分销渠道的冲突与管理5则范文

第一篇：分销渠道的冲突与管理

分销渠道的冲突与管理

金鑫

2006-01-23 11:32:42来源：《大学出版》2005年第4期（总第48期）

2004年对出版业分销领域来说是值得回忆的：龙门书局与天鸿书业的合作，“中法图”的破土而出，高教社的“蓝色畅想曲”„„这一切都预示着一场新的渠道变革正在分销领域悄然展开，为了获取更多的市场份额，各出版社对分销渠道展开了激烈的争夺。但出于原有渠道结构的不合理性、渠道链各个环节相互协作的协调性较差等原因，渠道冲突问题时有发生，成为困扰出版社的一块“心病”。

一、出版社分销渠道冲突的常见“病症”

1．串货

串货又称倒货、冲货，是指出版物通过不正当渠道从价格较低的地区流入价格较高的地区或者从滞销地区流入畅销地区。市场上畅销的教辅书大都存在串货问题，有些分销商抓住出版社激励政策的倾斜，到处冲货，给出版社一个假“大户”的印象。恶意串货现象扰乱了整个营销网络的价格体系，易引发折扣战，使受串货地区的分销商丧失信心，最终导致出版社的产品及品牌失去市场。

2．分销商对出版社的忠诚度下降，长期的合作关系难以保持

目前出版社同分销商的关系是一种供求式的渠道关系，上游出版社并不是分销商的上级，出版社和分销商都是独立的经济实体，在合作的基础上处于一种平等的地位。有些分销商过于看重折扣、“返点”等短期利益，而不注重客户关系、顾客满意等长远利益，而出版社为了避免分销商的流失，只有以损害自身经济利益为代价，竞相打起价格战。

3．信用危机爆发，拖欠货款问题严重

近年来在出版发行领域进行的一系列改革和连锁改造，增加了分销渠道的不稳定性，出于对自身利益的考虑，很多上游出版社甚至中断了与某些变更频繁的分销商之间的合作关系，这样一来分销商对出版社的信任度就会降低。另一方面，发行领域普遍存在的“回款难”“退货多”的现象也加剧了信用危机的恶化。出版社和分销商是相互依存的契约关系，双方正常地履行销售和结款等契约是保证渠道正常运转的基本前提。而我国出版行业1—2年的回款期以及经销包退策略的执行，使得这个前提被破坏殆尽。

4．社店关系紧张，难以协调

目前我国出版业的社店关系并不理想，合作难以做到互利互赢：出版社与书店已经由合作变为竞争，特别是教材教辅市场，无论是国有还是民营书店都以多种方式涉足出版活动，导致这个领域的社店关系尤其复杂；书店大量介入出版业务，而出版社则把相当的精力放在发行上；任何一家新华书店或民营书店都无法担负发行大中盘的角色，因此出版社不敢只依靠一两家中盘，而不得不面对成百甚至上千家书店，发书、对账、收款，经常弄得出版社无所适从；由于社店双方实力的差别，存在社店不平等的合作关系，即所谓“社大欺店”或“店大欺社”。

二、出版社分销渠道冲突的“病因”剖析

1．渠道冲突的直接诱因

(1)价格因素。出版社会抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其出版

产品的产品形象、市场定位和销量，而分销商则不满于出版企业所给的折扣。

(2)占用资金问题。出版社给分销商发货绝大多数是先书后款，回款周期长，再加上退货现象的泛滥，使得出版社的资金占用程度严重。

(3)分销商经营竞争对手的产品。目前出版物市场品种繁多，而读者对品牌的忠诚度并不高，分销商经营竞争对手的产品会给出版社带来很大的竞争压力，而分销商则希望通过多品种销售来扩大其经营规模。

2．渠道冲突的深层次根源

(1)出版社和分销商之间的经营目标差异。在分销渠道中，出版社和分销商的目标和目的通常不兼容，甚至会产生利益冲突。例如出版社希望占有更大的市场、获取更多的销售增长额及利润，而分销商，尤其是中小型的零售书店只希望维持在本地市场的地位，当销售额或利润达到一定的水平时就采取消极的营销策略，冲突就随之产生了。

(2)实力差异。分销渠道双方或多方由于实力对比悬殊，使得具有实力的渠道成员利用自己的权利和威望进行歧视性合作。一些大型分销商利用自己分销规模、能力、市场方面的优势，与出版社合作时条件非常苛刻，如要求极低的折扣或者要求附加某种售后服务项目，这就使出版社处于一个尴尬的境地。

(3)现实-认知分歧。出版社和分销商由于对市场的知觉差异，即使其他条件完全一样，各自的反应和行为也会有所不同。另外，合作双方还可能误解对方的角色和作用，这也会造成另一种认知冲突。如出版社对某种出版产品的市场前景非常看好，但是销量却不尽如人意，他们就会把责任归之于分销商没有尽全力做好市场推广，而分销商则会认为原因在于该产品不符合市场的要求。

3．渠道冲突的宏观原因

(1)新的分销渠道、新的出版业形态给出版社和出版市场带来了前所未有的冲击。例如网上书店、读者俱乐部等分销渠道的创新，网络出版的出现，分销商为了拓展市场、扩大销量和市场份额，出版社为了推广新的出版产品、拓展新的分销渠道、实施新出版计划而发生种种冲突。

(2)区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧渠道冲突的主要根源。由于地区间经济发展水平不一致以及地理位置的差异使得不同地区读者的购买力存在一定差距，我国东西部地区之间以及城乡之间的出版物市场经济观念和分销渠道建设水平存在着巨大的反差，在这种情况下发生冲突是难免的。

