商业地产策划模式

第一篇：商业地产策划模式

一、市场调研：

1，前言——本次市调的背景、动机、运用手段、目的等； 2，市场分析——（1）当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量）

（2）区域市场分析（销售价格、成交情况）

3，近期房地产的有关政策、法规、金融形势

4，竞争个案项目调查与分析 5，消费者分析：

（1）购买者地域分布；（2）购买者动机（3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式）（4）购买时机、季节性

（5）购买反应（价格、规划、地点等）（6）购买频度 6，结论

二、项目环境调研 1，地块状况：（1）位置（2）面积（3）地形（4）地貌（5）性质

2，地块本身的优劣势 3，地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观，综述）4，环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安）

5，地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通）

6，公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店）7，地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析）

三、项目投资分析 1，投资环境分析

（1）当前经济环境（银行利息、金融政策、开

（2）房地产的政策法规（3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）

2，土地建筑功能选择（见下图表）

3，现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照）

4，土地延展价值分析判断（十种因素）

5，成本敏感性分析（1）容积率

（2）资金投入（3）边际成本利润 6，投入产出分析（1）成本与售价模拟表（2）股东回报率

7，同类项目成败的市场因素分析

四，营销策划

（一）市场调查项目特性分析（优劣势判断，在同类物业中的地位排序）2 建筑规模与风格建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）物业管理（是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等）发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）8 结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）

（二）、目标客户分析

1、经济背景· 经济实力

· 行业特征公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业）

家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式）

2、文化背景推广方式、媒体选择、创意、表达方式、（三）、价格定位理论价格（达到销售目标）2 成交价格 3 租金价格 4 价格策略

（四）、入市时机、入市姿态

（五）、广告策略 1广告的阶段性划分 2阶段性的广告主题 3阶段性的广告创意表现 4广告效果监控

（六）、媒介策略 1 媒介选择 2软性新闻主题 3媒介组合 4投放频率 5费用估算

（七）、推广费用现场包装（营销中心、示范单位、围板等）2 印刷品（销售文件、售楼书等）3媒介投放

五、概念设计

1，小区的规划布局和空间组织

2，小区容积率的敏感性分析 3，小区道路系统布局（人流、车流）

4，小区公共配套布局安排（学校、会所、购物等）5，小区建筑风格的形式及运用示意

6，小区建筑外立面色彩的确定及示意

7，小区户型比例的搭配关系 8，小区经典户型的功能判断及其面积划分

9，小区环境绿化概念原则

10，小区环艺小品主题风格确定及示意

六、识别系统

（一）核心部分 1，名称 2，标志 3，标准色 4，标准字体

（二）运用部分 1，现场 · 工地围板 · 彩旗 · 挂幅 · 欢迎牌 2，营销中心 · 形象墙 · 门楣标牌 · 指示牌 · 展板规范 · 胸卡 · 工作牌 · 台面标牌 3，工地办公室 · 经理办公室 · 工程部 · 保安部 · 财务部 4，功能标牌 · 请勿吸烟 · 防火、防电危险 · 配电房 · 火警119 · 消防通道 · 监控室

第二篇：商业地产模式

商业地产模式

第一种就是我们逐步认同的是“只租不售”，这一类通常把物业建成以后形成独立的产权，通常招商合作，以租金作为主要的收入来源，目的是什么呢？目前是通过产权形成之后，物业通过商业运营包装进入资本市场，获取良好的融资，这个金融市场一般来说有多次融资，第一次通常都是我们讲的银行的抵押融资；第二次可能经济评估会是我们现在讲的基金会、信用凭证等等这些融资，以后每次经过价值不断包装以后，融资不断的缩短，这是第一种模式。

第二种模式就是“ 出售”这种模式是商业地产最原始的模式，随着商业地产逐渐的火爆，单纯的出售开始不再适应商业地产的发展。由于商业地产具有“总价高、利润率及开发风险较高、投资回收期长”等特点，使有能力全额购买商业地产的投资者实在少而甚少；即使有能力购买，理性的投资者也不愿将大笔资金积压在投资回收期如此漫长的项目上。这使得开发商在开发商业地产时不免会面临两难局面。一难是，开发的商业地产用于整体出售时，难找到买家，开发资金无法回笼；二难是，自己经营时，不得不由于投资回收期过长而承受巨大的资金压力，无法尽快回收资金投入其他项目的开发，影响整体运作。开发商为了解决自身的困境，不得不想办法在开发经营模式上有所创新。于是大部分高档写字楼都采用只租不售或租售并举的方式入市。

