对分销渠道进行增值管理的几种途径.doc

第一篇：对分销渠道进行增值管理的几种途径.doc

对分销渠道进行增值管理的途径

渠道状况

近年来，价格战和变相的价格战波及了一个又一个行业：从PC到航空业，从零售业到计算机软件，从家电到食品，从汽车到妇女用品，都未能幸免。经历价格大战，即使是幸存者也几乎没有不伤筋动骨者，更谈不上谁是赢家，因为这其中根本就没有赢家。

耐人寻味的是，前些年的价格竞争是企业以价格为竞争手段，谋取更多市场份额的主动行为，而近年，尤其是2000年却是很多企业不得已而为之的被动行为。在现实中，企业在分销商的压力之下，不得不降价，不得不促销，不得不投入越来越多的广告费用。这么多的“不得不”集中反映了中国企业存在的严重缺陷。

中国城市的经济改革是从流通体制开始的，这项改革表现为两个方面，一是传统商业体制和体系的改革，一是制造商分销渠道再造。

传统商业体制和体系的改革最主要表现是打破统购统销机制、机构，激活大型零售商业，表现为大批个体从业者进入批发业和零售业。客观地说，中国工业企业的分销渠道再造，正是围绕利用和扶持个体分销商逐步展开的。从某种意义上说，中国工业企业的发展，是以争夺分销商为主线的。它们的荣辱和兴衰都维系在分销商的能力和效率上。

流通体制改革之初，企业的分销竞争并不激烈，相反，由于商品紧缺，市场竞争主要表现为分销商（主要是大商场和部分个体商户）对货源的竞争。随着市场形势的变化（主要是供求关系的变化），市场竞争逐步演化为对大商场的争夺。由于中国大型零售业进步缓慢（这种缓慢一方面表现为对城市的覆盖率有限，另一方面表现为对农村鞭长莫及），工业企业逐步将注意力从大型零售商场转向分销商。这一变化已经预示着中国原有的商业主力从顶峰走向低谷，并最终成为大型分销商的附庸。为数众多的商场从高利润到微利，到难以生存，到出租柜台，每况愈下，经营惨淡。

当市场权力从大型零售商转移到分销商之后，中国的批发业迅速兴起，并在过去十多年的时间内形成了覆盖城乡的、发达的分销体系。但令人遗憾的是，这个分销体系尽管发达却很不健康。

从分销商来说，由于良好的市场机遇和企业的“众星捧月”（往往一个大分销商会受到众多大中小企业的青睐），规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。它们没有业务队伍，没有信息功能，没有管理功能，没有长远打算，不能正确处理和企业的关系。可以肯定地说，2000年的“郑百文事件”如其说是事件，不如说是现象：它代表的是不思进取、不能随着市场变化持续进行变革的大型传统分销商的最终没落。这种没落，在未来的二、三年时间内会更明显、更普遍，分销商如何反败为胜，制造商如何重整分销渠道已经非常现实地同时摆在分销商和制造商面前。

从企业来说，这个分销渠道是以一级分销商为主建立起来的，企业既没有完成对一级分销商的培训和改造，使其成为自己的战略伙伴，也没有能够找到可行的方法实现对一级分销商的有效管理，更没有能力控制和引导下游分销商的行为。随着分销渠道规模的扩大，分销渠道和分销商的异化现象越来越严重，中国企业随着规模扩大，发现“路”越来越“陡”，甚至无路可走，2000年的“国美”现象，成为这种状况的最佳案例。

撇开政府作用，从某种意义上说，市场秩序是由于企业行为和分销商行为决定的，企业没有能力规范分销商的行为，分销商缺乏缺乏自觉和自律，这样中国市场秩序混乱就不足为奇了。

值得注意的是，并非只有中国本土企业存在渠道危机，跨国公司在中国的子公司同样存在这些问题，它们唯一值得骄傲的只是由于管理比较专业和人员素质较好、危机程度略低而已。

渠道创新的障碍

分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的15%-40%。这个数字也反应了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。

中国企业在分销渠道管理方面最大的失误就是只偏面关注分销渠道的分销能力，严重忽视分销费用管理。

技术发展正不断加速渠道的演进，今后几年，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能够使产品、服务提供者跳过传统分销商和最终客户直接打交道，比如在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外物流领域也涌现出大量革新，包括可靠高效的隔夜快递和即时跟踪分销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件库存系统，并为分销渠道网络的再造创造了条件。

与此同时，在各行各业也出现了许多新兴的分销渠道，为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会。比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等。这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？