(3)出版物市场的区域垄断、地方保护、地方政策的影响，盗版盗印出版物的横行，出版物市场的不规范等因素都是诱发分销渠道冲突的原因之一。

三、出版企业分销渠道冲突的解决之道

任何出版社、任何分销渠道都不可能做到绝对的利益均衡，但只要出版社采取合理的策略，就能消除矛盾，降低渠道冲突的不良影响。

1．在利益共享的基础上实行长期目标管理

传统的分销渠道关系是“我”和“你”的关系，出版社和分销商为了追求短期利益的最大化甚至不惜牺牲对方或者合作双方的利益。但是出版社和分销商之间除了个体和局部利益之外，也可以找到双方都关注的共同利益。如出版社协助分销商开展独特的营销策略、进行卖场设计，出版物的销量上升，分销商和出版社所获得的利润会随之增加，而顾客满意度的提高对合作双方实行品牌战略也会有很大帮助。出版社和分销商只有在认识到渠道共同利益的基础上，才能使渠道关

系上升为“我们”的关系，才能在巩固渠道共同利益的基础上发展个体利益。通过对渠道共同利益的共识建立长期目标，为共同的长远目标合作，合理分配利益，追求双赢。

2．有效的信息沟通

在出版社与分销商的一体化经营中，要准确地把握市场并及时作出反应，就要有成功的信息沟通方式和可行的措施，实现信息共享，节约合作双方的人力、物力资源，建立出版社和分销商以及读者间的双向互动。当出版社和分销商之间发生冲突时，更需要有一个沟通的机会，通过劝说和沟通可以找出矛盾点所在，帮助化解矛盾，增进了解，明确各自的责、权、利，使双方自觉为实现共同目标作出努力。

3．对分销商采取合理的激励措施

要减少渠道冲突，出版社在进行常规的分销渠道管理的同时，要采取合理、有效的激励措施，以物质利益刺激他们求大同，存小异。如根据回款期限的长短、所购出版物数量的多少等确定折扣的高低，按销售业绩制定奖励制度，对分销商的成员甚至直接对读者进行培训等。这样既调动了分销商的积极性，也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解出版社的营销意图、目标、策略等，有利于渠道双方的融合，降低发生渠道冲突的机会。

4．人员互换

出版社和分销商之间在特定的时期互换人员，也是解决渠道冲突的方法之一。出版社可以安排有关人员协助分销商的工作，参与制定分销计划，实施分销策略等；而分销商也可以参与出版产品的策划制作过程，有利于分销商更全面地把握出版产品的内容特点，从而使其能准确进行目标市场的细分和定位。通过这种人员交换，出版社和分销商能接触到对方的工作和观点，交流人员共同的市场经历和相互了解也有利于双方在面对市场变化时作出同一反应，取得更大成功。

5．协商谈判、调解、仲裁和诉讼

通过协商谈判来解决渠道冲突是出版社和分销商一起商讨解决冲突办法，保证继续合作，避免冲突升级。但如果冲突双方毫不退让，不打算进行沟通，就需要第三方加入调解和仲裁。而诉讼是指在冲突中受到极大损害的一方直接向法院提出上诉，通过诉讼来处理冲突的方式。尽管上述方式可以解决渠道冲突，但第三方的介入本身已经说明双方关系出现严重倒退，因此只要有可能，应尽量采用信息互通的冲突解决方案策略。

6．考虑更换分销商或退出渠道

当出版社与分销商发生严重冲突时，究其原因，如果是由于分销商不遵守渠道规则或该分销商与出版社的选择初衷相背，就要考虑是否要继续保持合作关系。例如那些肆意“串货”、恶意压价进行恶性竞争、销售盗版盗印出版产品的分销商，或者长时期无法完成销售目标以及销售策略消极的分销商，都可以采取清理的办法。而当由于种种原因无法清理的时候，出版社就只有采取解决渠道冲突的最后一种方法——退出渠道，转而开辟全新的分销渠道。这种方法是在现实中不得已而采取的，很明显带有一定的风险性，出版社退出渠道的前提是必须有可供选择的分销渠道，而且渠道成本至少不应比现在大。

总之，出版分销渠道的冲突实质是利益之争，无非都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺分销渠道主导权。出版社在处理分销渠道冲突时应保持清晰的思路，分清冲突的来源，在必要的时候，还可以通过设计冲突来激发分销商的竞

争意识，对分销渠道的建设发展起到促进作用。

第二篇：分销渠道的冲突管理

分销渠道的冲突管理

渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。

（1）在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。

(2)要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。

（3）销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。

（4）正确运用激励措施。销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。

（5）通过合同约束代理商的市场行为。强化用销售合同来约束渠道代理商的市场行为，在合同中明确加入“禁止跨区销售”等条款。将代理商的销售活动严格限定在市场辖区之内，在全国市场执行统一的价格政策，并严格禁止超限定范围活动。将返利与是否窜货结合起来考核，是返利不仅成为一种奖励手段，而且也成为一种警示工具。

第三篇：戴尔公司分销渠道冲突管理

戴尔公司分销渠道冲突管理

摘要

现如今，全球信息技术迅猛发展，PC产业面临着激烈的竞争。从质量价格到品牌服务，商家各方各面无不在竞争。而在这之中，分销渠道已经成为PC厂商最重要的战略资源之一。但是由于渠道冲突的大量存在，严重的影响了企业的发展。因此，如何加强渠道冲突的管理显得日益重要。