第三种叫“租售结合”，这种通常是投资商和开发商把其中的部分物业出租；另一方面销售，也有两种方式，一种是底层销售，最典型的就是大连万达，把一楼留下来，二楼三楼卖给沃尔玛，其实大连万达尝到很多的甜头，那一层销售价格通常是市场价的两到三倍，最高的卖到十九万一平米，沃尔玛主力店起了很重要的作用。这个作用我信它为“拖”，这个“拖”实际上当的好，为了沃尔玛价值的提升，它是主力店，或者是远期的回报起了决定性的作用。为什么租售结合呢？大多数是迫于资金的压力，通过卖掉一部分后套现，租的部分也为后期的资本融资留下后路，这是住宅地产的开发模式和商业地产开发模式的比较。

第三篇：商业地产全程策划解：2+3+4+5模式

“2＋3＋4＋5”模式：商业地产全程策划解

目前，许多开发商因缺乏商业地产运作经验，但却急于求成，结果忽略了商业地产自身的商业法则，导致所开发商业项目陷入困局„„那么，商业地产有没有成功方程式或运作模式？如何实现开发商、投资商、经

营者、消费者的共赢？„„在成功运作十多个商业地产项目后，中联行总结出一套商业地产全程营销策划的运作模型“2＋3＋4＋5”模式。

解密“2”：首先要解决两个矛盾

“2＋3＋4＋5”模式中的“2”是指在项目前期策划中，首先要解决的开发商短期利益与长期利益的矛盾；其次要考虑地产思维和商业思维的矛盾。商业地产项目，首先就是要与开发商一起把上述两个矛盾协调好。

如果采用长期利益的运作模式，开发商必须有足够的资金；如果开发商实力不济，就要考虑发售或部分发售的形式，即短期利益运作模式。该矛盾必须解决好，尤其是租与售的问题。

地产思维和商业思维的矛盾，其实就是一种观念的转变，商业地产的表象是地产，但实质或者说核心是商业地产后期的经营运作。商业地产有别于住宅地产最大的特点，就是它的成功销售只是商业运作的第一步，或者说是开始，销售之后的经营运作才是它最本质、最重要的内容。

中联行曾成功运作过一个大型商业地产项目金亿城。项目位于全国十大批发市场之一的新华集贸市场——华北地区最大的服装批发基地。我们发现项目的开发商懂商业经营，因其曾运作过商场。中联行综合上述特点，根据当地的市场情况以及投资者和经销商户的心理特征，建议项目一、二层销售，三、四层自主经营。这样，一、二层商业可以充分实现销售利润最大化，而三、四层由开发商自主经营运作，又给一、二层投资者

提供了信心保障。不出所料，该项目经过一周内部认购，一、二层商铺全部售罄。

解密“3”：三个气场

所谓的“3”就是指三个气场：地气、商气、人气。“三气”的多少，决定一个商业项目可实现市场价值的最大化程度。

只租不售，经过两年经营，取得不菲业绩：租金不断提升，并形成稳定消费群体和品牌效应。借用一期的品牌影响力，汇聚地气、人气、商气，从而使项目自身升值。最终，该项目一层销售均价达40，000多元／㎡，这在二三线城市，是相对较高的。

解密“4”：四个元素与四个定位

对于商业地产，四个元素必然是指开发商、投资商、经营者、消费者。无论商业地产开发、招商或是运营，都应实现四个元素的共赢。怎样共赢？这就必须把握好在开发、销售、招商、推广四个环节上的四个定位：开发商的定位、面对投资群体的销售定位、面对经营者招商推广定位和针对消费者的广告推广定位。否则，定位不“对位”，就会出现定位“错位”。

北京的某商业地产项目，广告表现力很好，但却因广告表达“错位”，直接影响项目运作。究其根本，在项目发售阶段，没有考虑并区分终端消费群和投资者的年龄、审美等差异，以及其所关心的利益点区别，而广告表现明显将推广对象对准终端消费群个性十足的年轻时尚消费群体。商业地产中的任何一个元素在任何一个环节，最关心的只有利益，或者说是收益而不是其他因素。在销售阶段，推广主题必须针对投资群体，如果投资群体年龄区间在35甚至45岁以上，那么推广策略以及广告诉求就要瞄准这部分人群。然而，此项目广告表现针对的却是非常年轻化的消费群体，而且年龄构成在35岁以下。这个“错位”，是导致该项目不成功的关键因素之一。

可见，四个元素与四个定位一定要“对位”，否则，项目的每一个环节都会出现问题。解密“5”：商业地产的五种类型及其运作关键点;

