从王老吉谈中国企业文化建设和现代企业管理[小编整理]

第一篇：从王老吉谈中国企业文化建设和现代企业管理

从王老吉谈中国企业文化建设和现代企业管理

一、王老吉简介

王老吉凉茶，为广药集团旗下产品。王老吉凉茶创立于清道光年间(1828年)，至今近两百年历史，被公认为凉茶始祖。凉茶起源于广东，产品形式经历了水碗凉茶——凉茶包——凉茶粉——凉茶饮料等载体变化，除了红罐王老吉、绿盒王老吉外，2012年10月份成功推出500毫升和1.5升瓶装王老吉凉茶，2012年12月27日王老吉凉茶家族再添“吉祥三宝”：固体凉茶、低糖凉茶和无糖凉茶，开创了凉茶产品新形态。

二、王老吉发展及现状

王老吉的发展过程：

①2004年11月18日，王老吉参加央视黄金时段广告招标，尽显沙场上的霸气，成功夺得多个黄金标的。

②2005年，基本占领全国战场王老吉的渠道已经铺遍了全国的大街小巷。2005年4月开始，王老吉广告开始出现在CCTV-1《天气预报》中间。③2006年世界杯，王老吉猛攻体育营销，在全国100多个大中城市推出“王老吉不怕上火的世界杯”促销活动。

④2007年9月，取得了品牌价值方面的制空权。人民大会堂管理局颁发了《王老吉荣获“人民大会堂宴会用凉茶饮品”称号》的证书，王老吉正式成为中国首个且是唯一进入国宴饮品行列的凉茶。同年，在罐装饮料市场销售额指标上名列全国第一，荣获“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”，以无可争议之势力压两乐成就“中国饮料第一罐”。

⑤2008年四川地震，举国同悲。加多宝向灾区捐款一个亿，创下了企业捐款的单笔记录。

⑥2009年2月，赞助第16届广州亚运会，成为高级合作伙伴。加多宝集团将在亚运会筹备和赛事期间为组委会提供除运动饮料外的非酒精饮料，包括红罐王老吉凉茶和昆仑山矿泉水等产品。至此，一系列让人眼花缭乱的军事行动之后，王老吉的实力，任何的竞争对手只能望其项背。

王老吉的现状：

“怕上火，喝王老吉”这句广告语，现在恐怕地球人都知道。茅台酒、中华烟、王老吉甚至成了南方一些地区婚宴的三小件。数年间，老吉鲸吞海量中国市场不但使其飙红全国，而日，就连“两乐” 这些国际巨头,也因此惴惴不安,开始虎视眈眈, 秣马历兵。在2003至2O06年4年间，王老吉投入5亿，累计销售80亿元，产出比高达16倍，品牌价值窜升至22．44亿元，并以4.2亿元成为2007年央视 广告标王。在国产饮料几乎全军覆没的情况下，王老吉却异军突起，一路高歌，创造出国内饮料市场的“红色奇迹”。

三、王老吉的企业文化建设

（1）企业文化建设的系统思考：王老吉企业文化建设的最高境界——创造快乐人生的由来

企业文化建设的最高境界无疑是企业文化建设的核心内容，是企业文化的灵魂。不同的企业对此可能有不同的概括和定位。尽管如此，但概括和定位得精不

精准，是否切合企业的实际，又有一定的前瞻性，对员工具有较强的理想憧憬和愿景引导作用，无疑将对接下来的一系列企业文化创建活动产生巨大的影响。王老吉把企业文化建设的最高境界定位为——创造快乐人生。

(2)王老吉企业文化理念体系

经过这些年创建，王老吉企业文化已基本上自成体系：

1、企业文化的最高境界——创造快乐人生。

2、企业宗旨——循妙方制良药，让天下人治天下病。

3、企业精神——超越自我，创造一流。

4、企业形象——高素质的传统中药世家，管理规范的现代企业。

5、企业经营理念——做优、做大、做强。06年初公司董事长李祖泽把企业的经营理念发展为“济世、科学、爱国”。

6、企业价值观——卓越企业、快乐家园、人才高地。

7、企业发展规划——至2010年，王老吉药业将成为一个物质、精神、政治、生态文明共同发展的社会主义现代化企业。企业销售规模达到20个亿。企业CI方面：司微、司旗、司歌和企业标准色等也已定形。

（3）王老吉的企业文化力

王老吉的企业文化力主要体现在如下几个方面：

1、企业经济快速发展。99年——2004年连续六年实现了二位以上增长，高于广药集团系统内同行企业的增长率；05年合资后增长率40%以上。

2、学习型企业组织逐步形成。在公司的大力倡导和组织下，全司上下学习热情持久不减，各种渠道、形式的学习层出不穷。旨在提高中管人员专业素质的MBA短训班也在不久后开班。公司营销中心、生产车间等各部门，针对工作岗位的专业知识、岗位技能的销售、管理、GMP培训班也随时、随处可见，一个学习型的企业组织正在逐步形成。

四、由王老吉谈现代企业管理

（1）原来品牌的模糊定位

“王老吉”作为一种老少咸宜、大众普及的型饮料，在广东、广西等南方地区是家喻户晓的。羊城业股份有限公司，是正宗“王老吉”的生产企业。她的前身为王老吉药厂，始创于清道光年间，至今已有近200年的悠久。她的传统独家产品王老吉凉茶，素有“药茶王”的美誉，不仅在国内受到普遍欢迎，而且早在100多年前就畅销海外。

凉茶王老吉面临着 “既拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却又长着一幅饮料化的面孔”矛盾的双重身份，加之红色王老吉易拉罐 3.5 元的零售价高于市场平均饮料价格，使它永远走不出饮料行业列强的阴影。

于是企业不得不面临因品牌模糊定位而带来的问题王老吉是当 “ 凉茶 ” 卖，还是当 “ 饮料 ” 卖？

（2）如何进行品牌再定位

由于产品定位诉求一直模糊不清，品牌外延没有得到有效扩张和提升，王老吉凉茶85%的市场在两广地区。王老吉到底是什么，不解决这个问题，就等于没有找到目标消费群，就打不开全国市场。企业迫切意识到要打开全国市场，就必须给王老吉凉茶这个产品重新进行品牌定位。

消费者购买产品主要是为了获得产品的使用价值，希望产品具有所期望的功能、效果和效益，因此以强调产品的功效为诉求是品牌定位的常见形式。向消费

者承诺一个产品的功效更能突出品牌的个性，获得成功的定位。

消费者认为凉茶给予消费者的心理暗示是：适合各种人群，何时饮用都可以清热、去火。虽然这些观念并没有科学依据，但在消费者头脑中根深蒂固。这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无 “ 治疗 ” 要求，而是作为一个功能饮料购买，购买王老吉真实动机是用于 “ 上火 ”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片等。

