基于SWOT分析的中资银行零售业务竞争策略探析

第一篇：基于SWOT分析的中资银行零售业务竞争策略探析

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基于SWOT分析的中资银行零售业务竞争策略探析

作者：邢 戈 付景远

来源：《沿海企业与科技》2010年第03期

[摘要]中资银行近年来已经逐步将零售业务作为未来发展的重点。文章利用SWOT分析方法对中资银行发展零售业务的优势和劣势以及面临的机会和威胁进行系统分析,并以此为基础提出相应的竞争策略。

[关键词]竞争策略;中资银行;零售业务;SWOT分析

[作者简介]邢戈,聊城大学管理学院讲师,山东聊城,252059;付景远,聊城大学管理学院副教授,山东聊城,252059

[中图分类号] F830.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)03-0009-0003

银行零售业务是商业银行向个人、家庭和小企业提供的各种业务的总称。相对于批发业务而言,零售业务具有单笔规模较小、风险分散、收益稳定且易于发展中间业务等诸多优点。在主要的国际银行中,零售业务对总利润的贡献率大都在50%以上。中资银行近年来也在不断加快从批发业务向零售业务倾斜的步伐。以工商银行为例,2008年其零售业务收入已经占总营业收入比重的35%,其中个人银行类理财产品销售额比上年增长7.7倍。如今我国银行业全面开放已经有三年的时间,外资银行的在华零售业务已初具规模,对中资银行形成了强大的竞争压力。在这种背景下,利用SWOT分析方法对中资银行发展零售业务的内外部因素进行分析,并提出相应的竞争策略无疑是非常必要的。

一、S(Strengths)——优势分析

(一)政治风险优势

外资银行虽然与中资银行形成了激烈的竞争,但它们却不得不面对东道国银行所无需面对的政治风险。国际知名的跨国公司专家帕拉哈拉德和伊夫•多茨指出:跨国公司在全球竞争中,东道国和其母国政府的政策法规往往会扭曲竞争动态。很显然,外资银行的母国与我国之间的外交及贸易关系的变化以及我国本身的政治、经济因素的变化都会对其经营产生不可预知的影响。外资银行所面临的政治风险不仅会对其竞争战略产生约束,而且无形中降低了它们在公众心目中的信誉保障。因此,与外资银行相比,中资银行无疑具有信誉方面的优势。

(二)机构网络优势

经过多年的发展和积累,中资银行大都已经基本形成覆盖全国的机构网点体系。由于最佳网点位置的稀缺性,外资银行在短期内很难在这方面有大的突破。

(三)惯性消费优势

惯性消费是指消费者在购买某一品牌的产品或服务以后,如果该品牌达到了某一特定的最低满意水平,消费者就会惯性地反复购买该品牌的产品或服务。惯性消费主要是由于品牌转换过程中会耗费大量的时间和精力用于信息收集和决策,而且还面临达不到期望的风险。因此,消费者往往选择遵循相对简单的决策规则,即在购物和决策上花费的时间和精力最小化。在外资银行进入以前,中资银行已经积累了大量的长期客户,消费的惯性使得外资银行在争夺客户时无疑要付出更多的成本。

二、W(Weaknesses)——劣势分析

(一)零售业务经验不足

大部分外资银行在20世纪90年代就已经开始将零售业务作为战略经营的重点,而中资银行零售业务的快速开展只不过是近几年的事情,在经验上与外资银行有较大的差距。“学习曲线”理论表明,随着经营某项业务时间的增加,单位产出的成本也会下降。出现这种现象的原因在于相关人员由于经验的积累,使得工作技能更加熟练,犯错误的概率不断降低,推出的产品也更加符合市场需求。由此可见,经验也是影响竞争态势的关键因素之一。

(二)零售客户的开发与管理能力不强

中资银行以往对零售客户的服务往往只注重交易环节,在客户细分、差异化营销、售后服务等方面都与外资银行存在不小的差距。首先,中资银行在客户信息收集方面还比较初级,缺乏完备的客户档案和数据库。其次,由于不能对客户进行科学的细分,造成零售业务的营销手段单一化、趋同化,无法针对不同的客户群体进行差异化营销。

(三)零售业务产品开发能力较弱

目前,中资银行对零售业务产品的开发仍处于主观判断或单纯模仿的阶段,利用细致的市场研究和相应的金融工具独立开发新产品的能力还非常欠缺。产品开发能力的缺失也使得中资银行的零售业务产品种类单一,无法将客户多样化的需求转化为利润。

三、O(Opportunities)——机会分析

(一)个人信贷消费前景广阔

首先,由于消费对我国经济增长的贡献率一直偏低,因此国家对信贷消费的支持力度在不断加大。2009年3月,央行、银监会下发了《关于进一步加强信贷结构调整促进国民经济平稳较

快发展的指导意见》,提出要鼓励发展消费信贷,做大做好消费信贷市场。应该说,政策的推进已经成为消费信贷快速增长的坚实基础。其次,我国居民近年来的消费方式和观念发生了很大变化,利用银行贷款提前体验高品质生活已经成为人们的重要选择。

(二)小企业融资需求巨大

随着市场经济的发展,小企业已经成为我国经济中最具活力、增长速度最快的组成部分之

一。一般来说,小企业仅仅依靠自身的资金积累往往难以满足快速发展的需要,外部融资意愿非常强烈。近几年国家也出台了一系列支持中小企业融资的政策,鼓励各金融机构设立中小企业信贷专营服务机构,创新中小企业金融服务模式和业务流程。随着企业信用体系和信贷风险分担机制的不断完善以及中资银行风险控制能力的增强,小企业融资业务将会成为未来中资银行重要的业务发展领域和利润增长点。

(三)外资银行进入的溢出效应

外资银行进入的溢出效应是指由于外资银行的进入或参与,东道国银行获得的生产率方面的进步。外资银行进入的溢出效应可以分为两个层面:一是示范效应。外资银行在零售业务领域所拥有的先进的管理方法、丰富的金融产品以及高水平的客户服务都会通过一定的传递渠道,被中资银行所模仿和学习,从而产生示范效应。二是竞争效应。外资银行的进入对中资银行形成了强大的竞争压力,必将促使中资银行采取各种措施提高经营效率,增强竞争能力。

四、T(Threats)——威胁分析

(一)外资银行发展迅速

随着我国银行业的全面开放,外资银行的发展步伐在不断加快。截至2008年底,已经有46个国家和地区的196家银行在我国设立了237家代表处,这些外资金融机构在国内的资产总额已突破1.3万亿元。同时,外资银行参与中国市场的广度和深度也在进一步增加,其在我国经营的业务品种已经达到100多个,甚至已经进入农村金融市场。应该说,外资银行在快速发展中将更加适应中国市场,必将对中资银行形成更加强大的竞争压力。

(二)优秀人才面临流失

外资银行在短期内难以培养出了解中国市场的中高级金融人才,这就决定了它们必定要同中资银行展开人才争夺。由于外资银行具有一定的品牌优势以及更加科学的人力资源管理体系,中资银行吸引和保留中高级金融人才的形势不容乐观。随着外资银行快速发展,人才流失将是中资银行发展零售业务不可忽视的障碍。

五、中资银行发展零售业务的竞争策略

(一)提高零售客户开发与管理水平

首先,要加强对客户基本信息的管理。中资银行应该详细收集和分析客户的基本信息,并以此为依托对客户进行细分,对不同层次的客户采取有针对性的营销手段,提供满足客户个性化需求的产品和服务。其次,要加强优质客户的筛选,为优质客户提供全方位的高质量服务,改变过去零售业务服务大众化、趋同化的缺点,重视高端客户的开发和保留。最后,要大力推广信息技术在客户服务中的应用。未来银行零售业务的发展将更多地取决于以信息技术为支撑的服务方式的应用程度。中资银行应该有计划地增加自动柜员机、电话银行以及网上银行等方式的应用,为零售客户提供更加便捷的服务。

(二)提高零售业务的风险管理能力

要想把握个人及小企业信贷市场快速发展的机遇,风险管理能力是重中之重。首先中资银行要通过引进人才、参加高端培训等方式积极学习外资银行较为成熟的风险管理经验和方法。其次,要针对零售业务客户分散化、业务处理批量化以及风险分布概率化的特点,创新风险识别、风险度量和风险转移的风险管理过程。最后,要重视零售业务部门、风险管理部门和风险管理窗口之间职能关系的调整,使零售业务的风险管理切实成为银行全面风险管理的重要组成部分。

(三)采取具有针对性的人力资源竞争策略

中资银行相对于外资银行具有更大的网点规模,这意味着有能力提供更多的岗位选择。中资银行可以通过有效的人才测评及考核机制,以大量的岗位为基础建立企业的人才库,并通过与业内的国际顶尖培训机构合作进行相应的培训,加快培养具有国际竞争力的高端人才。另外,对于企业的核心员工要通过制定相应的期权奖励和福利沉淀计划防止其流失,同时还要注意与之签订非竞争条款和保密协议。

[参考文献]

[1]阎向阳.对我国商业银行学习效应的实证分析[J].时代金融,2009,(6).[2]孙希有.竞争战略分析方法[M].北京:中国金融出版社,2002.[3]赵增耀,王喜.产业竞争力、企业技术能力与外资的溢出效应[J].管理世界,2007,(12).