一、渠道机遇很难发现

多种原因造成渠道机遇辨别的困难。

首先，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化在发生变化。例如人们要在很长时间内才接受了信用卡和银行提款机这种习惯（也还不彻底），而目前在中国电话付款和在线付款这两种方式也还很不明朗。又如仓储式大型超市已经在中国的许多城市开业，这种既不损害传统分销渠道，又为消费者所接受的新型渠道并没有引起大多数制造商的关注和兴趣。

其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部分销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗分销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于分销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致分销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从分销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。

渠道创新的最大障碍往往在企业内部。从管理上说，企业往往专注于对分销渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视保持与消费者合理接触的重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。

对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。

二、渠道决策受感情因素左右。

由于受与传统分销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的分销商。根据我们的经验，许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的分销商形成了千丝万缕的关系，为分销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（分销商欠款）或合同（经销合同）所累被分销商所控制。

优秀的企业往往能对传统分销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道。

渠道创新的信号

五种信号标志着渠道需要创新或存在创新的可能。

1，不满意的最终用户

不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善，比如说当问题普遍存在时。在电脑行业，戴尔正是由于有了从电脑知识比它更少的分销商处购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直接销售模式，开创了个人电脑业的神话。人们对分销系统要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终用户不满意。让最终用户满意是对分销渠道的最低要求。

2，有许多未被使用的分销渠道

新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。

由于中国消费者众多，并且消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。划地为牢，“从一而终”的渠道策略必然使企业固步自封。

不同的分销渠道服务于不同的细分市场，这就意味着如果企业放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，尽管在自己的分销网络覆盖之下，仍存在严重的空白。

目前中国市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有：大型零售商场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。事实上，企业很少能够系统和合理利用如此丰富的渠道销售自己的产品。

3，持续上升的渠道费用

目前中国企业最普遍的做法是在企业内部狠抓成本和费用，并将成果运用在分销渠道上，很点“再穷不能穷渠道”的味道，浑然不知道通过降低费用提高经济效益。企业似乎已经将渠道费用的持续攀升视为正常现象，最低限度是对这种现象无可奈何。

忽视渠道成本意味着没有通盘考虑整个系统的竞争性。其实，最大最重要的因素往往正是渠道管理。渠道改进创造的收益往往会大大超过企业内部成本削减或经营收入的提高。

可以肯定地说，对绝大多数中国企业来说，尤其是对那些规模较大的企业来

说，当前最重要的任务不是如何满足日益上升的渠道费用，而是如何通过渠道创新大幅度降低渠道费用。

4，不思进取的分销商

在许多成熟的行业中，当制造商力争取得增长或面对竞争挑战时，那些不愿意主动去适应新市场，却收入颇丰且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。

目前市场上最不可思议的现象就是一方面企业必须面对竞争对手的强大冲击，另一方面不得不花太多的时间去说服那些永远也说不服的分销商。事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流。分销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的。

5，客户关系管理方法落后

信息技术的发展，为管理分销商的购销调存创造了十分优越的条件，但许多企业还继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理。安装费用较低（与差旅费和通讯费相比）的电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理库存，不但可以帮助企业减少成本，而且可以较大限度地密切厂商关系，提高管理效率。

对分销渠道进行增值管理

对于分销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的隋性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。

我们从三个大的方面为企业整合分销渠道提出咨询建议，供企业参考。

一、渠道策略和渠道管理方面

一）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于分销商转移到顾客上来。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。

很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将分销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。

二）重新审视和制定渠道策略和战略。

渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、报务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现。

渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。

企业在采用新渠道时，分销商和业务员最直接的反应是担心产生渠道冲突，即产生价格竞争和窜货问题。需要强调说明的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，分销环节应慎重把握，而对于销售（零售）环节则可全面介入。有冲突就有解决办法，不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。

渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点磨擦而已；有些磨擦会对企业有利，因为它对那些不努力或运作不经济的分销商具有制约作用。比如专卖店，企业自己办专卖店不但不会影响分销秩序，相反，可以提高产品知名度，塑造企业形象，反过来可以帮助所有分销渠道提高业绩。

危险的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客。这种现象容易造成分销商对企业的报复或放弃销售企业产品。因此，企业在推行多渠道策略时，必须采取一系列措施防止渠道冲突。比如给不同渠道提供不同品种或品牌，明确定义各分销渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位，或通过年终政策加以控制等。

渠道冲突不可避免，但并不是都那么危险。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。真正具有破坏性的冲突并不多见。它更多的时候不是企业难以处理的问题，而是妨碍企业改变渠道战略，进行渠道创新的一种心理障碍。许多中国企业正是基于这些心理障碍才延缓和妨碍了渠道创新。

三）使渠道政策与企业目标保持一致。

为了改变不求进取的分销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核分销商对下游分销商的管理以及下游分销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游分销商对企业毫无忠诚和感情可言。