近年来，戴尔所采取的模式一直是人们关注的焦点，戴尔计算机公司自成立起，短时间内达到巨大盈利，提起戴尔的成功，人们很自然的会归功于戴尔公司独有的直销模式。然而自戴尔公司创始人迈克尔·戴尔于2007初重新出山后，戴尔对原有的单纯直销模式进行战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和渠道并行的模式。随着戴尔公司新的渠道政策的实施，在销售业绩不断增长的同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，如何预防和管理战略性变革后产生的渠道冲突是戴尔公司健康发展的重要保障。

本文先介绍分销渠道、渠道冲突，并对戴尔公司进行简单介绍。然后就戴尔渠道冲突的现状及原因进行分析，最后讨论如何有效控制和管理戴尔公司的渠道冲突。

关键词：渠道冲突，戴尔公司，分销渠道

一、分销渠道

分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者(用户)转移所经过的通路。在市场经济中，企业的产品或服务必须通过交换过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为分销渠道。

二、渠道冲突

渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。渠道冲突又分为水平渠道冲突和垂直渠道冲突。

三、戴尔公司概况

总部设在美国德克萨斯州奥丝登的戴尔公司是世界上著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司之所以成为国际PC市场上领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的PC产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。

四、戴尔在全球市场下的背景

2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。

这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功经营方式已经衰败。而且公司的关注焦点大多集中于短期业绩提升与紧急问题处理，没能及时明确适于自身的发展战略。1.戴尔在中国直销模式转型

戴尔公司创始人迈克尔·戴尔2007初重新出山后，戴尔开始进行一系列大刀阔斧的改革，其中重要的一点就是对戴尔原有的单纯直销模式进行战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和分销并行的模式。戴尔在中国推出基于直接模式的商用产品合作伙伴计划(Partner Direct)，通过该计划，戴尔将在中国实行直销和分销并存的双渠道模式。戴尔希望通过变革后的新模式迸一步扩大国内区域市场的覆盖能力，尤其是大中城市以外的区域，更好地服务分布广泛的中小企业客户，并提升大企业和行业解决方案的能力。2.分销模式

目前，戴尔在中国的分销模式分为三类，一类是专门针对戴尔的消费类产品，采用的是专业连锁卖场和电脑城专卖店模式。另外两类是针对戴尔的商用类产品，采用的是区域直接授权经销和行业授权合作伙伴两种模式。商用产品区域直接授权经销商作为戴尔渠道新政的一类主要模式，本质上就是一种区域“直销”的模式，只不过这种“直销”是以经销商为主角，其特点在于完全抛弃中间的分销代理层次，渠道扁平一步到位。

这两种渠道模型的设计，基本算是全面覆盖了戴尔的商用市场，再加上戴尔消费类产品的专业连锁卖场和电脑城专卖店的渠道模式，三种渠道类型可谓是有的放矢，针对性很强，而且渠道管理层次也相当扁平。

五、戴尔公司分销渠道冲突分析

1.分销渠道冲突

随着戴尔公司新的渠道政策的实施，销售业绩不断增长，销售队伍(包括经销商和销售代表)也越来越庞大。同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，归纳起来，主要有如下几个方面： 【1】戴尔直销与渠道的冲突

戴尔直销与渠道的冲突属于渠道冲突里面的多渠道冲突，目前在戴尔中国是发生最为频繁也是最为激烈的冲突。有资格签下行业授权合作伙伴的商家，必然是那些拥有特定行业客户资源的商家，而所谓特定的行业，并非是指中小企业，而是一些大型垄断行业，这些行业正是戴尔直销所极力攻占的目标市场。因此，在新的渠道政策下，屡屡发生戴尔的销售代表和行业授权商家为了争抢同一个订单，而互拼价格抢单，甚至发生了惹恼了行业客户，导致最后丢了本来属于戴尔的订单，客户转投HP或者联想的现象发生。为了扭转这种混乱局面，戴尔中国区时任总裁阂毅达、渠道总经理麦沛然等高层管理人员在北京召集了核心渠道伙伴的总经理会议，并在此后又进一步细化商议的结果，逐步理顺了渠道和直销的划分，并且建立了新的利益分配机制。【2】戴尔行业授权合作伙伴和区域直接授权经销商的冲突

目前在戴尔的渠道体系中，有不少的行业授权商家利用戴尔公司给予的行业特殊政策，从戴尔公司拿到低成本的产品后，然后转手卖到区域市场上获利，从而造成渠道价格混乱而产生的渠道间恶性竞争现象，致使区域市场上水平冲突不断发生。【3】戴尔区域直接授权经销商之间发生的冲突

众所周知，中国市场上一直存在着一个戴尔的灰色渠道群体，业内称之为 “灰渠”，这些数量庞大的“灰渠”对于戴尔来说，既是渠道遗产，也可能成为将来渠道混乱的根源所在。对于渠道的管理，尽管戴尔在渠道设计上使“灰渠”没有立足之地，但市场现实将决定戴尔的区域授权经销商中仍极可能出现部分分销业务。并不是每一个跟戴尔签约的区域授权经销商都有足够的市场覆盖能力，一些实力强大的经销商必然会在戴尔所规定的业务区域内拓展自己的客户资源，包括下游渠道资源，它在一定程度上会造成区域直接授权经销商之间发生渠道冲突。

