餐饮的经营分析

第一篇：餐饮的经营分析

餐饮经营分析

餐饮的经营分析重点在以下三个方面： 收入、成本及有关经营数据分析；客源构成及人均消费情况分析；菜肴分析。

下面，我们分别对以上三个方面的分析做详细阐述。

一、收入、成本及有关经营数据分析

(一)分析目的通过对营业收入，成本分析，判断自己是否成功地获得了较多的营业收入，而把费用降低到最低。

(二)分析方法

通过经营数据和历史会计年度的数据进行比较。

(三)分析要点

1．总营业收入＝各餐厅食品收入＋酒水商品收入＋服务费

2．各餐厅收入＝食品酒水总收入/餐厅个数

3．餐饮部使用率＝客数/座位数

4．每个座位销售额＝食品酒水销售额/座位数

5．每客消费额＝食品酒水销售额/客数

6．酒水销售额与食品销售额的比例＝酒水销售额/食品销售额

7．食品成本率＝食品成本/食品销售额×100%

8．劳动成本＝餐饮部劳动成本/食品酒水销售额×100%

(四)分析步骤

1．通过财务报表得到当月收入成本、成本额，及其他经营数据，如2002、62002、52001、62000、61999、6

营业收入89.5万元78.6万元63.2万元74.3万元80.1万元

营业成本38.4万元31.4万元26.5万元30.4万元32.8万元

食品成本率43%40%42%41%41%

2．见上表，如果食品成本率计划为45%，则可以看到当月食品成本率正常。且由于上期(即 5月份)餐厅经营业绩不佳，饭店采取了一系列措施，如加强促销、推出美食节活动力图改进，那么要检查这些活动是否奏效，则从分析收入情况可以了解到。

3．例如财务报表显示餐饮成本超标，那么餐饮可从如下6个方面找到成本超标的原因：

(1)菜单计划问题：① 菜单菜品是否过多，过单调；② 菜单中高成本与低成本是否均衡； ③ 低成本菜肴推销是否有力；④ 成本增加时，菜价是否需要调整。

(2)采购问题：① 容易变质的餐料是否采购过多；② 是否存在无竞争性采购；③ 采购监控系统是否失灵；④ 采购过程是否存在舞弊漏洞。

(3)验收问题：① 如是否存在收货私存，验收是否设有检查发票、价格、数量的准确性 ；② 接受质量不好或重量不足的货品等。

(4)储存问题：如是否因储存不当导致香料腐败，贮藏室管理是否有问题等。

(5)票据控制问题：各种票据控制是否到位。

(6)准备与加工问题：是否粗加工浪费，是否存在没有按标准化烹调制作；客人订餐不准确造成提前加工的浪费等。

(7)服务问题：上菜时是否使用标准器皿等。

(8)销售问题：如服务员偷吃，客人记账，因服务投诉打折，内部宴请和折扣规定不严格等。

4．对其他经营数据做历史会计年度比较

(五)分析评价及对策

通过分析，主要评价当期餐饮营业额及成本控制是否处于最佳状态，往期的经营和新的销售手段

是否奏效，并针对于当期问题提出有关对策。

1．增加收入额的对策；

2.降低成本的对策

3.增加座位使用率的对策。

二、客源构成及人均消费情况分析

(一)分析目的了解各餐厅客源构成情况，掌握当期各种客源对饭店营业额的贡献，并进一步强化市场定位。

(二)分析要点

1.各种客源的实现收入比；

2．各餐厅的人均消费与该餐厅市场定位的比较。

(三)分析步骤

1．按照宴会、团队，会议用餐(场租)及散客将客源消费情况予以划分。

2．将每种客源的收入额与历史月(年)底比较，发现每种客源市场的潜力。如倘若当月会议、团队引发餐饮营业额大幅度上升，应鼓励和要求销售部大力推销团队、会议市场。又如婚宴市场有潜力，应提前计划下个经营期婚宴的销售问题。

