的规定，如果企业没有建立适当的内控体系，且企业的领导层不能证明自己在重大事故发生面前进行必要的干预，都会被追究责任，甚至判刑。所以呢，国外企业非常热衷于建立内控体系。同样的道理，国资委2008年发布的《央企资产损失责任追究暂行办法》国资委第20号令第25条明确规定“因企业内部控制存在重大缺陷，或者内部控制执行不力等情形造成资产损失的，应当追究相关责任人的责任。”。可见，内部控制对于我们保护我们企业特别是央企、国有企业的管理者的意义。那么，反思一下三鹿奶粉事件，为什么三鹿董事长田文华会被判如此重的刑法，她只是公司的一个领导层，三鹿奶粉本身是奶农添加这些三聚氰胺造成的。为什么她会被判这么重的刑呢，就是因为她不能在这个事件举证自己曾经发挥过的积极作用。尽管有无数的人员为他喊冤，对她的命运唏嘘不已，但是法律是要讲证据的，是没有感情可言的。可见内控体系的重要性不言而喻。我们没有理由不建内控体系。不仅要建而且要发挥实效。
三、我们现阶段建立体系要达到的目的
1、建立全面系统的流程体系
以流程体系作为基础，搭建以风险为导向的内部控制系统，使流程、内控和风险管理构成一个有机的整体，并且通过流程体系把风险和管理融入到日常工作中去，我们建立这样的体系，不是说要重新建立一套系统，与我们以前的相关的一些体系比如三标体系相隔离的。内控体系本身相互之间是融合的，是一套完整的体系。但是我们的内控体系并不仅仅是流程体系，流程管理与内控和风险管理我们要区分开来，流程管理是一个专门的管理，它与我们的内控体系存在着区别，内部控制和风险管理是建立在流程体系基础之上的，必须要深入到流程才能够使我们的内控体系确实发挥作用，因此我们首先必须要建立全面和系统的流程体系。
2、提高我们内部控制和风险管理的水平提高内部控制和风险管理水平，满足财政部等五部委、国务院国资委等监管部门的要求。
3、全面提升公司员工的风险管理的意识
将风险管理融入到日常管理工作中，满足企业切实提高经营管理、效益和项目的需求，通过大量的培训和教育来提高员工对风险的认识，熟悉我们风险管理的方法。
四、内部控制基本框架
1、内部控制基本框架
美国COSO内部控制框架定义是一套由董事会、管理层及其他相关人员共同实施的程序，以合理确保下面三个目标的实现。一是财务报表的可靠性。二是适用法律法规的合规性。三是经营项目活动的效率与效果。从这段话里面我们可以看到，内部控制体系这样一个框架是由整个公司全员参与的，它是由董事会、管理层及相关人员共同实施的一个程序。
我们看下COSO内部控制框架，它分为五个要素来展示的。一是控制环境，二是风险评估。三是控制活动。四是信息与沟通。五是监督。
2、风险管理基本框架
内部控制与风险管理到底有什么区别，其实他们就是一码事，只是说他们在不同的一个时间阶段，对这个概念和这个工作的一个提升。
美国COSO里面对风险管理的定义。风险管理是一种程序，由企业的董事会、管理层和其他员工共同使其生效应对以下目标实现合理的保证，在基本框架基础上增加了战略目标的实现，对法律法规的遵循性的实现，经营效率及效果的实现，包括财务报告可靠性的实现。
为了确保战略目标的实现，然后我们再看下美国COSO企业风险管理框架图，这个框架图是在美国COSO内部控制框架图上的一个提升和一个扩展，我们看到在内部控制和环境的基础之上，我们又增加了目标设定，事项识别，这2个要素，同时，在风险评估这个环节我们看到有风险应对这1个要素，对于控制活动还有信息沟通还有监督检查都是我们在COSO内部控制框架图是能够看到的。
对于这个基本框架的一个变化呢，主要三体现在以下几个方面。一是战略目标方面。它增加了战略目标的实现，包括报告目标的范围也进一步变广了。二是风险方面。我们在风险管理体系框架里面我们进一步提出了企业整体层面的风险组合，我们要识别公司层面的风险，我们要对整个公司层面风险进行组合排序，而进行进一步的识别。三是内部环境方面。体现了风险的偏好，风险的容忍度这样的一个概念，我们从控制环境把它变化到内部环境。
3、我国风险管理框架
我国在美国萨班斯法案，日本的有关萨班斯法案基础之上形成具有中国特色的萨班斯法案。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会关于印发财会(2008)7号文《企业内部控制基本规范的通知》。2009年4月，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门发布了《企业内部控制配套指引》，施行企业内部控制规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露自我评价报告，同时聘请会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行。
配套指引由《18项应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。应用指引是对企业按照内控五原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占据主体地位。企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引。企业内部控制审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。
五、企业建立内部控制遵循的五大原则
企业建立与实施内部控制首先应该遵循以下五大原则。
1、全面性的原则
必须是全员的，从董事会、监事会、经理层到全体员工共同参与和实施；必须是全过程的，从相关活动的预测、决策、执行、考核、监督整个过程都要进行内部控制；必须是全面的，总部、分部、管理机关、生产部门，生产业务、经营业务、投资业务、融资业务等各项业务和事项都要加以控制。