第二篇：兴业银行鞍山分行零售业务SWOT分析

兴业银行鞍山分行零售业务S.W.O.T.分析

目录

Strengthes：.......................................................................................................................1

1.理财产品优势明显...............................................................................................1 2.服务质量突出.......................................................................................................1 3.区位优势显著.......................................................................................................1 Weaknesses：...................................................................................................................1 1.业务半径小 底子薄.............................................................................................1 2.客户基础弱 渠道建设相对不足.......................................................................2 3.零售业务人员数量 业务能力有待加强...........................................................2 4.营销活动组织与开展需进一步完善...................................................................3 Opportunities.....................................................................................................................3 1.理财产品品牌认知度高 为零售业务发展奠定基础.......................................3 2.转变经济增长方式 推动产业结构调整 为零售业务持续发展赢得机遇.......3 Threats..................................................................................................................................3 1.同业竞争日趋激烈...............................................................................................3 2.金融监管不断加强...............................................................................................4

兴业银行鞍山分行零售业务S.W.O.T.分析

兴业银行鞍山分行自2011年9月成立至今，零售业务发展迅速，取得了较为突出的成绩，在理财产品拉动下，储蓄存款增长迅猛；但另一方面，由于业务开展时间短、人力资源瓶颈等原因，也暴露出一些函待解决的问题，面对日趋激烈的市场竞争，需要对自身优势、不足有全面、深刻认识，抓住发展机遇，有效应对各项挑战，方能在鞍山地区零售业务市场站稳脚跟，推动兴业银行全面发展。Strengthes：

1.理财产品优势明显

兴业银行理财产品，特别是中长期理财产品的收益水平和安全性在同业具有明显优势，天天万利宝系列、万利宝私人银行类系列产品，在鞍山市场认可度高，销售业绩突出，开业以来日均不少于500万，累计9亿的销售额，有效带动了鞍山分行储蓄存款增长。

2.服务质量突出

作为零售业务开展的窗口部门，营业厅全体工作人员，年轻富有激情、服务意识强、服务态度好，与市场同业相比，客户评价高；随着业务的不断深入，日常培训的持续开展，员工的业务素质与营销能力进步明显；良好的服务态度、迅速提升的业务素质与营销能力共同造就了过硬的服务质量，优质服务已成为鞍山分行在鞍山市场的一张名片。

3.区位优势显著

现分行行址位于台厅西北角鞍钢嘉园楼下，该地段为鞍山市一级地段，鞍钢嘉园、鞍钢花园、台厅为顶尖鞍山市高档居民小区，住户数量多，资金实力深厚，使得我行具备了得天独厚的客户资源，同时，与我行仅一路之隔的鞍钢设备部、自动化等鞍钢优质企业也为我行开展零售业务提供了强有力的客户资源支持；另一方面，地处中华路及通往鞍山另一高端住宅区高薪区的千山中路交汇处也最大程度的发挥了我行对潜在零售客户的的辐射作用；此外，湖南支行所在地湖南明达地区，也聚集了相当数量具备较强资金实力的零售客户资源。

Weaknesses：

1.业务半径小 底子薄

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兴业银行鞍山分行零售业务S.W.O.T.分析

财富、零售信贷、兴业通、信用卡、三方存款几大业务板块，除财富业务中的理财产品一直独秀之外，零售信贷业务仅有少量个人经营贷款，个人购房贷款、个人消费贷款尚未开展，兴业通、信用卡推广团队仍处于团队建设阶段，pos机、信用卡进件量小难以有效推动储蓄存款增长，三方存款虽与鞍山地区证券公司基本达成协议，但三方存款开户数量及核心户数量都处于较低水平；业务品种未能得到充分开展，使得储蓄存款过分依赖理财产品拉动，进而导致储蓄存款吸附能力不强，一旦理财产品发售出现问题，将造成储蓄存款急剧缩水。

2.客户基础弱 渠道建设相对不足

由于我行进驻鞍山时间短，对我行缺乏深入了解，我面临鞍山市场零售客户认知度、信任度双低的局面，截止目前，虽积累了一定数量的零售客户，但多以理财客户为主，信贷客户、信用卡、pos机、三方存款、储蓄存款客户数量少、质量不高，而理财客户具有追求即期利益，忠诚度不高的特点，在理财产品发售出现问题情况下，该部分客户将大面积流失；渠道建设方面，营业网点开设、自助机具布放无论在数量上、还是覆盖范围上都难以满足零售业务发展的需求，阻碍了零售客户开发及存款积淀，年前阳光集团代发工资，当天代发工资存款大面积提取，使得代发工资业务存款积淀作用未能充分发挥，主要原因便在于渠道建设相对不足。

3.零售业务人员数量 业务能力有待加强

营业厅业务人员大部分缺少银行从业经历，未接触过相关业务工作，经过长期不懈的业务培训，在业务工作中锻炼，营业厅各岗位的业务人员工作能力实现质的飞跃，能够基本满足各项业务需求，但随着零售业务的深入开展，业务量的不断攀升，现有业务人员业务能力方面的不足逐渐暴露出来，主要表现在客户数量激增情况下业务办理速度难以满足客户办理业务需求，对部分业务掌握不够扎实，也在一定程度上影响了服务质量，随着湖南分行、自助营业厅的陆续投入使用，现有营业厅人员无法满足零售业务发展需要；财务业务方面，由于理财人员配备少，理财业务量大，财富管理人员既要做好财富管理与贵宾客户维护工作，还要将大部分精力投入到理财产品销售工作中，从而影响财富管理工作的有效开展；零售信贷方面，零售业务客户经理大都以资源型为主，持续业务拓展能力、对零售业务理解程度、业务办理能力都有待加强。

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兴业银行鞍山分行零售业务S.W.O.T.分析

4.营销活动组织与开展需进一步完善

零售业务营销活动主要以宣传与贵宾活动为主。宣传活动目的单一，借助于报刊、短信、发放宣传材料等手段，宣传内容基本以理财产品宣传为主，虽有效促进我行理财产品销售，但对于我行自身宣传介绍、整体形象塑造、提升关注不够，市场对我行认知度仍不高；针对我行高端客户贵宾活动，客户反映良好，进一步密切我行与贵宾客户关系，但与他行类似互动相比并无特色，虽一定程度促进理财产品销售，但对于拉动储蓄存款及其他相关零售业务短期效果不明显；此外，在营销活动的组织与开展方面，特别是针对中层客户，应加大营销力度，丰富营销方式，学习、借鉴沈阳分行零售业务开展较为突出的怒江支行相关经验。

Opportunities 1.理财产品品牌认知度高 为零售业务发展奠定基础

经过半年的发售，兴业理财品牌已在鞍山占得一席之地，购买理财首选兴业已成为许多客户的共识，客户对理财产品的认可，在促进理财产品销售的同时，极大的拉动了储蓄存款的增长，短期内快速积累了相当规模的客户资源，为其他各项零售业务的开展奠定了坚实的市场基础。

2.转变经济增长方式 推动产业结构调整 为零售业务持续发展赢得机遇 为贯彻落实科学发展观，实现经济社会可持续发展，转变经济增长方式，市政府将持续推动产业结构调整，大力发展第三产业，特别是零售业，多家大型超市、商场即将落户鞍山，将有效促进个人消费类及经营类贷款业务的发展；此外，随着市政府领导班子的调整，鞍山大面积拆迁工作有望重启，届时必将拉动商用房、个人住房消费，进而带动个人购房贷款业务推进。

Threats 1.同业竞争日趋激烈

包括中农工建交五大行在内，鞍山现有商业银行18家，各家银行为了争夺有限的市场资源，投入巨大的精力、物力、财力，开展各种营销活动，创新各种零售业务，以各种优惠条件吸引零售客户；五大行及中信、鞍山银行凭借先入为主、网点设置广泛的优势牢牢掌握了绝大部分储蓄客户资源，其他各家银行也都

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兴业银行鞍山分行零售业务S.W.O.T.分析

各自发挥优势以期在零售市场占据一席之地；同时，随着各行对鞍山市场重视程度的增强，越来越多的银行也将势必落户鞍山，参与到激烈的竞争中，另外近期多家银行行长的调整，也昭示鞍山零售市场竞争将更加惨烈，面对激烈的竞争，稍有不慎，便有可能在零售市场竞争中败下阵来。

2.金融监管不断加强

为了规范银行经营管理，防治恶意竞争，国家相关监管部门将进一步加强对银行零售业务开展的监管，我行进入鞍山不久，如果严格按照国家银行监督管理规定执行，客户资源还有零售业务将难以在短期内取得突破；关键是对于理财产品的发售，为了降低理财产品风险，治理各家银行利用理财产品高息揽存，国家将出台更为谨慎的措施进行监管，我行具备优势的万利宝、天天万利宝产品中“资金池-资产池”类产品将受到限制，届时我行理财产品销售必将受到影响，如其他零售业务未充分开展，有可能导致储蓄客户大量流失。

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第三篇：兴业银行鞍山分行零售业务SWOT分析（定稿）

兴业银行鞍山分行零售业务S.W.O.T.分析

目录

Strengthes：............................1

1.理财产品优势明显.........................1

2.服务质量突出..........................1

3.区位优势显著..........................1

Weaknesses：........................1

1.业务半径小 底子薄.......................1

2.客户基础弱渠道建设相对不足...............2

3.零售业务人员数量业务能力有待加强.................2

4.营销活动组织与开展需进一步完善..................3

Opportunities..........................3

1.理财产品品牌认知度高为零售业务发展奠定基础...........3

2.转变经济增长方式 推动产业结构调整 为零售业务持续发展赢得机遇.......3

Threats.........................3

1.同业竞争日趋激烈.........................3

2.金融监管不断加强.........................4

兴业银行鞍山分行自2011年9月成立至今，零售业务发展迅速，取得了较为突出的成绩，在理财产品拉动下，储蓄存款增长迅猛；但另一方面，由于业务开展时间短、人力资源瓶颈等原因，也暴露出一些函待解决的问题，面对日趋激烈的市场竞争，需要对自身优势、不足有全面、深刻认识，抓住发展机遇，有效应对各项挑战，方能在鞍山地区零售业务市场站稳脚跟，推动兴业银行全面发展。Strengthes：

1.理财产品优势明显

兴业银行理财产品，特别是中长期理财产品的收益水平和安全性在同业具有明显优势，天天万利宝系列、万利宝私人银行类系列产品，在鞍山市场认可度高，销售业绩突出，开业以来日均不少于500万，累计9亿的销售额，有效带动了鞍山分行储蓄存款增长。

2.服务质量突出

作为零售业务开展的窗口部门，营业厅全体工作人员，年轻富有激情、服务意识强、服务态度好，与市场同业相比，客户评价高；随着业务的不断深入，日常培训的持续开展，员工的业务素质与营销能力进步明显；良好的服务态度、迅速提升的业务素质与营销能力共同造就了过硬的服务质量，优质服务已成为鞍山分行在鞍山市场的一张名片。

3.区位优势显著

现分行行址位于台厅西北角鞍钢嘉园楼下，该地段为鞍山市一级地段，鞍钢嘉园、鞍钢花园、台厅为顶尖鞍山市高档居民小区，住户数量多，资金实力深厚，使得我行具备了得天独厚的客户资源，同时，与我行仅一路之隔的鞍钢设备部、自动化等鞍钢优质企业也为我行开展零售业务提供了强有力的客户资源支持；另一方面，地处中华路及通往鞍山另一高端住宅区高薪区的千山中路交汇处也最大程度的发挥了我行对潜在零售客户的的辐射作用；此外，湖南支行所在地湖南明达地区，也聚集了相当数量具备较强资金实力的零售客户资源。