3．根据公式计算出各餐厅的人均消费水平。如：高档餐饮定位高档市场人均消费应在15 0元～200元之间；中档餐饮定位中档市场，人均消费定在50元～80元之间；自助餐厅定位市民消费，人均消费定在30元～50元之间；这样根据各餐厅的实际人均消费额是否在计划之中，以验证市场定位与餐厅消费是否吻合。

(四)分析评价和对策

对客源市场的分析，可以帮助餐饮管理者解决不同客源的动态变化及客源潜力，以便于经营者对不同客源拿出经营销售对策。如：对不同客源的销售对策；对不同客源的菜肴对策；对不同客源的个性化服务对策等。

对餐厅人均消费的分析，可以帮助餐饮管理者掌握不同餐厅实际消费与餐厅定位是否一致； 帮助经营者对不同餐厅的消费拿出决策，如：是否应调整高低档菜肴比例，是否应引入部分菜肴，是否应调整菜肴价格等。

菜肴分析

(一)分析目的通过分析了解哪些菜肴受客人欢迎，哪些菜肴对餐厅利润贡献较大，便于对菜单进行更正、取舍。

(二)分析方法

ME分析法：即通过对餐厅菜品的畅销程度和毛利率高低的分析，确定哪些菜品畅销且毛利又高；哪些菜既不畅销，毛利又低；哪些菜品虽然畅销，但毛利很低；哪些菜虽不畅销，但毛利较高。

(三)分析步骤

做菜肴分析不是把所有的菜拿到一起来分析，而是按类，分菜式分别进行，中餐菜肴可分四类：冷盘、热菜、汤类、面类。西餐菜肴可分六类：开胃品、汤类、色拉、主菜、甜食、饮料。下面我们以中餐热菜为例说明分析步骤。

1．按销售额统计中餐厅菜肴排名如表2菜单分析表

菜名销售份数销售百分比顾客欢迎指数价格销售额销售额百分比销售额指数评价 西芹蛋白烩蟮片6026%1.326156032%1.6畅销高利干锅茶树炖肉3013%0.651854011%0.55不畅低利 鱼香风味茄饼209%0.45224409%0.45不畅低利泡椒牛骨髓8035%1.751296020%1畅低利干煸鸡菌4017%0.8535140029%1.45销不畅高利