2、重要性的原则
重要性原则里面提到的是对业务处理的关键部位以及关键岗位加以特别的防范，这里提到的是要对关键的控制点以及关键的岗位，我们提到的是重要性的原则。我们要针对公司重要的流程来进行特别的防范。
3、制衡性的原则
这里提到的包括治理结构的制衡，机构设置及权限分配的制衡，业务流程的制衡。其实我们这里可以看到治理结构还有机构设置，其实就是公司的内部环境，内部环境对于公司内部控制的搭建工作来讲，它是一个基础性的工作，非常重要。如果没有这个环境的情况下，工作是无法正常的开展的。它是一个相辅相成的关系。
4、适应性原则
内部控制必须适应不断变化的外部环境，也就是说，我们公司的内部控制不仅仅是局限于本身的一个管理，它是不断需要适应外部环境的。那么，外部环境也是分为不同的情况，比如说宏观经济的影响，整个国家的经济的影响，还有诸多其他的一些因素。这个东西呢，我们需要再建立内部体系的基础之上呢，我们需要不断的完善它，而不是说仅仅将我们的内控体系固化下来。这是一个提升的过程，它是一个净化的过程，不断的开展，是一个延续性长期性的工作。
5、成本效益的原则
建立企业内部控制体系其主要是建立成本效益的原则，我们是需要各种内部控制的方法和程序的成本，我们之所以要搭建内部控制体系，其目的是为了防范风险对企业造成的损失和浪费，但是我们在做这个工作的时候，我们要把握的原则是成本效益，也就是说这个成本效益不应该超过我潜在风险给公司带来的损失和浪费。
六、内部控制五大目标
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，具体包括以下五大目标。
1、战略目标
战略目标要求企业将近期的利益和长期的利益相结合。在企业经营管理中努力做出符合战略要求，有利于提升企业持续发展力和持久价值的一个选择。这项目标主要是为了战略相关的要求。其目的是为了进一步提升可持续发展的能力，创造企业长久性的价值。
2、经营目标
经营目标要求企业结合自身目标经营环境和经济环境，通过健全有效的内部控制，不断提高经营活动的营运能力和管理效率。
3、报告目标
企业可靠的信息报告，可以为企业提高适合其目标准确和完整的信息，支持管理层的决策和对运营活动和业绩的监控，同时可以保持对外披露报告的真实性和完整性，有利于提升企业的诚信度和公信力，维护企业良好的声誉和形象。
4、资产目标
资产的安全和完整性是投资者或债权人和其他利益相关者普遍关注的较重大的一个问题，它是对于企业来讲，是企业可持续发展的一个物质的基础。
5、合规目标
守法和诚信是企业健康发展的基石，我们必须在企业发展的进程之中使之合规，合规性的目标是要求企业必须将发展置于国家允许的法律法规基本框架之下。也就是说我们做的任何一件事情，是要在守法的基础上来实现的。这样才能促进企业自身的一个发展。
七、内部控制五大要素
《企业内部控制基本规范》由总则、内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督和附则7章，共50条组成。
其中核心内容就是内部控制五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
企业建立与实施有效的内部控制，应当包括以上五大要素。
1、内部环境
它是内部控制体系建设的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着企业内部控制的贯彻与执行，包括公司经营目标，以及整体战略目标的实现。它的主要内容包括治理结构，机构设置及权限权责分配，内部审计，人力资源政策，企业文化等内容。
1）治理结构
企业应当根据国家的法律法规和相关的规章制度建立规范公司治理结构和议事的规则，明确决策、执行、监督等方面的权限，实行科学有效的职责分工和制衡的机制。这里谈到治理结构就是要求公司要形成规范的议事的规则，要明确决策执行、监督方面的职责和权限，也就是说对公司所有的工作进行一个职责的分工和一个制衡的机制。其中，这里可以看到股东大会享有法律法规和企业规章制度合法的权力，依法行使企业经营方针、投资、利润分配等重大事项的表决权，董事会是要对股东大会进行负责，依法行使企业的经营决策权，监事会对股东大会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责，经理层负责实施股东大会、董事会决议的事项，主持企业的生产经营管理工作。
2）机构设置及权责分配
企业应当结合自身特点和内部控制的要求设置内部机构，明确职责的权限，将权力和责任落实到各责任单位，企业内部机构设置虽然没有统一的模式，但所采用的组织机构应当有利于提升管理的效能，保证信息的通畅，企业应当通过编制的内部控制管理手册使员工掌握机构设置，岗位职责，业务流程等情况，明确权责分配，自觉行使职权。
3）内部审计
企业应当配备适当的审计人员，保证审计工作的独立性，作为内控审计部门应该有一个很合理的机构设置和人员的配备，它是在整个公司的工作里面起到一个独立性的、一个监督的工作。
4）人力资源政策
企业应当制定和有利于企业可持续发展的人力资源的政策，人力资源政策包括员工的聘用、培训、辞退、提职、员工的薪酬、考核、晋升、奖惩、关键岗位职工的强制休假制度、岗位轮换制度，掌握重要商业秘密的员工离岗的限制性规定，同时也包括人力资源其他相关的政策，企业应当将职业道德修养、专业的胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准。切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工的素质，对一个企业来讲，企业的发展主要靠人，每一个事情具体要落实到每一个人身上。就是说只有人将这些基础性做好，我们要建立完善的培训机制，我们要不断的在工作过程中，我们要对员工进行后续的培训和教育，要不断的提升它的本身的素质.5）企业文化
