怎样的管理者能晋升读后感

第一篇：怎样的管理者能晋升读后感

班级：学号：姓名：学科：

《怎样的管理者能晋升》读后感

该文章提到管理学上有一个著名的“彼得原理”：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。“彼得原理”和我们平日所能观察到的现实大致比较吻合：大多数管理者在经过一定的职业发展之后，就停滞不前了，既没有尽其能，也没有尽其责。有人把这种现象归结于管理者骄傲自满，或者公司政治导致的“玻璃天花板”。那么究竟什么样的管理者才能够得到晋升呢？我想有以下几点肯定至关重要： 效能法则：

首先我们已经找出了正确的事，那么我们怎么以最快捷的方式，最少的时间、资源来解决工作中遇到的问题。我认为关键点在于提升个人效能，在工作中以绩效为导向。

德鲁克认为，有效的管理者必须在思想上养成“重要的事有限，精力集中在少数主要领域”的习惯。在日常工作中经常会遇到同时有很多事情需要处理的情况，如果不选择关键的事情去做，所有的事情都变得紧急，最终手忙脚乱中一事无成。曾经我就犯过这样的错误，喜欢同时做几件事情，看起来很忙，但缺少条理，乱了章法，把自己弄的疲惫不堪，却效率很低。德鲁克的思想让我深刻反省自己过去的失败，找到了正确的工作方法，并且应用到具体实践中。我按照书中的思路，找到了自己每次工作集中精力的时间限度，通过每天先做重

要的事情、关闭邮件自动提醒、记录时间、集中时间处理零碎事情等工作方法改善自己的工作效能。

重视长处：

在有效提升效能，专心一致做关键的事情后，协助上司展其所长也是促使管理者有效的最好方法。比如我的领导是个善于学习，并能够把收集到的信息快速分析做出决策的人，我就可以通过与他进行沟通，了解他重点和迫切想解决的问题，在平时工作中注意收集相关的信息，反馈给领导，提供相关建议，辅助他进行决策，在过程中也学习到考虑问题的系统性和全面性，形成双赢。

老子说：“圣人恒善救人，而无弃人。”“善救人”，是说圣人总善于做到人尽其才。管理者应以寻找候选人的长处为出发点，用其长而避其短。“无弃人”是告诫管理者应善待不符合授权标准的人。而我以前经常注意只看到下属的问题，而没能以各种方式激励下属，发挥下属的优点和积极性。必须以“我能为团队贡献什么？”来不断反问自己，了解他人的所需所想，真正给团队带来价值。

有效决策：

诺贝尔奖得主赫伯特•西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这么大。从我目前实际工作中决策步骤来看，相比德鲁克提出的有效决策框架来看，有以下几点是做的不够到位的，也是值得深思的。

1、经常在处理例外，只是去处理问题的表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，浪费了大量的人力和物力，没有将隐藏的普遍性问题转化为规则；

2、对已有的规则没有根据实际情况加以调整。对于规则未涵盖的范围缺少有效的解决办法；

3、在做决策时，往往先从决策是否能接受出发，而不考虑是否“正确”。没有完美的决策，必须先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策；

4、定出的决策没有人来实施，或者没有人可以有时间处理，造成决策难以推行。

对于这些影响有效决策的问题，通过阅读书籍我已经有了一定的感受和认识，还是需要将管理落实到行动中去，珍惜每一次决策的机会。

第二篇：怎样的管理者能晋升读后感

班级：

学号：

姓名：

学科：

《怎样的管理者能晋升》读后感

该文章提到管理学上有一个著名的“彼得原理”：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。“彼得原理”和我们平日所能观察到的现实大致比较吻合：大多数管理者在经过一定的职业发展之后，就停滞不前了，既没有尽其能，也没有尽其责。有人把这种现象归结于管理者骄傲自满，或者公司政治导致的“玻璃天花板”。那么究竟什么样的管理者才能够得到晋升呢？我想有以下几点肯定至关重要： 效能法则：

首先我们已经找出了正确的事，那么我们怎么以最快捷的方式，最少的时间、资源来解决工作中遇到的问题。我认为关键点在于提升个人效能，在工作中以绩效为导向。

德鲁克认为，有效的管理者必须在思想上养成“重要的事有限，精力集中在少数主要领域”的习惯。在日常工作中经常会遇到同时有很多事情需要处理的情况，如果不选择关键的事情去做，所有的事情都变得紧急，最终手忙脚乱中一事无成。曾经我就犯过这样的错误，喜欢同时做几件事情，看起来很忙，但缺少条理，乱了章法，把自己弄的疲惫不堪，却效率很低。德鲁克的思想让我深刻反省自己过去的失败，找到了正确的工作方法，并且应用到具体实践中。我按照书中的思路，找到了自己每次工作集中精力的时间限度，通过每天先做重班级：