Weaknesses：

1.业务半径小 底子薄

财富、零售信贷、兴业通、信用卡、三方存款几大业务板块，除财富业务中的理财产品一直独秀之外，零售信贷业务仅有少量个人经营贷款，个人购房贷款、个人消费贷款尚未开展，兴业通、信用卡推广团队仍处于团队建设阶段，pos机、信用卡进件量小难以有效推动储蓄存款增长，三方存款虽与鞍山地区证券公司基本达成协议，但三方存款开户数量及核心户数量都处于较低水平；业务品种未能得到充分开展，使得储蓄存款过分依赖理财产品拉动，进而导致储蓄存款吸附能力不强，一旦理财产品发售出现问题，将造成储蓄存款急剧缩水。

2.客户基础弱渠道建设相对不足

由于我行进驻鞍山时间短，对我行缺乏深入了解，我面临鞍山市场零售客户认知度、信任度双低的局面，截止目前，虽积累了一定数量的零售客户，但多以理财客户为主，信贷客户、信用卡、pos机、三方存款、储蓄存款客户数量少、质量不高，而理财客户具有追求即期利益，忠诚度不高的特点，在理财产品发售出现问题情况下，该部分客户将大面积流失；渠道建设方面，营业网点开设、自助机具布放无论在数量上、还是覆盖范围上都难以满足零售业务发展的需求，阻碍了零售客户开发及存款积淀，年前阳光集团代发工资，当天代发工资存款大面积提取，使得代发工资业务存款积淀作用未能充分发挥，主要原因便在于渠道建设相对不足。

3.零售业务人员数量业务能力有待加强

营业厅业务人员大部分缺少银行从业经历，未接触过相关业务工作，经过长期不懈的业务培训，在业务工作中锻炼，营业厅各岗位的业务人员工作能力实现质的飞跃，能够基本满足各项业务需求，但随着零售业务的深入开展，业务量的不断攀升，现有业务人员业务能力方面的不足逐渐暴露出来，主要表现在客户数量激增情况下业务办理速度难以满足客户办理业务需求，对部分业务掌握不够扎实，也在一定程度上影响了服务质量，随着湖南分行、自助营业厅的陆续投入使用，现有营业厅人员无法满足零售业务发展需要；财务业务方面，由于理财人员配备少，理财业务量大，财富管理人员既要做好财富管理与贵宾客户维护工作，还要将大部分精力投入到理财产品销售工作中，从而影响财富管理工作的有效开展；零售信贷方面，零售业务客户经理大都以资源型为主，持续业务拓展能力、对零售业务理解程度、业务办理能力都有待加强。

4.营销活动组织与开展需进一步完善

零售业务营销活动主要以宣传与贵宾活动为主。宣传活动目的单一，借助于报刊、短信、发放宣传材料等手段，宣传内容基本以理财产品宣传为主，虽有效促进我行理财产品销售，但对于我行自身宣传介绍、整体形象塑造、提升关注不够，市场对我行认知度仍不高；针对我行高端客户贵宾活动，客户反映良好，进一步密切我行与贵宾客户关系，但与他行类似互动相比并无特色，虽一定程度促进理财产品销售，但对于拉动储蓄存款及其他相关零售业务短期效果不明显；此外，在营销活动的组织与开展方面，特别是针对中层客户，应加大营销力度，丰富营销方式，学习、借鉴沈阳分行零售业务开展较为突出的怒江支行相关经验。Opportunities

1.理财产品品牌认知度高为零售业务发展奠定基础

经过半年的发售，兴业理财品牌已在鞍山占得一席之地，购买理财首选兴业已成为许多客户的共识，客户对理财产品的认可，在促进理财产品销售的同时，极大的拉动了储蓄存款的增长，短期内快速积累了相当规模的客户资源，为其他各项零售业务的开展奠定了坚实的市场基础。

2.转变经济增长方式 推动产业结构调整 为零售业务持续发展赢得机遇 为贯彻落实科学发展观，实现经济社会可持续发展，转变经济增长方式，市政府将持续推动产业结构调整，大力发展第三产业，特别是零售业，多家大型超市、商场即将落户鞍山，将有效促进个人消费类及经营类贷款业务的发展；此外，随着市政府领导班子的调整，鞍山大面积拆迁工作有望重启，届时必将拉动商用房、个人住房消费，进而带动个人购房贷款业务推进。

Threats

1.同业竞争日趋激烈

包括中农工建交五大行在内，鞍山现有商业银行18家，各家银行为了争夺有限的市场资源，投入巨大的精力、物力、财力，开展各种营销活动，创新各种零售业务，以各种优惠条件吸引零售客户；五大行及中信、鞍山银行凭借先入为主、网点设置广泛的优势牢牢掌握了绝大部分储蓄客户资源，其他各家银行也都

各自发挥优势以期在零售市场占据一席之地；同时，随着各行对鞍山市场重视程度的增强，越来越多的银行也将势必落户鞍山，参与到激烈的竞争中，另外近期多家银行行长的调整，也昭示鞍山零售市场竞争将更加惨烈，面对激烈的竞争，稍有不慎，便有可能在零售市场竞争中败下阵来。

2.金融监管不断加强

为了规范银行经营管理，防治恶意竞争，国家相关监管部门将进一步加强对银行零售业务开展的监管，我行进入鞍山不久，如果严格按照国家银行监督管理规定执行，客户资源还有零售业务将难以在短期内取得突破；关键是对于理财产品的发售，为了降低理财产品风险，治理各家银行利用理财产品高息揽存，国家将出台更为谨慎的措施进行监管，我行具备优势的万利宝、天天万利宝产品中“资金池-资产池”类产品将受到限制，届时我行理财产品销售必将受到影响，如其他零售业务未充分开展，有可能导致储蓄客户大量流失。

第四篇：SWOT市场竞争策略分析

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专题: SWOT

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市场竞争策略分析--戴尔/联想

等案例

华南理工大学

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SWOT市场竞争策略分析--戴尔/联想等案例

孙子兵法：知自知彼，百战不殆 麦肯锡：以事实为基础 菲利蒲.科特勒：探察

前言：SWOT分析是企业战略研究中一种常用的分析工具，被广泛运用在企业战略管理、市场研究、竞争对手分析等领域中。

目 录

1、SWOT分析原理

2、SWOT的意义

2.1优势与劣势分析（SW）2.2机会与威胁分析（OT）

3、SWOT分析的过程

4、企业管理人员操作SWOT法步骤

5、案例1：戴尔的SWOT分析（1995）

6、案例2：联想数字电脑“天麟”、“天麒”营销策划案

7、案例：某百年老字号餐饮店的SWOT分析：

8、练习题：A广告公司的SWOT分析

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1、SWOT分析原理

SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

2、SWOT的意义

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

2.1优势与劣势分析（SW）

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那幺，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那幺，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?(2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

2.2机会与威胁分析（OT）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本； 社会文化的：人口统比收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；技术的；政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。

哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：

产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？

供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。

买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。

替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什幺措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？

现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。

在SWOT分析的基础上，可以得到可供选择的四种基本战略类型：SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略；WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略就是利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击；WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

3、SWOT分析的过程

好的SWOT分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。而评价某种因素优劣与否，该因素又预示着机会或威胁，取决于企业的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。

行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时间内，行业环境中存在的、或可能出现的，将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。因此，一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的SWOT分析步骤可以用图1来表示。

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4、企业管理人员操作SWOT法步骤

A确定SWOT：从外部战略环境分析作业所形成的《外部战略分析报告》和内部战略环境分析作业所形成的《内部战略环境分析报告》中，得出外部机会和威胁及内部优势和劣势，作为分析表的基础。如有必要，要对《外部战略分析报告》和《内部战略环境分析报告》的结论进行审核。

B编制SWOT分析表：在SWOT的基础上，编制《SWOT分析表》。

C提出分析报告：根据《SWOT分析表》，提出本企业可供选择的竞争战略，并形成《SWOT分析报告》草案，报本岗位直接上司审核。

要注意的是：

1.外部机会和威胁及内部优势和劣势的确定要恰当； 2.按SWOT分析方法，正确地编制SWOT分析表； 3.竞争战略要与SWOT分析表相一致；

4.SWOT分析报告要经直接上司审核，如有必要修改，要按直接上司要求修改。

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5、案例1：戴尔的SWOT分析（1995）

5.1机会——Opportunity(1)个人电脑产业的成长前景依然诱人。在今后的几年中可以预期高终端个人电脑有15％的收入增长率、产业有12％的综合增长率

(2)应用于企业的成长最快的部分将是其顶尖系统。这个部分在今后的几年中预计年增长率可达20％

(3)尖端技术、网络作业、顾客服务与支持以及成本是企业计算机系统购置的基本决定因素(4)1995年后顾客更换过时系统的数量将超过首次购买者(5)欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一

(6)个人电脑的美国市场饱和度相对还很低。只有33％的白领在工作中使用个人电脑，只有17％的国内家庭拥有个人电脑

(7)最大的成长机会当属于那些中小企业(雇员不足500人)

5.2威胁——Threat(1)个人电脑行业的竞争非常激烈，其中包括传统的制造商如IBM与康柏，以及不断增多的增值再售者、克隆厂商与顾客自行克隆

(2)对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱(3)零售计算机商店通常不会固定地忠诚于他们商店内所出售的某一特定品牌的系统(4)一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定(5)大型、资源充裕的竞争者的研究与开发可能使得一些专利技术很快过时

(6)由创新者和最早模仿者所启动的美国市场预计在今后的几年中会停滞，75％以上的顾客不能担保有购买一套家用计算机系统的财力。(7)市场衰退减缓了产品更新改良的速度

5.3强势——Strength(1)70％以上的戴尔的客户已成为重复购买者；(2)企业文化以业绩为导向，并强调顾客满意；(3)提供高绩效、低成本的产品和顶尖系统；

(4)正在开发专利技术以提高系统的绩效，同时改善其作为顾客系统开发者的形象；(5)被认为是在顾客满意、售后服务方面的行业领袖之一。1991年后戴尔在美国、英国、德国和法国开展的顾客满意民意测验中名列前茅；