全面风险管理要贯穿到企业文化中，也就是让大家全面的意识到什么叫做风险管理，我们为什么要控制风险，为什么要预防风险，其目的是为了让公司能够更长久更持续更稳健的发展。加强文化的建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新、团队协作的精神。树立现代化管理理念，强化风险意识，在这个文化建设之中呢，董事会、董事、监事、经理及其他高级管理人员应当发挥主导性的作用。企业的员工应当遵守企业的员工手册，认真履行岗位的职责，这个地方提到一个文化氛围的一个作用，也就是说企业要有企业文化的建设，使员工有这样的价值观和社会的一种责任感。
2、风险评估
风险评估是及时识别科学分析评估影响公司目标实现各种不确定性因素，并制定应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节，这个地方要提到的是风险不仅仅是消极的因素，同时它也包括积极的因素。我们需要通过科学的方法来评估影响公司目标实现的各种不同的因素，来制定应对的策略。在经营活动中如果有消极的因素我们要进行控制，把它控制在我们可接受的范围之内，那么，对于积极的因素我们要把握住这个机会这个好的因素来推进这个公司整个工作的开展。其风险评估的主要内容是我们是采用定性和定量相结合的方法，从可能性、影响程度等方面对风险的重要性进行评估，在做这项工作评估的时候，我们会针对公司层面和流程层面分别来进行风险评估的工作，最后进行综合的评价结果，确定重大风险和管理优先的顺序。
它分为五个步骤，一是目标的设定，二是风险的识别，三是风险的分析，四是风险的应对。
1）目标的设定
设定与初始信息的收集，需要公司在进行风险评估的时候，根据公司设定的目标，全面系统的收集相关的信息，结合实际的情况及时进行风险评估。这个地方我们要提到的是这样几个概念。一是固有风险和剩余风险，二是风险偏好，三是风险的容忍度，四是风险的组合观。固有风险和剩余风险现阶段我们要进行资料收集这样一个工作，也是为我们下部工作风险分析做的基础工作。我们需要为我们工作中设计的控制目标进行一个系统的信息收集。
2）风险的识别
风险的识别是在收集这些相关信息的基础之上，我们来查找各项经营活动及其业务活动存在的影响目标实现的风险及机率的过程。我们要对重要性的经营活动和重要性的业务流程来进行风险的识别。它包括内部的风险因素和外部的风险因素。
企业的内部风险因素主要有：①董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。②组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。③研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。④财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。⑤营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素以及其他因素。
企业的外部风险因素主要有：①经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。②法律法规、监管要求等法律因素。③安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。④技术进步、工艺改进等科学技术因素。⑤自然灾害、环境状况等自然环境因素以及其他因素。
3）风险的分析
风险分析是在风险识别的基础上进一步识别风险发生的肯能性，对公司的目标影响的程度。风险分析是风险应对的基础，没有客观、充分、合理的风险分析，风险应对将是无的放矢、效率低下的。
风险分析的方法一般是采用定性和定量这两种方法。4）风险的应对
针对风险分析的基础之上，我们根据企业相关目标、企业风险偏好、风险可接受程度、风险发生的原因、风险的重要性来确定适当的应对策略。
一种是风险的规避。是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或停止与该风险相关的业务活动来避免或减轻损失的策略。
二种是风险降低。是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或减轻损失，将风险控制在风险承受程度之内的策略。
三种是风险分担。是企业准备借助他人力量，采取业务分包，购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。
四种风险承受。是企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益后，不准备采取控制措施降低风险或减轻损失的策略。风险在我们工作中时时都是存在的，只是我们通过内控工作完善来降低风险，降到风险能够公司承受的范围之内。
3、控制活动
控制活动是指公司根据风险评估的一个结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内。
控制活动一般包括不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考评、突发事件应急。
1）不相容职务分离的控制
企业要全面分析梳理业务流程中涉及到的不相容的职务，制定相应的分离措施，使之各施其责，相互制约的工作机制。