注：受欢迎指数＝各类菜肴百分比/各类菜肴应售百分比

2．根据上表中计算，将不同菜肴分类如下：

明星类：西芹蛋白烩蟮片；

问号类：干煸鸡菌；

耕马类：泡椒牛骨髓；

狗类：干锅茶树炖肉、鱼香风味茄饼。

(四)分析评价及对策对以上分析的不同类别的菜肴采取不同的方式及对策：

1．明星菜：是餐厅的赢利项目，应保留菜单，且放在菜单显眼处，保证该菜质量的延续性，不再轻易更改(摆盘及大小等)，价格可以灵活。

2．耕马菜：是餐厅薄利多销的项目，如果价格不太低，可保留，作为吸引客人到该餐厅的诱饵。在菜单中可放在不显眼处，但当该类菜明显影响了赢利高菜肴销售时也应当调整。

3．问号菜：不畅销，但高利润的菜，可以迎合一些愿支付高价的客人；但如果销量低，应取消该菜；倘若保留，则应放在菜单显眼处，同时做一些特价促销或降价。

4．狗菜：不畅销，低利润菜，一般马上在菜单上取消，但这种菜有时可用于宴会和特别定单，用于宴会营养平衡和价格平衡使用。

进行了菜单分析后，在增加菜品时应考虑以下几个问题：

1．低操作技能及低人力成本；

2.高知名度及发展潜力；

3.成本稳定；

4.不易在家庭制作的菜；

5.低成本、好销路；

6.较高的利润率。

综上所述，通过餐饮经济活动分析，可帮助餐饮经营者找出增加收入和控制成本的有效渠道，抓住客源找准市场定位，同时提供及时修改菜单，推出菜品的方法。

第二篇：国际酒店餐饮经营分析

餐饮的经营分析

餐饮的经营分析重点在以下三个方面： 收入、成本及有关经营数据分析；客源构成及人均消费情况分析；菜肴分析、收入、成本及有关经营数据分析

(一)分析目的通过对营业收入，成本分析，判断自己是否成功地获得了较多的营业收入，而把费用降低到最低。

(三)分析要点

1．总营业收入＝各餐厅食品收入＋酒水商品收入＋服务费

2．各餐厅收入＝食品酒水总收入/餐厅个数

3．餐饮部使用率＝客数/座位数

4．每个座位销售额＝食品酒水销售额/座位数

5．每客消费额＝食品酒水销售额/客数

6．酒水销售额与食品销售额的比例＝酒水销售额/食品销售额

7．食品成本率＝食品成本/食品销售额×100%

8．劳动成本＝餐饮部劳动成本/食品酒水销售额×100%

(四)分析步骤

1.例如财务报表显示餐饮成本超标，那么餐饮可从如下6个方面找到成本超标的原因：

(1)菜单计划问题：① 菜单菜品是否过多，过单调；② 菜单中高成本与低成本是否均衡； ③ 低成本菜肴推销是否有力；④ 成本增加时，菜价是否需要调整。

(2)采购问题：① 容易变质的餐料是否采购过多；② 是否存在无竞争性采购；③ 采购监控系统是否失灵；④ 采购过程是否存在舞弊漏洞。

(3)验收问题：① 如是否存在收货私存，验收是否设有检查发票、价格、数量的准确性 ；② 接受质量不好或重量不足的货品等。

(4)储存问题：如是否因储存不当导致香料腐败，贮藏室管理是否有问题等。

(5)票据控制问题：各种票据控制是否到位。

(6)准备与加工问题：是否粗加工浪费，是否存在没有按标准化烹调制作；客人订餐不准确造成提前加工的浪费等。

(7)服务问题：上菜时是否使用标准器皿等。

(8)销售问题：如服务员偷吃，客人记账，因服务投诉打折，内部宴请和折扣规定不严格等。

2．对其他经营数据做历史会计比较

(五)分析评价及对策

通过分析，主要评价当期餐饮营业额及成本控制是否处于最佳状态，往期的经营和新的销售手段是否奏效，并针对于当期问题提出有关对策。

1．增加收入额的对策；2.降低成本的对策；3.增加座位使用率的对策。客源构成及人均消费情况分析

(一)分析目的了解各餐厅客源构成情况，掌握当期各种客源对饭店营业额的贡献，并进一步强化市场定位。

(二)分析要点

1.各种客源的实现收入比；

2．各餐厅的人均消费与该餐厅市场定位的比较。

(三)分析步骤

1．按照宴会、团队，会议用餐(场租)及散客将客源消费情况予以划分。

2．将每种客源的收入额与历史月(年)底比较，发现每种客源市场的潜力。如倘若当月会议、团队引发餐饮营业额大幅度上升，应鼓励和要求销售部大力推销团队、会议市场。又如婚宴市场有潜力，应提前计划下个经营期婚宴的销售问题。

3．根据公式计算出各餐厅的人均消费水平。如：高档餐饮定位高档市场人均消费应在15 0元～200元之间；中档餐饮定位中档市场，人均消费定在50元～80元之间；自助餐厅定位市民消费，人均消费定在30元～50元之间；这样根据各餐厅的实际人均消费额是否在计划之中，以验证市场定位与餐厅消费是否吻合。

(四)分析评价和对策

对客源市场的分析，可以帮助餐饮管理者解决不同客源的动态变化及客源潜力，以便于经营者对不同客源拿出经营销售对策。如：对不同客源的销售对策；对不同客源的菜肴对策；对不同客源的个性化服务对策等。