学号：

姓名：

学科：

要的事情、关闭邮件自动提醒、记录时间、集中时间处理零碎事情等工作方法改善自己的工作效能。重视长处：

在有效提升效能，专心一致做关键的事情后，协助上司展其所长也是促使管理者有效的最好方法。比如我的领导是个善于学习，并能够把收集到的信息快速分析做出决策的人，我就可以通过与他进行沟通，了解他重点和迫切想解决的问题，在平时工作中注意收集相关的信息，反馈给领导，提供相关建议，辅助他进行决策，在过程中也学习到考虑问题的系统性和全面性，形成双赢。

老子说：“圣人恒善救人，而无弃人。”“善救人”，是说圣人总善于做到人尽其才。管理者应以寻找候选人的长处为出发点，用其长而避其短。“无弃人”是告诫管理者应善待不符合授权标准的人。而我以前经常注意只看到下属的问题，而没能以各种方式激励下属，发挥下属的优点和积极性。必须以“我能为团队贡献什么？”来不断反问自己，了解他人的所需所想，真正给团队带来价值。有效决策：

诺贝尔奖得主赫伯特•西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这么大。从我目前实际工作中决策步骤来看，相比德鲁克提出的有效决策框架来看，有以下几点是做的不够到位的，也是值得深思的。班级：

学号：

姓名：

学科：

1、经常在处理例外，只是去处理问题的表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，浪费了大量的人力和物力，没有将隐藏的普遍性问题转化为规则；

2、对已有的规则没有根据实际情况加以调整。对于规则未涵盖的范围缺少有效的解决办法；

3、在做决策时，往往先从决策是否能接受出发，而不考虑是否“正确”。没有完美的决策，必须先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策；

4、定出的决策没有人来实施，或者没有人可以有时间处理，造成决策难以推行。

对于这些影响有效决策的问题，通过阅读书籍我已经有了一定的感受和认识，还是需要将管理落实到行动中去，珍惜每一次决策的机会。

第三篇：我能贡献什么？《卓有成效的管理者》读后感

我能贡献什么，我就能担当多大的责任

——读《卓有成效的管理者》有感

如何成为一个“卓有成效的管理者”？这是每个管理者都想知道答案的问题。

《卓有成效的管理者》这本书教我们：如何掌握和支配自己的时间？我能贡献什么？如何发挥人的长处？要事优先，决策的五个要素，如何有效的决策？这些问题的答案汇总起来正是解决了每个管理者心中的疑惑。

彼得先生所有的观点都是非常有用的，其中，我对第三章中“我能贡献什么？”感触尤深。我觉得我们每个人都要经常问自己“我能贡献什么？”

我们为什么要重视贡献呢？

有效地管理者一定要注重贡献，重视贡献是有效性的关键。在这里，彼得先生将“有效性”归结为三个方面：

（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事、对下

属；

（3）各类管理手段的运用，例如会议或报告等。我们很多人总是重视勤奋，但是忽略成果，往往耿耿于怀组织和上司是否亏待了我们？是否该为我们做些什么？抱怨自己没有职权，结果是做事没有成果。其实，一个重视

贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为它能对整个机构的经营绩效负责。

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所处的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加注重外部世界。

只有外部世界才是产生成果的地方。其实，一个组织之所以存在，不论其归属哪个行业，最终的目的都是为了自己的顾客。当然，医药企业的顾客是医院、医药公司、消费者，政府部门的顾客是广大的人民，酒店的顾客是酒店的消费者，学校的顾客是学生，等等。

因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。

问自己“我能做出什么贡献”，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。正像彼得说的，许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。

管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至会把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。贡献一词在不同场合有不同含义，一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

那如何使专业人员的工作卓有成效？

一个人要想成为管理者，换句话说，如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么及能理解些什么。他们会向机构内部人员提出这样的问题：为便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？

树立正确的人际关系。在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的人，往往有良好的人际关系。有效地人际关系，有四个基本要求：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。

有效地会议。管理者总免不了要参加讨论会、协调会等各种会议。会议是管理者重要的管理工具。

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么。他会自问，我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么，还是澄清我们应该重视什么？他一定坚持开会必须真正有所贡献。

有效地会议有个原则：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议又高谈阔论。

最后，我们常犯这样的错误：卫组织内部所惑，跳不出

组织之外。重视贡献，才能使管理者从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。

总之，重视贡献，就是重视有效性。

第四篇：怎样做好酒店管理者

怎样做好一个酒店管理者

有这样一则寓言故事：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。两只鹦鹉都毛色光鲜，`灵活可爱。这时，他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，竟标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪：那为什么又老又丑，又没有能力，却值八百元呢？店主回答：因为另外两只

