第一篇：工作分解
信息化技术： 信息化技术： 有关 WBS 的三个基本问题
WBS（work breakdown structures）即工程项目工作分解结构。2000 版的 PMBOK Guide 将其定义为“wbs 编码是一组以可交付项目产品为导向的项目分解元素，它可以 用以 组织和定义整个项目范围内的所有工作内容。编码每下降一个层次就能更加细 致的表现项目工作的细节。” 这一定义体现了 WBS（work breakdown structures）的 几下几个特征： 1）它能代表项目的工作活动，并且这一项目工作活动能产生一个切实的结果。2）它分布于一系列有序的层次结构之中 3）它能代表一项有目标和切实的结果，并且能作为一项可交付的项目成果。WBS 作为一项全面系统的分析工程项目的有效方法和项目管理的基础性工作，其概念 已为项目管理者所熟悉，内容也容易理解，但在实际实施中却会遇到很多困难，甚至难 以推行。造成 WBS 方法实现困难的基本原因笔者总结为以下三个涉及 WBS 本质思想 和作用方面的问题。WBS 应该如何分解？
2、1、不同分解方法之间的矛盾如何解决？
3、如何理解 WBS 在项目代码体系中的地位？
1、WBS 应该如何分解？ 关于 WBS 分解的方法，任何一本项目管理的书籍都有介绍，但大多都是经验性的。在实际应用中仍然会遇到问题：第一，WBS 到底应该分解到多细？很明显由于项目管 理的自身特点，在项目计划阶段，没有人能够项目所涉及的所有事情都写出来，那么 WBS 要分解几层，到多细呢？ 如果分细不容易，那么就分粗一点吧。每个 WBS 都只 有三层。前两层是概要，后一层是任务。这时，问题也出来了。有可能同一个项目责任 人第一阶段与第二阶段所过的工作都针对于 WBS 上的一个叶节点。看起来他只是在做 一个工作。这种也是不合理的。第二，WBS 究竟有什么用 ？WBS 把工作按一定格式，分类来填写，难道只是用 WBS 提醒一下作者，还有某某事没有做？那 WBS 与备忘录 有什么区别吗？如此看来，只记住几个方法是不能做好项目分解工作的，最重要的是要 发现做 WBS 分解的本质意义所在。WBS 分解的实质思想之一是要体现在项目过程中的项目职责的落实和明确划分。这个思想可以解答上面出现的两种疑问。从工程项目管理的特点可以发现，工程项目实 施过程相对松散灵活，但是在责权确认的认证流程上却是相当严谨的，每一项可交付的 项目成果都有严格的多方层层确认过程，以保证其项目成果达到各方标准要求。“责任 到人”是项目管理的核心，实际工作中项目管理最怕的就是“事情出了没人认账，没人负 责”。要避免这个问题的出现，就要在每一层次 WBS 分解过程中都考虑
到项目责任划分 和归属，尽可能每一个最底层的节点都有唯一责任人（或部门）相对应，其分解的粒度
是“可以分配,可以交付”。
2、不同分解方法之间的矛盾如何解决？ 工程项目的分解就是把一个已知的工程项目的任务目标，工作范围和合同要求，按 照工程项目的客观规律和系统原理分解成若干个便于管理的，相对独立但又相互联系的 项目单元（工作任务），以其分解结果——项目单元作为项目的计划、管理控制和工程 项目内部信息传递等一系列工程项目管理的对象。原理是容易理解的，但是实际中的问 题是, 每个人的解决问题思路不同，同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照 工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解。不同分解方法侧重点不 同，相互之间难以统一，这就造成了 WBS 方法在理论上容易理解但是在实际中操作实 施的难度。针对工程建设项目，造成这一矛盾的最大原因是，我国工程建设项目推行的是合同 实物清单报价体系，工程项目的费用支付和工程实物的完成情况是按照合同清单完成情 况来核定的，而且我国还专门编定了一系列用于合同概预算的代码规范，例如在交通建 设工程中就有 1~900 章详细的针对交通工程建设施工过程中每一项可能会涉及到的内 容的编码规范。合同清单分解工程和 WBS 分解在思路上有本质不同：合同清单分解是 按工程实物来划分，不考虑项目工作的联系和结构关系；而 WBS 是以工艺流程来划分 工程项目，每一个分解单元节点其要素上不仅包括本节点的定义，还包括与其他项目节 点之间的逻辑关系，这些节点合在一起要能共同反映项目的工作结构。这种分解思想上 的不同造成了 WBS 最底层的单元节点（一个工作包）与合同清单项目形成了多对多的 关系，即某一个 WBS 工作包中包含若干个清单项目的部分内容，同时一个清单项目的 内容也可能分布于不同的 WBS 工作任务包中，这个实际的问题给工程项目实施 WBS 带来困难。解决这一矛盾首先要理解 WBS 方法的实质作用。WBS 思想的最本质的作用之一： 它是在实现工程项目的进度/费用的联合控制的基础，如果没有这个功能，WBS 编码就 没有任何特殊的意义，成了上提到的工作备忘录。如何进行工程项目的进度/费用的联 合控制，这个涉及到赢得值原理（EVC），具体使用方法暂不在本文介绍。既然理解 WBS 本质作用，就可以针对问题提出对策。项目业主方在应用 WBS 方法的 时候，不妨首先将其分为两个部分。