对餐厅人均消费的分析，可以帮助餐饮管理者掌握不同餐厅实际消费与餐厅定位是否一致； 帮助经营者对不同餐厅的消费拿出决策，如：是否应调整高低档菜肴比例，是否应引入部分菜肴，是否应调整菜肴价格等。

菜肴分析

(一)分析目的通过分析了解哪些菜肴受客人欢迎，哪些菜肴对餐厅利润贡献较大，便于对菜单进行更正、取舍。

(二)分析方法

ME分析法：即通过对餐厅菜品的畅销程度和毛利率高低的分析，确定哪些菜品畅销且毛利又高；哪些菜既不畅销，毛利又低；哪些菜品虽然畅销，但毛利很低；哪些菜虽不畅销，但毛利较高。

(三)分析步骤

做菜肴分析不是把所有的菜拿到一起来分析，而是按类，分菜式分别进行，中餐菜肴可分四类：冷盘、热菜、汤类、面类。西餐菜肴可分六类：开胃品、汤类、色拉、主菜、甜食、饮料。

(四)分析评价及对策

对以上分析的不同类别的菜肴采取不同的方式及对策：

1．明星菜：是餐厅的赢利项目，应保留菜单，且放在菜单显眼处，保证该菜质量的延续性，不再轻易更改(摆盘及大小等)，价格可以灵活。

2．耕马菜：是餐厅薄利多销的项目，如果价格不太低，可保留，作为吸引客人到该餐厅的诱饵。在菜单中可放在不显眼处，但当该类菜明显影响了赢利高菜肴销售时也应当调整。

3．问号菜：不畅销，但高利润的菜，可以迎合一些愿支付高价的客人；但如果销量低，应取消该菜；倘若保留，则应放在菜单显眼处，同时做一些特价促销或降价。

4．狗菜：不畅销，低利润菜，一般马上在菜单上取消，但这种菜有时可用于宴会和特别定单，用于宴会营养平衡和价格平衡使用。

进行了菜单分析后，在增加菜品时应考虑以下几个问题：

1．低操作技能及低人力成本；2.高知名度及发展潜力；3.成本稳定；4.不易在家庭制作的菜；5.低成本、好销路；6.较高的利润率。

综上所述，通过餐饮经济活动分析，可帮助餐饮经营者找出增加收入和控制成本的有效渠道，抓住客源找准市场定位，同时提供及时修改菜单，推出菜品的方法。

第三篇：餐饮经营单位范文

餐饮经营单位（食堂）食品卫生安全

承 诺 书

一、严格执行食品卫生法律法规和各项卫生制度。

二、工作人员取得健康证明和培训合格证明后上岗，工作衣帽整洁，个人卫生良好。

三、保持操作间和餐厅环境清洁卫生，消除污染源。

四、从正规供货渠道采购食品原料，索取检验合格证和购物凭证，并建立台账，保证食品原料卫生安全。

五、使用定点屠宰的猪肉，持有检疫合格证明，拒绝使用病死或死因不明的禽畜肉类。拒绝使用有毒有害物质加工食品。

六、按操作规范加工食品，提供卫生安全的饮食。

七、餐（饮）具消毒后供顾客使用。

八、自觉接受社会群众、消费者和卫生部六的监督。濮阳市卫生监督局举报投诉电话：6661611

经营单位：

承诺人：

二〇〇年月日

濮阳市卫生局制

第四篇：餐饮经营策划（精选）

杭州金三意食品有限公司

餐饮经营策划

根据多年餐饮连锁运营经验,并得到行业专家和资深人士的大力支持,整理了全套连锁经营管理手册,涉及到餐饮连锁企业的方方面面，实用性强，易操作。为您开办餐饮连锁公司或经营餐厅提供高效的连锁加盟实战策略和规范的运营管理制度。使您的企业快速步入规范化、标准化的管理。为您节省宝贵的时间，抢占有利的市场先机,更能为您的加盟谈判工作带来有利的筹码。