(6)在过去的两年中，国际市场对戴尔设计系统的需求有所增加，戴尔进军欧洲市场的举动使戴尔得以进入占据世界70％的个人电脑市场；

(7)与施乐公司签订了为戴尔的个人电脑实施现场服务的合同。戴尔顾客中97％以上都在施乐标准化服务的范畴内

(8)国际销售已连续3年成倍增长，反映出所有的分支机构的运作以及在法国和瑞典的第一的运作都有利可图

(9)与美国康柏公司签订了专卖合同。根据此合同，戴尔的所有产品都将通过美国康柏在全http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

美的超市出售

(10)报告在对大公司、政府部门和教育部门的销售中有54％的销售增加

5.4弱势——Weakness(1)迈克尔·戴尔被批评缺乏耐心，并不能倾听其它管理人员的意见。一些产业观察家们质疑随着公司的发展和成熟，迈克尔·戴尔是否还有能力继续运用他的管理手段

(2)戴尔公司的员工构成反映出组织的潜在的弱势，即缺乏有经验的员工和对企业的所有权。尽管员工中男性与女性大约各占50％，但是，在管理层中，只有一名女性管理人员——顾客服务经理

(3)戴尔在对产品的宣传和新产品的导入方面远远地落后于竞争对手

(4)公司在促销上着眼于电讯营销战略，戴尔没有抓住其它的渠道进行促销活动(5)戴尔在营销规模小的市场上，缺乏对产品的优选(6)应收帐款及其平均回收期在不断增多和延长

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6、案例2：联想数字电脑“天麟”、“天麒”营销策划案 6.1背景

2002年，在入世大背景下，经济高速发展，市场潜力广阔，中国（不含港澳台，下文同此）已成为国际各大公司亮相争夺的目标。中国企业面对入世，既存在危机，又是难得机遇。如何稳定国内市场，并以此作为拓展海外市场的基础，是众多中国公司面临的共同问题，2002年，对联想集团来说，也是关键的一年，为此，联想推出“天麟”、“天麒”两款新型计算机，作为开拓市场的急先锋，应对中国市场的机遇与挑战。假定本小组作为联想公司营销部门，对“天麟”、“天麒”进行营销策划。（1）营销环境研究：

1、经济方面

中国自1978年实行改革开放以来，年均经济增长率约为8%，其中，在911现象下，2000年和2001年均为7.3%，是全球经济增速最快最稳的国家，国民生产总值列世界第七位，外汇储备列世界第三（仅次于日本和欧盟），居民储蓄达7万亿元（人民币）世界第一。中国工业类型齐备，自然资源丰富。在过去十年中，东部经济发展迅速，重要城市有上海、广州、北京、深圳等。2000年中国启动西部大开发，同时青藏铁路动工修建，预计在未来十年，中国经济仍将有极大的发展潜力。2001年中国正式成为世贸组织成员，中国市场逐步与国际市场接轨，国内不规范的经济秩序将被扭转。同时，国内市场的竞争将更加激烈，2002年政府主要的经济目标仍是努力增加人民的收入，刺激居民消费。这些都为联想新机型的推出提供了极好的外部经济条件。

2、政治方面

自1990年以来，中国政局持续稳定，为经济的发展提供非常有利的条件。全国各地区基本形成了各具特点的区域市场。随着第三次科技革命浪潮的冲击，政府采取了对高科技企业积极扶持的战略，希望以此发展本国的高科技，推进国家现代化进程。同时，不同地区、城市也相应的制定了各自的网络、高科技发展规划。工厂产业作为高新科技的重要组成部分，将尤其受到鼓励。

3、文化方面

中国主要受传统的儒家及佛教文化影响，对新事物主要采取较平和的接受态度。同时，随着改革开放和全球的影响，广大群众普遍愿意尝试新事物，乐意甚至积极与外界进行交流。在生活质量上，由于国家经济的发展，居民收入仍将持续增加，拥有较大消费能力的中产阶级将逐步扩大。同时，教育普及率的提高，掌握计算机基本技能的要求也不断升高，这将促使越来越多的中国居民购买计算机。在科技发展上，由于政府政策的倾斜，法律保护的加强，以及拥有自主知识产权的科技成果对企业重要性要求的提升，企业将加大科技开发的投入，竞争方向也将由价格竞争转为科技的竞争。同时，随着中国居民消费者要求的提升，企业服务水平也将提升。消费者分析目前，根据现今经济发展状况，PC的主要消费群体将主要集中在中国的东部及中部发达城市地区，同时在未来几年内，在西部地区也将出现具有购买计算机产品的潜在消费者。这些消费者，普遍具有以下特征：①他们普遍具有较高的文化水平。其中、大学以上文化水平的比例很高。②他们都是收入较为宽裕的中产阶级；家庭年收入在4万元左右。③普遍对家用计算机配置要求较高，用以满足不同目的使用需求。④他们重视产品的价格。鉴于中国勤俭的传统，中国消费者会比其它地区的消费者显得更加精打细算。http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

此外，品牌因素也逐渐成为消费者选择计算机的一大考虑因素。因此，消费者在准备理性消费的时候，随时都有可能倾向其它竞争对手。（2）竞争对手研究：

1、IBM IBM即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司全球营业收入达880多亿美元。IBM于80年代中后期，重新进入中国，1992年于北京成立了国际商业机器中国有限公司，到目前为止，已将分公司及扩展至上海，广州、西安、深圳等，8座城市，拥有8有合资企业，2家独资公司，员工3000人。近期IBM对其企业进行改组成立大中华区，实施以行业划分为基础的发展战略，以此涉及中国经济各战线。1995年，IBM在京成立中国研究中心，作为其全球八个科学实验室之一，服务于中国市场，并在深圳设立了采购中心。1998年IBM宣布将电子商务作为其今后在华业务重点。IBM在网络管理，系统管理，庞大数据库系统集成上，有强大优势。其家用计算机A系列、采用P4处理器，128M内存40G硬盘，Win2000操作系统，价位约11000左右。两者均属于中高家用计算机。

2、清华同方

清华同方股份有限公司是一家以信息产业和人工环境产业为主营业务的高科技股份制公司。同方信息产业是以网络技术为核心，以计算机，软件与系统集成，光盘IC卡等相关技术为内容的具有自己特点的信息产业。同方人工环境专业从事人工环境工程和节能改造工程。清华同方股份有限公司计算机事业部作为清华同方总公司信息产业的领军企业，一直专注于INTERNET接入设备的研发、生产、销售和服务。他以高新技术为先导，紧密依托清华大学的人才、科技优势，坚持“技术+资本”的发展战略，经历四年的奋斗实现了超常规的发展。2000，同方计算机在国内厂商产销量排名列第三（CCID统计）清华同方计算机事业部的产品线主要涵盖台式机PC、移动办公用品以服务器和行业应用解决方案。目前，在遍布全国各地6大区、27个办事处的基础上，清华同方计算机1000余家代理商和800家专卖店已形成辐射全国的强大的营销网络。

3、北大方正北京北大方正集团公司是北京大学创建的高新技术企业。方正集团拥有3个控股的上市公司，在香港上市的有：方正（控股）有限公司，方正数码（控股）有限公司；在上海上市的有：上海方正延中科技集团股份有限公司，17家独资、合资企业。员工总数约6000人，总资产50亿元，2000年销售规模达到100亿元。集团拥有企业技术中心，中心下设方正技术研究院和5个研究所（指纹技术、信息技术、信息产品、精细化工、稀土科技）。其中文文字信息处理技术和指纹信息识别技术均处于世界领先水平。1997年，集团已成为国家120家大型试点企业集团之一，国家首批6家技术创新试点企业之一，国家重点支持的5家PC生产厂家之一。集团在基于Internet的软件开展和系统集成方面有雄厚的实力。其主要机型有卓越Z系列。均采用PⅢ处理器，40G硬盘，128MB内存，2000年推出新型采用P4的卓越计算机，但并未受市场注目。

4、台湾宏基

1976年在台湾成立，它通过实施“国际品牌，本土价位”的行销策略，年营业额达85亿美金，自有品牌产品畅销全世界，个人计算机市场占有率全球第十，在美国名列第九；意大利第一。其计算机有Aspire EL, Aspire CL,Aspire3300系列，均采用无WNN的Linux操作系统，P4处理器，40G硬盘。此外，惠普、DELL、明基、TCL、海尔等计算机品牌，虽http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

暂不具较大市场分额，但他们是国际，国内名牌，实力强劲，是潜在的对手。

（3）自身分析：

联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。于1994年在香港上市（编号992），目前拥有员工9000余人，1999年和2000年联想集团曾连续2年被评为中国电子百强企业第一名；于2000年7月，入选香港恒生指数成份股；2000财年联想计算机整体销量达262万台，截至2000年四季度，联想计算机已连续5年位居国内市场销量第一，并连续三季度获得亚太市场（除日本外）第一；联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台，连续5个季度居中国市场销量第一。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为因特网全面技术与服务的提供者，联想将以因特网为核心，全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。为此，联想集团组成了六大业务群组，即：为个人和家庭客户提供各种接入端设备和ISP、ICP信息服务的消费IT、手持设备、信息运营业务群组；为企业和大行业客户同样提供针对性的产品和服务的企业IT业务群组和IT服务业务群组；在QDI主板业务的基础上构筑部件/合同制造业务群组，以期发展更大规模的制造业。在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立，加强软件产业的发展。到2003年，联想对研发的投入将达到20亿元人民币左右。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。在2001年5月，联想软件业务通过了CMM2的国际认证，为新世纪联想技术的发展和腾飞奠定了基础。目前，联想在信息领域取得了丰硕的研究成果，现已申请专利231项，获授权112项。申请的专利中，发明专利12项，实用新型91项，外观设计128项，已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。2000年联想的专利申请数量比1999年增长了一倍，专利质量也有很大提高，部分项目已申请PCT专利。