（一）上层部分可称做项目大项工作分解结构（project summary work breakdown structure 简称 PSWBS），把整个项目
目按级别划分为若干大项和单项，以便于进行管理 和控制。
（二）WBS 的下层部分可称做工程公司标准工作分解结构（contractor’s standard work breakdown structure,简称 CSWBS）。它是工程承建公司为实现各自项目费用/进度综 合控制而建立的标准工作分解结构模式。业主方应着重做好 PSWBS 的划分工作，并与工程承建方共同协商做好 CSWBS 的上 几层的划分工作，而对于 CSWBS 的底层的划分则可以交给工程承建方自己灵活处理。
需要注意的是，工程承建方在编制 CSWBS 的时候，较高层次 CSWBS 最好按项目的 生命周期各个阶段，各个里程碑控制点等原则来划分；而其底层也并不一定要细到合同 清单项目，尽可能每个划分能有一个相对完整的项目交付成果。虽然这还是不能消除 WBS 单元（准确地说是 CSWBS 层的分解单元）与对应的合同清单项目之间的多对多 关系，CSWBS 层的最终分解单元的层次关系是位于合同清单项目之上的，但 就可以避 免两种分解编码同一层次出现而产生的混乱。同时，这样做既利于实物工作量和费用的 衡量统计，也体现出了控制的作用。
3、如何理解 WBS 在项目代码体系中的地位作用？ WBS 在很多工程项目管理教材中似乎被夸大了，似乎只要有了它项目管理就一定 会产生高效率，高效益。而在实际的工程现场单位，WBS 却常常被束之高阁，远没有 合同概清单，文件编码系统等用得多。工程分解的工作成了工程工作备忘录，给工程管 理人员带来了工作上的冗余。出现这种情况笔者认为是没有正确的认识 WBS 在项目中 的地位，没有把它放到项目中系统的看待其关联。必须认识到 WBS 不是孤立存在的，它也不是一套大而全的可覆盖整个项目分解结 构，很多信息，如概算、合同以及管理部门的组织结构等都不能在 WBS 中完整地表现。于是，作为 WBS 的补充，又出现了 OBS（组织分解结构），RBS（资源分解结构）以 及文档图纸编码系统等等。而且，在项目信息编码与代码系统中 WBS 要与其他的编码 系统关联起来作用。比如，WBS 和 OBS 结合就可以进行职责配置：把项目工作分解结 构 WBS 看作纵轴，组织分解结构 OBS 为横轴，通过两者的整合确定部门或个人的工 作任务和责任。同理，WBS 还可以与其他编码体系结合体现其相对应的配置关系。同时，WBS 在不同阶段也有不同的侧重作用： WBS 初期的作用：确认项目范围。项目计划时，根据 WBS 估算项目进度/成本。项目执行时，检查项目是否按时按量完成；整体项目路径的调整；项目进度/费用 的联合控制。项目结束时，项目绩效衡量。总的说来，WBS 只是项目编码体系中的一部分，但却是重要
的一部分，它可与其 他编码体系配合体现不同的配置关系；它是贯穿项目管理全过程的一条主线，将项目管 理各个阶段的工作串联起来，形成项目的集成管理。4 小结 上面提到的三个问题，不是孤立的出现的，往往是在项目工作分解的过程中综合体 现的，只是为了讨论的方便，笔者才把它们分解开来论述。最后，对这三个问题做一个 整体的回顾。1）WBS 是要体现项目内容、职责的明确划分和责任落实。2）WBS 是实现工程项目的进度/费用联合控制的核心和基础。3）它是贯穿工程项目全过程的一条主线，能将计划、实施控制、业绩评价串联起来，
形成项目的集成管理。4）真正使工程项目管理以项目任务（工作）为中心，更加强化目标管理方法。WBS 的使用方法，应注意如下原则问题： 1）在 WBS 分解前要认真研究合同，了解项目的范围和任务。2）WBS 是把一个比较复杂的事情逐步分解为比较简单的过程, 让原来看起来不可控的 一件事情变得清晰和可控, 分解的粒度是“可以分配,可以交付”。3）分解中要结合责任体系和任务，把握各责任人的管理深度。4）WBS 不应孤立存在，它可以和项目中其他的编码体系结合起来以体现出不同的管 理意义。