【4】专业连锁卖场和区域直接授权经销商之间发生的冲突

大型连锁零售商作为市场的“守门人“，由于掌握着强大的终端客户资源，因而对于PC厂家而言，他们讨价还价的能力非常强大。而戴尔公司考虑到这些连锁卖场强大的销售能力和遍布全国各地的销售网络，往往会给他们较大的价格支持和促销支持，从而在一定程度上造成区域市场价格混乱现象的发生，导致专业连锁卖场和戴尔区域直接授权经销商之间发生渠道冲突。2.直销与渠道产生冲突的原因分析

【1】资源的稀缺性决定了直销和渠道冲突的产生

【2】戴尔和渠道成员的目标不一致导致直销和渠道冲突的产生 【3】渠道成员的任务和权利不明确导致直销和渠道冲突的产生 【4】定位、角色的不协调导致直销和渠道冲突的产生 3分销渠道之间产生冲突的原因分析

戴尔分销渠道之间发生的冲突主要分为：行业授权合作伙伴和区域直接授权经销之间的冲突、区域授权直接经销商之间的冲突、专业连锁卖场和区域直接授权经销商之闯的冲突。发生冲突的原因主要有以下几点：

【1】销售价格体系不稳定导致分销渠道之间的冲突

价格是产品销售的重要基础，价格定价不论是过高或者过低都不利于产品的销售。PC市场上价格体系的控制和管理，甚至最终用户的价格控制对生产商来讲都是非常重要的，销售价格体系控制不好容易引起市场上的无序竞争，导致经销商之间冲突的发生，而销售价格体系不稳定的原因主要有竞争因素、目标不一致。【2】争夺销售区域和顾客导致分销渠道之间的冲突

戴尔公司在渠道模式变革初期，在划分销售区域时没有充分考虑到渠道成员之间销售能力的高低和各地区经济发展水平不均衡的现状，在划分销售区域的时候是以省为单位，没有真正意义上的细分到地级市，从一开始就给渠道冲突埋下了祸根。【3】对渠道成员的选择和激励不当导致分销渠道之间的冲突

戴尔公司在渠道变革初期，由于要快速构建分销渠道，在重压下没有严谨细致地规划分销渠道，从而造成在分销渠道成员的选择上比较随意，只要渠道愿意拿钱来买戴尔公司的货，就可以成为在当地的分销渠道成员。当渠道成员的销量等指标达到公司规定的要求后，戴尔公司会对渠道给于一些奖励，以激励渠道成员继续努力。由于公司制定的激励具体目标不明确，只是为了激励而激励，导致激励措施没有达到激励目的，反而导致了严重的后果。【4】渠道权利的争夺导致分销渠道之间的冲突

渠道权力是一个渠道成员影响另外一个其他成员去做它原本不会去做的事情的一种能力，简单的说渠道权力就是一种潜在的影响力。渠道成员是由独立的不同层级组成的，大多数的渠道成员出于对利益的追求，非常渴望成为渠道的主导者。因此，在分销渠道的发展过程中，渠道成员对于渠道控制权的争夺从来就没有停止过。【5】专业连锁卖场对于渠道权力的争夺

渠道直接授权经销商由于只是偏安于本地市场，论其影响力和销量都不如专业连锁卖场，因此从戴尔公司拿到的资源自然无法与连锁卖场抗衡，但是为了生存，区域直接授权经销商不得不直面竞争，甚至会拿起价格武器，低价销售戴尔公司产品，最终引起市场价格混乱，导致冲突。

【6】大户区域直接授权经销商对渠道权力的争夺

所谓的大户授权经销商指的是销量较大地少数经销商，简称大户。他们一般在戴尔公司开拓市场的初期立过汗马功劳，在渠道变革初期，戴尔公司利用大户所掌握的的资金、物流和客户资源力量来分销产品。

六、戴尔公司分销渠道冲突管理的策略

企业的分销渠道冲突是不可避免的，但是如果渠道运行中存在的冲突和矛盾长期得不到解决，则必然会影响到整个分销渠道的有效运行，严重的甚至会导致企业整个营销网络的瘫痪，使企业销售陷入危机之中。对于戴尔公司直销模式变革后产生的渠道冲突问题，戴尔公司的管理者正视渠道冲突的存在并积极的从事渠道冲突的管理工作，以预防和减少渠道冲突为目标，制定了一整套措施管理渠道冲突。1.强化分销渠道建设 【1】优化经销商的筛选

良好的营销素质和正确的市场观念，是减少渠道冲突的“预防针”，为渠道成员与戴尔公司之间确立共同目标和明确彼此的渠道角色打下坚实基础。戴尔公司可以通过筛选出合适的渠道成员，并加以培训，灌输戴尔公司的价值理念，这对于以后进行的有效管理和控制渠道冲突有很大帮助。【2】严格划分销售区域

戴尔公司严格规划渠道成员的销售区域，渠道成员必须在戴尔公司指定的区域内进行产品的销售，一般不允许跨地区进行销售。在分销渠道规划设计时，戴尔公司充分考虑区域市场的容量和渠道成员能力相符等因素。如果区域经销商覆盖能力弱，终端网点覆盖稀薄，则不利于戴尔公司充分占领市场；如果区域经销商覆盖能力强，终端布点太密集，则可能加大销售成本，使经销商销售效率大大降低，造成“僧多粥少”的局面，这样就很容易引起渠道冲突，导致严重的后果。戴尔公司充分了解区域市场容量，并且根据市场的发展和变化情况，结合渠道成员具体的发展状况，严格分配和控制各级渠道成员的销售半径，保护各级渠道成员在规划的区域范围内获得最大的利益。【3】建立合理的销售价格体系(1)充分考虑整个级差价格体系