商业地产大体可分为五种类型，一是社区商业、二是商业街或精品商街、三是产权式商城、四是大型超市或大型专业卖场、五是大型购物中心或主题“摩尔”。

商业地产策划所接触的产品类型不同，运作关键点也有所区别。

第一种类型：社区商业

运作关键点包括：;

1.业态限制。它是指根据项目服务于社区居民生活的特质，根据社区居民的生活需求，引进便利店、干洗店、鲜花店等相关业态的同时，规避一些不利于小区居民生活的业态，比如KTV、餐馆等。

2.利润最大化。就是指无论哪种模式定价，无论是住宅价格的2倍还是2.5倍，目的只有一个创造最大化利润。

第二种类型：精品商业街

运作关键点：

1.旗舰店招商，这对商业街的运作和销售将产生很大促进作用；

2.增加娱乐休闲业态的比重。从目前的市场情况分析，商业街的购物比重正在降低，而餐饮、休闲、娱乐比重增大，并呈上升趋势。

第三种类型：产权式商城

运作关键点：

1.制造“项目品牌”，通过对项目的精确定位与策划推广，快速凝聚地气、商气、人气，迅速树立项目的品牌形象及影响力，形成品牌效益；

2.“市场化运作，商场化管理”。借鉴商场化统一管理的优点，统一招商、统一管理，实现合理的业态分布与良性运营。

第四种类型：大型超市或大型专业卖场

运作关键点：

1.招商先行。对于大型超市或专卖场，最迫切的任务就是前期招商工作，先签约商家也正是为其定制化的关键所在。

2.定制化。招商完成后，就要根据商家的具体要求进行规划设计，诸如层高、停车位、单层面积等。作为商家与开发商的中间人策划顾问公司必须进行全盘考虑，做好相关沟通、协调作用。

第五种类型：大型购物中心（或主题MALL）

运作关键点：

1.“零”发售。大型购物中心应该遵循自身的特点，坚持所有商铺都不能卖的原则，通过良好的经营运作，并根据商圈环境的变化进行适当的调整，以期实现项目的长期营利。

2.经营设计。由于商家经营品种和货源的限制，大型购物中心，尤其是12万平方米或者20万平方米以上的大型购物中心，其功能结构设计、产品业态分布和产品结构的设计等必须经过周密的调研、论证与策略设计，这一点也是至关重要的。

当前，许多实力雄厚的国外资本已经进入或正在谋求进入中国的房地产领域，而中国商业地产还处于一个相对初级的阶段，尤其是商业地产项目的全程运作。如何寻求出路，成了商业地产开发商和策划公司共同面临的重要课题。

中联行经过多年的摸索，总结出上述“2”+“3”+“4”+“5”模式，不仅成功运用于若干商业项目，也为商业地产的实际操作运营提供了一个可供比对的策划模型。

第四篇：中国特色的商业地产策划发展模式

中国特色的商业地产策划发展模式

万达集团被公认是世界500强企业在中国最大的房东。从住宅到商业、到服务、到旅游、到文化，万达每一次都走在行业前面。

如今的万达，发明了有中国特色的商业地产策划发展模式—综合体发展模式。深受业界好评的万达武汉楚河汉街项目，不仅成就武汉一个著名的商圈，也改变了武汉的功能和定位。

万达向商业地产策划转型始于2002年，10年来，万达不断创新，推出4代产品。第一代产品“单体店”，万达通过引进沃尔玛等主力店入驻，进而拉动小商铺的售价而获利；第二代产品“商业组合体”，此时万达的身份不再是单纯的商业地产策划开发商，而是一个类似于城市经营者的角色，人与环境、人与城市、人与商业之间的关系变得越来越重要。

万达商业的发展为中国地产企业显示了中国商业地产生态圈的发展和进化，为商业地产的发展提供了一个范本，它向业界展示，商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。

王健林对宏观经济环境及微观市场变化有着异于常人的敏感。《中国企业家》杂志曾经这样评价王健林，“他深谙政府之道，左右逢源。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手，发现最厚的雪—利润丰厚的地产行业；最长的坡—城市化进程、消费勃 兴的几次重大的机会。”

作为中国企业领袖年会“常客”，在年会上王健林总能发出不一样的声音，判断行业趋势，预测发展热点。

国的经济也要进入调整期，他认为“中国自己的问题是最主要的。中国经济改革开放30年，基本上10年是一个周期，2008 年又进入了周期调整期，后面加上自身的紧缩等原因，美国的金融危机只是对中国的经济调整起到了一个加速或者是加速下滑的作用。只有认识到这点，中国下一 步决定策略、决定企业发展，才能真正找到方向，做决策不能老盯着美国”。

