第一篇：辉隆考察报告
附件一：
赴安徽辉隆农资集团股份有限公司考察报告
2011年10月9日至14日，就辉隆集团相关情况进行现场学习、考察。工作小组通过与辉隆集团核心层座谈、现场观察、调阅文档、与相关人员交流等方式，初步了解辉隆集团的历史沿革、资产状况、战略目标、项目建设、引资策略等基本概况，现将有关情况简要报告如下：
一、辉隆集团的前世今生
辉隆集团从成立至今，走过了8年时间，可以分为三个阶段，一是2003~2005年的艰难探索阶段，二是2005~2010年的快速发展阶段，三是以2011年上市为标志的华丽转身阶段。
2002年，安徽农资公司销售规模仅8个多亿，利润不到1千万，还出现了被骗800多万的经济案件，公司濒临破产倒闭，前景堪忧。2003年，李永东出任安徽农资公司董事长、总经理。在安徽省社的强力支持下，以他为首的领导班子克服巨大困难，坚定不移地推进改革改制，对公司进行了大刀阔斧全面重组。
安徽省农资公司（辉隆集团前身）从8年前濒临倒闭的企业到今天成为中国农资界的一匹黑马，其成功的奥秘和原因，辉隆集团董事长、总经理李永东总结为：“体制是基础；机制是核心；管理是关键；文化是灵魂”。
安徽省社作为安徽省农资公司的大股东，是改革成功的关键。安
徽省社有7个直属企业，在安徽省农资公司改制之初，其他6个直属企业还未进行改制，政策不好平衡，几乎每天都有人上访、递告状信。为此，省社牵头组织对安徽省农资公司开展了半年的清产核资产，清理下来共有10075.91万元净资产，改制成立新公司注册资本金6000万元，新公司（安徽辉隆集团有限公司）成立的同时注销原安徽省农资总公司。新公司出资情况：省社以农资公司净资产3300万元出资，控股55%，自然人（公司管理层、员工和工会）以现金出资2700万元，购买农资公司2700万元净资产，持股45%。自然人认购的出资在三年内付清，当期出资不足部分，用个人股权做抵押，由省社从农资公司剩余净资产中借给个人出资，并按银行同期贷款利率收取利息，借款金额合计970.43万。注册后农资公司剩余4075.91万元净资产由省社借给新公司（安徽辉隆集团有限公司），按同期银行贷款利率计息，视企业效益情况逐年还清，辉隆用5年时间付清借款和利息。改制初期，省社将农资公司净资产共计5805.49万元借给新公司和员工，为新公司的组建成立和发展打下了坚实的基础。在关键时刻，省社领导顶住了压力，正确处理好了改革、发展、稳定三者关系，披荆斩棘，打通了改革之路的关卡，才有了辉隆改革较为彻底的体制，浙江、倍丰的成功也同样如此，体制的改革保障了其后来的快速发展。
在安徽省社的全力支持下，以李永东董事长、总经理为首的辉隆班子开始了艰难的改制运作。在体制改革顺利实施后，他们开始着手机制改革。机制的核心分为两个方面，一是用人，二是分配。用人要有铁的意志、铁的纪律，干部能下能上，员工能进能出。在辉隆成立之初，人才非常匮乏，光靠自身培养很难快速解决问题，为此公司制定了人才引进的战略，按业绩用人、按实际用人，不拘一格降人才，子公司一把手由党委推荐，副手由正职推荐。分配上，不下指标，经
营岗位按照利润和规模进行提成，管理岗位按照全集团效益进行分配；管理守阵，经营创新，公司号召有能力的年轻人都到经营岗位上去，在经营和管理岗位呈现出20~30岁冲刺在一线，30~40岁挑大梁，40~50岁做好顾问的老中青结合的科学人才梯队，正是因为辉隆集团的运营遵循市场规律，不论资排辈、业绩优先、流动合理，经过努力，目前仅管理中层正职年薪就高达30—50万，整个辉隆集团分配差距大到数十倍。
体制、机制变了，企业如何提升内部运营管理成为了关键。辉隆集团自成立以来，在管理制度设计上下大功夫。业务管理以合同管理为中心，做到流程化、规范化；财务管理以资金管理为中心，全集团资金一条线管理；内控管理以审计监督为中心；费用管理以预算管理为中心。逐步形成了管理的纲领性文件——《辉隆大纲》，共有22个制度。做好制度设计已成为领导班子业绩考核的重要事项之一，公司每年都围绕22个核心制度进行修订，并进行制度大纲的考试。
企业文化是企业提升核心竞争力的灵魂。行业竞争的日趋激烈，辉隆清醒地认识到决胜市场的关键是不断提升企业文化，并在实践中创造出了具有自己特色的企业文化，推动了企业的健康发展。
正因为辉隆集团各个击破了以上四点，厚积薄发，才有了今天的辉煌成就，并为其成功上市奠定了坚实的基础。公司由改制前2002年销售规模8个多亿，利润不到1千万到改制后2005年销售规模27亿元，利润3000多万，2010年销售规模108亿，利润2亿多，今年可达到销售规模150亿，利润3个亿；员工由改制前55人到改制后900人，其中，集团本部各事业部112人；由改制前的1家安徽省农资公司到改制后的拥有32家子公司的辉隆股份公司。
目前，辉隆集团是安徽省政府重点培育的流通企业之一，农业部
确定的农资连锁经营重点企业，商务部万村千乡市场工程”首批优秀试点企业，国家和省级化肥淡季商业储备单位。现已形成年300余万吨化肥的销售能力，业务规模位居行业前列。根据中国农资流通协会和安徽省农资流通协会排名，2009年公司位于全国同行业第4名，安徽省第1名。
经过多年探索与实践，公司确立了连锁经营模式的发展战略，形成了较为成熟且可复制的“子公司+配送中心+加盟店”农资连锁经营模式，公司已在安徽省内及黑龙江、吉林、河南、江苏、四川、陕西、广西等9个主要农业和农资消费省建立了56个区域配送中心，成功发展了4,000余家连锁加盟店，初步形成“立足安徽，辐射全国”的连锁经营网络。公司通过参股上游工厂及总代理方式掌控和获取上游资源，与青海盐湖钾肥股份有限公司、山西兰花科技创业股份有限公司、天泽煤化工、山西阳煤丰喜肥业（集团）有限公司、中国石油西北化工销售分公司、湖北祥云（集团）化工股份有限公司、青海中信国安科技发展有限公司等上游大型农资生产厂商建立了长期稳定的合作关系。
除了在传统业务上积极开拓外，辉隆集团还积极筹划金融运作，辉隆股份上市便是典型的成功事例。辉隆股份是在辉隆集团的基础上实行整体改制，将与主业无关的房地产、小额信贷等业务剥离到新成立的新力投资公司，在辉隆股份及新力投资上虚化了辉隆集团作为总部，辉隆集团控股股东为安徽省供销总公司，省供销总公司系经安徽省人民政府政秘〔1992〕154号文件批复同意，由安徽省供销社投资成立的集体所有制企业，注册资本2,712万元，法定代表人为省社主任王首萌，主要从事投资管理业务。
二、考察组的体会
1、班子是关键
懂经营、会管理、讲政治、守纪律、有道德、有水平、有朝气、团结协作、结构合理是这个企业班子给我们最深刻的印象。企业由最初无资金、无市场、无团队、无位置、频临倒闭到今天净资产达20多个亿，市值超过200亿的上市公司，成为农资界的一匹黑马。道路虽然曲折，但一班人的表率和信念至今未变，为公司的发展创造了良好的“政治生态环境”，让职工看到了希望，企业发展有主心骨和方向，并得到省社肯定和支持。“只补台，不拆台”，有为才有位。
2、体制、机制是核心
企业要发展，就要理顺体制和机制，就要建立合理分配制度，就要有一支特别能战斗的骨干队伍，就要有适应现代化管理模式的制度、办法及工具。他们的做法是：一要算大账，不要算小账；二要正确处理好改革、发展、稳定三者之间的关系，没有改革就谈不上发展，没有发展企业就不会有稳定，没有稳定企业就不能发展；三要建立与市场、与企业发展相匹配且具有前瞻性、操作性的资金、资源、办法和措施；四要不拘一格的招聘人才、使用人才，而且做到干部能上能下，能下还能上；五要在全体员工中树立工资是挣的而不是发的理念，创造性的开展工作，发挥每位员工的主观能动性。
3、文化是灵魂
企业文化是凝聚队伍的内在力量源泉，他们有发展文化、阳光文化、创新文化、竞争文化、感恩文化、执行文化和责任文化，其核心是为辉隆的员工创造有尊严的生活。这些文化扎根于企业每位员工心中，而生为今天是辉隆人感到骄傲和自豪，企业就没有不能克服的困难。阳光总在风雨后，我们所到之处，看到、听到、问到、答到，都已将辉隆的美好明天写在这个企业每位员工的脸上，这就是我们得到的答案。
第二篇：济南恒隆考察报告
篇一：济南商业考察报告 一：银座商城基本情况调查表