为实现战备目标，更好地迎接各种挑战，提高企业的竞争力，联想集团制定了完整的战略路线：

一、立足国内市场，积极备战海外；

二、以客户为中心发展业务并设立组织结构；

三、以服务促进产品增值拓宽市场，以产品带动服务成长。

四、积极采用联盟和投资的方式进行业务拓展；

五、建立竞争力保障体系，实施矩阵式管理；

六、建立科学、系统的人力资源体系。

七、加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力。

目前联想在国内设有北京、深圳、上海分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太三个海外平台。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，年生产能力共达到400万台以上。2000年联想以辉煌的业绩取得了世界的关注。美国《商业周刊》评选为2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，联想集团排名第八，作为大陆厂商首次在排行榜中荣登前10强。《投资者关系》杂志评选联想为2000“最佳投资者关系亚太公司”。在路透社2000（中国大陆及香港）调查报告中，联想的投资者关系在调查报告的十三项评选中联想获得十一项第一。美国《财富》杂志评选了“全球十大热门科技股”，联想集团是唯一入选的香港科技股。面向新世纪，未来的联想将是http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。联想将自身的使命概括为“四为”，即：为客户、为员工、为股东、为社会。为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。为社会：服务社会文明进步。为投资人：回报股东长远利益。为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。近年取得荣誉如下：1997年，联想集团成为国家120家试点企业集团之一。1999年，联想计算机在99年第三、四季度连续在亚太市场位居销量冠军、荣获全国电子百强第一名。2000年，美国《商业周刊》评出“全球信息100强”联想集团名列第八。2000年，联想集团连续两年荣获全国电子百强第一名。2000年，联想集团成为国家技术创新企业集团之一。

6.2战略决策SWOT分析

一、优势·机会

（1）声誉（品牌）联想已连续5年位居国内市场销售量第一，连续三季度亚太市场销售量第一，1999年与2000年被评为中国电子百强企业第一名。2000年，联想首次入《商业周刊》评选的2000年全球100名最佳科技公司前十名，名列第八，同时还被《投资者关系》杂志评为“最佳投资者关系亚太公司。在《财富》杂志选评的“十大热门科技股”中，联想是唯一选的香港科技股。由于得到政府的有力支持与推崇，以及市场的广泛认可，联想知名度得到极大提高。在一次对计算机的品牌认知度调查中，在品牌第一提及率上有55%的受访者选择联想，品牌记忆度方面，联想达到了86.2%。如此高的声誉，为联想新产品的推出提供极端有利的条件。

（2）技术开发联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获授权112。其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。有部分项目申请PCT专利。2000年，联想集团成为国家技术创新试点企业集团之一。此外，联想将至2003年，在新产品的R&D上投入资金20亿，大加发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业IBM、HP、COMBAQ相比，联想不是优势，但在国内市场，联想可是独占鳌头。

（3）零件采购联想的上游采购与IBM、DELL等国际厂商享有同等待遇，70%的材料采购价格皆与国内其它厂商有几个最量级的差距。由此，联想所有系列的降价空间大于其它国内公司，一旦爆发价格战，联想系列产品仍将处于优势地位。

（4）产品联想新推机型“天麟”“天麒”均采用P4或同等水平处理器，同时，硬盘均达40G，最高达80G，内存256~512M，56KMODEM，采用WINXP是同类产品中配置最高的，比其它产品更能适应未来大信息交流而要求高存储，空间的需要。加装的光盘刻录机使用户能更容易的扩展存储量及信息交换，这一配备其它厂商也不多见。在视觉方面，普遍采用液晶显示器，16×DVD，64GeForce2M×400显卡，立体声全双工合成音效12.1低音炮箱，及32M高性能图形加速显卡。高配置多媒体，能满足要求家庭影院效果用户的需要。预留的高速接口，以及163漫游账号方便用户链接获得信息。独有的“幸福之家”使联想更具个性化。利用Boot Easy 核心与Recovery Easy技术解决了开机时间过长及系统崩溃问题，对新老用户都很有吸引力。

二、劣势·威胁

（1）“入世”后的潜在危胁尽管外国企业进入中国PC市场已多年，但我们认为外企的能量尚未完全发挥。依靠高配置低成本，联想一直雄居全国第一，但与像IBM这样的大企业http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

相比，联想竞争力仍显不足。主要表现为：①资金实力不足。②技术能力有限。IBM、DELL，和HP均有8个以上的全球研发中心。③市场竞争上，经过国际上竞争脱颖而出，这些外国企业无论在竞争手法与经验上，都是成立十余年的联想无法相比的，随着“入世”之后外商投资手续更加简便，跨国企业的追加投资将加大，国外品牌原本高昂成本将下降。鉴于全球经济下滑，唯中国一枝独秀的现状，这些跨国企业将尽全力争夺中国市场这一黄金宝地，预计市场上的竞争将更加激烈。

（2）营销网络及服务的相对劣势尽管联想在国内，国外有几十个内外平台埠及服务店，但与主要竞争对相比仍有不具优势、甚至稍显下降。例如方正为用户提供的支持服务体系，TCL利用其在家电业编织的庞大销售网络，以及成熟的营销手法将其产品分散进入各级市场，将蚕食联想在农村市场的占有率。

（3）产品虽然联想新进机型有诸多优势，但也存在着不足：

①联想产品稳定性上有待提高，这也是中国品牌与外国品牌在产品方面的最大差距。②在关键核心技术上，联想不具有自主知识产权，受国际市场价格波动或垄断影响。主操作系统、硬盘、处理器均系进口。这直接导致了联想在开发高配置产品的同时，成本也。必然较高。虽联想已投入大量资金用于RVD上，仍这个劣势仍为联想系列产品的软肋。

三、营销目标

自1984年以来，联想已在中国市场占据领头羊地位，同时迈出了海外扩张的脚步，目前，公司已具备了成为跨国企业的雏形。根据业已制定的整体战略体系要求，我们认为在2002年的营销活动中，联想将采取以下举措：①增加扩大对关键核心技术的开发，降低对外的依赖性，同时提高产品质量的稳定性，提升品牌，与外国PC公司抗衡。②以目前处于增长期、成熟期的“天禧”“同禧”及新推的“天麟”“天麒”为拳头，立足大众，提高服务水平，以培养并扩大客户市场，达到品牌响，质量优，价格适合，高热消的目标，明确贯彻“让用户得更好”的原则。

四、市场定位及目标市场

根据联想“天麟”、“天麒”产品性能、价格等特点，我们将其定位为家庭用中高文件计算机，并对不同的市场做出不同决策。我们将市场分为以下几类：

第一、学生市场。这个市场的特点是具有一定的知识学历，信息的来源渠道比较畅通、及时，但是在经济上尚依赖家长，我们选择这个目标市场最终是根据他们对知识的渴求度。因此企业对于学生市场，应采取“知识信息”采购。强调产品的高科技性能，“天麟”、“天麒”——家庭数码港全新上市，无论在数码吞吐、导航、资源的共享以及绿色、安全、易操作方面都具有很强的优势。

第二、家庭市场。对于家庭市场最终要促动家庭主导成员的购买动机。企业一方面要考虑目标市场的家庭收入状况。成员组成，另一方面也要考虑产品对该家庭的利益程度。对之人家庭组，并且家庭成员有一定学历，收入固定的市场，企业应着眼于产品品牌的推广。对于有老人的家庭，可以根据老人的休闲娱乐需求推销产品的放映功能。

第三、企业亚市场。这主要是针对学校，休闲网吧等多台购买市场。这部分市场的特点是产品购买次数少的需求、量大，对产品的配置要求比较低，但稳定性要好，“天麟”、“天麒”产品液晶显示器的更换可以使市场与企业双方获利，一方面目标市场可以降低成本；另一方面，对于企业可以获得较大销售增长，并通过售后服务保障其利益。

第四、股民亚市场。中国的经济持续增长，股市行情在正常情况下都是比较乐观的，因http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

此对于股民来说，他们希望独立拥有一台内存大，硬盘大的便于操作，能及时获取所需的信息的。计算机以更好、更快、更及时地了解行情。“天麟”、“天麒”正好符合他们的要求。因此，我们应对这一亚市场进行必要的营销活动，如为其配装股市软件，以满足其需要。

6.3策略决策

根据以上分析，我们做出以下决策。

一、产品策略

1、产品组合主要方面有产品线的扩展。联想集团虽具有一定的规模效应，但可以在原有规模基础上，在生产能力过剩情况下，适时适量拓宽生产线。为联想“天麒”、“天麟”产品的推出，企业应生产与之相适应的、有自己特色且满足消费者要求的软件配套设施，以满足顾客“一次性购足”的需求。另外，为了满足消费者所需信息量的扩大和宽带网接入的需要，企业应在高新技术和市场信息反馈的基础上，在计算机容量上不断扩大。

2、产品导入期“天麒”、“天麟”产品尚处于导入期，企业应全力、及时推向产品于市场。首先作广告宣传，借助媒体，为产品造势，扩大“天麒”、“天麟”的知识面及影响力及产品理念。

3、产品的R&D“天麒”、“天麟”产品的推出，必然会激化竞争，企业在应付竞争的同时，还必须着眼于新产品的研发，一方面新产品研发应及时，有效的对产品进行改进，以适应市场需求。另一方面充分考虑研发成本。适时适当的调整企业的资金结构，降低企业成本，扩大企业营利能力。

二、价格策略作为国内的知名的民族品牌计算机——联想计算机。其计算机产品本身其有高级质优的形象，所以不能采取渗透定价策略。特别对于“天麒”“天麟”这两种新型机，无论在中央处理器上、硬盘容量上，还是在内存、配件上，相对于其它同类产品都具有极大的竞争优势，对于新产品初上市利用顾客求新的心理，以较高的价格刺激消费，可以较早的开拓早期市场。而此时，对于新产品未来需求无法准确估计的前提下，我们应先以高探路，一旦竞争者大量进入市场时，主动调整价格，增强竞争能力，也可符合顾客对待价格由高到低的心理，所以在产品上市初期，我们应采取“撇脂”定价策略。联想计算机的品牌好，知名度高，价位也比较高，所以我们宣传、促销的侧重点名突出在功能质量上。在心理定价方面，应采取威望定价和分级定价相结合，以吸收更多的中高档消费者，也更能使消费者产生货定价实、按值或按功能论价的感觉。

三、分销策略

1、加快富裕农村地区分销网络的拓展目前联想公司一直采用多家经销的方式。经过近十年的发展，分销网络已遍布各大中小城市。在销售量扩大的同时，也出现了一些问题。首先，城市的分销网络仍未扩及到农村。鉴于中国的国情，虽国家一直在发展城市化进程，但农民人口仍占统治地位。富裕的农民逐渐成为一个不可忽视的市场。在已有购买能力及需求的农村地区建立销售网络非常必要。针对个别竞争对手在分销网络上的优势，我们应加快农村销售网络的建设，扩大市场的覆盖面积。