由于 “ 预防上火 ” 是消费者购买王老吉的真实动机，显然有利于巩固加强原有市场。是否能满足企业对于新定位的期望 “ 进军全国市场 ”，成为研究的下一步工作。

（3）配合品牌再定位所采取的措施

为了保障凉茶王老吉作为预防上火的饮料成功销售，企业在促销、广告宣传、渠道等方面也下足了工夫。

王老吉制定的推广主题为“怕上火，喝王老吉”，首先围绕这一主题特别举行了 “ 炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行 ” 刮刮卡活动。消费者刮中 “ 炎夏消暑王老吉 ” 字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村住宿 2 天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了凉茶王老吉 “ 预防上火的饮料 ” 的品牌定位。

在广告宣传中尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。王老吉在广告中以轻松、欢快、健康的形象出现，强调正面宣传，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红色王老吉和“传统凉茶”区分开来。企业赋予王老吉的品牌再定位是 “ 预防上火的饮料 ”，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是 “ 辛辣 ”、“ 煎炸 ” 饮食。为更好唤起消费者的需求，广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮凉茶王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱 “ 不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉 ”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到凉茶王老吉，从而导致购买。凉茶王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终凉茶王老吉成为预防上火的饮料的代表深入人心，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。

第二篇：从恒源祥谈中国企业文化建设和现代企业管理（共）

从恒源祥谈中国企业文化建设和现代企业管理

一、恒源祥简介

1927年，沈莱舟在上海创立了恒源祥。“恒源祥”是目前全球最大的绒线制造商，2009年，恒源祥入选中国世界纪录协会世界最大绒线制造商。涉及家纺、针织、服饰三大产业版块，有上百家联盟体工厂、4000多家经销网点，拥有2000多个规格品种的纺织类综合性集团公司。1999年时“恒源祥”品牌的无形资产约5000万元，的评估价值约6个亿。历经沧桑，积水成流，聚沙成塔。在激烈的市场竞争中，恒源祥服饰公司已经拥有十几家生产工厂，先进的服饰生产流水线设备，科学完善的管理模式，专业的服装设计师，结合东西文化的碰撞，都是恒源祥服饰精心营造的服饰理念。它以良好的企业形象和品牌声誉，用无形资产调动有形资产，一次又一次的成为行内的典范。

二、恒源祥发展及现状

1927年到1937年恒源祥是一个民营企业,1937年有四家工厂、三家商店,是这样“也工也商”的企业,当时民族资本最早是在上海发源,特别是纺织行业,在整个上海得到了空前的发展。

1949年成立了新中国,是计划下的经济体系,所以我们决定了公私合营。合营的结果是什么？是恒源祥留下了商量,就是卖毛线的商店,四个工厂都收为国有,毛线商店也算国有,但是用恒源祥的名字只是商店在用。

恒源祥从解放以后基本上没有得到很好的发展,1966年的时候甚至有一个极端的行为,把恒源祥的行为也改了,改成大海绒线商店,因为1966年是文革期间,当时认为恒源祥有资本的色彩,就把恒源祥的名字改成了大海绒线商店,为什么？大海航行靠舵手。其实大家知道整个中国经济的腾飞,并不是在1978年开始的,是在80年代末、90年代初,整个中国的经济得到了腾飞,包括一些乡镇企业得到了发展,一些上市公司得到了很好的资本平台进行融资。恒源祥在这样的过程当中也没有很好的机会。

1987年恒源祥还是南京路上有家100多平米的绒线商店,资产大概50多万,30多名员工。

1989年的时候,为了让恒源祥得到很好的发展,我们当时把恒源祥三个字注册成了商标,大家知道1989年恒源祥才真正意义上成为了商标,而不是我们传统意义上的字号。成为了商标的意义在哪里？恒源祥可以由自己品牌的产品在市场上进行销售。但是面对恒源祥的现状是什么？因为它是一家商店,没有人力、物力、财力去做工厂、销售网点,都没有。

恒源祥的第一斤毛线是1990年3月1号正式问世的,这在恒源祥的历史上是有里程碑意义的。当时的恒源祥既没有知名度,也没有企业规模,也没有整个市场的品牌优势,在这样的情况下恒源祥生存是很难的。

到了1996年恒源祥已经成为全球最大销售绒线和生产绒线的企业

三、从恒源祥谈现代企业管理

纵观恒源祥发展史，不禁会问恒源祥为什么在这样的环境当中可以从一个小的商店成为全球销售和生产绒线最大的企业？当时很多专家在总结恒源祥为什么会成功？

有三点是最重要的。

第一个取到一个很好的商标,什么叫好商标？意味着商标具有明显的个性化显著性,什么叫个性？你这个商标不应该是在词组、次于、词汇当中可以找到的第二是商标的显著性,你把恒源祥拆开,恒古常青、源远流长、吉祥如意,这三个字当中把中国传统文化当中最美好的含义都凝聚在品牌当中,这是非常难得的。

第二个是应用了虚拟化的运作组织模式,恒源祥的生产工厂和销售网点都是利用虚拟化的组织进行结合。大家知道服装行业不是高科技企业,不像五粮液一定要在这样一个风水宝地才可以做出来,做服装全球每个地方都可以做,不会因为这个地方的水质、土质而产生很大的问题。但意味着什么？服装是大宗类的,很多企业可以进入的低门槛的行业,如果我们自己建立一体化的生产体系和销售体系,价值链体系,大家现在看到很多企业虽然有900多亿的出口,但很多的企业是靠退税来挣钱,并不是真正意义上赚品牌、赚市场的钱。所以中国真的成为世界工厂的时候,是中国悲哀的开始。我们现在中国蛮悲哀的,为什么？环境污染太厉害了,我们每个人现在都知道喝的水不健康、呼吸的空气不健康,我们生活当中很多东西不健康,怎么办？我们还必须生活在这样的土地上,这就是我们成为世界工厂的代价。

第三个是在整个品牌的推广和消费者的沟通互动方面,找到了很多非常值得一提的闪亮点。我们当时把绒线怎样进行活动促销？首先大家知道绒线是一个编织的运动,编织的运动是休闲的方式,如果把绒线变成一个运动项目的话,可能编织的人会更多,绒线的消耗量会更大,所以我们想是不是把绒线变成编织运动,成为一项运动的话绒线消耗量就大了。