银座商城母公司山东银座商城股份有限公司简介：山东银座商城股份有限公司是一家跨区域、多业态的大型连锁商业企业，山东省商贸流通领域重点骨干企业，省政府重点扶持的大型零售集团。1996年在济南开设第一家商场—银座商城，截止目前，公司已拥有39家万平米以上的大型商场、60多家连锁超市，经营面积100多万平方米，涉及现代百货、大型综合超市、家居、便利店等多种业态，经营网络分布在山东和河北邢台市。2007年实现销售104亿元，实现利税5.27亿元，企业规模和效益水平一直稳居省内同行业的龙头地位，连续多年位列全国百货业“十强”。
二：贵和购物中心基本情况调查表 贵和购物中心母公司简介：山东鲁能集团有限公司以煤电、房地产、港运物流等为核心业务。公司多年被评为“最具影响力企业”、“最具成长性企业”，“鲁能”商 标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。鲁能集团旗下商贸企业：济南贵和购物中心、贵和商厦、贵和洪楼店、贵和体育中心店、贵和济宁店、贵和购物中心莱芜店。贵和商厦经营面积3万平方米，与购物中心隔街相望，主要针对年轻、时尚的女性中高消费群体，与贵和购物中心成功错位经营，2007年单店销售8.5亿元。
三：银座商城男装布局cad图: 请见附图
四：贵和购物中心男装布局cad图： 请见附图
五、银座商城女装品牌名录：
银座商城三楼女装品牌目录（按照专柜排列顺序）： 边厅品牌：
柯罗蒂亚、沐兰、菲妮迪、和泰、欧妮雅、菲姿、兰丝绘、滕氏、玛斯菲尔、魅力一生、思凡、玫尔美（特卖）、doraner、名师路。cara、宝姿1961、白领。安姬奥、mioni rosa、zooc、elanie、思菩兰、路易莎美、简爱诺、玖姿、郎姿、柯利亚诺 中岛品牌：
福芬、蓝地、雅迪斯、凯撒、马克.张、玫尔美、美岛、卡蒂拉、纳尔斯、红人、舒朗、蒙迪爱尔、米兰、应大、瑞景行饰品、皮尔卡丹。
六、贵和购物中心女装名录： 贵和购物中心三楼女装品牌目录（按专柜排列顺序）： 边厅品牌： 城市调查研究报告 ——
一、考察地点介绍 北边的轴线为进老东门的大明湖路，南面轴 线即为泉城路。它位居济南老城，一举一动 都牵着老城的神经。作为济南市内环线内三 大东西交通干道之一，连接着城市的东西两 翼；它是泉城特色标志区内最重要的枢纽，山、泉、湖、城环绕四周。
二、考察对象介绍 泉城路长1570米，宽50米，属于省城最 大的一条商业街，它集政治、文化、商业、旅游等功能于一体，是济南旧城东西两条轴 线之一。它是一条文化的街道，历史悠久，底蕴深厚，济南最古老的商业街——芙蓉街，就位于泉城路上。2001年泉城路进行改造，并成为济南最繁华的商业街。它是济南20世纪以来商业发展的见证和代表，承载着济南商业发展繁荣的梦想，寄托着从政府官员到普通市民的厚望。
三、道路空间相关要素的分析
1、比例
泉城路的高宽比在各个具体路段不太一样，总体来说还是较为理想的控制d/h在1.5~3之间，给人最舒适的视觉感受。因为整条泉城路不可能做到统一规划建筑立面高度，也有部分沿街建筑距离道路边线过近，封闭感很强。也有一部分d/h的值超过了3，不存在围合感。
2、线性
泉城路的线性是直线型，这样的道路方向明确，视线通畅，交通流量和速度平稳，基础设施和市政路线铺设便捷。
3、沿街的建筑与立面
我们都知道建筑的垂直界面对行人的空间影响非常大。首先，建筑功能在一
定程度上制约着道路氛围的的形成。其次，建筑屋顶轮廓线是构成道路景观的重要因素，相对一致的的建筑高度易于使人产生统一整体感。为了产生宽裕的道路空间，往往采用外墙连续后退，或一二层墙面后退形成柱廊的的建筑方式。例如下图展示的恒隆广场入口、芙蓉街路口的沿街建筑。因为泉城路是一条以商业、文化、旅游、休闲功能为主，兼具交通功能的步行街。所以建筑立面的表现非常丰富，有许多不同材质不同风格的建筑立面，围合在泉城路两侧。
4、铺装
泉城路的一大特色就是石板大道，作为省城第一条石板大道，泉城路的快车道共用3万平方米石材铺成，慢车道石材共计105万平方米，人行道共用3·5万平方米石材。当然这是车行道的铺装，还有部分步行街、人行道的铺设，其中盲道的铺装用的地砖不同于其他。
5、栽植
泉城路及其周边栽植了大量的植物景观。整齐的行道树，是我们北方经常栽植的悬铃木，周围花草坛里栽植了小龙柏、大叶黄杨、两种女贞等，修剪成优美的几何形体，增加道路的整体统一氛围。我还特别在泉城路的东入口处发现了一颗古槐，被完整的保留在路边，这些结合环境的建设手段，体现了以人为本，环境优先的设计思想。
6、小品
在泉城路的两侧的步行街上有许多造型新颖、使用方便的景观小品。例如各种造型的休息椅、凳等，利用花坛边缘所做的椅凳、遮阳座椅，设置多处露天咖啡座和休闲座椅。
7、相关设施 泉城路的相关设施，如分离设施、交通设施、照明设施、公益设施的设计分布，都还是非常到位的。
针对这几年的城市内涝，城市下水管道排泄问题，我在考察过程中特意留意了一下下水管道口的分布。虽然不能看出具体的管道排列，但还是可以分析出来设计之初的规划意向。
四、道路空间设计的原则分析
1、便捷高效原则我漫步在泉城路上的时候，我发现泉城路承载的交通功能非常重要。作为济南市内环线内三大东西交通干道之一，泉城路交通存在的问题还是很多的，比如 车辆太多、东西向道路太窄、南北向道路不通、停车场太少等。特别是这个停车问题，我在泉城路两侧看到许许多多辆车停靠在步行道旁，对于一些店面门前空间较大的还可以正常通行，而有一些地段，确实是拥挤不堪，影响交通。有些路口设置了限行路障，但是并没有彻底解决车占人道的问题。我了解到恒隆广场地下有一个10万平方米的地下停车场，988个停车位，虽有此举，但委实九牛一毛，而且，恒隆广场开业时间较短，设施齐全，但是泉城路北侧的许多建筑建造时间相对要早，在地下停车这一方面考虑不全面。
2、舒适宜人原则
前面提到沿街建筑的高度体量、栽植、道路铺装、都是精心规划的。除去交通存在的一些问题外，泉城路在舒适宜人的原则上还是比较不错的。周边设置了许多供人休息的景观小品，还有残疾人坡道，公共厕所、导游图等。
3、局部步行原则
这一点在泉城路上的体现非常到位。不仅在主道路两侧有步行街，每隔三百米左右还会设置人行横道方便行人穿过。
4、公交优先原则
只是济南大多是道路都在遵循的原则，在车行 道的边上都是专门设置的公交专用道，平时通 行的私家车等是不能占用行驶的。
五、调查问卷分析
由于外部因素的制约，我发了30份调查问卷，只收回23份。下面我将针对收集的一些数据进行分析。
我在发放问卷是有选择性的对不同年龄段进行问卷调查，18~40岁的人群主要对泉城路的娱乐及商业感兴趣；41~60岁的人群关注点在商业和广场上；60岁以上的人群主要活动在广场。被访人群对泉城路的方向分辨非常明确，在地图上指出自己的位置基本没有问题。
超过半数的人对泉城路的第一反应是芙蓉街和恒隆广场，而且我所调查的人大多居住地距离泉城路3000米以上。人们对泉城路及其周边的历史保存还算满意，这是济南为数不多的历史保存较完整的地区之一。我所采访的人们对泉城路问题反映矛盾都集中在交通上，道路拥挤，人车混行以及道路交叉点缺乏疏导。
六、调研总结 泉城路将是一条集古典、现代和欧洲风格为一体的风格多样的商业街。充满现代气息的大商场、洋味十足的大厦与古典牌坊等融为一体，互相衬托，形成一道靓丽的景观。泉城路是济南比较负有特色的道路，尽管如此，其中存在的问题也不容忽视。
首先，主要矛盾都体现在交通设计上，交通堵塞，停车困难、人车混行等，这些问题直接影响泉城路的功能。
其次，基础设施管理存在问题，垃圾遍地，车辆轮停乱放、部分商场门前缺乏有效管理。再次，著名的历史保护区周边建筑混杂，规划不当，影响了原本的老建筑的风貌，有些不伦不类。
还有，因为建筑立面材料的问题，步行在泉城路上经常可以感受明晃晃的玻璃幕墙带来的反光。现在是冬天可能对行人的影响并不是多大，夏季这个问题要严峻许多。
以上都是我个人对泉城路的一些问题的直观感受，存在许多欠缺，希望老师指点。
篇三：认知实习报告恒隆篇
酒店管理学院 认知实习报告
实习地点：济南恒隆广场
实习时间：2012年4月16日周一
小组成员：金秀梅、王佳钰、彭雪珊、赵琦、杨雪莹、姜春丽、于海云、吕春桃我们学习得是酒店管理专业，进入大学一年以来，只是学习课堂知识，这个学期，老师为了让我们掌握更多知识，组织同学进行认知实习活动，让我们在活动过程中相互学习，取长补短。