衡量一个企业家是否真正的成功或做到精神和物质共同的富有有两个标准，一是看他怎么赚钱，二是看他如何花钱。他说人要赚钱或者花钱应该有三个层面，第一为自己赚钱，第二层面为事业、为名利、为成功赚钱花钱，第三个层面就是为了慈善赚钱。这方面美国走在我们前面，而且如果大家都能把赚钱、定位在更高的层面，就不会有假冒伪劣、坑蒙拐骗、偷税漏税等问题。

纵观全球，世界正处于大变革大调整之中。美国金融危机和欧洲国家主权债务危机仍未见底，继续深化；大选之年的政治变局、大国冲 突，让 全球经济平生不少波折。另一方面，以往每一次经济危机之后，都会发生重大的科技革命，为世界经济走出泥泞提供新的引擎。如今，第三次工业革命正在到来，远见者已经觉醒，新的世界经济格局将会如何？在以“重塑商业安全边界”为主题的2012中国企业家领袖年会中，王健林将跟您共同探讨中国经济大 势、中国房地产业走向等问题，敬请期待。

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第五篇：商业地产策划

商业地产策划

商业项目策划工作的最终目的是指导执行，即要紧密围绕项目的特性，明确“做什么”及“怎么做”，同时，还要回答为什么要这么做及办法实施之后的结果。执行需要指导，这也是策划工作存在的意义，所以，一份在项目实际操作当中实施不了的策划方案是没有价值的。因此，鸿伟摩尔建议：商业地产策划必须“落地”!

商业项目策划工作的最终目的是指导执行，即要紧密围绕项目的特性，明确“做什么”及“怎么做”，同时，还要回答为什么要这么做及办法实施之后的结果。执行需要指导，这也是策划工作存在的意义，所以，一份在项目实际操作当中实施不了的策划方案是没有价值的。

对于商业项目的策划而言，首要的任务是对项目的特性有准确到位的把握，即充分认识项目的个性：自身独有的优势体现在哪些方面;最突出的难点有哪些等。这是项目规划的基础环节，直接影响到下一步的市场定位、业态规划、收益预测等核心规划工作。项目分析涉及的因素既有宏观层面的，也有微观的;既有外部影响因素，也有项目自身约束条件，但所有要素的分析都是紧密围绕项目展开的，因此，对于综合分析能力及专业技术要求是比较高的。

商业地产盲目策划的几大表现

商业地产项目策划与运作的核心问题是“项目定位”，项目定位的准确与否，决定了项目是否可以成功运作。目前，在各地商业地产的开发运作过程中，出现了一种不顾当地消费需求及商业竞争的实际状况，盲从于一些国外的商业规划理念，盲目“追大求洋”或照搬照抄其他城市的商业业态，结果导致项目运作失败。总结起来主要有以下几种表现形式：

1、盲目追随国外商业或一线城市的商业业态。

开发商或策划公司在业态定位时丝毫不考虑当地二、三线城市的消费能力及商业文化的现状，将自己出国考察或在一些国内一线城市所看到的商业照抄照搬，信奉“国内外营销策划专家”或“大师”在到项目案场后，一两天之内就作出的定位判断。结果造成“南李北枳”不能落地，出现“四不像”的商业模式。一方面由于没有与定位相符的产品支撑而无法达到该商业业态的各项要求，使得启动时缺乏商业氛围;另一方面，由于当地消费习惯及商业文化的影响，导致消费者不认可，陷入两难境地。

2、非“mall”不做。

一些开发商在自身实力有了一定积累后，盲目迷信于“综合mall”的开发，认为只有“mall”模式才能体现出企业的实力和品位。结果就会出现我们在一个二、三线地市里可以同时看到有几个大型商业综合项目同时启动的现象，甚至于一些县级区域也开发十几万项目的大型商业综合体，结果造成同质化现象严重、竞争激烈的局面。

3、盲目开发。

这种情况在批发市场的开发过程中较为常见。有些地方的开发商过分依赖或夸大了政府对市场开发的支持作用，不遵循市场发展的规律，在没有任何市场基础的地方盲目开发项目，或想当然地希望把一些成熟的市场可以简单地进行搬迁，导致开发失败。

4、以“住宅”的手法运作“商业地产”。

用假大空的商业概念进行定位或包装，只想获取短期利益一走了之，不愿意进行商业的培育，造成项目运作失败。商业地产在中国经过了十几年的发展，投资者和商家对这种商业地产的开发模式已经有了一个比较清晰的认识，从以往一些一卖了之、不注重商业启动而导致投资者投资利益得不到保障的失败案例已经吸取了丰富的经验教训，因此，这种方式的商业地产运作模式已经没有了落地性。