1、财务管理

餐饮财务基础知识；财务管理制度；财务应用表格，为企业进行严格的财务核算和细致的利润分析，开源节流，为企业带来更多的利润。

2、餐厅经营管理

餐厅的组织结构及各岗位的工作职责；前厅工作流程及工作技能；餐厅人事管理；餐厅管理制度等。

3、厨房管理

厨房组织架构及岗位职责；厨房装修布局及配置；厨房管理要点；产品质量管理；厨房培训与创新管理；设施、用具管理；厨房实用表格等。

4、服务技能培训

餐厅流程管理；前厅服务流程；前厅人员基本操作程序及规范；餐厅服务常见问题应对等。

5、连锁加盟体系管理

加盟实施细则；开店选址与开店策划（含商圈调查、商圈评估）；

杭州金三意食品有限公司

连锁加盟部工作流程及实用表格等。

6、行政管理

连锁总部各部门部门职能；行政管理规定；行政管理表格等。

7、人力资源管理

人力资源部工作程序；员工招聘制度；劳动条例；薪资体系；晋（降）职、级与任免、调动；劳动管理及福利制度；员工离职管理制度；人事考核；员工奖惩条例；试用期合同；劳动合同书；人力资源实用表格。

8、餐饮营销管理

餐饮业市场营销的主要内容；餐厅开业前的市场定位；餐厅的营销宗旨及人员销售；餐饮促销活动模式；节假日促销方案；餐厅公关营销；客户管理；广告表现形式及媒介选择；网络营销；开业庆典方案等。

9、营运管理

营运筹备；筹备程序；制定开业方案；赢亏平衡分析；营运部实用表格。

10、餐厅营运管理表格

标准化规范表格

11、培训手册

12、特许加盟合同：

第五篇：餐饮集团化经营初探

餐饮集团化经营初探

2004-7-22四川饮食网

餐饮顺势发展应得益于改革开放，九十年代以来，由于餐饮市场的不断扩大，餐饮业市场细分化格局正在日趋完善，规模餐饮、连锁经营已成为餐饮发展的必然，加之餐饮外部环境日益改善，餐饮交流的空前活跃，使得全国餐饮业总体繁荣，持续发展。餐饮集团正是在这样的背景下，乘势形成、发展、壮大的。餐饮集团化经营势在必然,集团餐饮正以其特有的优势、旺盛的活力悄然兴起。

一、餐饮集团正在经历由自发到自觉的转变

餐饮集团的形成和发展并非朝夕之功，其成长发展过程少则几年，多则十余年，大多经历了由自发到自觉、由量的积累到质的升华的过程。改革开放以后，伴随着国家鼓励发展三产的政策导向，众多有识之士，抓往国家产业结构调整的有利契机，选择投资风险较小、收益回报快捷的餐饮业作为切入点，走上了摸着石头过河的餐饮经营之路。如玉德福火锅城就是在改革开放初期的1993年诞生的，经过精心经营，1998年玉德福已有11家店面开张。逐步扩大的口碑和依然旺盛的人气，促成了玉德福12店的构想，经过筹建，1999年第12店应运而生。至此，玉德福已初现规模，拥有10000多平方米的建筑，4000余餐位同时经营。成熟--发展、积累--扩大的策略，使玉德福完成了筹建集团数量上的积累。

二、市场竞争的日趋激烈促使餐饮经营向集团化发展

餐饮迅速发展，既有政策引导的结果，又有自身特点的优势，比如不受投资规模限制，投资回报直接性等等。迅猛发展必然带来剧烈竞争。竞争的表象就是社会各界公认的餐饮围城现象，即每天有众多新的餐饮企业诞生，每天也有若干原先经营的餐饮店歇业。其实，这种现象并不能简单地说饭店多了，餐饮店过剩，而应该视为餐饮经营结构档次需要调整，管理、技术水平需要提高、完善。