7 个非常经典实用的绩效考核工具
1.swot 分析法 strengths：优势 ；weaknesses：劣势 ；opportunities：机会； threats：威胁； 意义： 帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2.pdca 循环规则 plan：制定目标与计划； do：任务展开，组织实施； check：对过程中的关键点和最终 结果进行检查；action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮 计划。意义：每一项工作，都是一个 pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进 行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3.5w2h 法 what：工作的内容和达成的目标； why：做这项工作的原因 ； who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； when：在什么时间、什么时间段进行工作 ； where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 ； how much：需要多少成本； 意义：做任何工作都应该从 5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用 5w2h，能节约写报告及看报告的时间。4.smart 原则 s：specific 具体的； m：measurable 可测量的 ； a：attainable 可达到的 ； r：relevant 相关的； t：time based 时间的
人们在制定工作目标或
者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 smart 化的。只有具 备 smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s 代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m 代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标 的数据或者信息是可以获得的； ——a 代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高 或过低的目标； ——r 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t 代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
5.任务分解法【wbs】 任务分解法【 】 wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行 wbs 分解：目标→任务→工作→活动 wbs 分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完 成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。wbs 分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论； wbs 分解的标准：分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键 因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解 得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表。6.二八原则 巴列特定律： “总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形成的。按事情的“重要程度” ” 编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说 明： 80%的销售额是源自 20%的顾客； 80%的电话是来自 20%的朋友； 80%的总产量来自 20%的产品； 80%的财富集中在 20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用 在最重要、最紧迫的事情上。
7.