鹦鹉叫这只鹦鹉老板。其实真正的管理者，不一定自己有能力，只要方法正确就能团结比自己更强的力量从而提升自己的身价。

在管理中注重协调

管理者是酒店的总调度师”、“管理者是酒店的掌舵人”„„这些评价是我们经常听到的，而我把管理者比做医生。我认为酒店就像人，由各个器官组成，只有各个

器官运行正常时，人才能正常地活动。一旦某个器官发生病变，人就需要就医。酒

店也是如此。如果想让一个酒店正常运转，管理者就要充当医生的职责，在适当的时候给员工打一针，刺激一下员工，使他们随时都在一种积极的状态下工作。比如在酒店就餐高峰期，前厅的员工会很忙，这

时管理者就应该放下架子，加入到员工中，帮助员工收拾餐具或者引领客人。管理者的“举手之劳”会使员工提高工作的积极性和主动性，“领导都这样做了，我们还抱怨什么呢。”这是员工普遍的反映。但这并不是说管理者做任何事情都要亲历亲为，因为如果管理者事事亲历亲为会让员工产生不被信任的感觉。

培养fans

酒店顾客盈门就是生意好？其实不然，如果所有的客人都是新客人，酒店当天的生意再好也不是真的好，因为这些新客人都是一些“不稳定因素”，他们今天在这里

吃饭，明天就可能坐在另一家酒店里就餐。所以我觉得一个真正成功的酒店在客源上

应该是2/3的老客人＋1/3的新客人。只有做到这一点酒店才会真的生意兴隆、顾客

盈门。这就像娱乐圈里明星和fans（粉丝）的关系，只有支持自己的fans多了，明星才会有人气。所以，我在培训员工时让员工记住每一位到酒店就餐的客人名字，并利用酒店有歌舞表演等节目的特色，尽可能多地获取顾客资料，保证酒店2/3的固定客源。

管理者要学会做“桥梁”

以前讲顾客是上帝，现在提倡以人为本，员工和顾客一样都是上帝。我觉得酒店应该有四个上帝：员工、客人、政府职能部门和供应商，四者缺一不可。所以，管理者要学会做“桥梁”，担负起酒店和上帝

之间沟通的重任。酒店要想生存，和工商、税务等政府职能部门打交道就不可避免，如果不和这些“左邻右舍”处好关系，酒店就很难生意兴隆，甚至会使经营陷入被动。为此，酒店常利用节假日等重要节日拜访他们，一方面加强与他们的联系，另一方面也为酒店扩大了客源；很多酒店把

供应商放在可有可无的位置，觉得酒店是买家，供应商要想和酒店合作必须先“讨好”酒店。其实在某些方面，供应商决定着酒店的生存和发展。因为供应商提供原料的好坏直接影响着酒店菜品的质量。正是认识到这一点，我经常把供应商的员工请到酒店里聚餐，这不仅让供应商感觉到很有面子，还加强了与供应商间的私人感情。此外，酒店即使遇到资金紧张的情况也会按时支付供应商的货款。人都是有感情的，这样供应商才会全心全意地为酒店着想，提供优质的原材料。

水的标准

水具有很大的包容性，不管是方形、长形、三角形还是不规则图形的石块，水都能以极大的胸怀包容它们，并把它们变得光洁可人。酒店的员工就像水中的石头，性格各异。管理者要想把这些性格各异的员工融合在一个大集体中，就要有水的胸怀和韧性，把自己当作次体，在与员工、客人

发生摩擦时必须先适应员工，先适应客人，学会退让，用最大的包容，以柔克刚与其

融为一体，消除摩擦。

物质和精神双重肯定

任何人都希望自己的工作得到别人的认可和肯定，这样才能保持积极向上的工作态

度。酒店更是如此，只有让员工看到未来，看到自己发展的潜力，他们才会安心在这里工作。所以在工作中，管理者要善于发现每个员工的优点和潜力，并且要经常给

予表扬，让每个员工知道“自己是最棒的，最好的”。对于批评，我实行“密令制”。每个月发工资时，财务会把每位员工的工资密封在工资袋里，并附一封主管领导对本人当月工作的评价。一般，主管领导对员工的评价要先交酒店经理审查。这样做既保全了员工的面子，还有利于员工改正不足，发扬优点。

第五篇：怎样做好基层管理者

怎样做好基层管理者

基层管理是企业管理的重要组成部分。搞好基层管理，对于建设高素质的员工队伍，抓好企业的生产经营管理，增强企业发展后劲，实现企业的可持续发展有着极其重要的意义。那么，怎样做好基层管理者呢？俗话说：“打铁还须本身硬”，要想搞好基层管理工作，管理者必须具备必要的素质，即知识、能力、管理艺术等。

