学余世维中层危机心得

第一篇：学余世维中层危机心得

学习“中层危机”心得

白朝辉

根据公司开展在线管理知识培训计划安排，学习了余世维博士所讲的《中层危机》一课，使我受益非浅。也使我对企业“中层干部”的作用和要求有了更加深刻的认识，对自己今后的工作有了启示和启发。

余世维是美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企业管理博士后研究，牛津大学国际经济博士后研究，华人首席管理学家。他将企业的管理分为高层、中层、基层三个层次。高层属于政策制定层，负责制定战略规划和重大问题的政策；中层属于指导和监督层，负责将高层交办的事物落实和执行，将高层计划转变为可执行的措施和可执行的任务，指导并监督检查基层完成；基层属于执行层，负责完成中层制定的措施，完成中层交办的任务。中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是他们也要“看、想、听、问、做”高层没有指明的事。

中层作为联系高层与基层的纽带，同时还具备上情下达、下情上达、双向沟通和服务指导的职能。为了提高企业凝聚力，中层须将高层的方针、政策、战略意图宣贯传达给基层员工，让基层职工了解，要去看、去听、去问、去说、去做，同时要将员 1

工的意见和心声反馈给经过思考和判断，然后上报高层领导，达到双向沟通的目的。同时，中层必须经常深入实际，服务基层，指导员工，提高基层执行能力。这就是余世维博士所讲的中层干部的三大职能：监督职能、沟通职能和指导职能。

除了高层因素以外，企业的成败有80%的因素取决于中层干部的成败，企业执行力的高低有80%的因素取决于中层干部的执行力的高低。中层干部中，有10%的优秀分子经过修练和提升可以成为具备职业化技能、职业化形象、职业化态度、职业化道德的职业经理人，这些人是企业的核心人物。大多数人达不到。企业处于不同的时期，需要不同类型的人物。企业创业开拓时期需要销售和市场开发的核心人物，企业成长阶段需要内部控制和标准化管理的核心人物，企业稳定发展时期需要创新和整合资源的核心人物，企业衰退期需要流程再造和企业重组的核心人物。

余世维博士认为，公司的危机是中层的弱化导致的。比如核心人员离职、老客户减少、成本提高、竞争力下滑、盲目扩张导致人财物无法保障、供应链断裂等企业危机都与中层相关。企业必须从提高待遇、拆换主管、改进工作氛围、正确处理客户投诉、节省不必要的开支、创新产品核心竞争力、全程紧盯供应链等方式来消除这些企业危机。

中层干部是企业管理的中坚力量，只有忠诚的人才敢于对自己负责、对企业负责、对人民负责、对国家负责。

其次，中层干部还必须具备一个好的执行力。执行力包括三层含义：一是“立即行动”的执行态度。不讲条件，不找借口；二是遇到困难要有“没有不可能”的必胜信念和“敢于冒险”的拼搏精神。三是要有“细节决定成败”做好“细节”的能力。

能力是培养出来。一方面公司要加强培养。培养是上一级干部的基本职责，要把它作为一项指标来考核上一级干部的履职情况。公司可采取送出去参观学习、请进来教育培训、公司内部资深师傅言传身教等方式培养中层干部；另一方面中层干部自身要加强相关知识的学习和实践经验的积累。第三方面学习要循序渐进，量力而行。中层干部能力可分为三种：一是上岗能力，这是完成起码任务必须的能力。二是储备能力，这是获得信任，可接受额外任务的能力。三是进阶能力，中层干部要按照上岗能力——储备能力——进阶能力的顺序逐步培养，逐步提高，切忌冒进。

第三，企业是由多个相互支持、相互制约、相互关联的系统组成的。任何一个部门或人员都必须与相关部门或人员协调配合，才能圆满完成任务。因此任何一个部门或人员都必须“善于合作”，中层干部作为一个系统或一个部门的负责人更应该“善于

合作”。要立足小团体、小部门，着眼大集体、大企业，要在做好本部门工作的前提下，努力为企业的生存和发展服务。当部门的利益与企业利益相冲突时，要以企业利益为重，以协调配合为重。中层干部不但要以行政命令分配任务，监督执行，更要以身作则、率先垂范地感化员工，潜移默化地示范员工，让员工心甘情愿地为目标而奋斗。