不相容职务一般包括授权批准与业务经办，业务经办与会计记录，会计记录与财产保管，业务经办与稽核检查，授权批准与监督检查。比如说，授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。
2）授权审批控制
企业要根据常规的授权和特别授权的规定，明确各岗位办理事物或事项的权限的范围。审批程序和相应的责任应当编制一个常规的一个授权指引，规范特别授权的范围，权限，程序和责任。
常规授权是指在企业日常管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。
特别授权是指企业在特殊的情况下进行的授权，企业应当严格控制特别授权。企业各级管理人员应对在授权范围内履行自己的职权和承担相应的责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
授权批准控制的内容包括：一是授权批准的范围；二是授权批准的层次；三是授权批准的责任；四是授权批准的程序。
3）会计系统的控制
企业要严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础的工作，明确会计凭证、会计账簿和会计报告处理的程序，保证会计资料真实的完整，企业应当依法成立会计机构，配备相关人员，从事会计工作的人员必须取得相应的资格证书，会计机构负责人应当具备会计师以上的专业技术职务资格，实现企业满足合规的目标。
会计系统是为确认、汇总、分析、分类、记录和报告企业发生的经济业务，并保持相关资产和负债的受托责任而建立的各种会计记录手段、会计政策、会计核算程序、会计报告制度和会计档案管理制度等的总称。4）财产保护的控制
企业要建立日常的管理制度并且建立定期的清查制度，实现财产的定期盘点，账物核对等措施，确保财产安全。也就是说公司里面所有财产要进行盘点，账物进行核对。这是公司企业发展的一个物质的基础。企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。
5）预算控制
企业要实行全面的预算管理制度。这个对于央企来讲还没有做得很完善。明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制和审定，预算下达和执行的程序，强化预算的约束。这里也提到了分解预算控制的主要环节。包括目标的设定，预算指标的下达、责任人的落实，预算执行的授权，预算执行中的监控，预算差异的分析和调整，预算业绩的考核和奖惩。
6）运营分析控制
要求企业建立运营情况分析的制度，经理层应当收集薪酬、投资等方面的信息，通过因素分析，对比分析等方法定期开展运营情况的分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。
7）绩效考评控制
企业要建立和实行绩效考核的制度，科学的设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工业绩进行定期的考评和客观的评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等依据。它的主要环节包括绩效考评目标的设定、设置考核指标体系，选择考核评价的标准，形成评价的结果，制定奖惩等措施。
4、信息与沟通
信息与沟通是公司准确的收集、传递与控制相关的信息，确保信息在公司内部、公司外部之间有效沟通以促使职责的履行，信息是指公司财务与非财务相关的信息，不仅包括内部产生的信息也包括公司经营决策和对外报告的外部信息。
1）信息与沟通制度
企业应该建立企业信息与沟通制度，明确内部相关信息的收集，处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。
2）必要的信息收集传递
企业应当针对内部收集和外部收集的信息进行合理的筛选与核对，进行整理，主要目的是提高信息的有用性，企业可以通过财务会计资料还有经营管理等资料，包括调研报告，办公网络及内部刊物等不同渠道收集内部信息，同时，也可以通过社会中介机构、业务往来单位、市场的调查、来信、来访、网络媒体及有关证监部门、监管部门这些不同渠道来获取外部信息。
3）信息共享
企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通的作用，企业应当加强对信息系统的开发与维护、访问、变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统的安全稳定运行。
4）反舞弊机制
企业应当建立反舞弊的机制，坚持惩防并举，重在预防的原则。明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序。
企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点：①未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益。②在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等。③董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权。④相关机构或人员串通舞弊。企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。
举报投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工。
5、内部监督