与此同时，恒源祥努力把自己走出去，与奥运会合作，但是自身条件又限制着本身，原因是一个品牌要建立全球性品牌,必须知道成本的问题,成本我们说成三个成本,第一个是导入成本,第二个是维护成本,第三是提升成本。恒源祥不具备这样的能力和条件,我们成为国际化的品牌在制度上不具备。所以要铺好准备国际化的道路,有两点,第一,恒源祥比较建立国际化的团队和形象体系,以便最终让全世界的消费者认识恒源祥。第二,在整个中国品牌在全球消费者心目当中建立起强势地位的时候,我们才能真正把恒源祥推向全世界。

四、从恒源祥谈企业文化建设

1、企业精神文化的创新

“企业的一半是文化”。企业是文化的载体，文化是企业的灵魂。由于企业具有文化内涵和象征意义，使得人们信仰企业。中华老字号都是经历过少则几十年多则百年以上的沧桑历程，是具有顽强生命力和广泛群众基础的。中华老字号沿袭了中华民族的商业血脉，传承了古老文明的精髓，形成了独特的企业文化。然而在以企业竞争为主的经济时代，许多中华老字号企业的经营纷纷遭遇滑铁卢，但是也有一些中华老字号企业由于能够在继承优良传统文化的同时不断对企业文化注入新的内涵，企业得到了很好的发展。因此，不断创新企业文化对中华老字号企业的振兴且持续发展具有十分重要的现实意义。中华老字号企业必须与时俱进地对长期积存的企业文化进行再次整合、再次提炼。在传承传统文化精华的同时，吸收具有时代特征的积极文化元素。做到古为今用、洋为中用，兼容并蓄，形成传统文化与现代文化相融合的企业文化。让企业文化成为中华老字号历久弥新、保值增值的法宝，成为中华老字号深入人心的魅力所在，成为中华老字号持续发展的推动力，成为中华老字号决战市场的终极武器。

2、企业物质文化的创新

(1)产品创新。对于中华老字号企业来讲，应以传承特色产品为宗旨，不断推出特色产品的新品种、新花色、新样式，以变应变，最大限度地满足消费者的需要，特别要注重开发适应年轻人消费偏好的新产品，通过吸引年轻人培养远期的消费群体，以保持企业的持久生命力。

(2)技术创新。中华老字号企业要解放思想并敢于进行尝试。在保证产品特色的前提下，引入先进的技术与设备，使加工过程定量化、标准化、自动化、连续化，以此提高产品质量和标准化程度。

3、企业行为文化的创新

(1)确定企业定位。要研究消费者的需求，经常重新调查与认识目标消费者选择中华老字号所追求的利益与所想要解决的问题。建立中华老字号同目标消费者的相关利益与亲密情感。要充分考虑消费者的意愿和实际情况，将消费者群体划分成不同的细分市场，达到针对各部分消费者的不同消费需求，有的放矢地开发和调整产品与服务。

(2)探索现代业态。通过资产重组组建企业集团或采用特许加盟及连锁经营等现代业态都具有能够扩展业务，产生规模效益，扩大企业影响力的效果。

总之，中华老字号企业必须清醒地认识到，在市场上同质化产品越来越多的今天，企业之间的竞争就是企业的竞争，更是企业文化之间的竞争。因此，中华老字号在产品价格、渠道等方面不存在优势的情况下，必须重视企业文化的创新建设，借助企业文化创造财富，在市场竞争中获胜。

第三篇：从“八荣八耻”看中国企业文化建设

从“八荣八耻”看中国企业文化建设

2006年两会期间，胡锦涛总书记在政协民盟民进联组会上，提出“八个为荣、八个为耻”—— 坚持“以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，以服务人民为荣、以背离人民为耻，以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻，以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻，以团结互助为荣、以损人利己为耻，以诚实守信为荣、以见利忘义为耻，以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻，以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。” 他所讲的“八荣”,是中华民族的优良传统,指出的“八耻”,是现实社会生活中存在的一些问题。“八荣八耻”虽然只有八句话，但是它高度地概括了中华民族的伦理道德观和价值观，精辟地阐明了社会主义荣辱观的深刻内涵，囊括了爱国主义、集体主义、社会主义思想，明确了我国社会当前基本的价值取向和行为准则。这是对中国传统文化精髓的传承与发展，体现了中华民族传统文化和改革开放的时代要求，体现了社会主义基本道德规范和社会风尚的本质要求，具有很强的思想性和现实针对性。“八荣八耻”对推动形成良好社会风气，建设和谐、文明、民主社会，有着很强的针对性和现实意义。

“八荣八耻”所提出的八条中第一条是国家观，强调所有中华儿女都必须热爱祖国而不能危害祖国；第二条是人民观，强调必须服务人民而不能背离人民；第三条是科学观，强调必须崇尚科学而不能愚昧无知；第四条是劳动观，强调必须辛勤劳动而不能好逸恶劳。国家观、人民观、科学观、劳动观是事关一个国家、民族、社会和人生的最基本、最主要的哲学观问题。后面的四条，则具体涉及到人我观、义利观、法纪观、生活观。这八个观就构成了社会主义荣辱观的科学体系，也就是社会主义国家文化的价值观体系。

作为中国企业文化建设的研究者和实践者，我认为胡总书记提出的“八荣八耻”是对我们中国这个社会主义国家的国家文化建设提出的核心价值观，它与我们党在新时期的宗旨（使命）和伟大目标结合在一起，就构成了社会主义国家文化的核心体系。这个社会主义国家文化的核心就是社会主义的荣辱观，回答的是在社会主义社会中，什么是光荣，什么是耻辱。树立社会主义荣辱观，既要发扬优良传统，又要体现时代精神；既要立足本国，又要面向世界；既要把握今天，又要面向未来。荣辱观念，古已有之。我国古代思想家管仲曾经说过：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”、“礼义廉耻，国之四维，四维不张，国乃灭亡” ；大教育家孔子也把“知、仁、勇”作为人的三大美德，提出“好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇。”的观点。历史的发展，社会的衍变是有规律的，这些传统文化的精髓，是中国社会主义国家文化之根，是中国几千年文明发展的命脉基石。“八荣八耻”不仅从世界观、人生观和道德观上看是一个完整的价值观体系，而且从

整体上精辟概括了社会主义社会的主导价值观，旗帜鲜明地指出了在社会主义社会里，以何者为荣，以何者为耻，什么是真善美，什么是假恶丑，应当坚持什么、反对什么，提倡什么、抵制什么，明确了当代中国最基本的价值取向和行为准则，是引领社会风尚的光辉旗帜，应当成为我们每一个中华儿女的价值取向和行为准则。因此，从这个角度来讲，“八荣八耻”对于我们建设健康向上的社会主义企业文化同样具有十分重要而现实的指导意义，它从价值选择上为社会主义企业文化的建设提供了科学的判断标准。