戴尔公司在制定价格政策时充分考虑了整个级差价格体系，根据区域直接授权经销商、行业授权合作伙伴的出货对象严格规定价格，以防止他们跨越其中的某些环节，进行窜货。合理而相对稳定的价格体系才能保证网络中的各个环节都可以得到相应利润，使整个销售网络得以正常运转。(2)把握价格变化的主动权

在价格体系中，戴尔公司非常注意把握价格变化的主动权。价格权应始终如一的掌握在公司手中，不可转移给区域直接授权经销商，否则价格很容易失控，引起价格体系的混乱，进而导致经销商利用差价进行低价窜货。

(3)控制价格差异幅度

戴尔公司在针对不同目标市场制定不同价格时非常注意掌握的一个原则，就是价格差异的幅度要控制在不能让区域直接授权经销商利用价格差进行窜货的范围内，确保不让地区价格的差异造成价格体系的混乱。2.完善各种销售政策 【1】制定合理的激励机制

戴尔公司目前非常重视激励机制的运用，让区域直接授权经销商最大程度的享受公司的销售返利，这样才能杜绝窜货的动因。戴尔公司的返利标准不以销量作为唯一的考核标准，而是注意加强了对于产品知名度，品牌美誉度、顾客忠诚度等软性指标的考核。另外在物质奖励之外，戴尔公司还设立一些类似于渠道维护奖、价格信誉奖等奖励政策，用于激励渠道成员的积极性和归属感。【2】严格管理市场营销费用

戴尔公司的管理部门制定了合理的市场推广费及营销费用的划拨方法。改变了过去只是简单的以销量为划拨标准，而是综合考虑了各种软硬指标要素。另外，公司管理层非常重视营销费用的审批权限管理，细化每一笔营销费用，从而达到控制营销费用使用的目的。【3】设立经销商团队市场秩序奖金

戴尔公司采用区域直接授权经销商团队市场秩序奖金的作用是把分散的经销商组织起来，将他们的经济利益捆绑在一起，在思想上迫使区域直接授权经销商们要有集体的观念。如果渠道成员中的一个经销商窜货，整个团体都要受罚，这样一来经销商们彼此之间就会互相监督，从而达到减少渠道冲突的目的。【4】帮助经销商处理积压产品

在对于区域直接授权经销商积压的产品上，戴尔公司积极支持帮助他们，对于符合戴尔公司渠道政策规定的积压品，戴尔公司会给予退货或作一些促销安捧等，避免产品积压在区域直接授权经销商那里而产生不良的后果。因为如果经销商为了减少损失，很可能会将积压的、过期的产品拿到其他销售区域销售，从而造成跨区窜货，引发渠道冲突

3.强化制度和机制约束的作用 【1】完善经销协议签约制度

戴尔公司为了预防销售渠道冲突的发生，在销售合同中具体的规范了渠道冲突管理条款来抑制渠道冲突的发生。窜货是PC行业中最常的渠道冲突现象，现在的协议约束就成了戴尔公司规避窜货而采取的措施之一。戴尔公司在销售合同中对窜货做了明确的规定；无论主动与否，只要A区域的产品流入到了B区域，就属于窜货。另外，对于没有从制定的经销商处进货的零售终端，必须向他们表明利害，让他们知道，如果从非正规渠道进的货，不能得到戴尔公司售后服务。【2】设立厂商合作委员会

戴尔公司除了非常重视经销协议签约制度的建立，而且也非常重视渠道联盟的形成和建立商会制度。戴尔公司设立的厂商合作委员会是由戴尔公司、区域直接授权经销商、行业授权合作伙伴等渠道成员组成的，其具体形式有区域商会、公司商会等。渠道成员之间的相互交流，容易对PC企业的市场策略达成共识，形成稳定团结的氛围，从而达到避免窜货和低价分销等渠道冲突现象 【3】设置渠道冲突监控人员 戴尔公司在大区设置了渠道监控专员岗位。大区渠道监控专员日常管理采用矩阵式管理的模式，业务汇报关系隶属于总部渠道管理部，只受大区行政上的管理。而且在人员任命、考核都由总部渠道管理部负责。

【4】戴尔公司建立渠道成员违规处理通报制度

省级直接授权经销商违规处理要通报全国所有省级经销商，其他级别渠道成员的违规处理通报全省，而且戴尔公司各销售大区会积极配合，确保有效内容及时传达，通报制度对其它渠道成员有良好的警示作用。【5】惩戒措施

当发生渠道冲突时，戴尔公司非常重视处理态度和公平性原则。戴尔公司在合同中加入违规处罚细则，经过全体渠道成员确认后，要求渠道成员共同遵守，一旦有违规者，严格按照合同规定处理，决不姑息。戴尔公司只有严格、公平的按照合同协议执行惩戒措施，才能够给予那些“遵纪守法”的渠道成员一个公平竞争的环境，同时也有利于戴尔品牌在市场的健康发展。【6】清理违规渠道成员

对于那些不遵守戴尔公司制定的渠道规则，屡犯不改的渠道成员，戴尔公司会对其进行重新资格审查，坚决将不合格的渠道成员清除出戴尔渠道体系。清理渠道成员是处理渠道冲突最为严厉的措施，必须谨慎采用，并需要做好前期的宣称工作和后期的解释工作，避免造成其他渠道成员的无端猜测，使得渠道体系动荡不安。