2、调整部分零售商目前，由于联想公司品牌效应不断提升，使零售商的数量飞速扩大。但零售商的水平也出现分化，出现部分零售卖场与联想市场定位不相搭配的情况。因此，在继续扩大联想计算机零售网点的同时，有必要对联想的零售商进行一定调整，去除不合要求的零售商。

3、加强“联想俱乐部”的作用目前，联想已初步建立了针对联想用户的会员制的“联想俱乐部”，但目前其作用仍未完全得到发挥，用户仅是从“俱乐部”获得关于联想最新产品的信息。随着早期联想用户更换计算机的时间的到来，如何留住用户，保证用户群的稳定是关键。据此我们可以给予这些用户多优惠，如在更换计算机时，继续采用联想计算机的，可给予价格的优惠，并负http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

责收回旧的计算机。由此我们也可以从收回的旧计算机中获得可再利用的零件，还可降低产品的成本。增强产品价格优势，同时树立绿色企业的形象。另外，应持续向用户提供最新应用软件信息，介绍同类软件的优缺点，为用户着想。

4、扩大产品维修渠道由于维修渠道及维修人员的不足，使部分用户的计算机无法得到及时维修。因此，联想公司应继续增加维修网点，透过零售商，方便用户维修。与此同时，保证维修员上门维修的质量，同时充当公司在小区域市场的分支机构，及时从市场上得到反馈信息，以改进产品。做好对用户与潜在用户的服务工作，推出五星级服务，消费者个性化需求。同时，开遍售后服务监督热线，专人跟踪，将服务承诺落实到实处，对消费者的疑问与投诉，要尽快解决。通过这些扎扎扎实实的服务措施，解除消费者后顾之忧，提高企业及产品的美誉度，树立企业完美形象。

四、整合促销策略充分认识促销是一柄双刃剑重要含义，对消费者行为的透彻了解，是制定广告和促销策略的基础。单纯的促销是一种短期行为，很容易给消费者造成“打折商品”或者“掉价”的感觉。促销必须依据其特性，成为整合营销的有机组成部分，才能为品牌形象、产品销售贡献最大的力量。生动化促销与产品销售量促销的整合：在各个卖场，挂上了大量的联想Logo，精心准备很多的宣传品，烘托了良好的卖场气氛，给消费者以视觉上和感觉上的冲击。而在这时配合商品售量的促销，能让客户产生购买行为的冲动。公关促销与媒体促销的整合：公关的意义在于间接地为销售服务，间接地为品牌服务。在这个时候，抓住公众对联想的良好印象，“趁热打铁”，充分利用媒体促销，为品牌传播和销售创造良好时机。我们不能忽视大学生对家用计算机的消费影响力，我们要热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。并乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化和我们的心理理念，以建立良好口碑，提高企业美誉度，从而占领尽可能广的目标市场。广告促销与媒体促销、形象促销三者的整合：该整合的目的是全面提升联想品牌形象，是建立品牌的忠诚必经之路，也是我们促销的升华。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，绝不应吝惜花钱，继续依靠大规模的广告战，使联想品牌持续较高的市场份额。运用大量新的媒体新的意境，让消费者处处感受到联想数字计算机的存在和魅力。利用公益效应，直接扩大企业、产品知名度，提高企业形象，且广告对象十分广泛。不仅广告效果持久，而且投入少，好维护。在高速公路两旁我们以合理布置适当的户外广告。因地制宜，设计促销战役，与此同时，充分利用2002年的体育、文化事件，转向广告和公共关系，以建立长期的消费偏好。促销与商品销量促销、产品生动化促销的整合：该整合的目的是在提升联想品牌形象的同时，保证计算机在销量和品牌表现上保持一致。培养具有进取心的销售人员，以卓有成效地争取到准客户，参与现场展销和促销，这也是提升联想形象的直接策略。在长期能产生利益的公益事业上有所投入，是一项长期的投资，它有利于提高品牌知名度，提升联想形象。总之，联想促销整和的唯一目的就是更好地实现与消费者的双赢，打响中国入世后的第一仗。

6.4附件：家用电脑问卷调查

为了对家用电脑的市场信息有更深入的了解和掌握，以便我们知道您的需要，能够更好的为您服务，我们特做此问卷。衷心感谢您的积极参与。

1目前您是否拥有家用电脑：

A.台式机电脑B.笔记本电脑C.暂时没有 2如果有，是什幺品牌：

A.联想B.戴尔C.IBMD.方正E.TCLF.兼容机G.其它＿＿＿＿ http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

3您家中是否准备或再次购买电脑： A.是，正在考察B.不，以后再说C.还未确定 4您购买电脑的主要依据是什幺：

A.品牌知名度B.价格C.特色功能D.售后服务E.外观样式F.其它＿＿＿＿ 5您认为家庭电脑的最佳装机总价应在：

A.5,000以下B.5,000-8,000C.8,000-11,000 D.11,000-15,000 E.15,000以上 6您比较了解的电脑品牌有(最多可选三项)：

A.联想B.戴尔C.IBMD.方正E.TCL F.同方G.康柏H.海信I.长城J.其它 7对于功能相近的品牌电脑，您认为价格是否为决定因素A.是B.否

8您对联想电脑的了解程度如何A.非常了解B.比较了解C.知道一些D.没听过 9您认为联想电脑最让您满意的是A.性价比B.稳定性C.售后服务D.民族品牌E.其它＿＿＿＿

10您认为联想电脑在以下哪些方面需要改进 A.销售价格B.产品性能C.售后服务D.销售渠道E.其它＿＿＿＿

11您能否很快地知道联想电脑最新机型的相关讯息： A.能B.否

12您家里购买电脑的方案来源于A.自己决定B.广告传媒C.亲戚朋友D.销售商建议 13您怎样应用家庭电脑A.数字体验B.发烧音响C.家庭影院D.平面设计E.其它＿＿＿＿

再次感谢您的积极参与！

http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

7、案例：某百年老字号餐饮店的SWOT分析：

7.1SWOT分析（1）企业优势

1、传统的百年老字号，历史悠久，具备得天独厚的品牌知名度；

2、支撑品牌的XX制作工艺独特，品质一流；

3、已客观形成了多元化经营模式，具备了发展规模经济的潜在条件；

4、技术人员较充裕，具备研制开发新产品的力量；

5、各级主要管理者长期在本行业工作，具备了丰富的行业阅历；

6、员工多数是在企业长年工作的职工，于企业有浓厚的感情与较高的企业忠诚度；

7、由于是冠有“津门三绝”等众多荣誉与称号的举头产品，政府相对更重视企业的成长与发展；

8、从发展连锁的数量与辐射面来讲，已初具连锁业态规模；

9、已建立了产品销售网络(食品厂产品销售)；

10、饭店客房具有相对稳定的客源。（2）企业劣势

1、品牌形象严重老化，品牌认知单一，品牌美誉度日趋淡化，具备相对品牌忠诚度的顾客群年龄偏大，后备的潜在消费者群体对形象老化的品牌没有认同感，无法形成品牌吸引力；

2、当前企业形象极不鲜明，难以获得广泛的认识与关注，不利于宣传与传播；

3、没有深入研究并明确企业的经营理念，不利于统一全员的思想；

4、内部管理模式不合理，无法提高运营效率与统一配置、整合各方面资源；

5、管理制度不健全，在企业高速发展时必然失控；

6、企业市场化导向不足，对市场的研发能力十分薄弱，直接影响企业产品开发与市场拓展的针对性与准确性；

7、营销方式与技巧简单、落后，无法实现效益最大化；

8、人力资源配比不均衡，专职的营销人才及可作为发展后备的管理人才匮乏；

9、品牌产品的制作无法实现标准化生产，难以保证质量与口味的统一，尤其对发展连锁十分不利；

10、正是由于XX给人们根深蒂固的印象，所以对品牌延伸带来了困难，除非采取强势的宣传手段配合，但亦存在着一定的风险性。（3）发展机会

1、食品消费市场十分广阔。

2、国内的连锁市场渗透率很低。

3、餐饮市场增长速度很快。

4、有很多潜在的顾客群有待研究开发。

5、有广阔的区域市场有待开发。

6、有许多潜在的内、外部资源可以挖掘并充分利用。

7、国家积极鼓励发展品牌连锁经营，政策条件将日趋有利。

8、已形成气候的中式快餐连锁企业不多。

9、消费者越来越趋向消费名牌产品与服务。http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

（4）市场威胁

1、食品工业发很快，竞争激烈。

2、中式与西式各类型快餐连锁企业增长迅猛，竞争日趋残酷。

3、经济较宽裕人士及其子女，以及追求时尚的青少年对洋快餐已形成极高的认同感与品牌忠诚度。

4、随着餐饮市场快速增长的吸引力，纷纷涌入的同行业越来越多，在同等条件下，必然会有一些条件相近的同行会采取价格大战甚至其它一些不良竞争手段。

5、由于发展连锁的企业越来越多，对于本发展连锁经营可选择的理想受许加盟者将越来越少。

6、消费者对食品品质、营养、口味以及对健康的影响越来越挑剔。

7、消费者对就餐环境、服务质量要求越来越高。（5）SWOT分析图说明

由SWOT坐标图我们可以很清晰地看出当前企业的优势、劣势与外部环境的机会与威胁关联度，及其主次、轻重的程度。

在坐标图上半部，其横纵结点为企业的优势在发展机会中的“在有作为”的关联点，以及在市场威胁下“抵御抗衡”的关联点。其横向结点越多，证明其优势的作用程度越大。

在坐标图下半部，其横纵结点为企业的劣势在发展机会中“力不从心”的关联点，以及在市场威胁下“不堪一击”的关联点。其横向结点越多越说明其劣势的危害程度越大。

对于外部环境条件的机会与威胁，属于我们企业不可控的因素，其客观存在于企业发展环境中，我们无法主观地将其改变，故必须要对其欣然接受，并充分适应。而对于我们企业自身的优势与劣势则属于完全可以控制与改进的因素结合，其对外部机会与威胁的相关性，对优势部分要充分巩固，并按其主次、轻重有计划地使其逐步变级放大，而对劣势部分要大力改进，并按其轻重缓急分步骤地使其陆续消除或缩小。http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

7.2企业发展战略定位

一、战略类型确定

根据企业发展力研究我们可以清楚地了解到我们所处的现实环境及其带给我们企业的巨大机遇与客观威胁，同时也可以充分地认识到我们企业自身的相对优势与劣势。根据SWOT分析图我们可以分步骤地进行战略选择。