透视表面，餐饮的竞争实际主要表现在两大方面：一方面，竞争使得都市餐饮风味集市化。竞争，促使后加盟餐饮或需要调整方向的经营者寻找生存空间。引进新的风味可以在当地市场形成新的特色，产生新的卖点，而众多风味的引进，自然使都市成了异域他帮、不同风味的集市。从这种意义上讲，竞争导致的客观结果丰富了口味、繁荣了市场，一方面给消费者带来实际利益，另一方面，竞争不可避免地引来降价促销。降价促销的实质是将餐饮带入到了微利经营、低成本运作的年代。这既给消费者带来另一方面的实惠，又给餐饮经营单位带来长期、巨大的压力。它要求餐饮生产经营单位，其一，要不断开发低成本、低售价产品，以维持一定的销售率，保证应有利润。其二，要在占餐饮成本40--50%的原材料的成本节约上狠下功夫，这样才可能抓住成本控制矛盾的主要方面。而集中采购、大批量进货，统一加工、分别配送，既是集团化餐饮经营的特征和便利，又正是餐饮竞争所追求的低成本、高效率的有效做法。因此，集团餐饮在成本的降低上比起单个、独立的餐饮生产经营单位也是大有可为的。

三、集团优势有待进一步体现

竞争促进了餐饮集团化的进程，餐饮集团的形成又给餐饮企业带来明显优势，除了集中、统一、大批量进货，减少企业原料成本开支；产品集中或部分集中开发，节省厨师劳务技术成本支出外，集团餐饮在目前的优势还表现在：（1）统一格调，统一形象，系统的CIS设计，容易产生广泛的社会影响和口碑，容易获得客人的认同感，便于吸引和招揽客人，扩大经营。

四、餐饮集团与WTO

餐饮集团是在近几年餐饮迅猛发展的大潮中，在与同行激烈的竞争中，独树一帜、发展壮大的；大多餐饮集团依靠其特有的优势和实力，在国内站稳了脚跟，并奋力爬坡，谋求更大发展。小船好调头，大船御风浪。已有警觉、奋力进取的无数散兵游泳式的中小餐饮企业，正试图通过做大、联大、傍大的方式，尽力扩大规模，参与竞争。在这方面，已具备一定规模，并试图进一步拓展生存空间的餐饮集团应该讲具备了一定的优势。在此基础上，进一步理性整合，集团餐饮很有可能在国际舞台上，进行更广泛的交流合作，形成更加广阔的规模优势。

餐饮集团化经营应正视困惑，大多餐饮集团是由单个餐饮企业经营成功之后迅速发展壮大形成的。随着规模的扩大，用工的增多，以及消费者对集团期望值的不断上升，集团餐饮经营管理的困惑也随之明显，有的甚至成了集团进一步发展的桎梏、成了集团主要负责人的心病。不正视这些问题，不分析解决这些问题，餐饮集团将像泡沫经济一样干瘪，甚至萎缩、夭折，具体表现在：

1、出品质量很难在较高水平上稳定

许多客人有这样的感觉，到餐饮集团用餐，要问菜怎么好吃，说不上；要论服务怎么周到、舒适也没体会。那么，为什么还有那么多人常去餐饮集团消费呢？客人认为是价钱、人气、环境气氛还比较适宜罢了。确实，有许多集团餐饮的出品，只能让客人还吃得下，还能接受；出品质量要稳定或是再提升一步，常常很难。归根到底，还是质量管理的问题。

科技进步致关重要，即：“用数据说话，按科学程序办事”。例如：肯德基家乡鸡在油锅内炸制的时间为13分30秒，北京金三元扒猪脸的工业生产等这些成功的餐饮集团之所以质量稳定如一，其精确具体的数据化、标准化管理发挥了极大作用。这些虽然是西式快餐的连锁集团餐饮的做法，然而引用到中餐餐饮集团，进行阶段性标准化管理是完全可行的。