部门与部门之间、中层与中层之间属于平级影响，更需要协调配合。为了减少推诿与扯皮，上级部门或管理者应检查部门之间在同一任务中是否存在重叠或空白。如果存在重叠现象，必须明确优先顺序（或牵头部门），如果存在空白，则要指派补位人员。对于需要多个人员或多个部门协作的流程性工作，应将所有相关人员或部门一并纳入考核范围，以增强他们工作的责任心和团结协作精神，促使他们“向前追”、“向后追”，减少或根绝失误。

第四，人类的认识在提高，知识在更新，需求在变化，由此推动着时代和社会的进步。中层干部光有学习的经历——“学历”还远远不够，还要有学习的能力——“学力”。“学历”是上岗的要求，而“学力”是上岗后提高的要求。中层干部要以“只有第一”的豪情进行“永不放弃”的努力，要以“火一般的精神”不断学习来“不断提升自己”。只有这样，才能跟上时代和社会的进步。

以上四点，结合公司的核心价值观“顾客先导 追求卓越”和 “和谐共赢 打造中国安全防伪印制领先企业”的企业愿景，在下半年我们要做到以下几点。

一是面对更加严峻的市场环境和管理提升的双重压力，围绕市场开拓和“管理效益年”工作，抢抓机遇，深化改革，加快推进市场开发和技术提升，确保公司持续健康发展。

二是深入贯彻总公司、西钞公司关于作风改进的相关规定，持续深化作风建设，重点从作风转变、责任落实、工作水平提高等方面入手，强化管理人员履职意识，加强宏观经济政策学习，提高各级人员解决问题的思维能力，创新工作的实干能力和率先垂范的表率能力，切实保证公司整体工作效能不断提升。

三是结合设备专业工作，狠抓设备保养，坚持每周检查周保养重点部位，兼顾全局保养，提升保养效果。

四是紧抓设备年度保养检修工作，将设备年度检修工作做扎实。依托前期票证事业部的海德堡6色机年检为样板，在主业车间推广新的年保养检修标准和要求。为明年生产打好基础。

第二篇：余世维《中层危机》笔记

余世维《中层危机》笔记

第一节 中层管理者的作用

1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事

长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过 第二节 中层管理者的济济与平庸

1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的 监督力 指导力

丰田模式 发现了什么关键点 根本原因 提拔在眼皮底下跑来跑去

对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人

2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的 凝聚力：团队精神 亲和力：

创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题 提拔一个人：

第三节 中层管理者的竞争与淘汰

1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长

2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距 具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部 第四节 中层管理的扶持

1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的

2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位臵的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补

对高层指令或要求的传达

1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度

2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性 第一部分

你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度 第二部分

你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少 第三部分

为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间

中层对基层的指令传达 反问下属 脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问 第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评 第三原则：要总结出一个答案 厨师双手消毒要过八道关

中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师

酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。很多印度人不吃猪肉，很多俄国人不喜欢太香的花和菜内部的供应链：部门之间的供需关系 财务部门拨款给物料部门采购，物料部门把原材料各生产部门制造，生产部门的产品送到质检部门检查，质检部门检查后送给包装部门去包装，包装部门包装后送给交给仓储部门送给物流，物流用批发零售送到市场，销售部门把买到的款收回以后交给财务。

外部供应链：上游、中游、下游 权利分为三种

1、完全自主

2、有限自主

3、不能自主

向上司汇报状况的有效方式和途径： 中间岗位规范： 岗位说明、岗位规范

岗位说明：工作的内容、具备的条件 岗位规范：权力的规范

平行中层之间

1、确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方

一个员工上面有三个主管，要么都管要么都不管，叫做重叠 空白：分工太细，有的事情没有人做，指定补位的人 重叠安排优先次序，空白安排补位

2、从上一个程序过来，再向下一个程序过去，有无脱钩的可能 看板管理

配合度很好有四个条件:

1、主动负起责任

2、主动检讨问题

3、把自己部门利益摆在后面

4、主动与其他部门沟通

3、随时提醒其他平行部门将东西按时送到 工具：工作指令 管理者分为三层

高层管决策，中层管监督，基层管执行 学力与学历的区别

陈秋萍成为台湾统一的店长：

1、晚上在外面看我们的店不亮，左边的提款机和银行的灯比我们的店还亮，外面多加了日光灯

2、发现客人每次在前面一两排买完东西就走了，后面两三排统统不看，故意让客人走到里面，再出来

3、改成四排，中间的走道太窄，撤掉一排，改成三排

4、客人眼睛不会往上看，东西摆在两米或两米二以上，是没有太大意义的，柜台再搞没有意义

5、小孩拉着妈妈走高度是不同的，旺旺摆在妈妈的高度，卫生巾摆在小孩的高度是不对的

工具：基层岗位规范 移动网络

一笔钱很快的汇走，一笔钱很快的提出来，至于大楼有多高跟我们有关系 电话费算清楚，网络不阻塞就好了，大楼都不想去 政府大楼、移动我们都不想找他，是他们都来找我

1、到某个地方做下来，笔记本、手机、上网打开

2、公司的座机与档案

3、客户的需求与问题

4、全中国大陆的网络系统

泰国银行要的支票和钱都是泰国派人送过来，买东西市场有换美金的，大家都不想去银行，叫做移动，移动出来

欧洲海关都是很小，人都在外面处理问题 我们不是要坐在里面，是链接出去 速度和便利

移动链接拓展业务，医院应该链接，到外面去看病人能力分成三种：

1、必备能力：上岗的能力，记录能力的不足

老爷大酒店：学三件事，我如何不挨骂，获得信任，进阶主管，沈方正 空中走廊

台风来了，树的扎根

2、储备能力：

3、进阶能力：

上海机场管理，一个出口面对8个窗口 欣赏钻石折射的光芒： 拿一幅画打开给你看，你看看这一副张大千的山水画，你可能会说，嗯，画得好，话讲出来，对方马上又问了一句话，好在哪里？我也搞不清楚，反正画得很好。干脆说我什么都不懂。一开始要学得钻石的化学成分，什么叫做纯碳，接下来开始学什么叫做钻石的完全折射，两个90度，第三个学的是钻石的4个C，第四个学得是钻石在全球的产量、分布于生产，第五个学得是钻石奢侈品一个市场的行情与价位，第六个钻石的销售策略与国际惯例，第七个要学的是钻石的进出口与国家的法律规定。

辅导一个技术，操作的方法 辅导是资深的员工责任 辅导是理论实务操作

辅导拿过去的案例分析错误

辅导从观察沟通示范陪同作业是一系列动作 辅导是持续的过程 工具：中层缺失记录

示弱：出风头的是基层，光荣给他、奖励给他 MVP星巴克穿黑色的，咖啡专家，黑围裙的大师，平均一个店里不到一个人不到，45次的鉴定和评审

第一次犯错叫做不知道 第二次犯错叫做不小心 第三次犯错叫做不可原谅

调职：不是兴趣、专长、要提拔 信息化：

1、对公司有用的资料叫信息

2、个人档案

3、检索系统

4、信息要给公司做决策

5、修正信息

灵感源自传统 look 5 第一种危机：核心人员逐渐离职 客户最喜欢找的人叫核心人员

服务员叫晓峰来，很会点菜、配菜，没带钱都有办法解决

酒店外面进来了一对老夫妇，年级一看就不轻，夫妇两个说，where's jone?大堂的人说，hi jone。乔治就出来了，还以为是帅哥呢，出来是个老的，四五十岁，那个乔治出来一看到那对夫妇，哦，就抱上去了，后来把那个夫妇带到那个窗边，here are your seats.看样子留好得了。说，保罗，就出来了，送了个点心this's your favorite.have a nice day.乔治就走了。又来了个小伙子，乔治呢？乔治又出来了，哦呵呵，又抱上去了。每个家伙进来都找他呢，今天大堂客人不少呀，大家进来好像都找你呀，because of me.就因为有我大堂里才有这么多客人。等于没有回答，另外一个服务员答复了，别看职位不高，确实大家喜欢找的人，熟悉皇家的历史、伦敦的景点，熟悉吃东西的门道，哪里有好吃的英国菜，伦敦六个剧院上上面的剧，而且能帮你买到票，哪里去买花，对寂寞的男人，知道哪里去找个妞。贴近现场，才能看见实况

TOM到一个店去视察，HI where's simon，看到没有，员工在地下干活，用手比了一下，在上面。刚要上楼，问了句话，how frequendly do you see him ,你每天看到他几次，员工也做了个动作，决定不上了去，买了锁头，come on ,锁了门，you just go downstairs rightnow.现在马上下去，to see what happen that