结合当前现状，企业目前在第二象限的结点最多，所以短期内应侧重扭转型战略，积极而有条不紊地实现短期目标——迅速对经营发展形成障碍与风险的自身劣势。此一目标达成后，则第一象限的绝对优势便充分展现，届时即可毫不犹豫地实施典型地辅以多元化经营的增长型战略。

二、经营单元的资源配置

三、短期目标与战略定位(为期1~2年)(一)目标：消除与改进企业的自身劣势，构筑起长期稳定而快速发展的平台。(二)战略重点：实施“三到位”战略

定位依据：无论是发展连锁经营、品牌经营，还是规模经营、集团化发展，企业现行的带有明显国营体制下遗留的旧有管理模式、整体形象以及市场操作水平都极难与之配伍，必须尽快改善，否则一切都是空谈。

1、管理上到位

(1)建立健全企业行政、财务、人事等相关管理制度； http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

(2)根据长期发目标，完善组织结构与岗位设置；(3)研究并制定合理的激励机制与薪酬体系；

2、形象上到位

(1)深入研究企业的传统文化与时代潮流的契合点，以确立XX个性鲜明而又易于被公众接受的企业文化；

(2)设计并制定企业MIS理念识别系统方案；(3)设计并制定企业BIS行为识别系统方案；(4)设计并制定企业VIS视觉识别系统方案；(5)贯彻并实施方案内容。

3、营销上到位

(1)深入研究食品厂之目标市场、产品策略、价格策略、渠道策略、广告策略与促销方式，并实施整合营销策划；

(2)研究并制定特许经营的拓展方案；

(3)通过内部甄选或对外招收选拔出企业各经营单元所需的业务人才，组建一支高效的行销组织。

四、理念支撑(一)全员理念

1、在“原地踏步”就是“倒退”的危机意识

市场经济最为残酷的一面就是使企业只存在于两种类型，一种是各方面不断创新，竞争力持续发展的成功企业，一种是满足于暂时性状态，保守发展式发展或发展相对迟缓，竞争力相对外部逐步下降，以致最终走向衰退直至倒闭的企业。这里所说“原地踏步”还并非“原地不动”，而是相对于整体行业与社会发展处于较低发展速度。

2、“大富方安”的理念

传统保守的“小富即安”的思想已完全不适合当前的社会发展状态，其无法经受市场经济状态下的随时可能发生的威胁与挑战，抗风险与抗压力的能力十分薄弱，随时有被突如其来的外部打击击垮的危险。因此，各级管理者决不能“安于小富”，而必须有雄心与魄力树立“大富方安”的理念。

3、品牌“银行”理念

每位员工都要树立这样一种观念，即XX企业的每一个店面、每一个产品、每一项服务以及与品牌发展相关的每一件事情，如果做好了，就等于在为XX品牌存钱，否则就是在支取，而且是在支取本可以有极高回报率的资本金。

(二)管理者理念

(1)一切围绕长远性发展的意识

为了企业健康、稳定地发展，各级管理者必须要能够做到在长期利益与眼前利益有矛盾时，为了长远目标而不惜放弃眼前现实利益，能够具有从全局的角度考虑问题的意识。

(2)投资与回报的意识

作为管理者必须要对各项投资有正确的观念，必须充分辨别资金使用中些是费用，哪些投入是投资，对于能带来直接与间接利益的投入要果断而坚决，而对于与经营无利益关系的http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

费用支出要层层把关，严格控制。

(3)人才就是财富的观念

当前的竞争很大程度上是人才竞争，对于能为企业带来各种利益的各类人才要你对待财富一样高度重视，以利于留住现有人才并吸引更多的外部人才。

(4)不断学习新知识，掌握新技能，接受新事物的观念。

当前的市场竞争日趋复杂，企业在经营与管理过程中依照陈旧的传统观念、传统方法与经验是很难有竞争力可言的，必须要适应此时代潮流，积极接受新事物，学习新知识，掌握新方法、新技能。

五、长期目标与战略定位(一)目标

1、天津市发展品牌经营成功的“老字号”餐饮企业。

2、全国知名的现代化餐饮产业集团(而绝非只知道XX)。

3、国际知名的中国现代化“百年老店”。(二)战略定位：多品牌发展战略

从SWOT分析图中，我们可以清楚地看到XX品牌在企业优势中的重要程度，如能将此品牌优势保护好、管理好、利用好，并使其繁衍生息，那幺企业亦将持续地向前发展。母、子品牌战略：此战略可解决企业诸多发障碍与难点。实施此战略可通过现有母品牌的优势带动其衍生出的子品牌快速成长与扩张，并由子品牌去涉及母品牌不宜直接延伸的或很难直接延伸的领域，从积极地一面来讲，子品牌的代母延伸，可能会通过新的概念、新的形象打破固有的公众认识定式(XX就是XX，XX就是XX)，更易于获得认同与接受，那幺此一子品牌便成为新的名牌，作为企业又一品牌资产，当企业需要时其甚至可以替代母品牌来进行品牌经营发展；从消极的一面来讲，毕竟当前的母品牌为企业唯一的品牌资产，是企业生存发展的根本，因此在某些领域的延伸存在着极大的风险性，严重时可能会带来毁灭性的灾难，但如果以派生出的子品牌来冒此风险，则安全得多，万一失败了，代价很小，不会伤到元气。这不仅对企业是一种保护，更是对传统民族品牌的一种保护，是我们神圣的义务。

六、战略指导思想(一)长远发展的思想

企业发展必须着眼于未来，这是战略的长远性特征决定的，企业采取任何行动都要考虑对长期发是否有利。为企业能健康、稳定地发展，要不惜放弃一些眼前利益。(二)系统化思想

企业发展必须注重系统化原则，这是战略的全局性特征决定的。用系统论的观点来研究全局性发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡点和协调观点，把企业方方面面有机地结合起来。

(三)市场导向的思想

市场的需求是企业存在和发展的前提条件，企业必须以满足顾客需求和为顾客提供最大利益的服务为宗旨，以求得自身发展，尤其是当前呈现出的全球市场一体化的趋势，就更需要我们在更大的市场广度上来考虑顾客的需要。(四)竞争性思想 http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

在日趋白热化的市场竞争中，优胜劣汰更加明明，且速度加快，企业若想长期立于不败之地，就必须要不断地寻找、解决关系企业存在与长期发展的关键性问题，创造出超于同业或直接与间接对手的相对优势。

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8、练习题：A广告公司的SWOT分析

A公司是年销售额50万的地方广告代理公司，以G市为中心经营着与地域密切联系的广告业务，主要顾客有当地宾馆，旅游景点和当地餐馆，主要经营报纸、电视等广告业。

这个行业特点是，受IT影响，特别是互联网的标识广告和电子邮件广告的出现。近年来，各企业利用网络广告的费用支出每年都在成倍地增长，但A公司在应用IT 技术方面已经大大落后，现在仍没有从事网络广告业务。

由于旅游业的兴旺，G市旅客大增。A公司在G市是土生土长，信息收集能力强，对现有顾客通过改进经营，扩大广告订单，特别在温泉旅店的广告交易上，取得了全市第一的娇人成绩。

可是，A公司现在的营业范围只限定在150km，并且顾客以中小企业为主。根据以上的企业环境，请对A公司今后进一步发展的方向进行探讨。

参考答案：（1）机会

1、IT技术的发展

2、G市观光游客大增

3、温泉旅游热（2）威胁

1、网络广告的出现（3）强势

1、一开始在当地土生土长

2、信息收集能力强

3、在当地企业信用好

4、营业能力强

5、温泉旅店中市场份额高（4）弱势

1、在应用IT技术方面落后

2、营业范围窄

3、仅利用区域性广告

4、媒体（5）发展建议

1、开展全国范围内广告业务，以进一步唤起温泉旅游热。

2、通过灵活运用较强的营业能力，通过网络广告，吸引新的顾客，扩大市场范围。

3、利用全国性广告媒体，活跃G市经济，并且引入IT技术，利用网络广告的低价、高质优势，尽可能的面向全国发布广告，谋求实质性的发展。

swot分析参考文献：

[1] 迈克尔波特，《竞争战略》《竞争优势》华夏出版社，1997 http://www.xiexiebang.com 大量管理资料下载

[2] 安德鲁;坎贝尔等，《核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略》，东北财经大学出版社，1999

第五篇：竞争策略分析1

上海大众宣布帕萨特2.0升车型即日起全面推向市场。自此，国产中高档轿车老大帕萨特也正式加入2.0升国产车型的竞争。此次向市场推出的帕萨特2.0升，手动挡全国指导价20.9万元，自动挡全国指导价22.4万元。此款被业界视为2.0升车型中的“重磅炸弹”。

“重磅炸弹”炸谁呢？业内人士分析，“重磅炸弹”当然是炸向价格都在20万元以上的2.0升车型：上海通用的别克君威、蒙迪欧、NISSAN新蓝鸟和广本新雅阁，这些占同排量车型的大多数。但是“项庄舞剑，意在沛公”，“沛公”就是上海通用的别克君威，这一点从二者的价格上可见一斑：帕萨特2.0升车22.4万元，2月10日上市的别克君威22.38万元。虽然帕萨特与别克君威这些竞争对手相比，在车型的提前炒作和新鲜感上不具备优势，但作为已被国内消费者广泛认可的中高档车型，其自身的优势也是不言而喻的。

其实，早在2000年11月上海通用与上海大众就拼出了火花。在此之前，上海大众和上海通用一直相安无事———大众的桑塔纳是中低档的公务用车，上海通用的别克是高档商务用车，即使大众的帕萨特，依然比别克低一个档次。

但是到了2000年11月，上海通用推出10万元的小别克家庭轿车“赛欧”时，两家公司终于拼出火花。

而这一对同父异母兄弟不同的发展战略为他们各自铺设了不同的道路。

稳扎稳打VS快速推进

上海大众和上海通用在中国市场是成功的，他们的成功来自于他们对中国国情的精通，是策略的胜利。

成立于1984年的上海大众由中德双方共同投资，投资比例各占50%。现有员工一万余人，是中国生产规模最大、市场占有率最高的现代化轿车生产基地。上海大众在中国之所以有这样的成绩和地位，除了远见与良机的结合、有个优秀的“父亲”———上汽集团外，主要是上海大众秉承了“日耳曼母亲”扎实和精细的优秀体质，崇尚稳扎稳打，步步为营的发展战略。应对挑战，它步步为营的功夫堪称一绝，截止到2002年底，上海大众累计产销量已达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币。2002年一年整车销售就突破了30万辆，又一次创造了中国轿车工业之最。