七、总结

随着我国市场经济的不断发展，企业所处的市场营销环境也在不断的变革发展。市场竞争越来越激烈，对分销渠道管理是否成功就越来越成为各公司成功的重要条件之一。对于戴尔公司来说，直销模式实施战略性的转型后，公司经常遭受到渠道冲突的困扰。但经过一系列的改革及措施调整后，其经营模式已经有了极大的改善，戴尔公司对于直销分销并存模式的运用也越来越得心应手，其日后的发展想必也会越来越好。

八、结束语

一学期的学习已经结束，我学到了很多更加专业的知识，对于分销渠道管理也有了一定的了解，相信我所掌握的知识定能用于日后的生活工作之中，也感谢整整一学期老师的辛勤工作与指导！

参考文献：

1.卜妙金 分销渠道管理 北京：高等教育出版社 2007 2.菲利普·科特勒 营销管理 北京：中国人民大学出版社 2001 3.张广铃 邬金涛 分销渠道管理 武汉：武汉大学出版社 2005 4.夏春玉 营销渠道的冲突与管理 大连：当代经济科学 2004 5.王玉 企业战略管理教程 上海：上海财经大学出版社 2005 6.BowersoxDJ MB Cooper，DM．Lambert and DA．Taylor．Management inMarketing Channels，McGraw-Hill，1980．74—80 7.Rosenblcom B．Marketing Channels：A Management View．4th ed．，The Drydenpress，1991．123—127

第四篇：分销渠道管理

分销渠道：亦称配销通路，或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的整个通道。所有权流：是指产品所有权或持有权从一个渠道成员转成另一个成员手中的流转过程。风险流：是分销渠道成员之间分担风险或转移风险的流程。

订货流：指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。服务产出：是指分销渠道成员行使各种营销职能，提高服务，以满足消费者需求的总体表现。无缝组织：是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊的组织。试分析分销渠道的类型结构、宽度结构和系统结构的异同？ 类型结构：零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道、直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。宽度结构：高度分销渠道、中宽度分销渠道、独家分销渠道。系统结构：传统渠道系统、整合渠道系统。类型结构指包含中间商层级的多少来分的。宽度结构是根据渠道每个层级使用同类型中间商多少来分的。系统结构根据成员相互联系的紧密程度来分的。试论述分销渠道决策与管理在建立和强化企业竞争优势中的作用。分销渠道决策与管理对企业成功营销有极其重要的作用 1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段3建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器。生产者：是指那些从事提取、种植以及制造产品的公司，包含农林渔采矿业建造业、制造业以及一些服务行业。中间商：是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。批发商：是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。

商人批发商：是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。零售：是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性拥堵的活动。零售商：是指以零售为其主营业务的机构或个人。批发商和零售商有什么异同？ 不同之处：1批发商是以批发业务为其主营业务的组织机构或个人，而零售商的基本业务范围必须是零售。2批发商的主要职能集中在为消费者（用户）集中、编配和储运商品上，而零售商是终端服务，直接为最终消费者服务3批发商的经营范围要比零售商的大。相同点：都是中间商，都从事零售活动，都是分销渠道中不可或缺的成员，都是为消费者服务的。试评述批发商的类型及其经营特点。1商人批发商，其经营特点是自己进货，取得商品所有权后在批售给零售商或用户2代理批发商，特点是不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金3制造商销售部及办事处。办事处的特点是由企业派员，并进行管理；除批发业务外，还有其他功能。销售部除自营外与普通批发商并无大的不同。零售商在作经营方案（决策）时，特别关注的基本要素是什么？1毛利与存货周转目标2经营商品种类与花色3选址和便利性4消费者服务数量.专用资产：是指一个企业针对另一个特定交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资。

内部不确定性：指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺，以及履行程度（成效）的难易程度。搭车投机：是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本。成本劣势：是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的，与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。报复威胁：是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。影响渠道的选择因素？1产品因素2市场因素3企业自身因素4经济形势与有关法规5中间商特性。分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？1分析影响分销渠道选择的因素2评估选择分销方案3分销渠道管理与控制。对渠道进行评估的标准有哪些？1经济性2控制性3适应性标准。特许人：是指转让特许客体使用权和收益权的主体，可以是自然人，也可以是各种从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客体所有权为特许人资格成立的条件。特许经营组织的特征？有一个特许人2采用相同的经营方式与特色3倡导一个共同文化。契约性垂直渠道网络的特征和优势？特征为各种独立的生产企业、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。优势：1渠道建设成本低2渠道成员之间有着明确的分工与合作3具有很高的运作效率4渠道调整具有较大的灵活性。管理型垂直渠道系统的特征和优势？特点：1有一个龙头企业2有一个组织体系3有统一的营销策略。优势：1组织化程度较高2具有一定程度的稳定性和整体性3能避免渠道成员之间的竞争。仓储定额：是指在一定条件下，根据商品供应能力、运输条件和销售需要，为保证正常销售所制定的商品储存数量或者时间的标准。经济订货批量：是指既能满足市场需求，保证企业销路顺畅，又能使商品储存费用最低的每次商品订购和入库的数量。简述ABC分类法：企业仓储产品种类繁多数量巨大必须管理，一般的根据储存品价值及重要性将其分为三大类。A类储存品，占库存数的15%以下，但所占价值约为75%以上；B类储存品，占库存数的20%以上，所占价值为20%左右；C类储存品，占库存数的65%以下，但所占价值为5%以上，而且种类繁多。A类储存品是库存管理的重点，B类储存品要适当地控制，C类储存品是一般储存品。计算机硬件配置应考虑的因素1系统的处理速度2系统的信息容量3尽可能选择使用率较高的优选机型4考虑企业的经济承受能力5适应利用网络系统的要求：a、应具有标准的网络协议b、传输能力c、互联能力d、响应时间e、考虑环境条件和覆盖范围f、应考虑系统的安全性和可靠性。叙述分销渠道政策的主要内容所有的政策可归纳为三类：价格政策、政策支持、保护政策。价格政策包括：交易折扣、数量折扣、现金折扣、展示材料、培训项目等政策支持包括：传统的借贷方式、定期贷款、票据融资、季节性信贷延期保护政策包括：价格保护、代理协定、仓储保护、契约销售、经营范围保护。选择中间商应遵循的哪些原则？1把分销渠道延伸至目标市场2分工合作3树立形象的4效率5）共同愿望和共同报复原则