一、前言
采用校内校外相结合的方式，校内部分首先由老师为即将
开始的实习作动员，然后分组。校外部分由老师带队，于4月16日上午10点集合，同学们进入恒隆广场进行实践和参观，并且从中得到实际的经验。通过理论联系实际，巩固所学的知识，提高处理实际问题的能力，为自己能顺利与社会环境接轨做准备。
二、实习过程
1、恒隆概况
济南恒隆广场于2007年12月7日开工，项目长约780米、宽约230米，北至泉城路，南到黑虎泉西路，东邻天地置业，西接榜棚街。规模 项目建筑面积28万平方米，商业面积17万平方米，总投资近五十亿人民币，是个体量巨大，投资巨大的商业恐龙级项目。建筑密度58%，绿地率可达14%。恒隆广场地下两层、地上七层，集百货商店、超级市场、专卖店、娱乐场所、电影院、酒店、商务办公、餐饮等为一体，功能十分齐全。17万平方米的商业，10万平方米的停车场，济南核心商圈，恒隆品牌，这些，均注定恒隆广场将成为中国单体商业体中的no.1。济南恒隆广场，由巴拿丹主持整体设计，整个设计是解构主义的代表力作，体量宏大，投资巨大，放在全国，都是可以排进前三位的商场设施。济南恒隆广场，是全方位的shopping mall，绝对的one stop shopping
2、周边环境
恒隆广场登陆济南，全面带动泉城广场商圈的进一步升值。如果说泉城广场周边已经是寸土必争、寸土寸金的话，那么恒隆广场的诞生必将再一次提升周边商圈的商业价值。看看周边已有的业态和品牌吧：贵和、银座、皇冠假日、索菲特、银座泉城、必胜客、麦当劳、肯德基、国美、苏宁、三联、沃尔玛。。。现在，又要加上恒隆广场了。泉城广场周边，将真正成为济南服务业的全明星阵营。与恒隆广场遥街相望的是济南特色小吃集聚地——芙蓉街。芙蓉街，北起济南府学文庙，南至泉城路，因街中芙蓉泉而得名，长432米，平均宽约6米，是济南市的老商业街，全国最为著名的小吃街之一，被誉为‘齐鲁第一小吃街’。芙蓉街，它是繁华的，又是沧桑的，是热闹的，又是幽静的。就象济南这座城 市，将古朴与现代融于一体。就象济南人，在匆匆忙忙的现代生活中，依然保持着温厚与淳朴。在济南的老街中，芙蓉街可能是最热闹的。无数的小商小贩，在路两边各据一摊或一店，神州各地、欧美日韩......各色小吃琳琅满目。芙蓉街上每天人流不断。相比于大多数寂寂无声的老街，这芙蓉老街充满了商业活力。热闹是由它的地理位置决定的：南起繁华的泉城路的中段，北到西花墙子街南口。黄金宝地，商机无限，想不热闹都不行。每天进入芙蓉街的游客络绎不绝另外，恒隆广场位于济南著名的泉城路商圈，国美等家用电器市场较多，这无疑给恒隆广场带来了更多的客源。
3、服饰调研
服饰在人们的生活中作为必需品，有着重要不可忽视的作用。是现代潮流的体现者与引领者，也是身份品位的象征，人们注重的不仅仅是衣服的保暖与质量，更加注重它的设计。而在各种场合中，人们也会选择搭配不同款式的衣服。例如，宴会中需要礼服，商业谈判场合，需要着装，严肃，大方，聚会中，则以随意以及自己的喜爱为主。在恒隆广场的认识实习中，我们对服饰多加观察，琳琅满目的商品让人目不暇接，女士的服装彰显高贵大方的气质。kistina服装店摆放着不同款式的衣服，以及对不同年龄段做的服装设计高大的玻璃橱窗和明亮的灯光，无疑给衣服增加了色彩鲜明度与美感，而造型独特的模特更加赋予了衣服的实质感。同时激发顾客对衣服的兴趣而进入店面购买自己喜欢的商品。
该时装品牌是由秉葳国际有限公司创立，该企业集研发、设计、生产、销售高级时尚女装为一体，公司以超完美的创新概念，国际一流水准的现代化设备为消费者提供高品质、高品位、引领市场风格潮流的服饰产品。秉葳公司凭着多年品牌营运的经验，结合法国、台湾企划团队，在资深设计师的精心策划下，利用欧美最新的流行资讯，并以国内市场为导向，融合米兰、伦敦、纽约及东京、韩国、台湾地的流行与时尚，开创出华丽、优雅的时尚女装品牌——kistina。
随着全球化的经济浪潮，秉葳国际加快进军步伐，于2011在广州推出“balletcheena芭蕾君”高级女装新品牌。产品采用欧美进口面料，采纳欧美时装的精髓和理念，款式新颖时尚，工艺精湛，并融入了东方文化，裁剪出女人最美丽的线条，其多变而完整的系列，让女人随时都是万众瞩目的焦点。
由于本次认知实习活动在周一进行，所以恒隆广场顾客较少，相对冷清。kistina为时尚女装品牌，所以顾客以青年女性为主。
三、实习体会
我组认为这种形式的参观实习比坐在课堂里听讲来的更为实际直观，通过实地参观，我们更加深入的了解了恒隆广场，并对周边环境和时尚女装品牌——kistina有了一定的了解。提高了我们在实践中认识分析问题的能力。实习过程中，我们仔细观察、切身体验、独立思考、综合分析，尽力做到理论实际相结合的最佳状态。
但是，我们也遇到了有一些困难，例如实习开始前的集合未得到工作人员的支持与配合。在参观的过程中，我们有不明白的地方向员工提问时，他们并不能够耐心解答，再加上我们自身交流沟通能力有限，没有达到认知实习的预期效果。最后，我们想用屈原的一句名言做结语： 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。酒店管理学院酒管1101 106寝室组
第三篇：赴浙江泰隆商业银行考察报告
赴浙江泰隆商业银行考察报告
为学习借鉴外地金融机构中小企业金融服务的先进经验，促进宜昌市金融机构进一步加大中小企业金融服务的创新力度，2010年9月16至20日，由宜昌市银行业协会组织辖内部分会员单位负责人组成中小企业信贷考察组赴浙江省台州市泰隆商业银行，对该行的小企业金融服务进行了观摩考察、学习交流活动。通过学习交流，考察组成员对其小企业信贷等业务的创新管理有了深切的感性认识。
一、泰隆商业银行简介
浙江泰隆商业银行成立于1993年，是一家专注于小企业金融服务的商业银行。2006年8月改建为股份制商业银行，2007年开始跨区域经营，目前在台州、宁波、丽水、金华和杭州、上海等6地共设有5家分行、19家支行，有28个营业网点，员工3000多人。
截止2010年8月末，泰隆商业银行资产总额达301亿元，所有者权益18.66亿元，资本充足率为12%，拨备覆盖率达到183%，贷款损失准备充足率为199%。存款余额272亿元，贷款余额180亿元，而不良贷款率只有0.7%。
17年来，泰隆商业银行坚持以小企业、个体工商户为主要服务对象的市场定位战略始终不动摇，探索和积累了一系列小企业金融服务的先进做法和管理经验，小企业金融服务居国内领先水平，形成了独树一臶的“泰隆模式”。17年来，泰隆商业银行累计向小企业发放贷款达19万多笔、1000多亿元，共扶持6万多家小企业成长发展，创造了10多万个就业岗位，帮助6000多位失地农民、外来务工人员和下岗工人等弱势群体实现了劳动致富。“泰隆模式”得到了社会各界高度肯定：2009年2月10日，泰隆董事长王钧参加2009国务院《工作报告》征求意见座谈会，温家宝总理赞扬泰隆“银行办得好，中国的尤努斯”；2009年5月20日，“泰隆模式”通过中央电视台二套《高端访谈—对话刘明康》节目向全国推广；2009年8月22日，温家宝总理到浙江进行工作视察，再次接见了泰隆董事长王钧并听取了工作汇报，充分肯定了泰隆商业银行低成本开展小企业信贷的创新做法和成功经验，鼓励泰隆坚持发展战略，在小企业金融服务上不断创新，进一步做大做强。
二、“泰隆模式”成功奥秘探寻
泰隆商业银行之所以取得今天如此令人瞩目的业绩，形成领先业界的“泰隆模式”，主要源自于该行正确的市场选择战略，源自于该行差异化竞争策略的成功实施，源自于该行高超的市场营销艺术，源自于该行缜密的风险管控体系，源自于该行浓郁企业文化理念在员工行为中的自觉转化和执行。
（一）定位小企业金融服务蓝海市场——差异化竞争战略的正确选择