时间管理-重要与紧急 时间管理 重要与紧急 重要性
急迫 I
不急迫 II
重要
紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做
III
不重要
造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉捷的急事 符合别人期望的事
准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力 IV 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢
琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理 被动之中。
第二篇：人事处工作分解
今年，人事处将大力实施“人才强校”战略。深化人事制度改革，实施岗位设置管理制度，加强专业技术、普通管理及工勤岗位人员聘任与管理，实现人尽其才；进一步加强师资队伍建设，出台《青年教师素质提升培养方案》，实施青年教师素质提升工程，建立教师资源开发和优秀人才成长的有效机制，引进专业建设急需人才，完善考核程序；开展在职人员岗位绩效工资制度改革工作，出台《院长基金奖励办法》，建立激励机制，充分调动广大教职工的工作热情，实现多劳多得优劳优酬；按职称评聘量化考核办法，做好专业技术职务评审工作；加强内涵建设，实现人事信息化管理，完善人事、工资信息库；根据新校建校工作的整体部署，开展教职工编制测算工作。
第三篇：检察文秘工作分解
检察文秘工作分解
1、汇总各科室的工作计划、工作总结；
2、根据领导指示撰写全院性工作计划、总结和人大报告材料；
3、将完成的文秘材料初稿呈审核；
4、由审核后提出修改意见或拟办意见呈主管副检察长或检察长审批；人大报告等重大材料需提交检察长办公会讨论；
5、将修改后的稿件放在内网征求各科室意见；
6、根据各科室所反映的问题和意见对全院性工作计划、总结及人大报告材料进行补充、修改；
7、将人大报告初稿送交人大代表审阅，征求意见；
8、根据人大代表意见将人大报告作进一步修改，定稿后印发。
9、将全院工作计划总结印发，并送上级部门备案
10、完成其他（经验、汇报、座谈等）文秘材料初稿呈审核；
11、由审核后提出修改意见或拟办意见呈主管副检察长或检察长审批；
12、根据领导意见将材料作进一步修改后上报。
13、根据上级要求，定期进行工作总结
14、履行全市政法信息员工作任务；
15、根据全市政法信息要求撰写材料；
第四篇：任务分解
省上检查部门任务分解
一、卫生局
二、监督所
（1）公立医院改革：是否开展以“四个排队”和“八个排队”为主要内容的医疗机构综合监督检查工作；是否开展医疗机构分级分工管理；是否按期报送二级综合医院等级评审材料；是否将平安医院建设、医疗纠纷人民调解、医疗责任保险工作列入医院考核内容；是否启动医师定期考核工作；是否建立公立医院改革信息报送制度（以上内容查阅相关资料）。辖区内开展临床路径工作的二级以上医院数为（市级填报），二级以上医院开展优质护理病房占病房总数的 %。
（2）公共场所卫生监督覆盖率为 %，传染病防治监督覆盖率为 %，学校卫生和医疗服务监督覆盖率为 %，医疗服务监督覆盖率为 %，打击非法行医非法采供血监督覆盖率为 %。（3）是否开展抗菌药物专项整治自查。
三、新农合
（1）是否落实利用地产中药材和中医适宜技术治疗常见病在新农合中全额报销政策（现场查看新农合管理系统）。
（2）本地新农合政府补助标准已达到 元，市级财政是否有补助经费，如有，补助标准为 元。
（3）“十个全覆盖”落实情况：“一卡通”覆盖率 %、（4）新农合即时结报率 %、报销率 %、实际补偿率 %。
四、医政股
（1）“十个全覆盖”落实情况：远程会诊覆盖率 %、（2）年内已选派卫生技术人员到省外进修 名、国外进修 名。（3）年内已经完成“西学中”培训 人。