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第五篇：分销渠道管理整理版

1.营销渠道的特征

①商业性：营销渠道是以商品所有权转移为核心的。

A.表现在参与营销渠道商品所有权转移的所有组织机构都有明确的、具体的盈利目标，并且各自的盈利目标会存在一定的差异。B.表现在渠道整体效率的导向清晰。②复杂性 ③系统性：产品制造企业、中间商和最终消费者构成了营销渠道的市场运作主体。A.体现在其组织成员和辅助机构之间的协作联系 B.体现在其组织结构的动态变化上 2.营销渠道的功能

①基本功能：A.实体分配 B.所有权转移 C.信息网络 D.促进销售 E.保护权益 ②衍生功能

A.信息：为制定生产经营计划和促进交换收集信息 B.沟通：寻找潜在购买者，并与其进行沟通 C.订货：按购买者的要求调整供应物 D.谈判：达成有关产品的价格和其它条件的最终协议，实现所有权或者持有权的转移

E.物流：从事产品的运输和储存

F.融资：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用 G.承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险 3.营销渠道的流程及特点

流程：①实体流程 ②所有权流程 ③信息流程 ④货款流程 ⑤促销流程 特点：①主导性②方向性③跳跃性 4.营销渠道的参与者及其之间不同点

①以承担渠道功能的差异为标准的构成分类:A.生产商 B.中间商（经销商和代理商）C.辅助商 D.最终顾客 ②以参与渠道商业运作与否为标准的构成分类:A.渠道商业运作成员（制造商和中间商）B.渠道消费成员 C.渠道支持成员

▲中间商存在的经济意义：减少交易次数，提高交易效率,降低交易费用 5.营销渠道管理的含义、职能等

▲含义：营销渠道管理是指工商企业通过计划、决策、组织、协调、控制、激励、创新等要素，充分整合资源以实现企业营销渠道目标的职能和活动。▲职能：计划、组织、协调、控制、决策、激励、创新 ▲目标：畅通、经济、高效和适应

▲可利用的资源：营销渠道机构、营销渠道人员、营销渠道设施、营销渠道费用和营销渠道信息

6.营销渠道设计含义及基本内容

▲含义：渠道设计是指渠道管理者为实现分销目标，在对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而创建全新的行销渠道或改进现有营销渠道的一种决策。▲基本内容：

①渠道长度：零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道、多级渠道 ▲渠道长度各级优点

A.零级：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；（控制、集中目标市场）B.一级：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；

C.多级：渠道网点多，线路长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担（灵活、高覆盖）

②渠道宽度：独家分销、选择分销、密集分销 ▲渠道宽度三种类型的含义及利弊分析 A.独家分销

含义：指在某一渠道层级上选用惟一的一家中间商的一种渠道类型。利：渠道易控制；中间商竞争程度低；管理费用少。弊：市场覆盖面小；顾客接触率低；过分依赖中间商。B.选择分销

含义：指在某一渠道层级上选择少量的中间商来分销商品的一种渠道类型。利：市场覆盖面较大；顾客接触率较高；渠道较容易控制。弊：选择中间商难度大；中间商竞争较为激烈。C.密集分销 含义：指生产商在同一渠道层级上选用尽可能多的中间商来分销产品的一种渠道类型。

利：市场覆盖面大，市场扩张迅速；顾客接触率高，更好掌握顾客需求；能充分利用中间商。

弊：人员众多，渠道较难控制；厂商控制成本高；中间商竞争激烈，分销、促销不专一。类型密集分销优势快速销售、迅速夸大销量和影响力、节省费用保证市场秩序、分销层次和价格层次稳定劣势处理原则恶性竞争、乱价、市场整顿梳理窜货独家分销无竞争、无活力、准确判断价格高、难控制有局限、风险大选择分销保证销量、兼顾利润、合理组合、防范风险、便于控制协调、组合运筹能力控制能力合理组合

③渠道广度：一条渠道、多条渠道

④渠道组织：松散型、公司型、契约型、管理型渠道 ▲长短渠道比较

A.长渠道的定义：是指经过两个或两个以上中间商的渠道。

B.长渠道的优点：市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；减轻厂家费用压力。

C.长渠道的缺点：渠道长，环节多，增加了厂家对渠道的管理控制难度；销售费用增加，商品价格提高，降低了价格竞争力；对市场信息的反馈慢，并有利于及时调整决策；增加了商品变质、毁坏的可能性，影响商品质量。

D.短渠道的定义：不经过或只经过一个中间商环节的分销渠道。（零级、一级）E.短渠道的优点：环节少，易控制；节省了时间，能迅速实现产品的价值转移；节省了流通费用，有利于降低价格；信息传递反馈快，有利于正确决策；降低运输途中的商品损耗。

F.短渠道的缺点：厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；难以向市场大范围延伸，市场覆盖面较窄。7.营销渠道规模设计的影响因素