作为企业文化的建设者，我们都知道：企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的、并为企业全体员工所遵循和奉行的价值观念、经营理念、行为准则和审美观念的综合反映，是现代企业管理理论和管理方式的重要内容。企业文化建设是企业管理最深奥、最具难度的领域，也是企业管理的灵魂核心，包含使命的确立、愿景的确定、核心价值观的凝练、制度建设、形象建设等诸多内容，在不同的时期、不同的行业、不同阶段，所需要的企业文化都不相同，但所遵循的基本标尺是比较一致的。尤其是企业核心价值观的凝练，是必须传承企业发展的优秀文化基因，结合企业的实际发展现状，并面向企业未来竞争环境和发展来最终确立的，而不是策划、杜撰和传抄形成的。

做学术研究的学者们认为：社会主义的和谐社会需要三方力量的支撑与互动，第一是政府力量（国家力量），第二是企业力量（市场配置力量），第三是社会力量（民间组织和社会团体等的培育发展）。这三股力量相互配合，互相制约，和谐互动，有利于上下畅通诉求，实现各方利益均衡，最终达致整个社会的和谐发展。但是，中国自改革开放以来，随着计划经济向商品经济的过渡，市场经济的快速发展，企业力量在迅猛增长，由于对企业素质的关注度不够，我们以往的一些道德规范和标准正在受到强烈冲击，这种结果导致很多企业不能够健康地发展，也导致不负责任的企业行为甚至是违法的企业行为不断地外化为社会问题。这些社会问题已经危及到了公民利益、社会利益甚至国家的可持续发展。比如，对自然资源的浪费和破坏、对环境的污染、对员工利益的损害等等，很多企业创造的利润是建立在对员工合法利益被剥夺、对资源浪费和环境破坏的基础上。社会主义荣辱观的提出，再一次给人们的社会行为提出了一个清晰的参照。在这一点上，这些企业与西方很多企业的发展是完全不同的，世界上很多发展壮大的企业和公司，首先是企业文化建设优秀或良好的公司，它们很多在公司建立之初就确定了自己的使命、愿景和价值观。从企业文化的引领上规范了企业本身和自己员工的行为，考虑到国家和社会的利益，把自己的企业与政府、社会融为一体来发展，最终获得了国家的支持、获得了民心、获得了自己应有的利润。

中国很多企业的企业文化建设都曾经走入了一个误区，认为只要提炼或者策划出一些响亮的口号，把自己的使命、愿景和价值观定得越高越好、越动听越好，尤其是价值观相互雷同并且缺乏内涵解释和落实措施，完全不管员工愿意接受与否，不管与自己的企业发展实际状况是否相适应，不管与自己的企业管理制度和模式相一致。因此，这样的企业文

化建设的结果就是企业有了所谓的“企业文化”，有了所谓的漂亮的“企业文化手册”，但是这种企业文化是一种没有企业历史传承和群众根基的文化，在企业实际管理当中根本落实不下去，实际就是“皇帝的新装”，最终企业由于价值观仍然不统一，管理松散、人心涣散，也就不可能形成企业的可持续发展和壮大。

邓小平说过：发展才是硬道理。发展是企业的根本使命和永恒主题，不发展企业就会失去生存的权利，走向死亡。但是，如何发展，是科学发展、和谐发展，还是盲目发展、掠夺式发展是每一个企业必须面临的选择。如今，胡总书记提出的 “八荣八耻”则汲取了中国传统文化道德资源和时代发展的要求，可以从企业伦理的角度来规范企业的经营行为，有助于对内营造一种团结互助、和睦共处的和谐人文环境，对外树立诚实守信、服务社会的良好企业形象，从根本上消除企业和员工的不良道德行为，树立正气昂然的企业文化。

前一段时间看到双星集团把“八荣八耻”纳入自己的企业文化，与自己的企业实际相结合，感觉很是高兴。他们提出了《双星人的“八荣八耻”》，即 “以热爱双星为荣，以损害双星为耻，以奉献名牌为荣、以见利忘义为耻，以大局意识为荣、以本位主义为耻，以作好样子为荣、以浮在面上为耻，以团结协作为荣、以自以为是为耻，以提质创新为荣、以满足现状为耻，以道德诚信为荣，以弄虚作假为耻，以遵章守纪为荣、以不讲原则为耻。”，并把它刊登在《双星》报，下发到企业的每个车间和班组，管理人员还达到了人手一份。如今，新“八荣八耻”正成为双星管理人员和员工行为标准在双星集团各厂、部门“流行”开来。由此，我认为：如果中国每个企业都能够象胡总书记一样传承历史、体现时代提出“八荣八耻”来提炼出适合自己企业的核心价值观，并且一步步去落实到企业管理和工作行为当中，让企业中的每一位员工把自己企业文化的核心价值观内化于心、外化于行，象认同和遵行社会主义荣辱观一样转化为个人的自觉行动，从我做起、从岗位做起、从身边做起、从点滴做起；让企业靠质优树信誉，靠价廉占市场，靠服务塑形象，靠管理创效益；让大家共同努力塑造自己企业健康向上的企业文化，通过企业文化来提升品牌形象，提升企业的知名度和综合竞争力，中国的企业才能够实现持续、稳定、快速、健康的发展，成长为百年企业。只有发展这样的企业，只要这样的企业健康发展，我们的社会主义市场经济才具有了新鲜的活力和生命力，才能为构建和谐社会、为强国富民和中华民族的伟大复兴做出积极贡献。

第四篇：论现代企业制度下中国企业文化建设

论现代企业制度下中国优秀企业文化建设

「内容提要」文章指出：建设优秀企业文化是一项程序复杂、要求

较高的系统工程，它不仅要求有一批具有很强策划能力的设计者，而且还要求有社会制度的保证、文化制度的影响和广大员工的积极参与和普遍认同，这些必要前提条件的存在，昭示了建设优秀企业文化所面临的多种困难性和艰巨性。文章针对如何建设优秀企业文化提出了设想和措施。「关 键 词」企业文化，企业精神，建设，创新

企业文化作为一种新兴的先进生产力理论问世以来，成为许多企业走向成功的强大动力和重要法宝，在产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度下尤为如此，尤显重要。建设优秀企业文化是一项程序复杂、要求较高的系统工程，它不仅要求有一批具有很强策划能力的设计者，而且还要求有社会制度的保证、文化制度的影响和广大员工的积极参与和普遍认同，这些必要前提条件的存在，昭示了建设优秀企业文化所面临的多种困难性和艰巨性。因此，高度重视企业文化建设，尤其要建设优秀的企业文化。只有这样，才能不断增强企业竞争实力，从而在经济全球化和中国进入WTO的浪潮中，企业都将永远立于不败之地。