泰隆商业银行成立后，经过大量的市场调查分析，经过对自身市场竞争实力的充分评估，将业务市场定位于小企业，决心在小企业中做出大市场，在小贷款中掘出大利益，将小银行做出大前途。这个市场定位缘于泰隆商业银对自身在台州银行业竞争中劣势的清醒认识：当时台州金融市场已经被四大国有银行和农村信用社占领，而泰隆商业银行的资本实力弱，人员素质也不高，没有能力去争夺大客户，而台州蓬勃发展的市场经济催生了许多位于小街小巷、自主创业的小企业和个体工商户，他们有强烈的信贷需求却筹贷无门。泰隆商业银行充分论证了小企业主诚信还贷的可行性之后，认为这一金融服务空档的背后酝酿着巨大的商机，决定致力于为小企业、个体工商户和从事生产经营的个人提供融资服务。
在强烈的企业责任感和使命感的驱使下，泰隆商业银行始终没有怀疑和动摇过自己最初的市场定位，始终专注于小企业客户金融服务，致力于完善风险控制手段。1998年到2002年之间，国有银行纷纷从县域及农村市场退出，而泰隆商业银行却反而加大了县域及农村市场的营销力度，实现了小企业贷款业务的快速增长。
（二）看“三品”，查“三表”—— 找到破解信息不对称难题的金钥匙
看“三品”，查“三表”，是泰隆商业银行独创的获取客户信息的两大“利器”。所谓“三品”，就是人品、产品、押品。在“三品”中，泰隆将人品放在第一位。看“人品”，主要是考察客户的还款意愿。首先是看借款人自身的情况，是不是诚实守信，有没有不良嗜好等。其次看他的家庭情况，家庭和睦，借款人的家庭关系稳定，借款人责任心就比较强，贷款违约的可能性比较小。反之，贷款的风险就较大。最后关注借款人的社交情况，看他交往的朋友及其口碑，以此来判断借款人的道德风险。看“产品”，主要是考察企业产销存的情况，以此来判断企业产品市场竞争力。看“押品”，除对客户的房子、土地、汽车、设备等有形资产进行估值外，客户的社会信誉、人脉关系、保证能力等也是泰隆商业银行评估信贷产品安全性的重要因素。
所谓查“三表”，就是泰隆商业银行除了看客户的财务报表外，更重要的是看另外三个表：水表、电表、海关报表。为什么要看水表呢？因为大部分生产型企业要用一定量的工业用水，用水少了，往往反映客户生产减少了；看电表，是因为生产型企业都要用电，电表可以判断出生产经营情况和变动情况。看水表、电表，不仅看用量、增量，还要看欠不欠费、看缴纳记录。对于外贸型企业，必看海关报表。因为海关的企业进出口数据能比较准确地反映客户经营情况。这三个表可以提供企业比较真实的信息，有效验证和补充企业财务报表，真正锁定和明确客户的数字化信息。
（三）简约贷款管理，小额度、短期限——分散风险自有招
“额度小、期限短”，是泰隆商业银行长期以来坚持的信贷原则。泰隆的小企业贷款户均不到60万元，贷款期限大部分集中在6个月、3个月以下。贷款额度小、期限短，大大降低了泰隆商业银行的贷款风险不确定性成本。同时，泰隆商业银行通过贷款“笔笔清”的做法进一步保障小额度、短期限的原则落实。
（四）存贷挂钩、现金流测评——市场营销与风险控制的有效结合
泰隆商业银行采用“存贷挂钩、积数贷款”的方式，即将客户在泰隆的存款与贷款以积数的形式相联系，存款积数越高的客户，在泰隆获得的贷款额度将相对较高，同时也能享受到更加优惠的利率，从而增强了客户与泰隆的“粘性”。
“现金流测评”是泰隆商业银行掌握客户经营状况的重要方法之一。客户经理经常查看小企业账户，从中获取现金流等信息，并对现金流变动情况进行深入分析。通过对存款的发生时间、发生地点与借款人经营所在地或住址是否吻合，存款流量与销售额是否吻合，结合存贷挂钩，动态考量客户的经营状况。结合“三品”、“三表”等要素进行综合评价后决定是否贷款并确定贷款额度。
（五）简化程序，分层授权——“三三制”服务承诺下信贷审批流程的成功再造
在激烈竞争的金融市场，效率决定成败。为提高信贷业务办理效率，泰隆商业银行响亮地提出：“要让贷款像存款一样方便”。围绕这个目标，他们不断优化业务流程，创建高效的贷款审批机制，实行业务受理“三三制”：承诺老客户贷款三小时以内解决，新客户贷款三天内定夺。为此，泰隆商业银行采取“区别授权，逐层分权”的授权模式，在风险可控的前提下充分下放贷款审批权。分行行长、支行行长以及业务部门负责人均具有审批权限。泰隆将全行信贷审批权限分为十多个档次，分支机构的审批额度在50万元至2000万元不等。通过业务流程的改进，该行实现了72%的业务审批在一线完成，90%以上的贷款在半天内办妥，贷款真的变得象存款一样方便了。高效的信贷审批发放流程，极大地满足了小企业客户“短、频、快”的融资需求。
（六）全面推行保证担保方式——引领中国小企业贷款担保方式的根本性变革
根据小企业有效抵押物不足的实际情况，泰隆商业银行积极探索和创新担保方式，不依赖抵押担保，大胆地以保证方式为主发放小企业贷款。自成立以来，保证担保贷款一直占该行贷款总额的的90%以上。“一人不够，可多人共保”，泰隆保证担保形式灵活多样，风险有效分散。通过将偿还责任和小企业的法定代表人、实际控制人、大股东等“挂钩”，把企业的“有限责任”转变为个人的“无限责任”,降低了“富了和尚穷了庙”的道德风险。同时，泰隆将传统的亲情和诚信融合在一起，创新出“小企业主贷款，亲人友人恩人担保”的“道义担保”贷款、“子女贷款，父母担保”的商业助学贷款、帮助真心创业者解决融资难的“百姓创业贷款”等，有效解决了小企业贷款缺乏抵、质押品的问题。
（七）“双十禁令”——打造信贷人员道德风险的“防火墙”
“双十禁令”是泰隆商业银行为规范客户经理行为而发布的20条“禁令”。泰隆商业银行要求全体客户经理不得接受客户财物、请客吃饭、不得与客户之间存在不正当私人资金往来等，并与客户经理签订责任状，明确责任。在发放贷款时泰隆不苛求“零不良”，对因客观原因造成的不良贷款予以免责，但对违规行为和主观原因造成的不良贷款则是“零容忍度”，实行严惩。同时，泰隆建立重大事项双线问责制，实行重大事项一票否决制、岗位退出制，将资产质量情况作为员工绩效考核的重要指标，全面保障问责机制的落实。
（八）以人为本，任人唯贤，优胜劣汰——大力营造积极向上的的泰隆企业文化
泰隆商业银行坚持“员工第一”、“多关怀、严要求”的原则，通过学习培训、车贴、旅游、住房、股权等一系列措施对员工进行物质和精神激励，在生活上予以周到的关怀，保证员工安心工作。在薪酬和资源配臵上，坚持向业务、向一线倾斜。业绩好的员工普遍比支行行长收入高，绩效好的支行行长比分行部门总经理收入高。在充分激励的基础上，相辅相成的是“双十禁令”严厉的约束机制，让员工充分认知“犯错”的机会成本，不轻易以身试法。在泰隆，没有裙带关系，没有论资排辈。该行领导介绍，一个新参加工作的大学毕业生由于能力出众，刚工作4个月就当上了支行行长。求贤若渴，能者上，庸者下的用人机制，使泰隆吸纳了大量年轻有为的人才。目前，泰隆硕士以上的毕业生就有100多人。
三、泰隆商业银行成功经验的启示
（一）只有走差异化发展之路，企业才会具备强大竞争力
将自身定位于只做小企业金融，摒弃杂念，抵住诱惑，一心一意走好小企业金融服务之路，是泰隆商业银行的成功之本。事实证明，正是泰隆这种错位竞争、差异化服务的战略，才使其开拓了属于泰隆的广阔蓝海。如果当初泰隆也像其它金融机构一样放弃县域乡镇市场，抢食大中城市客户，如果泰隆的金融产品跟风其它金融机构产品，与国有商业银行分庭抗礼，其结果只会是吃吃残羹剩饭而已。在泰隆，哪怕是自己亲手培养的客户，当其信贷需求超过自己500万元小企业信贷最大规模定位时，也会毫不犹豫的劝其另找下家求贷；在泰隆，大众化的同质产品从来不做，如当今热门的车贷；泰隆的产品理念，是针对客户的需求不断进行产品创新，永远为客户提供个性化服务。如“创业通贷款”、“农户小额信用贷款”、“商户信用保证联保贷款”、亲人友人恩人担保的“道义担保”贷款、集多种功能于一身的“泰隆卡”、“零售业务批发”等产品，就是泰隆针对不同的客户对象开发的个性化实用产品。
对照泰隆另辟蹊径的差异化竞争做法，想想各行当今什么产品热卖都一哄而上地去抢卖，营销成本居高不下，市场浅窄；想想各行既要“抱西瓜”、又要“拣芝麻”，产品和服务面面俱到，同质严重，缺乏特色等，应该反思怎样才能象泰隆一样真正地认识自己的特点，找准自己的发展定位，真正地避开“千军万马争过独木桥”的局面，走自己差异化、个性化的金融发展之路，而不是仅仅停留在口头上，停留在文件上。
（二）只有强化管理和业务创新，银行才会与客户共同成长