①市场因素：市场区域、市场规模、市场密度 ▲市场区域----距离越远越使用中间商 市场规模----规模越大越使用中间商 市场密度----市场密度越低越使用中间商 市场行为----对渠道结构会产生重要影响 ②产品因素：

A.产品的种类（消费品、工业品和服务）

B.产品因素的影响（产品的技术性、生命周期、易腐性、时尚性、标准化和单位价值）

▲体积与质量大、重---直接渠道或较少中间商 易腐性高---短渠道或较少中间商 单位价值高---短渠道或较少中间商 标准化程度低---短渠道（订制品）技术性水平高---短渠道 崭新度高---短渠道

③消费者因素：消费者数量、消费者集中度、购买行为

购买习惯如何买少量购买对应的渠道结构原则长渠道何时买何处买谁购买季节性明显喜欢在家购买消费品：夫妻双方共同参与购买工业品：多人影响购买决策使用中间商以承担存货职责，减少产消时间差直销采用服务于夫妻双方的零售商对影响决策的各方直接分销 ④生产商因素：生产商规模、经济实力、管理水平、产品组合 ⑤中间商因素：匹配性、渠道成本、服务状况

⑥竞争者因素：分析竞争者渠道现状、选择渠道竞争策略（对抗型、共生型、规避型）

8.契约型营销渠道的优劣势

①优势：A.渠道网络建立容易 B.渠道系统具有灵活性 C.渠道资源配置较佳 ②劣势：A.与公司型相比，较难以控制 B.与管理型相比，灵活性较差 9.代理商的优势、种类及典型代理模式

①优势：A.熟悉区域市场 B.规避风险 C.渠道服务功能灵活 ②种类：A.销售代理商 B.制造代理商 C.采购代理商 D.佣金商 E.进口和出口代理商 F.信托商

③典型代理模式：A.独家代理和多家代理 B.总代理和分代理 C.混合式代理商

▲独家代理-优点：①厂商可得到代理商的充分合作，立场容易协调一致，彼此相互支持；②厂商对代理商易于控制；③独家代理商愿意承担在代理区域内的广告宣传和售后服务工作

▲独家代理-缺点：厂商易受代理商的控制

▲多家代理-优点：①有利于厂家开发更广阔的市场；②代理商之间相互竞争、相互牵制，制造商居于主动地位；③多家代理的方式，从法律上讲更易被欧共体等国家或地区所接受，无垄断销售的嫌疑，更符合商品流通自由的潮流

▲多家代理-缺点：①代理商之间易于推卸促销责任；②代理商之间易于恶性竞争；③与独家代理商相比较，采用多家代理的代理商促销积极性低 10.窜货（渠道冲突的表现形式）分类及危害

▲分类：①自然性窜货：指经销商早获得正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的饿市场倾销产品的行为。②良性窜货 ③恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销的行为。

▲危害：窜货现象，都会从价格入手，侵蚀企业苦心经营出来的销售体系。窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。11.采用多渠道的利弊

①优势：A.增加市场覆盖面B.满足不同客户需求C.增加销售量D.降低销售成本 ②劣势：A.当多渠道针对同一个细分市场时，易产生渠道冲突。B.渠道较多，控制起来难度较大。

12.经销商、批发商和代理商的区别

①经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润。具有独立的经营机构，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。其商品可供应下级批发商，也可直接批发给终端零售商。②代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金

③批发商：向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。相对零售商而言一次性供应商品数量较多，其价格比零售价较便宜的方式，不具有代理商品的代理权。

13.不同类型销售代理方式的选择

某市场代理商是否承担风险的数量及与厂家的交易关系独家非独佣金买断两家代理家代代理代理企业理互为代理考虑因素：考虑因素：

1、产品生命

1、产品特点周期

2、市场潜力

2、代理商实

3、厂家产品力类型

4、现有代理

3、价格策略商的能力混合方式分支机构指导下的代理方式经销与代理混合总代理下设经销商总经销下设代理商总代理与总经销并存 14.良性和恶性渠道冲突的含义

①（良性）含义：是指渠道成员把冲突作为消除渠道成员之间紧张气氛和沟通不畅的一种方法，通过提出和克服分歧，来激励对方，从而提高共同的绩效的一种冲突。

②（恶性）含义：是指渠道成员间的不安心理和对抗动机外化成对抗性行为，并超过了一定的限度，对渠道绩效水平和渠道关系产生消极的破坏性的影响的一种冲突状态。

15.渠道冲突类型 ①垂直渠道冲突：指发生在某一公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争。②水平渠道冲突：是指某一公司的渠道系统中处在同一水平的不同中间商之间的竞争。③多渠道冲突：指在生产商建立两条或两条以上渠道向同一目标市场出售产品是产生的冲突。

16.渠道冲突的根本原因

①渠道成员目标不一；②观念上的差异；③期望上的差异；（一是对环境条件的预期；二是指一个渠道成员对于其他成员行为的预期；）④角色不相称；（分销渠道中的角色就是指对各渠道成员应该发挥的功能、作用和活动范围的界定）⑤争夺稀缺资源；（渠道中最常见的稀缺资源是那些业绩好的大零售商以及富有销售潜力的市场区域。）⑥对决策权认识的分歧。⑦沟通上的障碍。17.渠道冲突的直接原因

①价格原因 ②存货水平③大客户原因 ④争占对方资金（货款回收）⑤技术咨询和服务问题 ⑥中间商经营竞争对手产品 18.运输方式的比较