一、足够的知识积累

知识是搞好任何工作都必需的。有知识未必是合格的管理者，但是，没有知识肯定不能成为合格的管理者。因此，基层管理者必须具备一定的生产、技术、管理及文化理论知识。基层管理者直接面对生产、技术和管理的具体工作，如果没有足够的知识积累，必然要脱离实际，也就不可避免出现“瞎指挥”、“蛮干”等现象。知识积累是循序渐进的过程，必须经常坚持学习。由于面临的形势和任务在不断变化，因此，我们还必须不断更新原有的知识，才能适应管理进步的需要。一个有生命力的企业必须是学习型的企业，只有学习型的企业才能成为长寿企业。

二、科学的管理艺术

我认为，管理艺术包括用人的艺术、沟通的艺术、表扬和批评的艺术。

用人要知人。要知人善任，要用其所长，避其所短。布置工作要指明意图，指出要点和方法，限定工作进度，并进行检查和监督。要

言必行，行必果。切忌只布置，不检查，或者有检查不考核，更不能干好干坏一个样。

要善于沟通。只有沟通才能了解到确切的信息。沟通是“知人”的重要手段，是“善用”的前提，同时也是体现管理者的亲和力、感召力、凝聚力的重要途径和手段；沟通是发现问题的手段之一，是解决问题的重要基础。一句话，不善于沟通就不可能做好管理工作。要善于表扬和批评。表扬和批评是管理的重要手段。善于表扬能够激发下属的积极性和创造性，最大限度地发挥其潜能。表扬要有分量，但是不可以夸大其词，要使下属感觉到你的诚意，从心灵深处受到激励，不可以随便表扬，搞精神贿赂。精神贿赂充其量起一时作用，但是后果不堪设想，万万不可以在组织内部效仿。否则，良好的企业文化氛围很难建立起来。

善于批评也很重要。批评时一定要站在帮助对方改正错误的立场上进行，使被批评者心悦诚服。要指出下属的错误的根本和关键之处。善于批评，往往会起到比表扬还好的效果。

沟通、表扬和批评，是人性化管理不可缺少的手段，善于应用，顺之又顺，不善应用，到处是漏洞。

三、按规律办事，事半功倍

在管理工作中，必须遵循管理工作的基本规律——管理的层次性原理。要根据组织设置进行科学地分权和放权，要权责明确，充分调动一切积极因素。要求做到的必须做到。但是千万不可以越级管理。越级管理一方面会打乱下级组织管理的工作步调，挫伤下属的管理积

极性，同时会使下属产生依赖性，把各种矛盾上交。更为严重的后果是信息传导受阻、虚假信息增多，从而造成决策和指挥失误，脱离实际，脱离群众，管理失控。

四、相当的管理能力

所谓能力，就是发现问题、分析问题、解决问题的本事。

我们常常在管理工作中会遇到大量的问题，也正是因为有问题，才需要分析和解决。而发现问题、分析问题和解决问题的水平，本身就体现管理者的水平。问题即矛盾。我们必须以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论武装头脑，应用科学的观点和方法分析和解决我们面临的各种问题。首先是发现问题— —要在众多问题中发现主要问题和带有倾向性的问题，它们是影响全局的关键的问题，而其它问题则是由此衍生出来的。因此，要有一双一叶知秋、明察秋毫的慧眼；分析问题就是要在发现问题后，经过细致的调查和审慎的思考，明白问题产生的根源及相关的因素，对症下药地提出解决方案；解决问题首先要解决主要问题，主要问题解决了，其他问题就迎刃而解了。解决问题要果断，切忌拖泥带水，贻误时机。

五、以身作则，树立典型，营造氛围，形成合力

基层管理特别是作业区、班组管理，是企业各项生产、管理目标及措施得以实现、贯彻 的重要环节，也是团队精神塑造和企业文化建设的重要途径。在这里，特别需要指出和强调的是:作业长发挥着极其重要的作用。对于大多数员工特别是生产一线的员工来说，他们

感受到的管理氛围、企业文化氛围，就是作业长的工作氛围。作业长是兵头将尾，其一言一行代表着企业行为，对员工产生直接而全面的影响。一个作业区，是否有凝聚力和战斗力，就要看作业长是否有管理水平和管理艺术，工作安排是否科学合理，办事是否公道，对作业区成员是否关心体贴，有无学习精神和创新意识，能否模范地执行企业的各项制度，带头倡导、传播和践行企业文化，在管理的具体实践中，从点点滴滴的小事做起，以榜样的力量感化和带动作业区成员共同进步。所谓“强将手下无弱兵”就是这个道理。一句话，能够调动大家的积极性和创造性的作业长，就是好作业长，否则就不称职。因此，作业长首先要加强学习，对自己要高标准、严要求。要在全体员工中倡导向功勋人员和劳模等先进人物学习，鼓励先进，打击歪风邪气，帮助和带动落后员工共同进步。只有这样，创建学习型企业、文明企业的活动才能抓出成效，企业文化建设任务才能落到实处，职工队伍的整体素质才能不断提高。