地雷拆除方案

这一个危机的方案是多少，一个部门走掉一两个，就是5分一下，严重危机，两个部门走掉一两核心 羊跑了要怎么改善

1、改善待遇，同行的水准上面一点点

2、提拔奖金

3、分配红利

4、撤换主管

5、改变工作的氛围

6、企业文化的重塑

核心人员只有十分之一

第二种危机：基本客户突然间减少

中层不注重客服，客户需要的东西才叫客服，不是给了什么东西 对投诉处理不当，处理得好，三分之二回头 没有勤于联系

没有收集市场信息 不改善销售技巧

年底：客户的回头率是多少 今年比去年用了什么新方法 明年比今年用了什么新方法

湖北宜昌国宾花园酒店，发现洗脸盆水下得慢，第二天一大早碰到员工说问题，晚上回来的时候，推车的小姐说洗脸盆下水道和洗澡的通过，枕头上面摆着致歉信，由于不畅，以至于带来不便，我们深表歉意，如果还有任何问题请与我联系，总经理签名，看起来都不是他签的，小姐，流水慢；先生，脸盆的水都是流的很慢，很慢，不是一般的慢，先生，你把那个拉一拉，拉一拉，我拉你个头呀，我都快拉断了，问题是我活该，我该死，我犯贱，以后我不住好吧 酒店最重要的是留住老客户

59秒还是觉得慢，男女朋友，男得端个盘子59秒都觉得慢，喜欢做着你摸我的手，我摸你的手

韩国麦当劳不用排队：用了一个装臵，叫RFID无线射频识别系统，摆在桌子上，手机接上点菜，柜台确认，给个号码，没多久，滴滴滴，16号，男的刚快跑过去端回来，你摸我的手，我摸我的手 点餐的钱直接打到电话费上

肯德基说好厉害，在桌上点，我们应该在床上点

公司大了：人越来越多，分工越来越细，成本越来越高

成本分为两种：直接成本与产品有关的，跟产品无关的间接成本 节约不必要的开支

重要部门花钱：臵换，以自己的服务来换公司的资源 想办法拿资源去臵换

成本两个基本概念：历史成本，过去花多少钱；标准成本，成本比较，跟谁比便宜

国企要思考一下成本结构 成本节约从部门开始第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑 餐厅生意太好喝生意不好都导致产品品质不好 承诺条件没有做到 核心价值慢慢消失