在泰隆，考察组在多个地方和层面感受到管理创新带来的企业活力和广阔发展空间。如“三品、三表”的客户信息获取法以及为此进行的客户经理双人甚至多人背靠背的调查、多侧面调查、多外围关系人调查等调查方式；网点之间客户经理小团队互换工作，带入新的工作方法管理客户、营销产品；各支行每星期都有的客户经理业务营销经验技巧夜校大讲堂；用有地位有影响力的客户以个人信用进行贷款担保，用不同行业的实力派人士为借款人联保以分散行业风险的做法；“一户一价”、“一笔一价”、“一期一价”的贷款风险定价机制；利用地缘、亲缘、人缘网络关系开发新市场的做法；通过选派驻厂信贷员、驻村信贷员等措施挖掘已有市场的潜力的做法；与全球最大的人力资源咨询机构美世公司合作，完成以组织战略和作业流程分解为基础的组织与岗位体系、以岗位价值评估和重叠薪酬为基础的薪酬体系、基于目标管理和过程管理的绩效体系的“三大体系”人力资源体系改革，等等。正是有了这些管理和业务方面的创新，泰隆在小企业金融服务上始终走在浙江乃至全国的前头，真正象泰隆的广告语所说的成为“小企业成长的伙伴”。泰隆的创新启迪：创新是企业的灵魂，只有自觉创新、不断创新，企业才会永葆青春和活力，才会在创新中不断蜕变，化蛹成蝶。
（三）只有先进的企业文化，才能使企业形成强大的凝聚力
纵观每一个成功的企业，无不有其独特的、先进的企业文化。先进的企业文化对内是企业快速成长的动力，对外是企业彰显独特魅力的标示符号。“勤勉、忠诚、活力、创新、高效和爱”就是泰隆致力营造的企业文化。开办“泰隆学院”让每个员工都享受免费学习培训的待遇，为员工建造低成本住房，为员工甚至员工亲属发放福利津贴，让员工从细微的关怀中产生强烈的归属感，就是“德润其身、泰和共隆”企业文化理念的具体体现；“泰隆的贷款就是从我们自己口袋里掏出的钱，我必须安全地收回来”的员工认知，“泰隆的钱好贷，但想赖泰隆的钱是不行的”客户认知意识，就是泰隆17年信贷文化培育渗透的结果；泰隆文化的社会渗透是多层面的，诸如大到遍布城市乡村主要干道和标志建筑物的广告招牌，小到小瓶矿泉水的冠名商标，泰隆的企业愿景、经营理念、社会使命、服务关怀等无不通过这些载体时时处处、绵绵不断地向社会渗透浸染，使众多的市民和客户欣然接受和认同泰隆的服务文化和价值取向。因此，要真正实行差异化个性化快速发展，打造具有自身特色的企业文化是必不可少的。必须树立以人为本的企业治理理念，像泰隆一样真正地、充分地让员工享受企业发展带来的物质成果和精神成果；必须通过严谨的制度和内部顺畅高效运行机制建设，打造最具活力的管理文化；必须通过改进服务手段和服务态度，提高服务效能，打造最具亲和力的服务文化。如果银行的员工都能像泰隆的员工那样的认知管理，银行的客户都能像泰隆的客户那样认知服务，那么，企业也一定会象泰隆商业银行一样具有广阔的未来。
小银行的大作为
一家小银行，面对众多小企业，在发放小额贷款方面大胆创新，为全国银行业改善金融服务、支持小企业不断壮大提供了成功的借鉴。这就是浙江泰隆商业银行留给人们的深刻印象，他们的实践经验已经引起了多方关注。
位于台州的浙江泰隆商业银行主要贷款对象是失地农民、创业型小工商户，开业之初只有2间租赁房、7名员工，经过14年的发展，2006年实现税前利润1.32亿元，不良贷款率仅为0.83％。在服务小企业的同时泰隆商业银行也实现了自身的大发展，探索出一条小企业贷款可持续发展之路。今年3月，本报记者赴台州进行调查，走访了多家在泰隆支持下发展起来的小企业，对泰隆商业银行有了切身的感受。
“我还要开更多的超市”
今年39岁的刘恩国是台州路桥的失地农民，现在的身份是世纪华联、正斌超市的总经理。
2001年失去土地的刘恩国进城务工，开了一家几十平方米的小卖部。刚开始生意还不错，3年后一家大中型超市开在刘恩国的小卖部旁边，小卖部的生意变得不景气起来。刘恩国寻找到另一处开超市的位置，打算开一家大一点的超市，但苦于没有钱。在困境中，刘恩国听说有一家为小企业服务的泰隆商业银行，决定试一试，他找到泰隆的有关负责人，“实话实说”了自己的情况。晚上，陈骐奋、方慧娜两名客户经理就来实地调查，并很快给他贷款5万元。
我们在位于城乡接合部的世纪华联超市见到了刘恩国。这家超市楼上楼下共有2000多平方米，经营的主要是中低档生活日用品，买主大多是附近的农民和进城务工人员。回忆起从泰隆拿到的第一笔5万元贷款，刘恩国仍很兴奋：“我当时很高兴！没想到这么快得到了贷款，2004年也成了我事业发展的一个转折点。”
有了这一次经验，刘恩国与泰隆的交道越来越多，2004年就贷款6次，这些贷款都是短期贷款，且随时有钱随时就还。去年底，刘恩国新开了一家超市。说起新超市的开张，刘恩国很感谢泰隆银行。开这家新超市需要200多万元的资金，刘恩国还缺一部分钱。当时，也是泰隆鼓励他开这家超市，并给他贷了50万元，期限4个月。
泰隆为何要如此大力支持刘恩国开新超市？刘恩国的客户经理陈骐奋介绍说：银行决定贷款给他一是基于他开超市的经验；二是通过多年的合作，他在泰隆已建立起良好的信用；三是银行帮他分析了当地市场情况，并进行了开超市的初步核算，认为风险不大。目前，这家超市生意兴隆，春节期间在泰隆的存款每天就有10万元。
谈起这些年泰隆对他的支持以及自己的发展，刘恩国非常兴奋，目前他已拥有了5家超市，营业面积超过3000平方米。问他今后的打算，他兴奋地说，“有了泰隆的支持，我还要开更多的超市！”
“没想到我们发展得这么快”
汽车在驶过弯弯曲曲的乡村马路后，台州市椒江永固冲件厂出现在记者眼前。这是一家典型的具有浙江特色的前店后厂家庭作坊式小企业，当了大半辈子农民的阮顺富是企业董事长，儿子阮波是厂长。在宽敞的厂房里，机器声轰鸣，工人们正在忙碌地加工缝纫机的零配件。
台州是著名的缝纫机之乡，是我国缝纫机产业基地。仅在永固冲件厂所在的下陈街道，这样的零配件加工厂就有400多家，当地还成立了缝纫机配件行业协会这样的经济合作组织。在整个缝纫机产业链中，小企业各有分工，除满足当地飞跃等知名企业的配件供应外，一部分配件还出口韩国、日本等地。
3年前，阮顺富决定买下现在的厂房，扩大生产规模。买下厂房需要800多万元，阮顺富还缺200多万元，他先后找过当地几家大银行，但这些银行贷款门槛高，阮顺富这样的小企业根本没有符合其贷款要求的财务报表，贷不了款。在其他生意伙伴的介绍下，阮顺富试着向泰隆提出了20万元的贷款申请。泰隆在了解其有关情况下，很快发放了这笔贷款。
阮顺富的客户经理阮茜萍、蒋丽英向记者介绍了泰隆向永固贷款的有关情况。在通过各种渠道了解永固的有关情况及行业发展情况后，并有第三方担保的情况下，他们向永固发放了第一笔20万元无抵押贷款。随着双方合作的加深，永固在泰隆的信用等级不断提升，泰隆对其的支持也越来越大，永固的发展也非常好。去年，永固的产值超过1300万元，实现利润200万元左右，泰隆今年向其授信200万元。
对与泰隆的合作，阮顺富非常满意：“在泰隆贷款门槛低、手续方便、服务好！他们经常到企业来主动服务，还对我们的财务管理提供一些建议，为我们节省了许多时间，我们的时间就是钞票呀。泰隆现在对我一年授信200万元，我需要钱就随时找他们，花泰隆的钱就像花自己的钱一样方便。没想到在泰隆的支持下我们发展得这么快！”
“我们走到哪里泰隆就服务到哪里”
走进“林家铺子”，春日的暖阳使上下两层的店面显得非常干净雅致，竹墙竹椅的室内设计让人心旷神怡，琳琅满目的各种海鲜小吃令人垂涎。林家铺子的主人是一对来自外地的夫妻。
围坐在竹子做成的圆桌边，听夫妻二人讲述当年泰隆“雪中送炭”的故事，很为他们今天的成功感到高兴。
2002年夫妻二人到台州打工，决定开一家餐馆，在付完租金后，当时装修还缺10多万元。夫妻二人初来乍到，根本无处借钱，银行一般也不向异地住户发放贷款。在万般无奈中，听人讲起泰隆这家银行对创业者贷款很灵活，当天下午快5点时，夫妻二人找到泰隆。了解到夫妻二人决心干一番事业，以及他们还有一套住房，也有朋友愿为他们担保，并到店里实地考查后，认为符合贷款条件，第二天泰隆就向他们发放了15万元的贷款。
有了泰隆的雪中送炭，林家铺子很快就开张了，开张2个月后生意火爆。夫妻二人打算把林家铺子开成24小时家常小吃连锁店，目前已在黄岩、椒江、路桥开了3家店，一年流水平均1000多万元。巧合的是，在黄岩、椒江、路桥，林家铺子的分店正好在泰隆的营业网点附近。夫妻二人笑着说：“我们和泰隆真是有缘，我们走到哪里，泰隆就服务到哪里！有时我们存款晚了，银行快下班了，一个电话打过去，客户经理肯定会多等一会，银行也会晚一点关门。有时店里需要零钱，我们太忙，来不及取，客户经理也会直接将换好的零钱送到店里来。”