目前，内部监督这个要素对于企业来讲，这个是比较薄弱的。有很多企业在建立内部控制体系这个工作之后，这个体系也是在运行，但是没有一个很完善监督的机制。在这个内部监督这个要素之中，《基本规范》要求公司应该建立和实施情况进行监督检查，评价内部控制有效性并及时加以改进的过程。内部控制体系建设在建立之后，我们并不是固化下来了，它是需要有一个提升的过程的，在整个的运行中我们对它进行要监督它和检查，看这个内控体系设计是否合理，它的运行是否有效。也就是说这个体系制定后我们要不断加以完善和提升，使该项工作不能脱离实际在操作。
它包括日常监督、专项监督、缺陷追踪及内部评价。
1）日常监督
企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。
2）专项监督
公司在发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工较大调整或变化的情况下，对内部控制某个或某些方面有针对性的一个评价。公司评价过程应主要关注评价计划的制定，评价活动的执行，评价报告和纠正措施。
专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。所以一般来说，风险水平较高并且重要的控制，对其进行专项监督检查的频率应较高。
3）缺陷跟踪
公司针对应当明确报告缺陷的一个内容，对报告跟进的程序和报告进一步的规范，并且制定内部控制缺陷认定的一个范围，明确缺陷定义及分类，以及缺陷评估内容，方法和标准。
如果内部控制和设计无法合理的保证内部控制目标的实现，我们就可以认为这个内部控制存在着一定的缺陷。
缺陷一般分为设计的缺陷、设计与运行的缺陷、财务报告内部控制缺陷、非财务报告内部控制缺陷。
根据其影响的程度又可分为重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。企业可以根据自身的一个情况，对重大缺陷重要缺陷一般缺陷进行一个标准进行一个界定。
我们可以从定性的标准和定量的标准两种维度来进行确定。
重大缺陷是指一个或多个控制缺陷的组合可能导致企业严重的偏离控制目标。重要缺陷是一个或多个控制缺陷的控制组合其严重程度和经济后果低于重大缺陷，但仍有可能导致企业偏离企业目标。
一般缺陷是除了重大缺陷和重要缺陷之外的其他缺陷。4）内部控制评价
内部控制评价是公司内部建立定期内部评价的制度，明确评价的机构和职责权限，规范评价的范围，方式、频率，编制相应的内部控制评价报告。这个也与我们中央企业全面风险管理指引报告的相关要求也一致的，我们需要进行相应的监督和检查并且根据评价的工作范围和程序，定期对内部控制的有效性进行自我评价，编制相应的内部评价报告。
A．评价原则 全面性的原则。它是指内部控制的设计和运行应该涵盖企业及所属单位的各种业务和事项。对事项控制目标的各个方面进行全面系统综合性的评价。
重要性的原则。评价工作应当在全面评价的基础上以风险为导向，根据风险发生的可能性极其对实现控制目标的影响程度，这两个维度来确定需要评价的重要业务单位，重大业务事项和高风险的领域。
客观性原则。评价工作应当结合企业的行业环境、发展阶段、经营规模、业务特点等经营实际，准确解决经营状况，以事实为依据，如实反映内控控制设计与运行的有效性。确保评价结果有充足和适度的支持。
B．评价方法
评价方法包括个别访谈法，调查问卷法，穿行测试法，抽样法，实地调查法，比较分析法。
个别访谈法。我们编写访谈提纲，然后再写访谈纪要，记录访谈相关的内容，这个工作主要的目的是为了了解公司内部控制的现状。
调查问卷法。针对企业公司层面的一个风险进行的一个评价。调查问卷会尽量扩大它的对象范围，包括企业各个层级的员工。应该注意事先保密性。题目尽量简单易答。
穿行测试法。我们主要是为了在整个内部控制流程过程中，任意选取一笔交易的样本，进行追踪，该交易最初起源到最终结束在财务报表或其他经营管理报告中反映出来的整个的过程。经从该流程的起点到终点的全过程。其目的也就是为了了解控制措施设计的有效性，并且识别出这个流程中的关键控制点。
抽样法。进行随机的抽样和其他的抽样，对我们抽样的样本数量设定一个控制的范围。
实地调查法。我们可以结合我们企业的实际的相关的业务进行财务单证运行核对，并且对于像资产这块我们进行实地的盘点。
比较分析法。我们结合有关专业人员就内部控制执行情况或者控制问题进行分析，其目的是为了控制评价的手段，也是形成缺陷方案的一种途径。
C．内部控制评价内容
企业应当对与实现整体控制目标相关的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内部控制要素进行全面系统、有针对性的评价。
企业实施内部控制评价，包括对内部控制设计有效性和运行有效性的评价。内部控制设计有效性是指为实现控制目标所必需的内部控制要素都存在并且设计恰当；内部控制运行有效性是指现有内部控制按照规定程序得到了正确执行。
评价内容包括但不限于：
①单位组织结构中的职责分工的健全状况。
②各项内部控制制度及相关措施是否健全、规范，是否与单位内部的组织管理相吻合。③各项工作中的业务处理与记录程序是否规范、经济，其执行是否有效。
④各项业务工作中的授权、批准、执行、记录、核对、报告等手续是否完备。⑤各岗位的职权划分是否符合不相容岗位相互分离的原则，其职权履行是否得到有效控制。
⑥是否有严格的岗位责任制度和奖惩制度。
⑦关键控制点是否均有必要的控制措施，其措施是否有效执行。⑧内部控制制度在执行中受管理层的影响程度。
第四篇：关于工程项目内控体系建设情况的汇报
关于工程项目内控体系建设情况的汇报
根据集团公司下发的《关于转发<股份有限公司工程项目内部控制指导手册>的通知》的要求，积极稳妥地推进了建立以源头治理和过程控制为核心的企业项目内部控制体系，提升了企业项目管理水平和风险防范能力，促进了企业的可持续发展。现将工程项目内控体系建设情况汇报如下：