2、传统而薄弱的基础管理制约规模扩大

许多餐饮集团，在组建初期或只有一两家餐饮店之际，投资者就是经营管理者。随着雪球的越滚越大，集团规模的逐步形成，沿袭和扩大这种家族式或面对面直接指令的管理，越来越显得捉襟见肘，漏洞甚多，企业内部间配合协调常常脱节，职责界定不清，遇事推萎扯皮，管理人员说是都对老板负责，却经常性的“打语录仗”无果而终；对客服务也因此显得挂一漏万，效率低下。导致这一切的根源是餐饮集团的基础管理滞后，没能与集团的形成、成长、扩大进行同步的调整、充实、提高和完善。

3、产品创新乏力，特色日渐退化

集团很大程度是由规模的发展聚积而形成的，实际上是外延扩大再生产的产物。特色是具有时限性和地域性的，一段时间内，在某一个地方，有些餐饮企业其经营规模、销售方式、环境氛围、菜品风味、服务形式等可能形成独特的风格，产生鲜明的特色。随着时间的推移，同地区、同类别、同风格的餐饮企业的增多，原有特色不再明显。这对一些仅靠规模、人气取胜作为其特色的餐饮集团就更加无奈了。的确，有不少餐饮集团除了连锁、规模之外，也在尽力锤炼、塑造和强化自己的特色；可是近来餐饮模仿、克隆之风强劲，不少原先较有特色的餐饮企业在仿效中失去其优势，特色也渐渐丧失。一些餐饮集团，以大规模经营传菜（流行菜）、迷宗菜为旗号，经营装修虽有风格，但又不很典型，随着类似规模新的餐饮经营企业的诞生，竞争的优势也就不复存在了。一方面是原有优势、特色的退化，而另一方面，产品创新机制又未形成，这正在成为集团餐饮巩固和扩大市场份额的重大困惑。集团餐饮创新，在建筑结构、装修风格既定以后，其服务方式、营销技巧、菜品创新是其主要方面。其中菜品创新更应首当其冲，是决定集团餐饮赢得回头客，产生口碑的最直接、最主要的内因。环顾著名企业集团，其产品、市场、声誉之所以蒸蒸日上，很重要的因素就是创新。美国著名管理学家彼得.杜拉克告诫：“在变革的年代，经营的秘诀是没有创新就意味着死亡！”

五、集团餐饮重在发展

餐饮集团在发展到一定规模、取得一定地位和影响，积累了一定的经营管理经验和经济实力之后，继续前行的路从理论上讲有三条，一条是满足于现状、陶醉于热闹的人气，在现有规模、现行水平上徘徊，其结局是用集团的生命赌明天，萎缩歇业迫在眼前。第二条路，维系延续。走这条路的餐饮集团，大多规模已有，可生意未见火爆，人气也未见鼎旺。因此，只是在已有的规模和经营许可的条件下，力创特色，力保市场，其规模效应还未真正体现，集团优势也无法充分发挥；一旦懈怠或精疲力竭，很有可能与第一条路殊途同归。第三条路则是若干令人羡慕、已经取得一定成功的餐饮集团，其集团优势已让业主心动，经济效益和社会口碑连续飘红，虽然时有迷惑困扰，但总在探索进取，这应该是集团餐饮发展的方向，成功的希望。而要成为后者，则应该在下述方面做好文章：

1、人才需求向更深更高层次提升

困扰和制约集团餐饮质量、规模和档次提高与发展的因素很多，人才是其中最重要的因素。所以，建立人才培养机制，形成人才成长梯队，是集团餐饮旺盛战斗力，充满朝气活力的根本工作。现在信心十足的餐饮集团也有不少已经或正在建立自己的培训基地、培训中心或企业院校，拥有这些培训基地、设施，为人才的培养提供了舞台，其师资的选配、课程的科学设置，实用性、超前性、系统性知识的传授与掌握才是人才真正得以成长的根本。麦当劳自办“汉堡大学”，区别对象，提供两种不同侧重的课程设置，一个是BOC，一个是AOC。BOC的培训目的是教育管理人员制作方式、生产及质量管理、销售管理、作业及资料管理、利润管理。而AOC则侧重训练更高