核心价值：客户在乎又无可取代的

第五种危机：公司扩张后的人员、产销、物流、资金无法管理 游击战三个特色： 快速移动 以小搏大

抢下的据点不再丢掉 上市：财务要非常透明 股价开始波动 股票分给高管

第五种危机：供应链的断裂

1、把不擅长的东西让别人去做

2、直接派人从源头盯紧

3、生产过程全线监督

1、公司创业开拓时段缺少：销售、业务规划上的人才 关键：迅速打开市场，创造第一桶金，资金回笼再用 常用手段：提成、分红、期权

提成和收入挂钩，分红和利润挂钩，期权和未来的股份分配挂钩

2、成长阶段缺少内部控制、标准化作业、服务增值的人才 关键：各部门沟通、协作，品质向上，吸引更多客户

手段：培养干部并授权，由销售走向行销，建立客户网络 把客户做成一个生态网

3、稳定期：缺少创新、突破、整合资源人才

关键：员工不思进取，创业激情退化，战斗意识涣散，产品无差异区隔 常用手段：嫁接成功经验，投入研发预算，更换老臣老将

4、衰退期：成功的企业是最后一个死的，复苏的时候第一个站起来了 流程再造：是客户所需要的流程 企业重组：打掉重盖

真正的重组拿掉不必要的人、不必要的人、拿掉不必要的设备

目标：精简一切过度膨胀的开支，裁撤不必要的部门＼网点，停产或外包非主流产品

启动变革小组，从紧急的地方下手，爬升制高点

第三篇：余世维讲座：中层危机

余世维讲座：中层危机

11月30日，交通大学大礼堂

笔记记录：李培红

中层管理者的竞争与淘汰

我们都认为，做过副经理，再上去就是经理。其实，大学里，系主任下来不一定是副院长，副校长下来也不一定是校长。

我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。

比如，海尔没有接班人，手下大将王召兴、崔少华、张智春、金道模。

比如，邵逸夫

什么是储备干部：已经具备这个资格，但没有上这个位置，只是暂时没有机会而已。

记住：永远不要把副院长当成院长的储备干部。

中层管理者的扶植

1，很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的。外企的主管对下属不断的培养。

建议：（1）每个公司的员工和干部能力的提升50%以上要靠本公司自己培养；

（2）每天留出1个小时，一个礼拜留出半天对下属进行教育；

（3）凡是培养后无法成就的就不提拔，不排资论辈，成就主要指具备了知识、经验、技术。

职业化的四个标准 职业化技能； 职业化形象； 职业化态度； 职业化道德。

对于职业化的建议：

（1）回去帮下属打一个分数；

（2）分数为超过75或80分的，不能说是职业经理人；（3）四个平均分总有一个是最低的，那是致命的短板。

第二单元 中层的观察与期许 对高层指令或要求的传达 高层：负责战略 中层：负责监督 基层：负责执行

建议：

（1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度；（2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性；

（3）让上司同意你所需要的资源（包括人力、物力、财力）和支持（后勤保障体系），包括执行时间。

Brainstorming的原则

（1）任何相关的人或事物都要过问；（2）任何建议、任何方法都不要批评；（3）要总结出一个答案。

工具：指令接受报告。

对企业供应链的支持责任

供应链分为2类：

内部供应链：如采购、仓储、物流、研发、人力资源 外部供应链：养牛、染色、刨光等。

有关内部供应链

高层、中层、基层之间

澄清（弄清）在供应链中，你这个部门的作用、职责和权力。

总经理如何弄清楚各部门的职责？道盛和夫（京都陶瓷）讲过三句话 你们晓得我给你们的任务吗？ 你们对此任务有无方法？ 到目前为止，进度是多少？

对执行过程的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。你向上司汇报状况的有效方式或途径。

权力分成三种：完全自主、有限自主、不能自主

有关汇报

汇报问的是原则，而不是问的太细；

汇报不是一次汇报，而是每个环节都做一次汇报； 在项目操作过程中，难免有状况，马上告诉总经理。

虚拟办公室需要的工具： 笔记本电脑 手机 无线网卡 公司档案 客户需求

全中国的网络系统

结论：工具：岗位规范（Job specification）11月30日下午平行中层之间

确认你与其他部分的分工，有无重叠或空白的地方；遇到重叠，应制定优先顺位。空白要安排补位人选。

从一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。

配合度是否要四个方面（1）主动负责任（2）主动检讨问题（3）主动与人沟通过

（4）主动把自己的利益放在后面，把别人的利益放在前面。

3，随时提醒其他平行部门（未按时送到）或（已经转送过去）的工作。工具：工作指令（Job Order）对自己与下属能力、条件的提升 从高层看中层，中层看基层

业务或工作项目出现问题、缺乏、瓶颈、错误，就是“必备能力不足”（意思是不应该犯错的地方犯错，就是能力不足）的现象。比如“机长低级错误导致伊春空难”

在操作的时候注意把员工的错误记录下来，主要看下面2个方面（1）次数（2）记录严重程度。能力分为三种：

（1）上岗的能力（必备能力）（2）扩充能力（委派项目的能力）（3）深化能力（升任主管的能力）

2，分析中层能力不足的类型

3，对不足的能力采取辅导措施（具体见他的辅导、激励）课程。

辅导：辅导不是辅导工作的名称，而是辅导一个技巧，辅导的对象是高中层和基层都进行辅导，不是找老师，是自己的干部辅导做自己，是拿自己公司的案例来辅导，辅导是对人格等的辅导，是连续运动，是行动方案。领导要象教练一样。（台湾 严晓琴）工具：缺失记录

注意以下几点

（1）公司做缺失记录，是防止以后再错。（2）缺失记录是记录犯错的时间、人物、地点、事件、损失和预防的方法。（3）每个部门有缺失记录，不可丢失。

公司危机反映出中层危机 下面有几种危机

第一种危机：公司的核心人员逐渐离职。核心员工的界定：指的是客户最喜欢找的人。

【分析】中层的领导力和指挥力有问题/不闻问，不沟通，不激励/私心自用，揽权诿过。贴近现场，才能看见实况。（spot management）问题永远在现场被发现。

凡是电脑打出来的资料都是二手资料，经过人为加工的。工具：地雷拆除方案

（1）这一危机的分数是多少？按照10分计算，如果是8分以上就很严重了。如果三个核心部门（生产物料、市场与营销、财务与会计）都走了1-2人，就蛮严重了。（2）说明前述“分析问题”的现在状况，同时提出改善方案。现在状况