一、加强组织领导确保工程项目内控体系建设工作有效开展 各项目部高度重视工程项目内控体系建设工作，加强组织领导，在参照股份公司《手册》的基础上，结合实际，围绕工程项目整体目标，开展风险辨识和评估，在风险可控的原则下，对《手册》进行了相应调整，建立了适合本项目部项目管理实际的工程项目内部控制体系。在开展工程项目内控体系建设过程中，各项目部努力做到一个贯彻、一个落实和一个坚持。一是贯彻“全面、全部、全过程”的建设目标。“全面”就是要实施工程项目全面风险管理;“全部”就是涵盖工程项目全部重要业务;“全过程”就是对工程项目实施全过程进行有效监控。二是落实“可靠、可控、可维护”的设计思路。“可靠”就是确保工程项目内控体系建设扎实可靠;“可控”就是确保工程项目实施过程风险得到有效控制;“可维护”就是确保工程项目内控体系可持续健全完善。三是坚持“结合实际、融入业务、形成文化”的实施路径。首先工程项目内控体系要符合业务管理实际，做到先进性与实践性的统一;其次充分调动项目经理部全员参与的积极性，把内部控制与日常工作融为一体，确保了工程项目内控体系的有效运行;第三把内控理念和受控意识融入工程项目管理文化，营造“人人讲内控，个个受约束”的良好内部控制环境。
二、工程项目内部控制体系建设的工作要求
（一）提高认识，明确责任。
工程项目内控体系建设是一项长期的、复杂的系统工程。各项目部要高瞻远瞩，牢固树立大局观和长远观，充分认识这项工作的长期性、复杂性、系统性和艰巨性，确保该项工作的有序、有效开展。各项目部的各部门主要负责人是内控体系建设的第一责任人，要积极支持这项工作的开展，把握好正确的工作方向和舆论导向，有条不紊地把内控体系建设工作逐步引向深入。
（二）加强领导，建立机构。
为有力保障内控体系建设工作的开展，成立了由公司主要领导为组长、项目经理为副组长、各项目部部门负责人为组员的内控体系建设领导小组，全面领导和推进公司内部控制体系建设工作，并设立领导小组办公室，全面负责内部控制体系建设的日常管理工作，协调解决工作中的矛盾和问题。
（三）注重培训，培养骨干。
采取了多种方式积极做好内控体系建设的培训工作，加快知识更新，为内控体系建设工作的开展创造良好的前提条件。分公司结合工作开展的进度做好对各项目部业务骨干的培训。各项目部部门密切结合自身工作的开展，按照“先培训、后工作”的原则，做好业务骨干和实际操作人员的培训工作。新分配过来的实习生较多,特别注重对他们的培训工作,个别项目部对培训过后的实习生以考试的方式对其进行检验学习的效果。
（四）加大力度，确保执行。
确保所建立的内部控制体系有力和有效执行是整个内控体系建设工作的根本。各项目部从确保公司战略发展目标实现的高度，充分认识到“执行”是整个内控体系的生命力。要调动本单位的一切积极因素，从管理上、制度上形成确保内控制度得以充分有效执行的氛围和机制，保证了所建立的内控体系得到不折不扣的执行。
三、工程项目内部控制体系建设的基本步骤 工程项目内控体系建设工作共分两个步骤进行。
1、准备工作（2013年3月1日—3月13日）
由于时间较紧，在本次工程项目内控体系建设动员会议前，分公司各项目部要积极组织，要做大量的准备工作：一是成立了项目部内部控制体系建设领导小组和内控体系建设专门工作组。二是组织项目部各部门收集资料，对现有管理制度、管理流程进行全面梳理，初步明确流程体系框架。三是进行工程项目内控体系建设知识的培训。2、2013年3月1日，分公司召开工程项目内控体系建设动员会议，对公司工程项目内部控制体系建设工作进行动员，并安排部署相关工作。3、2013年3月1日至4月30日，公司各项目部积极开展内部控制体系建设工作，完成情况如下：
（1）编制和梳理流程体系文件：初步确定各部门流程框架，对各部门流程编制人员进行培训，绘制流程图、编制流程描述文件，建立流程体系。将工程项目管理工作划分为 13 个业务模块95 个三级业务流程，明确了各模块所包含的主要工作内容和内部控制要素。4、2013年4月30日至5月10日，对各部门的文件进行汇总并编制工程项目内控体系指导手册。
5、在2013年5月10日将完成的工程项目内部控制手册上报了局企业发展部,由局各部门进行审核。
意义：通过重点对 95 个三级业务流程包含的主要工作内容进行梳理，绘制了业务流程图、流程说明、风险控制矩阵、风险数据库、控制文档等，将工程管理各项业务的工作目标、所存在的风险、具体的控制措施，以及各项业务中的活动步骤、控制活动、关键控制活动进行了识别和评估，清晰地展现了项目经理部各业务部门工程项目管理内部控制的主要工作、存在的风险及其控制措施，从而能有效指导工程项目管理内部控制工作的有序开展及有效实施，不仅满足项目经理部内部控制体系的建设需要，同时为项目经理部主要业务的开展提供指导。
不足：由于项目部人员较紧张，新加入的实习生较多，对项目部的管理情况还在学习中，加之施工现场、内业资料等项目部日常管理工作非常繁琐，导致编制内控文件的时间极其有限，为在集团公司规定的时间内完成任务，最终导致了流程文件编制的不够细致,所以现在还要对个别流程进行进一步的修改。
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第五篇：内控体系学习心得
内控体系学习心得
1、内部控制十一哥完整的系统，一个好的运作体系对于企业运作的风险降低有很大的帮助。调查结果表明，企业内部偷窃行为中，主管员工占了很大一部分。
2、内部控制基本准则、规范，作为一个会计人，我们应该好好要学习一下。在企业管理中，风险管理，风险偏好以及其企业战略管理、内部控制都很有关系。
3、一个企业越大，系统越大，就越混乱，越需要一个好的框架体系来管理。内部控制需要会计人员财务工作者有好的专业能力，在我们今后的工作中，对我们的工作能力要求越来越高。
4、coso法案中，现在也加入了战略管理。难怪cpa考试也加了一门