一、建设企业文化，走出思想误区，正确认识企业文化的深刻内涵

企业文化是指在一定的社会历史环境中，企业和企业职工在生产经营和管理活动中逐步生成和发育起来的观念形态，是企业生存、发展中所表现出来的文化现象。它包括价值观、行为取向、道德规范、心理状态、厂风厂貌、规章制度以及企业精神、企业目标等诸多方面，是企业的群体精神、文化素质、文化行为、人际关系等文化现象的综合反映。要建设优秀的企业文化，就要走出思想误区，正确认识企业文化的深刻内涵。

（一）简单认为企业文化就是思想政治工作。在市场经济条件下，由于企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心，在内容上都坚持以人为本的原则，因而人们普遍认为，所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下，为了与国际惯例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的，企业文化与思想政治工作完全等同，没有必要另劈蹊径，标新立异。

（二）肤浅诠释企业文化就是规章制度。不少管理者认为，只要把规章制度制订出来，汇编成册，下发班组，每月或每季乃至每年按此考核，兑现奖惩，企业文化建设就大功告成。因此，在许多企业里，不惜人力财力，或千里迢迢到外面收资回到家里稍加改动或一字不动就成了自己的东西，或组织一帮人闭门造车、苦思冥想，撰写成文然后拉到环境幽雅的去处一番会审，隆重推出，如此这般就是企业文化建设。

（三）普遍觉得企业文化就是文体活动。这种观点具有相当的普遍性，其根源在于我们许多企业管理者在他们的讲话中或所谓的经验介绍材料里谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容，而在实际工作中又把举办几场球赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，于是，上行下效，以讹传讹，导致许多员工觉得企业文化就是文体活动。

（四）片面理解企业文化就是标语口号。许多企业从厂部到班组，从办公楼到工作现场，到处都悬挂或张贴诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标语口号，这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，念起来朗朗上口、铿锵有力，因而大家都认为，这就是企业文化。

（五）机械模仿企业文化就是企业标志。许多企业认为，建设企业文化，就是要设计一个漂亮的厂徽，穿上一套整齐的厂服，悬挂一面鲜艳的厂旗，唱响一支雄壮的厂歌，仅此而已。不可否认，上述几种观点都有其正确的一面，或者说是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，而实际上都走进了认识的误区，对企业文化的深刻内涵作了片面的理解。唯物辩证法告诉我们，现象是事物的外部联系和表现特征，透过现象看本质，才是揭示事物发展规律的基本途径。要认识到企业文化是一种深层次、深理性、深内涵的企业精神、企业理念、企业本质的结晶。因此，我们必须消除认识上的偏差，走出误区，既要看到企业文化丰富多彩的表面现象，更要善于体味、思考、提炼深藏于企业内的本质和精华，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能有利于建设优秀的企业文化。

二、建设优秀企业文化必须内外结合，上下联动，集思广益，既要策划指导，更要发挥全体员工的聪明才智

唯物辩证法告诉我们，内因是事物发展的根本原因，它决定着事物发展的方向、速度以及外因作用效果大小；外因是事物发展的条件，它影响事物发展的方向、速度和具体过程。事物发展是内因和外因综合作用的结果。无数信誉高、规模大、效益好的企业发展实践证明，运用内因和外因原理指导企业的各项工作，是取得企业成功的关键。因此，我们在建设优秀企业文化过程中，必须坚持内外结合的原则，既要聘请专家学者策划指导，又要依靠企业高层领导精明睿智、运筹帷幄的指挥，更要发挥全体员工的聪明才智，只有这样，才能少走弯路，事半功倍，收效明显。优秀的企业文化建设是企业管理者和全体员工共同的精神家园，在这个家园里，企业管理者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理企业文化，最重要的才能就是影响企业文化的能力和创造企业文化的能力，最重要的职责就是要使员工爱岗敬业、无私奉献、开拓创新、获取剩余价值。优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化，而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的聪明才智、积极参与、共同遵守和自觉贯彻，否则，建设优秀企业文化就无从谈起。这是因为，企业员工是企业文化建设的主体，在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，特别是他们中间的先进模范人物在企业生产经营实践中所表现出来的思想、观念和思维方式，集中地反映了工人阶级的阶级特征，是先进的企业价值观，而这些先进的思想和主体意识，正是提炼总结优秀企业文化的源泉。因此，必须充分调动和发挥全体员工的积极性和发挥全体员工的创造力，使企业的目标、信念深深扎根于每个员工的心中，形成共识，变成他们的共同信仰，这样就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作，如此坚持下去，优秀的企业文化必将脱颖而出。

三、建设优秀企业文化必须富有特色、个性鲜明，切忌相互模仿、千篇一律

从严格意义上来说，企业文化具有自我封闭性和个性特点，企业应表现出具有自己特色的个性文化色彩。有个性才有吸引力，有个性才有生命力。许多深谙其中道理的企业管理者在长期经营管理实践中都十分注重建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化，而这些独特的优秀企业文化不但有力地促进了企业的发展进步，也给其他企业提供了非常有益的成功经验。但是，我们不能不看到，目前我国许多企业在企业文化建设中普遍存在着方法和手段上的雷同化、一般化、照抄照搬、相互模仿、千人一面、千篇一律、全面有余、毫无个性特点的严重问题，使企业文化建设无法得以升华。而导致这种局面的出现，究其原因主要是我们的企业管理者不能正确处理矛 盾的普遍性和特殊性的辩证关系，更不懂得用这一原理去指导企业文化建设实践。

唯物辩证法指出，矛盾的普遍性是指矛盾存在于一切事物的发展过程中，而矛盾的特殊性是指每一事物的矛盾及其各方面的特点，矛盾的普遍性是事物的共性，矛盾的特殊性是事物的个性，二者是一般和个别、共性和个性、绝对和相对的关系，这一哲学原理对于我们建设富有特色、个性鲜明的优秀企业文化具有十分重要的指导意义。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发

展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵也各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。那么，我们分析和处理任何问题时，从思想方法到工作方法，都要坚持具体问题具体分析的原则，切忌千篇一律，一概而论。

四、建设优秀企业文化，必须突出重点，精心塑造企业精神

企业文化理论博大精深，企业文化内容丰富多彩，从企业哲学、企业道德、企业民主、企业教育到企业行为、企业制度、企业形象、企业精神等等，都是企业文化的重要组成部分，在建设优秀企业文化的实践中，哪一方面都很重要，不可偏废。笔者认为，在企业文化的诸要素中，必须抓住主要矛盾，突出重点，只有这样，才能集中精力建设好优秀的企业文化，塑造优秀的企业精神。认真研读企业文化理论，我们不难看出，企业文化理论中最深奥、最具魅力的内容，无疑是企业精神，而企业精神是企业价值观的集中表现，是企业的精神支柱和精神推动力，是一种自觉养成的特殊意志和信念，是企业家在建立和驾驭企业过程的理想模式、价值观和基本信念。简言之，就是企业家经营企业的指导思想。因此，企业精神就是我们每个企业在建设优秀企业文化工作中，应该着力抓住的主要矛盾，只有这样，才能“纲举目张”。主要表现在以下几个方面：