层次的管理人才，根据所需要的知识安排课程，其中包括质量、服务、卫生的研究、提高利润的方式、原料的识别、器具的维修、教育训练与人际关系、服务，原理等。规范、有计划、分步骤的人才培养为麦当劳集团的稳定、提高、发展源源不断输送各级实用人才，有效地充实和加强了企业的后劲和发展动力。

2、企业文化建设待再次得以升华

企业文化是企业精神、企业发展战略、企业立足之本的系统体现。企业文化既有表向的形式，更有内在、深层次的内涵。餐饮集团的企业文化建设不能满足于店内口号、餐前誓辞；随着餐饮集团的成长，企业文化的系统性和深层内涵应不断升华。餐饮集团企业文化建设，首先要练好内功，以增强企业凝聚力为主，杜绝和防止伴随集团的扩大而产生的林大鸟杂的帮派现象，要在净化风气、提高全员思想、业务素质的同时，建立和形成积极向上、关心集体、谦和学习、勇于创新、争先恐后的风气，把集团成员的个人目标和希望融和到集团的总体发展战略中，通过集团的不断发展壮大为成员创造更加广阔的发展空间，并实现其个人的目标理想。其次，餐饮集团在已形成规模的基础上，应谋求并实施可持续发展战略。可持续发展是集团由成熟走向辉煌的体现。减少对环境的破坏，减少对资源的浪费，争创绿色餐饮，这些都是集团餐饮谋求发展不可回避的课题。因此，培养教育集团员工树立环保意识，长期不懈开展节能降耗活动，维护、美化集团生产和生活环境，既是餐饮集团企业文化建设的社会工程。还有，餐饮集团的形成、发展，始终得益于社会各界的关怀、支持。餐饮集团在获得一定成功、获取一定利润之后，理应回报社会，恩泽平民。因此，餐饮集团应将支助弱小、参与公益、优惠酬宾当作自身企业文化不可缺少的组成部分，使员工的言谈举止，营销的推广策划，企业的大政方针，都贯穿感激社会，回报社会的精神。

3、餐饮同样渴望品牌

集团是规模的聚积，品牌是信誉的认同；集团可在较短的时间内形成，品牌必须经历持久的市场检验；集团多靠外延扩张，品牌更重集约发展。品牌餐饮的形成是集团餐饮的全面升华。而这里面产品的精选提炼，软件的全面、稳定、提高，更是打造品牌餐饮的关键。集团餐饮并非都能过渡到品牌餐饮，而品牌餐饮则展示了集团餐饮更加恒久、旺盛的生命。品牌餐饮也并非必须是规模庞大、实力雄厚，产品复杂的集团才有可能创建；只要产品富有特色、质量稳定可靠、市场空间广阔、顾客长期认同，餐饮企业均可力创品牌。

4、集团发展应突破固有模式

餐饮集团从雏形到成型，规模的扩大或连锁、兄弟店的增加，大多沿袭始创人喜好的经营项目，形成一个固有的发展模式。比如有的餐饮集团将餐饮店与洗浴、夜总会的结合发展，每新增加一座餐饮店，必同建一处洗浴中心和夜总会，相辅相成，共同发展。按照这些固定的模式发展，投资风险相对较小，建设周期也不是很长，但当集团发展到相当规模，市场变得相对饱和的情况下，集团餐饮发展可能一筹莫展。因此，拓宽视野，借鉴成功企业的做法，以探导集团餐饮更广阔的发展领域，是积极向上餐饮集团永不间断的思考题。国内知名企业康佳集团提出“城市不放，农村不让，海外赶上”的开拓发展战略。这种战略是一种定额发展、主动转向战略。餐饮比起家电业（尤其是彩电业）应该讲空间大的多。狗不理餐饮集团，一面集中精力发展专一从事餐饮经营的大酒楼，一面集中加工制作速冻产品，进入超市流通领域，销售空间迅速扩大，回报相当可观。餐饮集团，既是顺应市场经济时代发展的产物，就将接受新世纪的更新考验