改善方法

改善方法：（A）改善待遇（B）发放奖金（C）分配红利（D）撤换主管（E）调整氛围（F）重建文化

（3）指定这个作业的三个人选

指导人：副总经理 执行人：部门经理 查核人：HR经理 制定计划时间表 拆地雷时间6个月 前3个月是提出与同意 后三个月是实施和检讨。

第二种危机公司的基本客户突然减少

全世界倒闭的公司都是因为没有客户，主要是基本客户。

所以要进行调查，一是问公司少了多少个基本员工？而是问他们为什么离开公司？

【分析】中层不注意客服/对投诉处理不当/没有勤于练习/簿收集也不研读市场信息/不改善销售技巧

客服主要是指客人要什么 对于投诉的处理

（1）公司要有专门的收集投诉；（2）任何投诉马上处理（3）处理完最好让客人知道。

3，信息的意义

（1）为了员工，让他们有信息，可以为客户服务（2）为了客户，可以收到保障。

4，一个方法一直用叫老招、烂招。第三种危机 公司运营成本不断升高 公司大了，会发生三种事件（1）人员越来越多（2）分工越来越细（3）成本越来越高

【分析】中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。

两种成本：直接成本：与产品有关。

间接成本：房屋租金、机器折旧、高管薪水、广告 孙中山：齐头式的假平等。

如何节约成本：要求每个部门对预算做一个排列；将不重要的部门砍掉。

第四种危机 公司产品的竞争力持续下滑。（没有核心产品和核心服务）

【分析】中层为快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/核心价值正在消失

除非到市场，否则不知道品质缺陷。除非问到客户，否则不知道品质缺陷。如何做到既往的承诺

（1）答应一个客户的条件，一定要遵守。（2）如果做不到，当客户问到时，先告诉他。（3）必要的时候做出赔偿。核心价值：客户最在乎的需求。

第五种危机 公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理

【分析】中层未能提醒高层扩张的权限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术。老板脑子发烧，如何做？（1）老板，谁去？（2）老板，与谁竞争？

（3）老板，后勤能否顾及上？

中国的企业的江山要三代打 第一代

创业 第二代

扩张 第三代

守城

Maozd打仗三个基本概念 快速移动 2，集中火力 3，巩固阵地。

第六种危机供应链断裂 余世维老师的心得体会

找人做外包的时候，有价值的东西自己做，没有价值的让别人做； 监督从源头开始

监督是事前、事中、事后 一切按照合约规定

凡是破坏品质的行为，统统要禁止 除了自己，谁都不要相信

凡是负责监督的人员，生活要非常监督 将所有问题做成记录 对今天课程的总结

公司是否做好，完全看中层干部 中层干部要不断教育，不断激励

所以管理，就是把正确的人放在正确的位置上。我们要马上知道对手是怎么起来的。

总结词：来自百事的CEO 英德拉·努伊的一句话

大概意思是在合适的时间，找到合适的人，放到合适的岗位，教他们用正确的方法做正确的事

第四篇：余世维(中层危机)读后感

余世维(中层危机)读后感

中层干部是企业中举足轻重的群体，上面的负责决策，下面的负责执行，中间的就是承上启下。余世维博士讲：中层不只是要执行高层交办的事，也不只是推动基层所希望的事，更重要的是要去看、去听、去想、去问、去做高层和基层没有表达的事。作为机场公寓的经理，对领导所交待的事情，你的领悟是什么，体会到什么程度，这一点能够决定你把事情做多少。同时，还要与员工一起去讨论，最后总结出一个答案，做出一份指令接收报告，再对员工做出工作的传达。

合格的中层是酒店的中流砥柱，在职业化的环境中，形容优秀的中层已不是简单的“德才兼备”，而有了更多科学化和数据化的要求，曾有人将优秀的中层标准总结如下：

一、70%态度+30%能力。

二、70%执行+30%闯劲。

三、70%宏观组织+30%细节把握。这样的综合素质百分比结构相加，能形成300%的贡献力。概括起来，中层这样承下启下的岗位最需要的就是理解领导意图并能顾全大局。所以，作为机场公寓的经理，要去执行领导的一切指令，同时也要把领导的话放大解码。同时，还应该主动了解团队中每一位成员的内心需求，并帮助员工实现。