随着事业的发展，林家铺子与泰隆也建立起更亲密的关系。林家铺子每天的现金收入都存在泰隆，员工的工资卡也在泰隆开户，林家铺子用自己的成功给泰隆带来了利润。
除了记者走访的这几家，在台州还有许许多多的下岗再就业人员、外来创业者、困难群体等在泰隆的支持下走上了脱贫致富、由小到大、事业发展之路。泰隆的金融支持激活了这些社会小细胞，也正是这一个个充满生机的小细胞，使当地经济呈现出勃勃生机！
在泰隆的支持下，失地农民刘恩国已经开了5家超市。图为刘恩国在世纪华联超市。
找到解决小企业贷款难的突破口
泰隆商业银行的小企业贷款到底有何特别之处呢？记者通过调查对这一问题逐渐有了清晰的答案。
定位服务小企业
浙江泰隆商业银行是家小银行，其前身是成立于1993年的台州市泰隆城市信用社，后改组为城市商业银行，去年改制为浙江泰隆商业银行，是一家服务于地方经济的小银行。
泰隆的服务对象主要是小企业、个体工商户等，14年来，累计向小企业发放贷款13万多笔，660亿元，共扶持3万多家小企业，直接、间接创造了10万多个就业岗位，帮助5000多位失地农民、外来务工人员实现了劳动致富。
至2006年底，泰隆存款余额75.3亿元，贷款余额54.3亿元，其中小企业贷款余额49.6亿元，占比91.4％，户均贷款余额仅为65万元。这些贷款客户，90％是正在创业的失地农民或失地农民经营的企业，6％来自下岗工人、无业居民，另4％来自外来务工人员。在上述小企业贷款中，抵押贷款仅占4.8％，信用贷款占0.6％，其余全部是保证贷款。泰隆的贷款利息收入和中间业务收入，绝大部分是靠小企业客户贡献的。
泰隆成立之初，规模小，实力弱，难以为大中型企业提供金融服务，同时又面临其他金融机构的竞争压力，只能选择小企业、个体工商户贷款市场。在为小企业贷款的过程中，泰隆渐渐发现小企业、个体工商户群体中真正有发展潜力、勤勤恳恳做事业、踏踏实实保信誉的客户，大都有强烈的贷款需求，并有诚信还贷的良好意愿，风险相对较小。泰隆开始以小企业成长伙伴为定位，积极、主动地推进小企业贷款业务。
2005年，银监会下发了《银行开展小企业贷款业务指导意见》，坚定了泰隆坚持为小企业服务的发展方向。泰隆把小企业贷款业务提升到理性的战略定位高度，不断深化小企业客户市场定位，把服务对象扩展到社区、城乡接合部、农村的小客户群体，为更多的小企业、个体工商户、农村承包经营户、下岗工人、失地农民、外来务工人员提供服务。
创新突破两大难点
小企业贷款难，有两个关键点，一是银行对小企业财务状况不掌握，存在“信息不对称”；二是小企业缺乏有效的抵押物。银行给中小企业贷款，一般都需要抵押物（如厂房、土地、固定资产等），以避免贷款出现风险时银行血本无归，而小企业或个体工商户根本提供不了有效的抵押物。因此，不解决信息不对称和抵押难的问题，小企业贷款难就难以解决。
泰隆小企业贷款取得成功，关键在于通过创新突破了这两大难点。
首先，解决信息不对称的问题。这主要是靠建立起一支客户经理队伍，掌握客户的真实情况。泰隆有一支140多人的客户经理队伍，占员工比例高达40％以上，为客户提供“一对一”的服务，行长王官明将此戏称为“人海战术”。泰隆客户经理借助广泛的社会关系（人缘、亲缘、地缘），通过密集走访和频繁接触客户，对客户信息进行详细收集和了解。
泰隆的客户经理对其客户了解到何种程度？有人这样描述，一个客户来找客户经理，客户经理可以知道客户兜里揣着什么牌子的烟以及为何来找他，因为他们对客户的生产经营情况、生活状况、债权债务、资金需求等都非常了解。
与此同时，泰隆实行“存贷挂钩”制度，通过对客户在银行存款的现金流进行测评，评估客户的经营状况，并依据客户的存款积数（即存款余额×天数）决定是否贷款、贷款的额度和贷款的利率。举个例子，如果一个卖矿泉水的小商户，他在泰隆存入一笔钱，而第二笔钱半个月后才存入，这个客户的现金流状况显然是不好的；如果他每天都有一些钱存入银行，客户经理就判断这个客户的生意还不错，可以考虑贷款。一般来讲，存款积数越高，贷款的金额就会越大，利率也会越优惠。
泰隆正是通过大量“数字化”和“社会化”信息的综合比较，以更加务实的态度和灵活的手段来分析客户的成长潜力和偿债能力。
其次，解决缺乏有效抵押物问题。
泰隆摈弃过分强调抵押物的贷款方法，创新地推行多人保证贷款，并将企业主、股东夫妻等实际控制人追加为贷款保证人，变“有限责任”为“无限责任”，这种法人担保和关联人保证的贷款机制，避免出现企业通过破产恶意逃废银行债务。台州银监分局局长林奇强调，贷款的无限责任从根本上要求企业的所有者、经营者必须谨慎融资，按时还贷。历史数据表明，泰隆99％以上的小企业贷款的正常回收是依靠第一还款来源，即使出现了问题贷款，依靠第二还款来源偿还的也占到90％以上。
“信息不对称”和“客户担保难”两大难题的解决，大大拓宽了泰隆小企业贷款业务的辐射面，使得处于初创期的小企业和个体工商户能够享受到泰隆信贷支持，极大地促进了小企业的发展，实现了银企双赢。
泰隆在小企业贷款上还有许多其他特色：比如坚持贷款“笔笔清”原则。泰隆的客户在申请第二笔贷款时，必须先把第一笔贷款还清。另外，泰隆的贷款主要是短期贷款，有效地解决了小企业普遍存在的流动资金紧张的困难。2006年，泰隆贷款平均期限97天，一年周转达3次以上。
发放贷款像从自己口袋里掏钱
通过调查记者发现，泰隆在改进服务、防范风险方面也有很多独到之处。
贴身服务得认同
在泰隆，为小企业提供更充分、更优质、更方便的服务是一种企业文化。
泰龙营业网点的开门时间是早上7：30到下午6：00，夏天关门还要延长一两个小时，服务时间比一般商业银行要延长3到4个小时。这主要是为了与当地小企业的作息时间相一致，便于他们一上班就能享受到银行的服务。
泰隆对客户的贴身服务体现在方方面面。在企业成立之前，泰隆会派专门的客户经理在工商注册窗口为办理登记手续的客户提供验资、登记、开户、贷款咨询等服务，并将其纳入客户管理体系之中，即所谓的“企业接生工程”。泰隆针对小企业数量多、分布散的特点，不等待客户上门，组织营销团队深入专业市场、社区和农村，倾听小企业、个体工商户、农村承包经营户的需求，向他们推荐符合其经营特点的产品，把泰隆金融服务的触角渗透到网点辐射半径内的每个角落。泰隆通过与客户长期的沟通建立信任关系，并尽可能获得客户的各种信息，从中筛选出优质客户，为调查评价打好基础；当客户提出业务需求时，泰隆已经掌握了客户的基本信息，能在最短的时间做出决策，给客户答复。
另外，泰隆始终坚持以客户为中心，不断改进小企业贷款业务流程，在最短时间内满足客户业务需求，建立了高效的贷款审批机制。目前，泰隆小企业贷款在半个工作日内的审结率超过90％，最快的甚至半个小时即可办理1笔贷款，这是其他商业银行难以企及的。泰隆快捷、高效的贷款业务流程，适应了小企业贷款金额小、时间急、频率高的特点。同时，泰隆的客户经理还会给客户事业发展、财务管理等提供多方面的服务，成为小企业的朋友。
创新制度防风险
为保证小企业贷款业务的健康发展，泰隆建立了一套较为科学的风险管理体系。台州银监分局副局长金官铭对这套管理制度非常肯定，据他介绍，这套管理制度的核心内容是强化对银行员工和客户“两个人”的激励与约束，具体操作上做到激励与约束并重，预防与监督并举，制度监督和人文关怀同步。
在予以充分激励和关心的同时，他们制定了严格的约束措施，有效地控制了内部员工的道德风险和操作风险。泰隆的客户经理都说，“我发放贷款时，就像从自己口袋往外掏钱一样。”
在客户的激励与约束方面，泰隆对诚实守信的客户积极提供优质服务，并在贷款利率、期限、额度、条件等方面给予更多的优惠，而对不守信用的客户则不惜“软缠硬磨”催讨贷款，直至收回全部本息。对于“钉子户”和已核销贷款，泰隆的态度是“骨头再硬也要啃，不达目的不罢休”。因此，在当地流传着“泰隆的钱是好用的，泰隆的钱也是不好用的”这样一句话。所谓“好用”，是指如果条件符合的话，客户可以很方便地从泰隆获取贷款；所谓“不好用”，是指客户借泰隆的钱必须按合同规定偿还。