五、规划股
（1）辖区人口数 万人，基本公共卫生服务均等化省级资金已下达 万，市、县两级配套资金落实 万，目前仍结余 万（简要说明结余原因）。
（2）2009年、2010年中央扩大内需项目共 个，其 中 个未开工，地方配套资金到位率 %，已完成投资 占总投资 %。灾后重建项目共 个，其中 个未开工，已完成投资 万元。（3）辖区内有 个县医院改扩建和 个村卫生室新建任务，目前分别已完成 个和 个。
（4）为乡镇卫生院招录大学生的工资待遇、人员到岗及流出流入和乡镇卫生院编制情况（写入汇报材料）。
（5）中医医院和综合医院中医科床位补助标准是否提高到同级综合医院的1.5倍。
（6）卫生行政部门是否有专职卫生统计人员，是否能及时准确上报卫生厅要求统计的数据（现场查看直报系统）。
六、公卫股
（1）基本公共卫生服务人均补助标准已达到 元，市县两级配套资金是否全面落实。（2）“十个全覆盖”落实情况：改厕（以乡为单位）覆盖率 %、“120”覆盖率 %、公共卫生均等化覆盖率 %、健康档案覆盖率 %、健康教育覆盖率 %、疾病谱排序覆盖率 %。
（3）本级财政投入卫生应急工作专项经 费 万元。是否成立突发公共卫生事件专家咨询委员会及各类卫生应急队伍；是否建立应急物资库房；是否建立健全各类突发公共卫生事件应急预案 ；是否与农业、教育等部门建立联防联控协调机制；是否开展卫生应急演练（查看相关文件、资料）。
（4）卫生行政部门是否达到全面无烟，是否有明显的禁烟标志。已经达到无烟医疗机构标准的县级及以上医疗机构占同等医疗机构总数的 %。
（5）是否开展“健康教育进家庭”活动。本开展健康讲座场次，其中市级场次数，县级场次数。
（6）本市州是否组织开展成人学历教育工作。县（市、区）卫生局是否与参加学历教育人员签订协议书。（抽查协议书）
七、办公室
（1）“22项制度”落实情况（写入汇报材料）。
（2）是否制定卫生人才工作制度、激励措施，是否建立优秀人才库，是否建立基层卫生人才流动机制等（提供相关文件、资料）。（3）创先争优及重温“6.26”活动开展情况。（写入汇报材料）（4）是否制定“三好一满意”方案和召开专题会议安排。（5）是否开展全国和省级示范社区卫生服务中心的创建活动，是否制定创建活动实施细则和活动计划。（6）是否开展抗菌药物专项整治自查。
八、中医股
（1）“十个全覆盖”落实情况：中医药覆盖率 %、（2）已建成有中医药特色社区卫生服务机构 个、乡镇卫生院 个。
（3）市州级是否联合人社部门出台医保中医药优惠报销政策。
九、医改办
（1）基本药物零差率销售覆盖率 %（统计范围：辖区内政府办社区卫生服务机构、乡镇卫生院，村卫生室）。
（2）“十制改革”进展情况：实行负责人竞聘制率 %、全员聘用制率 %、绩效工资制率 %、药品零差率销售制率 %、运转经费补偿制率 %、中医药“三三”制率 %、公共卫生预警制率 %、人才培养长效制率 %、医德医风考核制率 %、院务政务公开制开展率 %。
（3）编外护理人员人事代理类型（人事代理、劳务派遣、合同管理等），工资待遇、考核奖励等是否与在编护理人员一致（提供相关文件资料）。
（4）市级医疗机构已建立 个职业病科，县级医疗机构已建立 职业病科（要求每市2个、每县1个）。
十、疾控中心
（1）“十个全覆盖”落实情况：疾控机构进医院覆盖率 %、（2）0-3岁儿童麻疹疫苗接种情况（随机抽查乡镇或社区儿童的《预防接种证》）
（3）县级及以上医疗机构是否有全死因监测管理制度或文件规定。（4）2010年中央转移支付碘缺乏病、地方病、包虫病、布病和疟疾项目是否按进度如期完成，是否按项目方案开展了现场督导。（5）是否开展食源性疾病监测和培训工作。
（6）2011年上半年辖区内重症精神病人排查登记 例。
十一、妇幼院
（1）截止5月底，农村孕产妇住院分娩 人，实际补助 人，任务完成率 %；叶酸服用率 ；农村妇女宫颈癌检查项目任务完成率 %。