同时，中层要成为酒店的中流砥柱，必须具备两个能力：监督力和指导力，以此来完成我们对酒店的责任与义务。酒店有这么一条服务理念微笑服务+规范服务+个性服务+永不说不=完美服务。这要求管理人员，首先明确工作计划，然后做好分工，重点要做好检查，只要这样一步步操作，才能让上级安排的工作顺利执行下去。同时，在事情的进展过程中，我们要针对出现的问题及时做出指导和修正。

《中层危机》中让我感触最深的是“基本客户的流失”。在这个同质化的时代，行业的竞争比的是服务。余世维博士讲：满足客户的服务才是最好的服务。这一点需要我们反思，例如：当学员来到前台，我们推荐给学员的课程是真正适合她的吗？在我们的工作中，只要以这样的服务准则为要求，用心去服务每一位学员，我们才能得到更多学员的认可。

《中层危机》中讲到很多人都有一种误区，认为员工因为具备岗位要求的条件才做到那个位子的，但事实上不完全是这样，所以就需要企业对有潜力的员工进行扶植和培养。在山木，集团和总部也一直给予中层管理者很多的扶持与帮助：定期的储备干部培训，经验交流座谈会，分校长培训，管理知识的讲座等等，给予了我们大量而有效的学习机会，更多的员工也因此得到了成长和提升的平台。

对《中层危机》的学习，让我们认识到了自身工作中的不足，看到了分校长作为中层肩负的责任，我会以此为起点去不断完善自我。改变行为的学习才是最有效的学习，我会执行我所学到的一切，真正去落实和改变，坚持21天使之成为习惯。

第五篇：余世维主讲中层危机观后感

过学习余世维主讲的《中层危机》，学习了中层管理人员基本素质及能力要求、执行高层指令的方法、对企业链支持、对自己的提升等方面的内容。感悟和心得颇多，下面从中层管理者的作用及辅导下属这两个方面谈谈心得体会。

一、中层管理者的作用

根据中层管理者的在管理链中所处的位置，主要是起到两个作用，首先是要执行上级下达的各项指令，因为上级指令是方向性，中层管理人员要将其具体化、方案化后，布置、督导下属人员完成；其次另一个不可忽视的作用是要推动基层的工作，要通过“听、问、说、做”去落实基层的各项工作，深入基层的好处有利于发现问题，解决问题，就如培训中说到的“贴近现场，才能更了解情况。”

二、辅导下属

辅导及培训下属，是每一位中层管理者的职责之一，这也有利于人才队伍的梯队建设，我认为可以从以下几个方面着手此项工作：

1、明确辅导的目的。

辅导或培训下属人员，根本目的在于使其具备能力从事本职工作，服务好客人；但每个员工所处的阶段不同，培训前要充分做好培训需求分析，了解他们处于哪一个具体的能力阶段，是必备能力阶段？还是储备能力阶段？亦或是进阶能力阶段？这样，培训才能因人而异，因材施教，培训内容可以根据不同而情况设计，增加培训的实用性和针对性。

2、采用多种辅导手段，珍惜每一个辅导机会实施辅导行为。

制定培训计划实施专门的培训计划，好像看起来才是真正的辅导，但是实际上工作中的跟进和督导、点评也是很好的辅导手段，比如：指出工作中的偏差，及时纠正；观察工作的过程，指出技巧点，通过多次辅导，让其逐步达到流程及标准。培训后的实际督导跟进是辅导下属的一个很重要的方法。

3、兼顾业务知识、技能、外语、态度到品格的全面辅导内容。

对能力不足的人员加以辅导，目的在于扩张他的眼界，即提高他的制高点，这样才能培养他全面思考的思维习惯，能周全考虑的处理问题，我们辅导的结果应该是具有专业知识、娴熟技能、良好服务意识，具备职业道德，能独立思维的人才，而不是只会照葫芦画瓢的人。为此，在辅导和培训的过程中，要在业务和技能培训的同时，兼顾外语、态度、服务意识、职业道德及品格的培训，注意分析曾发生的案例来增加他们处理问题的能力，促使其能力得到全面锻炼和提高。