（一）企业家的任务是创新。勇于创新是企业精神的首要内容。江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。对于企业来说，观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，管理创新是基础，市场创新是目的，组织创新是保证，只有不断地创新，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

（二）敢于冒险的进取精神是企业家特有的素质。在科学抉择的基础上，为了企业未来的发展，不受眼前利益的束缚。面对风险的挑战，敢于实践、敢于竞争，即使达不到预期的目的，甚至出现失败也决不气馁，勇于奋进。

（三）永不满足的追求精神。企业家的追求，是一种向上、向前。面向未来、不满足现状、永不停歇、向更高目标挺进的过程。这种不断向新目标追求的精神，是企业不断发展的动力和源泉。

（四）敢于胜利的英雄主义精神。在激烈的竞争环境中，具有克服困难，敢于战胜对手，敢于创第一流企业，敢为天下先的精神。

（五）当机立断的决策精神。在当今世界上，即使是优秀的企业家，其发展过程也不是一帆风顺的，许多机遇也是稍纵即逝的。每遇到关系企业命运和前途的关键时刻，都需要企业家当机立断作出出色的决策。

因此，我认为，培育和塑造优秀的企业精神同样是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，因而，在具体实践中，应从以下几方面入手——

一是精心提炼，严肃确立。一个企业在长期发展过程中，由于每个时期所处的内外环境不同以及管理者的思想观念不同，都会影响企业的价值取向，因而每个时期的企业价值观就可能不同，这样，企业就很难有一个一以贯之的共同的价值观念，这就要求我们在塑造企业精神的时候，首先要对企业在发展过程中所形成的不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应本企业发展、最有价值的精神，而不是简单地模仿别人提出“团结、进取、求实、拼搏”这样没有任何本企业鲜明特征的所谓的“企业精神”，而一旦提炼出了新的企业精神，就要经过厂员工代表大会这个最高权力机关予以严肃确立，使全体员工对新的企业精神有一种自豪感，从而自觉地以实际行动实践企业精神。

二是大力宣传，深入人心。企业精神确立后，要想真正被员工所接受，就必须通过各种宣传工具、各种宣传途径、各种宣传方式进行灌输教育，把企业精神所提倡的观念、意识和原则，把体现企业精神的先进思想灌输到员工的大脑中去，使之深入人心，从而使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来。

三是身体力行，发扬光大。企业精神不是说在嘴上，写在纸上，挂在墙上的装饰品，而是需要企业从上到下，从管理者到员工身体力行的规范。因此，我们的企业管理者在实际工作中一定要“绝知此事须躬行”，率先垂范，自觉实践企业精神，要求员工做到的，自己首先做到，要求员工不做的，自己带头不做，而不是“只许州官放火，不许百姓点灯”，如此，企业精神就会变成毫无价值的一句空话，而我们的员工，作为企业的主人翁，也要时时、处处、事事体现企业精神的要求，真正把企业精神落实到自己的日常工作中去，只有上下联动，心往一处想，劲往一处使，我们的企业精神才能发扬光大，成为企业持续发展的不竭动力。

总之，作为企业文化核心的企业精神的培育和塑造，是企业内部条件和外部环境相互作用、相互结合的产物，从提炼确立，到成为企业的精神支柱和全体员工的力量源泉，需要不断地培育和塑造，只有这样，才能充分发挥企业精神在企业发展进程中的积极促进作用。

五、建设优秀企业文化必须面向未来、与时俱进、不断创新

进入21世纪，经济全球化的浪潮更加汹涌澎湃，而作为当代世界经济主要特征的国内外市场的激烈竞争和企业之间的兼并进一步加剧，如何在新的形势下谋求企业的生存和发展，实现企业的奋斗目标，我们的思想也必须适应已经变化了的情况，而不应墨守成规，因循守旧，继续弹奏“前朝曲”，拒唱“新翻杨柳枝”。实践告诉我们，任何一种成功的企业文化都是随着企业内外环境的变化而不断发展和完善的。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和价值取向，但这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，这种文化就可能与形势的需要不相适应，这时，企业文化建设的组织者就要及时地予以发展和完善，扬弃旧的企业文化，创造新的企业文化，只有这样，才能促进企业的不断发展进步。

当前，企业文化建设在我国方兴未艾，新的企业文化构建模式层出不穷，优秀的企业文化对企业发展所发挥的巨大推动力正为越来越多的企业管理者和员工所认同，由此又促进了企业文化建设不断地向纵深发展。我们要面向未来、与时俱进，建设学习型的企业文化、协作参与型的企业文化和高度重视企业形象的设计，这是我们在面向未来、与时俱进中应该特别把握的三个方面，但这还不够，必须努力开拓，不断创新，锐意进取，才能建设具有时代特征和企业特色的优秀的企业文化，一个具有中国特色的企业文化理论科学体系必将很快建成。

参考书目：

1、江泽民2002年11月8日在中国共产党第十

第五篇：谈IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

内容摘要

我们在进行企业发展的同时，还应该注重企业文化的建设。IBM公司始终坚持自身的企业文化建设，取得了十分良好的发展。这对于中国相对较落后的企业文化建设是一个十分优秀的榜样。我们可以从IBM案例里学到一个完整的企业文化系统是如何建设的。

一．IBM公司简介

IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务。

（一）公司简介

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。

IBM创始人;托马斯·约翰·沃森

IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。

IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。

IBM德国, 现任董事长是Mar weirrer Tch, 2003年担任美国总部总经理。

（二）经营范围

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。

另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。

软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, IOD, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。

99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。

（三）经营业绩

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等.IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。

2003年，IBM总营收为891亿美金,全球雇员23万人。

2004年，IBM总营收为965亿美元,全球雇员31万人。

2005年，IBM总营收为911亿美元(在个人电脑部门出售给联想之后）.国际商业机器公司键盘

2006年全年经营业绩

--收入总额914亿美元，剔除被剥离的PC业务增长4%；

--来自持续经营活动的收益为94亿美元，同比增长18%，剔除2005年非经常项目增长9%；--来自持续经营活动的每股摊薄收益为6.06美元，同比增长23%，剔除2005年非经常项目增长14%；