5、sox法案。想要发展到一个层次，就应该要有所了解。中国正在与国际接轨。
6、内部控制也有自身的局限性，要了解内部控制的目标，那就是为了企业的管理战略。要站在一个更加高的角度来看待内部控制和管理
7、内部控制的成本效益原则，以有限的成本产生尽可能产生大的效益。以内部审计来衡量内部控制的效果。企业内部控制的环境。风险评估.以内部审计来衡量内部控制的结果，企业内部控制的环境。风险评估
8、企业管理中的分权结构，做了该公司的管理咨询则不能做该公司的审计，否则无法保证审计的独立性，也不保证内部控制的有效实施。设计委员会应当设立在董事会之下、内部审计是一个独立的部门。
9、人力资源政策，轮岗交班，进行强制性的监督，也是内部控制的一种方式。法律顾问以及内部环境的治理。
10、进行控制之前应该进行风险评估、考察财务报表的可靠性。
11、信息的整合沟通，包括内部的还外部的。同时要关注信息安全程度
12、内部监督包括专项监督和持续性的监督csa内部控制的自我评价
13、内部控制也要考虑到员工的心里因素。不仅要有人情味，同时也要有效率。注重员工思想道德的建设
14、公司舞弊公司管理层---虚假财务报告中层干部-----虚报费用收受回扣一般员工-----贪污偷窃
15、舞弊的形成：压力动机机会 内控体系学习心得（2）：
5月8日，我代表我公司参加了江苏省财政厅主办的《江苏省企业内部控制体系建设与实施学习报告会》。报告会主讲人是财政部会计司刘玉廷司长，我记得xx年版新企业会计准则正是在刘司长的主导下编写并颁布普及的，几年来对我国会计事业的发展起到了重大作用，标志着我国会计制度体系已正式与国际化接轨。在会计制度体系基本完善之后，财政部会计司又把企业内部控制体系建设提高到一个非常重要的高度，经过近5年的摸索与调研，今年4月份财政部又联合证监会等五家部委共同发布了《企业内部控制应用指引》，并要求率先在国有大型企业和上市公司应用起来。由此可见，政府对企业内部控制体系建设已经给予了前所未有的重视。
近年来，企业内部控制失控造成重大损失的事件频频发生，引起了国际社会和国内政府管理层的高度关注。从xx年安然公司、xx年世通公司丑闻，到德隆系资金链断裂、中航油违规期权交易、伊利高管挪用巨额公款，xx年农业银行分行管理员偷盗挪用5100万巨款、xx年中海运韩国分公司高管截留4000万运费收入等等重大违规事件，让人们不得不正视企业内部的各种经营操作风险。可以说，由于对内部控制缺乏足够的重视，目前我国企业在内部控制管理方面是比较薄弱的，其中蕴含了巨大的风险，随时都可能危及企业的生命。正是在这一背景下，xx年财政部等16个部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，今年4月份又由财政部等5部委联合发布了《企业内部控制应用指引》，用非常通俗易懂易操作的语言，引导企业建立起必要的内部控制制度。《企业内部控制应用指引》全文一共有18个主题，涵盖了企业管理的方方面面。通过阅读《指引》，发现其运用的语言非常浅显易懂，但是蕴涵的内部控制思想却非常深刻。学习报告会简要介绍了《指引》出台的背景、内容和意义，我通过参加报告会，对其中几点很有感触的部分，也产生了一些自己的体会：
一、内部控制建设是一个循序渐进的过程
企业内部控制建设的第一个阶段是监督管理阶段。在这个阶段，企业还没有系统的内控制度体系，还停留在以人管人、以人监督人的阶段。这个时候企业发生了经营、资金、市场等风险状况时，往往采取的是救火的方式去解决问题，即哪里着火了就去救哪里，缺乏系统的、全面的制度体系建设。这一阶段强调的是对关键风险的监督，即对已经发生的或可以预见将要发生的风险点进行监督管理。我公司目前应该也是处于对关键风险进行监督管理的阶段，通过近半年来各部门对流程制度的编制和整理，我公司也基本搭建起了初步的流程制度体系框架，对其中的一些风险点也有了一些认识和防范。但是总体而言，仍然处于看火救火，缺乏系统管理的层次上。
企业内部控制建设的第二个阶段是融入管理阶段。在这个阶段，强调的是对运营过程的管理，即所谓对关键过程的控制，将内部控制的思想体现在运营过程管理活动中，实现日常化、体系化的风险管理。它与上一阶段不同的是，不再强调着火这个结果，而是强调通过各岗位人员规范化操作避免火灾的发生，因此更强调经营过程的合规性。目前我公司正在推行的生产部门二次革新、内部审计活动，也是往这个方向发展的一个体现。而通过阅读《企业内部控制应用指引》也可以发现，其中的内容也是引导企业建立有效内控制度，也是强调的对企业运营过程的规范。它其实也在告诉我们，如果做一件事情它的每个步骤和重要环节都是合乎规范的，那么这件事情的结果至少不会出太大的偏差；如果其中一些步骤是不合规的，那事情的结果就有可能蕴藏巨大的未知风险。比如最近我公司发生的某销售人员挪用房租的事件，仔细分析事件的整个过程，会发现其中经过的很多环节都是因为贪图一时方便或其他人为原因而没有按规范流程操作，因此埋下了重大的隐患，不得不引起我们的重视和反省。因为风险的始作俑者的一个重要行为特征是，他总是千方百计地找出种种理由阻扰正常流程按规范操作，总是在不断强调特殊原因从而绕过流程制约，最终达到自己的目的。
企业内部控制的第三个阶段是提升管理阶段。在这个阶段，企业已经达到一定规模，并且内部控制体系已经有了相当的基础，这时企业就可以以战略为核心、以集团管控为手段、以实现稳健运营为目标，进行全面综合的风险管理。这个阶段的重要特点是，内部控制要充分体现企业集团战略，将内部控制以战略为核心贯彻到集团的各个事业部、体系或子公司中，并且建立风险预测、评估和应对过程管理系统等更高级管理手段，对企业所有运营过程进行信息整合和分析。