上海大众崇尚稳扎稳打，步步为营的发展战略是基于上世纪80年代中期中国的轿车工业的现状：一是当时中国政府提倡“摸着石子过河”，稳健建设有中国特色的社会主义的时代氛围，二是当时德国大众公司对中国未来的轿车市场则持谨慎的乐观。

到了上世纪90年代后期，中国的轿车市场与10年前相比已不可同日而语，简直是群雄并起！此时才杀入上海的美国通用公司当然不能跟在上海大众后面亦步亦趋，它只能挟全球汽车业霸主通用公司的各种优势资源，选择快速推进的发展战略，迅速抢滩中国的汽车市场。

稳扎稳打、步步为营是德国的著各战略思想，将此战略思想移植到商战中，不失为一种创造。在没有对手，或者对手明显弱于自己的态势下，此战略可以避免莽撞冲动，而且前后抢占的据点可以形成一环扣一环的链锤，攻城略地。由于据点间互相呼应，因此不易被对手攻破。在稳扎稳打的战略指导下，上海大众确实取得了长足的发展。1985年到1995年是上海大众的黄金10年。从1985年的1691辆到1995年的近16万辆，上海大众几乎全是满产满销，生产多少就能卖出去多少。

上海大众干了19年，单从轿车产量和产品来看，它已经从当初年产1691辆起步到目前年产30余万辆，产能提高了整整176倍；产品从单一的普通型桑塔纳，扩展到桑塔纳2000、帕萨特B5和波罗4大系列；拥有3个整车厂和2个发动机厂。

经过19年的稳扎稳打，上海大众已经形成了领先对手的五大“核心竞争力”，不仅建设了国内最先进的工厂，还在开发技术的硬件设施方面投资了15个亿，拥有目前中国设施最完善的技术开发中心，还有达到国际先进水平的轿车专用试车场。其次是制造能力，目前上海大众已形成三大平台、四大系列产品、45万辆的生产能力。第三是拥有国内最完善、最具有竞争力的零部件配套系统，其中80%的企业具有产品开发能力。第四是建立了中国最具竞争力的销售服务系统，上海大众和上汽大众销售公司在产品规划、生产、销售和服务各方面始终协调合作。“大众速达服务队”能够在最短的时间内为维修站提供技术支援。第五是造就了一支高素质的员工队伍，他们有技术、有经验、有能力，是上海大众最宝贵的资源。

毋庸讳言，上海大众的稳扎稳打的战略能取得这么好的成绩，还在于其他外资汽车公司忽略中国市场时，德国大众抢占了先机。因此，上海大众获得了许多优惠甚至垄断的条件，既有来自中央政府高关税政策的保护，又有来自上海政府各种优惠政策和行业上的倾斜。

一旦它的同父异母弟弟———上海通用诞生了，它的垄断地位也就消失了。上汽集团在与通用汽车的谈判中，不让上海通用和上海大众在同一档次车型上竞争。有了这条重要的保护措施，才使得上海大众的桑塔纳在中低档轿车中继续保持领先优势。但上海大众稳扎稳打的战略的弊端还是显现出来了。

在一个群雄并起快速变化的市场中，还是固守稳扎稳打步步为营的战略，则不免太固步自封，太缺乏进攻锐气，步步还未设立营盘，先前修筑的营盘可能已被对手占据。不过，从上海大众的角度讲，下一步迈向何方实在是费思量，因为走出的每一步都是大利润和高风险的共生物。因此固步，则难免被动挨打，被众对手“蚂蚁攻鲞头”般地蚕食市场份额。

1996年是一个转折点。当年，上汽集团与美国通用汽车公司的合资办厂谈判进入了关键时刻，可能是为了牵制噪动于母腹之中的同父异母兄弟———上海通用，上海大众产能从20万辆一下子增加50%，达到30万辆的水平，但是当年生产的30万辆轿车只卖出20万辆。虽然可以用销售环节没有跟上解释，但是对于10年来顺风顺水的上海大众，还是不小的打击。

1997年，上海通用如期诞生。上海大众就把产量降到了23万辆，陡降23.2%。此后上海大众的销售数字就一直徘徊在23万辆。

1998年12月上海通用第一辆别克下线，1999年上海大众遇到了历史上第一次销售下降，虽然只是下降了很少的4321辆，但上海大众“独养儿子”的好日子到头了。如果没有推出新款桑塔纳2000型，上海大众销量下降得会更大。

选择快速推进的发展战略，确如给上海通用装上了风火轮盘。由于上汽和通用公司的精诚合作，使上海通用汽车的建设速度格外惊人，从动工到第一辆新车下线，仅用了短短23个月，开创了世界汽车建设的新纪录。

1998年与全球同步上市的别克新世纪轿车的登场亮相，给了中国汽车市场耳目一新的感觉。别克当年投产、当年盈利，但上海通用并没有盯住这一款车型，“一种车型包打天下10多年”的历史已经结束。多种车型、多种配置的多元化产业战略，助推快速推进战略异军突起。

2002年12月2日，随着一辆崭新的别克轿车缓缓驶出，上海通用轿车年产量突破10万辆大关。1998年12月，第一辆别克新世纪轿车下线。从零起步到年产10万辆，仅仅用4年，这是中国造车史上的新纪录。在这之前，上海通用汽车创造着一个又一个纪录：最快的建设速度；最短的盈利周期；最短时间内形成产品系列化；首个实现中高档车出口„„

当没有看准市场所需，快速推进战略难免成了不顾及风险的毛头小伙的蛮干冒进。2000年4月，上海通用误以为市场高档车需求旺，推出新款别克GS轿车，三个月后，又推出别克G型轿车，这种连续推出新款车的速度的确创造了我国汽车史上的新纪录。但2000至2001年初则遭遇了销售衰退，日销量甚至不足100辆。主要是受到了日本车系的有力挑战，并随着更多竞争者的加入，别克高档轿车面临了巨大的市场压力。

以静制动VS以快制变

在竞争激烈的轿车市场中，上海大众和上海通用则采取迥然不同的应对策略。上海大众以其发展总战略为宗旨，辅之以静应动、后发制人的应变战略；上海通用当然也是在其发展总战略的引导下，辅之以快应变、先发制人的应对战略。

市场如战场，此话一点儿不假。在瞬息万变的战场上，如果不能快速应变，轻则说是“贻误战机”，重则说其实是“挨打等死”。如何以快应变？这里面又有学向：低层次的是“以牙还牙”；高层次的则是“以牙还头”、制对手于死地而后快。当然以快应变也是有风险的，关键在于有否找准对手的要害之处。在没有找准对手的命门之处就贸然出手，不但没有击退蛇、打死蛇，反而可能被蛇咬一口。

2002年1月28日，当南京菲亚特公司宣布1.5升、1.3升派力奥正式投放市场，并将其价格定在8.49万元～10.99万元，显然对刚刚上市才半年多的上海通用赛欧构成威胁。

上海通用迅速做出了反应。才隔了一天，1月29日宣布推出9.28万元标准版赛欧，给本来销势正猛的赛欧如同添加了强心剂，在不到10天的时间里，销售2000多辆。无独有偶，2002年4月18日上午，广州本田推出29.8万元2.3升奥德赛多功能车。就在同一天下午，上海通用宣布将GL8标准型投放市场，定价为29.8万元(含运费)，无论从价格、配置、品牌知名度，GL8都占据优势。

为了抢占中档车的市场份额，2002年12月20日，广州本田宣布停产老广本，并将于2003年1月15日推出新款美版雅阁轿车；6天后，12月26日，随着上海通用新款别克君威的下线，老别克G、DL与GS全线停产！由此可见上海通用市场应对战略调整之快，手段之辣。尽管停产老款车迟了几天，但推出同为中档车的新款车却比广州本田早20天，就是要封杀广本新雅阁。

上海通用不仅应变能力强，应对速度快，而且在应变中通过设置门槛来先发制人。毋庸置疑，中国汽车市场还是个地地道道的初级市场。上海通用赛欧的出台，在价格、配置甚至外形上都框定了中国家用轿车标准，后来的一大批小型车都得以赛欧为坐标，配置气囊、ABS等设施；以赛欧为标尺，制定产品价格；以赛欧为标准，选择新产品尺寸。而随后的GL8、2.5G等价格、配置的调整，可以说是上海通用为中国轿车市场重新设立了这一领域的产品标准。上海通用总经理陈虹颇为得意地说：“我们在配置上设立了新标准，设置了门槛，他人必须靠拢。”

可以这么说，没有上海通用这个小弟的追赶逼迫，就没有大哥上海大众的后发制变。

保卫市场领先地位的战役是从新车型的角力开始的，2000年11月，上海通用推出10万元的小别克家庭轿车“赛欧”时，两家公司终于拼出火花。上海通用的赛欧要“使中国汽车市场竞争的关注热点从价格战提升到性能价格比的竞争，跃上一个新层次”。

而与此同时，上海大众也正在紧锣密鼓地调试自己的家用轿车———POLO(波罗)，同样也是欧洲轿车的模仿型产品，但始终是慢几拍。先是由时任上海大众汽车公司总经理洪基明对媒体称，将在2001年8月推出全新的家庭型轿车波罗。

2001年6月8日，赛欧抢先面市。上海大众由于多种因素还是反应缓慢。2001年8月29日，从上海大众销售公司总经理肖国普那里得到的消息是，波罗下线时间又变成了2001年年底。

今年2月10日上海通用推出2.0升车型别克君威22.38万元，4个月后的6月9日，上海大众的帕萨特2.0升车型才推向市场。自此，上海大众才正式加入2.0升国产车型的中档车大战。

国内汽车市场竞争日益激烈，将中低档车型迁到外省生产基地生产，已成为解决成本和产能问题的重要举措。2002年12月20日，上海通用并购了烟台车身厂，当天赛欧作为第一款即将生产的产品驶下烟台的生产线。近日，有关普桑迁至仪征的消息才有了更明确的表述：从今年下半年开始，普桑将部分迁往江苏仪征整车基地生产，并且预计今年普桑在仪征的产量将达到1.5万辆。