--来自经营活动的净现金为153亿美元，剔除全球融资事业部的应收项目增加22亿美元2008年，尽管全球金融危机的威胁继续存在，但IBM的收益依然保持稳定上升，实现营业收入1036亿美元，实现创纪录的营收；税前利润167亿美元；实现创纪录的获利。作为企业界的常青树，IBM对市场的洞察和把握，使其在金融危机的大潮中一如既往的稳步2009年，IBM总营收1036亿美元,全球雇员约398455人。

2010年，IBM在《财富》排行榜中名列48位，2009年名列第45位。

二．IBM企业文化建设的发展历程

（一）“沃森哲学”三准则

1911年6月15日，查尔斯·佛林特在纽约成立计算制表记录公司（CRT）。1914年，托马斯·沃森加入CRT，并担任总经理。1924年，托马斯·沃森宣布将计算制表记录公司改名为国际商业机器公司（IBM）。在沃森执掌IBM期间，他创建了一套IBM的特色企业文化，其中以被称为“沃森哲学”的三条准则为核心：第一，必须尊重个人；第二，为顾客提供最佳服务；第三，不断追求卓越。这种特色企业文化成了之后IBM公司发展的基石。

1.必须尊重个人

托马斯·沃森总是设法让人们对自己所从事的工作充满好感，因为他是从底层干起来的，忍受过不受尊重的痛苦。他要求工人要为自己的工作承担责任，使工人从劳动中享受乐趣，形成“公司即我、我即公司”的观念，从而接受公司的安排，并发挥智慧努力工作。公司努力创造小型企业的亲切气氛，分公司一直保持小型编制，成功地把握一个主管管辖12名员工的管理幅度。公司根据员工的志向、能力，安排员工接受工作上所需的各种训练，以在其职位与责任上发挥所长，并维持上下阶层的双向沟通。自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用系统，直到今天依然不变。

2.为顾客提供最佳服务

“IBM就是服务！”是IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。托马斯·沃森在创业初期就指出：“IBM要成为世界上提供最佳服务的公司”，并且提出了“一切为了销售、一切为了用户，人人参与销售、人人参与服务”的口号，制定了一套贯彻企业文化的成熟的经营管理制度和方法。他特别指出IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

3.不断追求卓越

整个公司团队和个人都要在条件和能力许可的情况下，追求最佳的绩效。对任何事物都以追求最理想的观念去努力，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。从公司挑选员工计划开始就注重贯彻“追求卓越”的准则。IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现。为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。总之，为员工指定恰当的职位分析，创造有利的激励与创造性气候，以及使用有效的激励手段引发员工的主动性，并进行必需的职业培训，以外界因素帮助员工提升能力。所有这些因素都是不断追求卓越的最佳手段。

（二）特色企业文化

IBM公司创建以来，由于注重企业文化建设，迅速构建并不断提升企业的竞争力，使之成为举世瞩目的世界级企业，被人们誉为“蓝色巨人”。但是，进入20世纪80年代后期，IBM患上了“大企业病”，以致陷入困境。20世纪80年代中期至90年代中期，面对瞬息万变的市场，IBM已不能很好地适应市场的新变化。IBM在产品的更新换代方面大大落后，除了在大型机、个人电脑市场上节节败退之外，IBM打印机的日子也不好过。而新的竞争者不仅在功能上绝对领先，而且在价格方面也具有极大的优势。所以进入90年代，IBM公司开始出现亏损，1991年一下子亏损近30亿美元，1992年亏损50亿美元，1993年亏损更高达81.01亿美元。3年累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。人们把IBM视为行将消失的恐龙。

1993年8月，被认为是IT界的传奇人物的路易斯·郭士纳出任IBM的首席执行官，受命于危难之际，担负起扭亏为盈的重任。路易斯·郭士纳对企业面临的现状做了全面的了解，最终，他的目光落到了已经支撑了公司六十余年的、由老前辈沃森创立起来的“沃森哲学”上，他感到，要重振“巨人雄风”必须依靠重振公司的特色企业文化。于是，一套使IBM走出困境的思想形成了。这就是，一面大力促进企业的经济转型，同时在力挽狂澜的行动中，发扬并继续强化以“三条准则”为核心的企业文化。

首先，郭士纳非常尊重员工，经常与员工进行沟通，并打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通讯，从不用别人帮他把问题交下去。当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级他也是这样做的。路易斯·郭士纳每去一个地方都要专门安排1个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手来问他问题，员工问什么问题都可以。

路易斯·郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子。他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。路易斯·郭士纳还改革了IBM公司的酬金体制，向那些表现优异的个人和团体倾斜，而且把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。路易斯·郭士纳非常爱沟通，沟通对象中首要的就是客户，他自己常常去拜访客户，还逼着那些副总裁们去拜访，要求员工多与客户沟通。由此他可以听到市场新的需求、客户的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。他对IBM全球350个高级主管下令说，对全球500家大客户，你们要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，从客户那里听到声音，然后可以对症下药。

IBM历来是个以硬件为主的公司，虽然拥有第一流的软件系统，但只是利用软件去推销硬件。路易斯·郭士纳看到了网络实际的来临，要把IBM所有的软件研制部门都变成围绕网络计算机这一中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门成为更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。他的经营战略核心是使IBM成为一家专门为客户解决问题的企业，弘扬IBM公司“为顾客提供最佳服务”的理念，将“服务”当做主角。IBM的服务项目包含3种内容：第一，帮客户把说不同话的软、硬件整合；第二，帮助客户改造企业流程，比如导入SCM（供应链管理）、ERP（企业资源规划）等；第三，替企业构建基础信息构架，如建设企业备用系统或是机房等。过去用“量”的概念卖硬件，只能比价钱，现在用“服务”来卖，就可以凸显价值。重新包装定位后的“服务”取向，有助于凸显IBM产品的差异化，用自己的价值去获得客户的认可。

在调整几年之后，IBM表现出了新的风貌，成功地从桌面计算领域的公司转变为在电子商务和英特网领域的领导公司，与微软、SAP、Oracle和惠普等公司一样活跃在产业前沿。经过改革，IBM发生了脱胎换骨的变化。1994年，路易斯·郭士纳上任第二年，IBM盈利30亿美元。此后连年丰收，1997年纯收入是61亿美元，1998年IBM公司营业收入创历史最高纪录，达到817亿美元，纯收入达63亿美元。1998年，IBM全球技术开发方面的成绩极为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司之首。

路易斯·郭士纳通过在经济改革中发扬强化沃森创造的特色企业文化拯救了濒临危机的IBM。这种特色企业文化一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展，它使企业上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，最终提高企业的实际效率。可以说，在一定意义上，特色企业文化对一个公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。