在泰隆银行，每一个贷款客户都有两个客户经理负责，一位负责调查，一位负责审查，且调查、审查同步进行，并各自对自己的调查、审查结果负责。调查分为正面调查（直接到企业调查）和侧面调查，了解贷款客户的基本情况，包括企业的生产经营状况、其在行业的资信、为人如何、是否好赌等方方面面。负责审查的客户经理对调查结果的真实性进行审查。这种调查、审查同时进行的客户调查被泰隆称为“四只眼睛”看客户，以便充分掌握贷款客户的真实情况。通过坚持不懈地打造诚信经营形象和主动维权，泰隆14年来的贷款不良率始终没有超过3％的水平。
第四篇：赴浙江泰隆商业银行考察报告
赴浙江泰隆商业银行考察报告
为学习借鉴外地金融机构中小企业金融服务的先进经验，促进宜昌市金融机构进一步加大中小企业金融服务的创新力度，2010年9月16至20日，由宜昌市银行业协会组织辖内部分会员单位负责人组成中小企业信贷考察组赴浙江省台州市泰隆商业银行，对该行的小企业金融服务进行了观摩考察、学习交流活动。通过学习交流，考察组成员对其小企业信贷等业务的创新管理有了深切的感性认识。
一、泰隆商业银行简介
浙江泰隆商业银行成立于1993年，是一家专注于小企业金融服务的商业银行。2006年8月改建为股份制商业银行，2007年开始跨区域经营，目前在台州、宁波、丽水、金华和杭州、上海等6地共设有5家分行、19家支行，有28个营业网点，员工3000多人。
截止2010年8月末，泰隆商业银行资产总额达301亿元，所有者权益18.66亿元，资本充足率为12%，拨备覆盖率达到183%，贷款损失准备充足率为199%。存款余额272亿元，贷款余额180亿元，而不良贷款率只有0.7%。
17年来，泰隆商业银行坚持以小企业、个体工商户为主要服务对象的市场定位战略始终不动摇，探索和积累了一系列小企业金融服务的先进做法和管理经验，小企业金融服务居国内领先水平，形成了独树一臶的“泰隆模式”。17年来，泰隆商业银行累计向小企业发放贷款达19万多笔、1000多亿元，共扶持6万多家小企业成长发展，创造了10多万个就业岗位，帮助6000多位失地农民、外来务工人员和下岗工人等弱势群体实现了劳动致富。“泰隆模式”得到了社会各界高度肯定：2009年2月10日，泰隆董事长王钧参加2009国务院《工作报告》征求意见座谈会，温家宝总理赞扬泰隆“银行办得好，中国的尤努斯”；2009年5月20日，“泰隆模式”通过中央电视台二套《高端访谈—对话刘明康》节目向全国推广；2009年8月22日，温家宝总理到浙江进行工作视察，再次接见了泰隆董事长王钧并听取了工作汇报，充分肯定了泰隆商业银行低成本开展小企业信贷的创新做法和成功经验，鼓励泰隆坚持发展战略，在小企业金融服务上不断创新，进一步做大做强。
二、“泰隆模式”成功奥秘探寻
泰隆商业银行之所以取得今天如此令人瞩目的业绩，形成领先业界的“泰隆模式”，主要源自于该行正确的市场选择战略，源自于该行差异化竞争策略的成功实施，源自于该行高超的市场营销艺术，源自于该行缜密的风险管控体系，源自于该行浓郁企业文化理念在员工行为中的自觉转化和执行。
（一）定位小企业金融服务蓝海市场——差异化竞争战略的正确选择
泰隆商业银行成立后，经过大量的市场调查分析，经过对自身市场竞争实力的充分评估，将业务市场定位于小企业，决心在小企业中做出大市场，在小贷款中掘出大利益，将小银行做出大前途。这个市场定位缘于泰隆商业银对自身在台州银行业竞争中劣势的清醒认识：当时台州金融市场已经被四大国有银行和农村信用社占领，而泰隆商业银行的资本实力弱，人员素质也不高，没有能力去争夺大客户，而台州蓬勃发展的市场经济催生了许多位于小街小巷、自主创业的小企业和个体工商户，他们有强烈的信贷需求却筹贷无门。泰隆商业银行充分论证了
小企业主诚信还贷的可行性之后，认为这一金融服务空档的背后酝酿着巨大的商机，决定致力于为小企业、个体工商户和从事生产经营的个人提供融资服务。在强烈的企业责任感和使命感的驱使下，泰隆商业银行始终没有怀疑和动摇过自己最初的市场定位，始终专注于小企业客户金融服务，致力于完善风险控制手段。1998年到2002年之间，国有银行纷纷从县域及农村市场退出，而泰隆商业银行却反而加大了县域及农村市场的营销力度，实现了小企业贷款业务的快速增长。
（二）看“三品”，查“三表”—— 找到破解信息不对称难题的金钥匙看“三品”，查“三表”，是泰隆商业银行独创的获取客户信息的两大“利器”。所谓“三品”，就是人品、产品、押品。在“三品”中，泰隆将人品放在第一位。看“人品”，主要是考察客户的还款意愿。首先是看借款人自身的情况，是不是诚实守信，有没有不良嗜好等。其次看他的家庭情况，家庭和睦，借款人的家庭关系稳定，借款人责任心就比较强，贷款违约的可能性比较小。反之，贷款的风险就较大。最后关注借款人的社交情况，看他交往的朋友及其口碑，以此来判断借款人的道德风险。看“产品”，主要是考察企业产销存的情况，以此来判断企业产品市场竞争力。看“押品”，除对客户的房子、土地、汽车、设备等有形资产进行估值外，客户的社会信誉、人脉关系、保证能力等也是泰隆商业银行评估信贷产品安全性的重要因素。
所谓查“三表”，就是泰隆商业银行除了看客户的财务报表外，更重要的是看另外三个表：水表、电表、海关报表。为什么要看水表呢？因为大部分生产型企业要用一定量的工业用水，用水少了，往往反映客户生产减少了；看电表，是因为生产型企业都要用电，电表可以判断出生产经营情况和变动情况。看水表、电表，不仅看用量、增量，还要看欠不欠费、看缴纳记录。对于外贸型企业，必看海关报表。因为海关的企业进出口数据能比较准确地反映客户经营情况。这三个表可以提供企业比较真实的信息，有效验证和补充企业财务报表，真正锁定和明确客户的数字化信息。
（三）简约贷款管理，小额度、短期限——分散风险自有招
“额度小、期限短”，是泰隆商业银行长期以来坚持的信贷原则。泰隆的小企业贷款户均不到60万元，贷款期限大部分集中在6个月、3个月以下。贷款额度小、期限短，大大降低了泰隆商业银行的贷款风险不确定性成本。同时，泰隆商业银行通过贷款“笔笔清”的做法进一步保障小额度、短期限的原则落实。
（四）存贷挂钩、现金流测评——市场营销与风险控制的有效结合泰隆商业银行采用“存贷挂钩、积数贷款”的方式，即将客户在泰隆的存款与贷款以积数的形式相联系，存款积数越高的客户，在泰隆获得的贷款额度将相对较高，同时也能享受到更加优惠的利率，从而增强了客户与泰隆的“粘性”。“现金流测评”是泰隆商业银行掌握客户经营状况的重要方法之一。客户经理经常查看小企业账户，从中获取现金流等信息，并对现金流变动情况进行深入分析。通过对存款的发生时间、发生地点与借款人经营所在地或住址是否吻合，存款流量与销售额是否吻合，结合存贷挂钩，动态考量客户的经营状况。结合“三品”、“三表”等要素进行综合评价后决定是否贷款并确定贷款额度。
（五）简化程序，分层授权——“三三制”服务承诺下信贷审批流程的成功再造
在激烈竞争的金融市场，效率决定成败。为提高信贷业务办理效率，泰隆商
业银行响亮地提出：“要让贷款像存款一样方便”。围绕这个目标，他们不断优化业务流程，创建高效的贷款审批机制，实行业务受理“三三制”：承诺老客户贷款三小时以内解决，新客户贷款三天内定夺。为此，泰隆商业银行采取“区别授权，逐层分权”的授权模式，在风险可控的前提下充分下放贷款审批权。分行行长、支行行长以及业务部门负责人均具有审批权限。泰隆将全行信贷审批权限分为十多个档次，分支机构的审批额度在50万元至2000万元不等。通过业务流程的改进，该行实现了72%的业务审批在一线完成，90%以上的贷款在半天内办妥，贷款真的变得象存款一样方便了。高效的信贷审批发放流程，极大地满足了小企业客户“短、频、快”的融资需求。
（六）全面推行保证担保方式——引领中国小企业贷款担保方式的根本性变革
根据小企业有效抵押物不足的实际情况，泰隆商业银行积极探索和创新担保方式，不依赖抵押担保，大胆地以保证方式为主发放小企业贷款。自成立以来，保证担保贷款一直占该行贷款总额的的90%以上。“一人不够，可多人共保”，泰隆保证担保形式灵活多样，风险有效分散。通过将偿还责任和小企业的法定代表人、实际控制人、大股东等“挂钩”，把企业的“有限责任”转变为个人的“无限责任”,降低了“富了和尚穷了庙”的道德风险。同时，泰隆将传统的亲情和诚信融合在一起，创新出“小企业主贷款，亲人友人恩人担保”的“道义担保”贷款、“子女贷款，父母担保”的商业助学贷款、帮助真心创业者解决融资难的“百姓创业贷款”等，有效解决了小企业贷款缺乏抵、质押品的问题。