企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。

企业在设计激励机制时最容易犯的错误是：

1、不顾及淡旺季差别；

2、不考虑品种盈利能力的差异；

3、不考虑对新品种推广的引导；

4、没有战略考虑，或难以为继或为企业造成巨大经济压力；

5、过份依赖激励机制，不能充分整合利用企业全部营销资源。

二、客户关系管理方面

真正意义上的客户关系管理（CRM），在中国企业推行目前具有较大障碍。因为大多数中国企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单，粗糙，不准确，资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。

我们认为中国企业目前最重要的任务是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。

一）对现有总经销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。

1，根据其态度和能力分为可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业，这个结论已经被现实所证明。

2，对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。

对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。

需要强调的是，对经销商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。

二）重新设计和定义客户档案的内容和作用

首先，客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等等。通过全面、系统和专业的管理方法、手段对客户进行全方位的管理。其次，将客户档案的作用扩展为对客户、对市场的管理手段和管理工具。

最后，将客户档案从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。

三）运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。目前大多数企业客户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有从复杂的信息中提炼的客户知识和市场知识才是有用的，只有建立企业内容的知道管理系统，才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。

使用大规模销售法的企业，如果不运用现代信息技术和手段，想建立完善和有价值的信息系统几乎是不可想象的。

三、业务员方面

归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代分销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。

企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。

1，对业务员进行系统的专业培训。

根据我们的经验和认识，中国企业的业务员，即使那些十分优秀的企业，业务员的专业度也十分有限。

不少企业也在进行业务员培训，但这种培训却存在许多问题：没有让业务员认识到培训的必要性，业务员没有真正进入培训状态；针对性不强，或功利性太强；没有系统的培训体系，培训不能持续进行，而不能持续进行的培训，是难以发挥作用的；对培训效果的考核没有与个人收入和升迁结合起来。

2，重新定义业务员的作用。

目前大多数企业业务员的作用是以个体推销为基础进行定义的，而将要进行的渠道创新是以专业营销和体系营销为基础的。业务员所做的工作，不再是以销售量为核心，而是以扎实的市场营销基础工作为核心。对业务员的考核首先是行动过程的行动要点，其次才是销售量。客观地说，对于业务员决不是简单的培训和教育就可以解决的问题。真正的困难在于这是一个最终使业务员专业化和职业化的过程。认识到这一点，企业才会知道需要花多大力气，多大代价才能实现自己的目标。中国企业与发达国家最大区别在于，它们只需要找到问题和解决方法即可，而我们不但要找到解决方法，更重要的是解决人员的专业化和职业化问题。

第二篇：分销渠道管理

分销渠道：亦称配销通路，或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的整个通道。所有权流：是指产品所有权或持有权从一个渠道成员转成另一个成员手中的流转过程。风险流：是分销渠道成员之间分担风险或转移风险的流程。

订货流：指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。服务产出：是指分销渠道成员行使各种营销职能，提高服务，以满足消费者需求的总体表现。无缝组织：是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊的组织。试分析分销渠道的类型结构、宽度结构和系统结构的异同？ 类型结构：零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道、直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。宽度结构：高度分销渠道、中宽度分销渠道、独家分销渠道。系统结构：传统渠道系统、整合渠道系统。类型结构指包含中间商层级的多少来分的。宽度结构是根据渠道每个层级使用同类型中间商多少来分的。系统结构根据成员相互联系的紧密程度来分的。试论述分销渠道决策与管理在建立和强化企业竞争优势中的作用。分销渠道决策与管理对企业成功营销有极其重要的作用 1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段3建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器。生产者：是指那些从事提取、种植以及制造产品的公司，包含农林渔采矿业建造业、制造业以及一些服务行业。中间商：是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。批发商：是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。

商人批发商：是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。零售：是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性拥堵的活动。零售商：是指以零售为其主营业务的机构或个人。批发商和零售商有什么异同？ 不同之处：1批发商是以批发业务为其主营业务的组织机构或个人，而零售商的基本业务范围必须是零售。2批发商的主要职能集中在为消费者（用户）集中、编配和储运商品上，而零售商是终端服务，直接为最终消费者服务3批发商的经营范围要比零售商的大。相同点：都是中间商，都从事零售活动，都是分销渠道中不可或缺的成员，都是为消费者服务的。试评述批发商的类型及其经营特点。1商人批发商，其经营特点是自己进货，取得商品所有权后在批售给零售商或用户2代理批发商，特点是不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金3制造商销售部及办事处。办事处的特点是由企业派员，并进行管理；除批发业务外，还有其他功能。销售部除自营外与普通批发商并无大的不同。零售商在作经营方案（决策）时，特别关注的基本要素是什么？1毛利与存货周转目标2经营商品种类与花色3选址和便利性4消费者服务数量.专用资产：是指一个企业针对另一个特定交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资。