三．IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

（一）中国企业文化建设的现状

我国企业文化建设从20世纪80年代中期正式引入企业文化这一管理理论到现在，已经走过20余年的发展历程，取得了长足的发展和明显的成效，但依然存在着不足之处。

1．对企业文化的认识存在误区

企业文化是企业经营管理、战略目标在价值理念上的表现，它注重于解决企业中存在的现实问题，并用来规范企业和企业员工的行为。它涵盖了企业和企业人一切的思想和行为，是企业和企业人信奉并付诸于实践的价值理念，是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式，它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

但是，国内企业对于企业文化的建设流于形式，忽略内涵。一些企业盲目效仿，形式化严重，没有充分考虑客观情况、自身特点，虽然外观统一色调、统一标识、统一服装，但对企业的理念不能真正达成共识，是企业文化流于形式。如果只有表层的形式而未表现出内在的价值与理念，这样的企业文化对企业的发展产生不了深远的影响。

大部分企业认为企业文化就是文体活动。许多企业管理者认为企业文化建设就是举办几场比赛、组织几次文艺演出、组织宣传队等文体活动。他们热衷于活动的轰轰烈烈，并将其企业文化建设的硬性指标来完成。只是一种认识上的误区，没有真正理解企业文化的内涵。甚至有些企业片面理解企业文化就是标语口号、规章制度。有些企业从办公楼到工厂车间，到处都悬挂着诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标识口号，这些口号念起来朗朗上口、铿锵有力，因而就认为这就是企业文化，还有不少企业管理者认为，只要把规章制度制订出来，汇编成册，下发班组，这就是企业文化，这两种认识都走进了误区。

2．缺乏建设手段和组织保证

企业文化的核心——价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业文化的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力是一项重要的领导任务。

但现在很多企业在建设企业文化时“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内外化宣控制，很多企业聘请的专家也是云山雾罩，给出的企业文化建设方案也似雾中之花，令人难以捉摸。

3．企业文化变革过于频繁，缺乏稳定性

有些企业认为企业文化要创新，就是要时时更新，要不断变革，从而导致企业文化没有形成一定固定体系，缺乏稳定性，员工要不断适应与学习，导致企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，使得企业文化难以落到实处。

不可否认，上述有的观点有其正确的一面，是企业文化的表现形式，但实际上是片面地理解了企业文化的内涵。我们应认识到企业文化是一种深层次、深理性、深内涵的企业精神、企业理念。我们必须消除认识上的偏差，走出误区，既要看到企业文化丰富多彩的表面现象，更要善于思考、提炼深藏于企业内的本质，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能建设好企业文化。

（二）IBM企业文化建设对中国企业的借鉴

1.企业文化的建立不能一蹴而就。

建设企业文化要遵循规律，既要勇于探索有要慎重行事。任何一个企业的企业文化是该企业在长期生产经营过程中逐渐形成和发展起来的，不可能一蹴而就。但是，现代企业的企业文化也不应是自然生成，它需要企业自觉、精心的培养和促成，而企业文化一旦形成又具有相对稳定性。因此，在企业文化建设中，我们要遵循企业文化形成和发展的基本规律，既要积极主动，勇于探索，有所作为，又要谨慎行事，统筹规划，不可简单形式或操之过急。企业文化要成为促进企业生产力发展的动力而不是障碍，必须具有一定的前瞻性，从而保证企业文化能够保持相对的稳定性，使员工真正有所遵循，而不是无所适从。当然，保持相对稳定决不是不要与时俱进。企业文化反映和体现企业的生产力水平、科技进步程度和管理水平，并对其具有促进作用。随着企业生产力水平、科技进步和管理水平的提高，企业文化也必将随之发生变化。从这个意义上讲，任何企业的企业文化不可能一如既往、经久不变，必须与时俱进、不断创新。企业文化的与时俱进，否定一些旧的、落后的东西，增添新的内容，丰富企业文化的内涵，根本目的在于保持企业文化的先进性和活力，促进企业不断提高生产力水平和竞争能力。切忌轻率、简单地否定一个企业的企业文化。高明的企业家不会轻易否定传统，而是巧妙地加以引导和利用，在文化的共存中逐步加以改造和创新。全盘否定已经形成的企业文化，不是聪明之举。

2.坚持以人为本，实现员工与企业的和谐发展

人是生产力中最活跃、起决定性作用的因素。人力资源是企业的第一资源。员工的素质是企业管理水平和竞争力的重要体现，也是企业不断提升管理水平和竞争力的基础性条件。在鼓励员工努力工作、为公司发展做贡献的同时，把以人为本的理念贯穿于员工培训、考核和奖励工作中，加强内部沟通，提倡快乐人生，努力为员工的发展创造和谐的环境和氛围。重视发挥员工的主观能动性和经理人员的作用。每一个员工都渴望成功，而员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。为此，公司可以专门为每一类工作都设计出不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的要求，使员工可以对照要求，找到自己的差距，有针对性地制定长期发展计划和培训计划。这种由员工根据自己的实际需要实施的培训，增强了培训的针对性和实效性，也有利于让员工看到自己获得学习和成长的机会，从而增强对公司的责任感，激发工作热情。

3.注重顾客至上原则

顾客是企业的“衣食父母”。坚持高质量的产品和服务，把售后服务是为改善管理的起点。主要表现在对服务的执着、对质量的执着，开阔合适的市场和倾听用户的意见。把售后服务当成法宝，认为推销工作是在货物售出后才开始的，而不是在此前。因此，每当顾客回来要求服务，就给他把事办得尽善尽美。对每一个用户的每一条意见都给予迅速答复。高级管理人员必须深入到管理第一线，直接同那些负责回答用户来信的下级专业人员定期碰头。经常开展巡回上门服务和短期现场服务，一旦产品在用户使用过程中出了毛病，应立即派出专家去帮助处理。

企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。IBM公司持续成功的例子证明企业文化建设的重要性。中国在企业文化建设方面的有自己的优点，却同时有很多不足之处。所以，在加强自身企业文化建设的同时，借鉴外国优秀的企业文化建设案例也是必要的。企业文化就如同一个企业的灵魂，失去它，企业就会像无头的苍蝇在商海中迷失方向。

在《财富》扉页上，有这样一段话：

“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。”

参 考 文 献

［1］边建强，赵洁，特色企业文化实务与成功案例，当代世界出版社，2008.5 ［2］丁远峙，管理方与圆企业文化，海天出版社，2008.10

［3］李建军，企业文化与制度创新，清华大学出版社，2004.11

［4］王吉鹏，企业文化建设，中国发展出版社，2005.5

［5］阳礼泉，滕方迁，企业文化的力量，中国经济出版社，2008.4 ［6］徐震宇，如何进行企业文化建设，北京大学出版社，2004.4