（2）县级以上妇幼保健机构是否建立艾滋病咨询检测点；是否建立艾滋病抗体初筛实验室，并按规定开展咨询检测工作。
第五篇：应收会计的主要工作分解
2010下半年市场财务部应收会计的主要工作有：、两项费用的审核根据经理提交的相关申请单（售后服务费，贫困生捐赠），与报表系统里的应收账款明细账核对其数量、单价（标准）及金额
审核时应注意是否为返现，如果是返现，则返现后再平借条，并在应收账款备查簿中等备查类账户，如果校方已扣除则：
A、帐未平，及时与经理联系，查明原因，做好相关记录
B、帐可平，则OA上可通过申请单，同时再金蝶里做账，先做收款单，再制凭证
备注：如果标准与存档标准不一致，须通知经理与总经理报告此事，并由总经理通过OA申请，由许总同意后再平帐
C、对账过程中存在调货（帐）情况，由经理手工填写调货（帐）单，经总经理签字确认后，调货单给相应会计调货，调账单由应收会计做账
2、坏账的审核与界定经理在OA上申请做坏账，审核时根据坏账证明核对其数量、单价与金额，如果相符则通过申请单，同时署上意见：应收账款***元，允许冲账（0.35%之内）**元，已冲账**元，含本次结余（超支）**元，若超出2000元，则需领导批示允许后方可在金蝶里做账
3、应收周（月）报的编制与回签
A、周五（月底）早上上班发督办任务：告知会计在下午下班前必须把所有应收账款相关业务处理完毕，督促主办会计及总部出纳把收款
全部查清并做账，等所有账务处理完后应收会计从报表系统里导出数据整理出周报，并发送至总裁、财务总监、综合管理总监，市场财务部总监（必须在周五（月底）完成），同时给各基地会计经理发督办任务：要求上报周报回签情况，月报不需要回签，但须编制月度报告（包括回款、欠款及周报原件回签情况统计表）
B、周六跟踪无会计且无客服主管的新市场周报回签情况，要求签好后先传真回总部，同时解决市场经理的所有关于应收账款的问题。所有市场周报原件每半月寄回总部一次，应收会计整理并归档
C、周一填写周报回签情况表及经理问题反馈情况表，并上交到市场财务总监
4、预警利息的核算每月15日前从报表系统里导出数据，编制预警利息扣除表，并与相关人员确认扣除数据，无误后上交市场财务总监与财务中心负责人审核并签署意见，最后递交给人力资源部
5、三项费用管控表的编制每半月更新一次，从金蝶的销售出库维护模块导出应收账款数量与金额并整理，根据整理的数据在三项费用管控表中按学校一一核对其数量及金额，并把之前的平帐申请单与预算部的单据进行核对，计算出当期增加额，然后把当期增加额变动表连同三项费用管控表流转至成本会计处核对
6、业务经理业绩考核计算对每学期结束全部清帐的市场进行业务经理业绩考核计算，从金蝶里查寻相关数据（销售数量，销售金额，销售回款，已退库数量，已冲账金额）编制考核表，完成后发给各经理核对，如有问题及时更改。第二批次一般在下学期中旬核算
7、回款计划的编制与跟踪每月20-25日启动市场应收帐款费用月度管理表，启动一周内确定下月回款计划，每周与片区副总、市场经理沟通回款计划执行情况，做好相关记录
8、学期末结算单的收取及对账工作
A、学期结束前一个半月左右发通知（关于向客户收取**年上学期《客户结算单》原件的通知），告知市场总经理、业务经理、会计经理和客服主管在收取结算单时应注意的相关事项
B、经理收取结算单后交由客服经理、总经理签字确认完毕后给会计经理，会计经理审核客户结算单是否合格（学校名称、金额、日期、学校印章及校方、客服经理、总经理签字），合格后传真回应收会计备案（应收会计收取结算单原件的需复印存档），同时对每一笔应收账款一一核对，出具对账报告。集团所有对账报告汇总到应收会计处统一整理并上交
C、对于无结算单和不合格的结算单要对经理与总经理进行处罚并交由人力资源部扣其工资
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