（七）“双十禁令”——打造信贷人员道德风险的“防火墙”
“双十禁令”是泰隆商业银行为规范客户经理行为而发布的20条“禁
令”。泰隆商业银行要求全体客户经理不得接受客户财物、请客吃饭、不得与客户之间存在不正当私人资金往来等，并与客户经理签订责任状，明确责任。在发放贷款时泰隆不苛求“零不良”，对因客观原因造成的不良贷款予以免责，但对违规行为和主观原因造成的不良贷款则是“零容忍度”，实行严惩。同时，泰隆建立重大事项双线问责制，实行重大事项一票否决制、岗位退出制，将资产质量情况作为员工绩效考核的重要指标，全面保障问责机制的落实。
（八）以人为本，任人唯贤，优胜劣汰——大力营造积极向上的的泰隆企业文化
泰隆商业银行坚持“员工第一”、“多关怀、严要求”的原则，通过学习培训、车贴、旅游、住房、股权等一系列措施对员工进行物质和精神激励，在生活上予以周到的关怀，保证员工安心工作。在薪酬和资源配臵上，坚持向业务、向一线倾斜。业绩好的员工普遍比支行行长收入高，绩效好的支行行长比分行部门总经理收入高。在充分激励的基础上，相辅相成的是“双十禁令”严厉的约束机制，让员工充分认知“犯错”的机会成本，不轻易以身试法。在泰隆，没有裙带关系，没有论资排辈。该行领导介绍，一个新参加工作的大学毕业生由于能力出众，刚工作4个月就当上了支行行长。求贤若渴，能者上，庸者下的用人机制，使泰隆吸纳了大量年轻有为的人才。目前，泰隆硕士以上的毕业生就有100多人。
三、泰隆商业银行成功经验的启示
（一）只有走差异化发展之路，企业才会具备强大竞争力
将自身定位于只做小企业金融，摒弃杂念，抵住诱惑，一心一意走好小企业金融服务之路，是泰隆商业银行的成功之本。事实证明，正是泰隆这种错位竞争、差异化服务的战略，才使其开拓了属于泰隆的广阔蓝海。如果当初泰隆也像其它金融机构一样放弃县域乡镇市场，抢食大中城市客户，如果泰隆的金融产品跟风其它金融机构产品，与国有商业银行分庭抗礼，其结果只会是吃吃残羹剩饭而已。在泰隆，哪怕是自己亲手培养的客户，当其信贷需求超过自己500万元小企业信贷最大规模定位时，也会毫不犹豫的劝其另找下家求贷；在泰隆，大众化的同质产品从来不做，如当今热门的车贷；泰隆的产品理念，是针对客户的需求不断进行产品创新，永远为客户提供个性化服务。如“创业通贷款”、“农户小额信用贷款”、“商户信用保证联保贷款”、亲人友人恩人担保的“道义担保”贷款、集多种功能于一身的“泰隆卡”、“零售业务批发”等产品，就是泰隆针对不同的客户对象开发的个性化实用产品。
对照泰隆另辟蹊径的差异化竞争做法，想想各行当今什么产品热卖都一哄而上地去抢卖，营销成本居高不下，市场浅窄；想想各行既要“抱西瓜”、又要“拣芝麻”，产品和服务面面俱到，同质严重，缺乏特色等，应该反思怎样才能象泰隆一样真正地认识自己的特点，找准自己的发展定位，真正地避开“千军万马争过独木桥”的局面，走自己差异化、个性化的金融发展之路，而不是仅仅停留在口头上，停留在文件上。
（二）只有强化管理和业务创新，银行才会与客户共同成长
在泰隆，考察组在多个地方和层面感受到管理创新带来的企业活力和广阔发展空间。如“三品、三表”的客户信息获取法以及为此进行的客户经理双人甚至多人背靠背的调查、多侧面调查、多外围关系人调查等调查方式；网点之间客户经理小团队互换工作，带入新的工作方法管理客户、营销产品；各支行每星期都有的客户经理业务营销经验技巧夜校大讲堂；用有地位有影响力的客户以个人信用进行贷款担保，用不同行业的实力派人士为借款人联保以分散行业风险的做法；“一户一价”、“一笔一价”、“一期一价”的贷款风险定价机制；利用地缘、亲缘、人缘网络关系开发新市场的做法；通过选派驻厂信贷员、驻村信贷员等措施挖掘已有市场的潜力的做法；与全球最大的人力资源咨询机构美世公司合作，完成以组织战略和作业流程分解为基础的组织与岗位体系、以岗位价值评估和重叠薪酬为基础的薪酬体系、基于目标管理和过程管理的绩效体系的“三大体系”人力资源体系改革，等等。正是有了这些管理和业务方面的创新，泰隆在小企业金融服务上始终走在浙江乃至全国的前头，真正象泰隆的广告语所说的成为“小企业成长的伙伴”。泰隆的创新启迪：创新是企业的灵魂，只有自觉创新、不断创新，企业才会永葆青春和活力，才会在创新中不断蜕变，化蛹成蝶。
（三）只有先进的企业文化，才能使企业形成强大的凝聚力
纵观每一个成功的企业，无不有其独特的、先进的企业文化。先进的企业文化对内是企业快速成长的动力，对外是企业彰显独特魅力的标示符号。“勤勉、忠诚、活力、创新、高效和爱”就是泰隆致力营造的企业文化。开办“泰隆学院”让每个员工都享受免费学习培训的待遇，为员工建造低成本住房，为员工甚至员工亲属发放福利津贴，让员工从细微的关怀中产生强烈的归属感，就是“德润其身、泰和共隆”企业文化理念的具体体现；“泰隆的贷款就是从我们自己口袋里掏出的钱，我必须安全地收回来”的员工认知，“泰隆的钱好贷，但想赖泰隆的钱是不行的”客户认知意识，就是泰隆17年信贷文化培育渗透的结果；泰隆文化的社会渗透是多层面的，诸如大到遍布城市乡村主要干道和标志建筑物的广告招牌，小到小瓶矿泉水的冠名商标，泰隆的企业愿景、经营理念、社会使命、服务关怀等无不通过这些载体时时处处、绵绵不断地向社会渗透浸染，使众多的市
民和客户欣然接受和认同泰隆的服务文化和价值取向。因此，要真正实行差异化个性化快速发展，打造具有自身特色的企业文化是必不可少的。必须树立以人为本的企业治理理念，像泰隆一样真正地、充分地让员工享受企业发展带来的物质成果和精神成果；必须通过严谨的制度和内部顺畅高效运行机制建设，打造最具活力的管理文化；必须通过改进服务手段和服务态度，提高服务效能，打造最具亲和力的服务文化。如果银行的员工都能像泰隆的员工那样的认知管理，银行的客户都能像泰隆的客户那样认知服务，那么，企业也一定会象泰隆商业银行一样具有广阔的未来。
第五篇：沈阳皇城恒隆广场项目市场考察报告
沈阳恒隆考察报告
恒隆店总经理首先详细介绍了沈阳皇城恒隆广场大楼概况。该建筑面积为18万平方米，总造价近32亿元人民币。营业楼层是地下一层至四层，净可出租面积约6万平方米，该购物中心没有大型主力店，有大型停车场在地下一层、地下二层，共计1000余个停车位，其中864个客车位，其余为货车位，出租车可以进入地下一层。大楼共有电扶梯53部，直升梯12部。建筑的设计理念为当下流行的低碳环保理念，整栋楼有中水系统、太阳能采光系统。还介绍了目前营运状况，包括开业筹备、经营定位、招商完成情况、开业率等。
恒隆购物中心外观
恒隆购物中心外观
停车场照明充足，不同的区域用不同颜色的柱子区分
红色柱子
黄色柱子
中岛区空间舒适，店铺、柜台标准
包柱专柜规范漂亮
大堂超大LED显示屏投资1200万
大堂栏杆边专柜，疏密适中，高矮恰当，效果凸显，堪为参考
细节考究
装修标准统一
此外，卫生间的设计配置管理也特别人性化和现代化。
参观以下品牌旗舰店，i.t、izzue、gxg1978和LAMY。
i.t店品牌集合丰富，价位、款式适合罗斯福
i.t
izzue
izzue
gxg 1978
gxg 1978
LAMY
LAMY
通过实地考察，归纳恒隆广场以下优点，值得我们从中借鉴、取长补短。1.店铺装修标准制定的科学有效，执行的比较规范彻底。整个大楼内部精装修有规据可循，店铺各自又不乏现代时尚特色。2.营销企划到位，初步形成清晰的公司定位。
3.营运管理有力，楼面管理到位。购物中心全场运转井然有序。
4.据介绍营业收入统一管理，租赁租金有保底措施，会员管理制度正在形成。5.空调舒适度高。此项也是我此次最为关注的一点，我向总经理和工程副总详细了解。大楼天棚采光顶用太阳能光板2200平方米，造价1600万元（不含7000m玻璃和遮光百叶费用）。据介绍，该太阳能采光顶所取得的能源可支持3层楼约8万平方米的空调能耗。
太阳能采光顶
太阳能采光顶
太阳能采光顶
竖向双排透气玻璃窗和采光顶
点击咨询 