二、关于采购业务内部控制 《企业内部控制应用指引》第7号主题是采购业务，无疑是每个企业都非常关心的内控环节。《指引》中指出了采购业务可能面临的三个风险：
1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
3、采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
从我公司目前的情况看，以上三个风险都在不同程度上存在。虽然从去年以来，采购部和财务部都做了很多努力，改善了流程和管理，已经取得了一定的成绩，但是由于人手、经验等方面的欠缺，还不能说我们在采购计划及预测、供应商选择和付款验收上完全没有问题和风险。
比如在供应商选择上，《指引》建议企业采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购效率，降低采购成本。这就与我们通常所认为的尽可能多询价、多考察供应商的思想有所不同。询价也不是越多越好，供应商也不是越多越好，集中几家供应商来做，可能是更好的经验。
另外，在采购操作上，《指引》建议对办理采购业务的人员应定期进行岗位轮换；重要的采购业务应组织专家进行论证；除小额零星采购外，不得安排同一机构办理采购业务全过程；建立采购物资定价机制，对大宗采购要根据市场行情设立最高限价等。这些方面，可能都是我们需要借鉴和思考的方面。
三、关于销售业务的内部控制
《企业内部控制应用指引》第9号主题是销售业务。关于销售业务的内部控制，令我较有感触的有以下几个方面：
1、对客户信用的管理。《指引》建议企业应健全客户信用档案，关注重要客户资信及经营变动情况，防范信用风险。
2、对于销售合同，应当进行各有关部门会审会签，而不仅仅是销售部门自审自批。尤其是对于重要的销售合同，签订时应征询财务、法律专家的意见。重大的销售业务谈判，应适当吸收财会和法律专业人员参加，并形成完整的书面记录。
3、对于应收账款催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保存；财会部门要负责办理资金结算并监督款项的回收。
对于以上几方面，可能咋看上去在很多企业都不会真正实行起来，理由可能是麻烦、不切实际、影响办事效率。但是刘司长介绍说，经过他们多年调研几千家企业的结果，对于销售环节内部控制较为严格的企业，恰恰是经营绩效和效率都很高的企业；而省略内部控制流程的企业，又往往是绩效不大好、内部管理问题严重的企业。因此他认为，内部控制制度并不是像人们以为的那样是一种束缚，而是一种推动力量。内控完善的企业，说明企业的管理水平高，管理效率高，企业经营绩效就高，这是符合逻辑的。而省略内控环节的企业，看上去似乎效率高，实际上掩盖了企业内部的管理混乱、内部沟通成本高，其结果必然是经营一定有风险，而且这些风险往往企业自己还不知道，自我感觉还很好。这不得不让我们重新深思内部控制、管理和企业经营绩效之间的逻辑关系。
四、关于研发活动的内部控制
《企业内部控制应用指引》第10号主题是研究与开发。其中有很多条，引起我注意的是以下几方面：
1、企业可以组织独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，出具评估意见。
2、企业应当建立严格的核心研究人员管理制度，明确界定核心研究人员范围和名册清单，签署符合国家有关法律法规要求的保密协议。企业与核心研究人员签订劳动合同时，应当特别约定研究成果归属、离职条件、离职移交程序、离职后保密义务、离职后竞业限制年限及违约责任等内容。
3、企业应当建立研究成果保护制度，加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理，严格按照制度规定借阅和使用。禁止无关人员接触研究成果。
4、企业应当建立研发活动评估制度，加强对立项与研究、开发与保护等过程的全面评估，认真总结研发管理经验，分析存在的薄弱环节，完善相关制度和办法，不断改进和提升研发活动的管理水平。
以上方面引起我注意的一个重要原因是，我公司可能在研发资料保密和核心研发人员控制上还需继续完善。比如目前的研发人员邮箱、聊天工具均未实行外网隔离，存在信息安全的风险；核心研发人员如未按国家规定签署保密协定，可能也隐藏了一定的风险。因此个人认为，我公司应在这些方面按照《指引》要求持续完善起来。
五、关于预算活动的内部控制
《企业内部控制应用指引》第15号主题是全面预算。应该说，我公司的预算活动做得是很不理想的，主要原因可能还是对预算的认识不足，预算缺乏刚性、执行不力、考核不严。很多人都认为，预算一定会对企业经营活动产生束缚，会影响工作效率，实际上这种观点是一种误解。刘司长也介绍到，经过他走访的几千家大中小型企业，凡是预算活动做得较好的，通常都是经营管理水平较高，经营绩效也很好的企业；凡是没有预算管控或预算很弱的企业，往往都是经营费用特别高、浪费严重、利润很低的企业。这几乎已经成为一条定律。因此，那种认为预算会束缚企业经营的观点，可能还是对预算认识不到位造成的错觉，甚至反映的是一种管理上的惰性。大量实践证明，只要企业认认真真下目标，运用预算实行严格的管理和考核，就一定会对企业经营起很好的推动作用。
从我公司的实践来看，目前我们的预算约束是很弱的，因此造成今年以来费用仍然很高、浪费仍然很严重、利润和资金仍然很紧张。由此可见，忽略预算并不会带来企业的超常规发展，带来的往往是浪费和管理混乱。同理，为什么我公司的订货额很好呢？就是因为我们在订货额上实行了严格的目标责任制，也就是严格的预算目标管理，并且有严格的考核激励措施与之配套。如果对于订货额我们通过这样的手段能做得很好，那么其他方面我相信也一样可以通过这种手段做得很好。
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