内部不确定性：指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺，以及履行程度（成效）的难易程度。搭车投机：是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本。成本劣势：是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的，与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。报复威胁：是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。影响渠道的选择因素？1产品因素2市场因素3企业自身因素4经济形势与有关法规5中间商特性。分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？1分析影响分销渠道选择的因素2评估选择分销方案3分销渠道管理与控制。对渠道进行评估的标准有哪些？1经济性2控制性3适应性标准。特许人：是指转让特许客体使用权和收益权的主体，可以是自然人，也可以是各种从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客体所有权为特许人资格成立的条件。特许经营组织的特征？有一个特许人2采用相同的经营方式与特色3倡导一个共同文化。契约性垂直渠道网络的特征和优势？特征为各种独立的生产企业、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。优势：1渠道建设成本低2渠道成员之间有着明确的分工与合作3具有很高的运作效率4渠道调整具有较大的灵活性。管理型垂直渠道系统的特征和优势？特点：1有一个龙头企业2有一个组织体系3有统一的营销策略。优势：1组织化程度较高2具有一定程度的稳定性和整体性3能避免渠道成员之间的竞争。仓储定额：是指在一定条件下，根据商品供应能力、运输条件和销售需要，为保证正常销售所制定的商品储存数量或者时间的标准。经济订货批量：是指既能满足市场需求，保证企业销路顺畅，又能使商品储存费用最低的每次商品订购和入库的数量。简述ABC分类法：企业仓储产品种类繁多数量巨大必须管理，一般的根据储存品价值及重要性将其分为三大类。A类储存品，占库存数的15%以下，但所占价值约为75%以上；B类储存品，占库存数的20%以上，所占价值为20%左右；C类储存品，占库存数的65%以下，但所占价值为5%以上，而且种类繁多。A类储存品是库存管理的重点，B类储存品要适当地控制，C类储存品是一般储存品。计算机硬件配置应考虑的因素1系统的处理速度2系统的信息容量3尽可能选择使用率较高的优选机型4考虑企业的经济承受能力5适应利用网络系统的要求：a、应具有标准的网络协议b、传输能力c、互联能力d、响应时间e、考虑环境条件和覆盖范围f、应考虑系统的安全性和可靠性。叙述分销渠道政策的主要内容所有的政策可归纳为三类：价格政策、政策支持、保护政策。价格政策包括：交易折扣、数量折扣、现金折扣、展示材料、培训项目等政策支持包括：传统的借贷方式、定期贷款、票据融资、季节性信贷延期保护政策包括：价格保护、代理协定、仓储保护、契约销售、经营范围保护。选择中间商应遵循的哪些原则？1把分销渠道延伸至目标市场2分工合作3树立形象的4效率5）共同愿望和共同报复原则

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第三篇：分销渠道管理整理版

1.营销渠道的特征

①商业性：营销渠道是以商品所有权转移为核心的。

A.表现在参与营销渠道商品所有权转移的所有组织机构都有明确的、具体的盈利目标，并且各自的盈利目标会存在一定的差异。B.表现在渠道整体效率的导向清晰。②复杂性 ③系统性：产品制造企业、中间商和最终消费者构成了营销渠道的市场运作主体。A.体现在其组织成员和辅助机构之间的协作联系 B.体现在其组织结构的动态变化上 2.营销渠道的功能

①基本功能：A.实体分配 B.所有权转移 C.信息网络 D.促进销售 E.保护权益 ②衍生功能

A.信息：为制定生产经营计划和促进交换收集信息 B.沟通：寻找潜在购买者，并与其进行沟通 C.订货：按购买者的要求调整供应物 D.谈判：达成有关产品的价格和其它条件的最终协议，实现所有权或者持有权的转移

E.物流：从事产品的运输和储存

F.融资：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用 G.承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险 3.营销渠道的流程及特点

流程：①实体流程 ②所有权流程 ③信息流程 ④货款流程 ⑤促销流程 特点：①主导性②方向性③跳跃性 4.营销渠道的参与者及其之间不同点

①以承担渠道功能的差异为标准的构成分类:A.生产商 B.中间商（经销商和代理商）C.辅助商 D.最终顾客 ②以参与渠道商业运作与否为标准的构成分类:A.渠道商业运作成员（制造商和中间商）B.渠道消费成员 C.渠道支持成员

▲中间商存在的经济意义：减少交易次数，提高交易效率,降低交易费用 5.营销渠道管理的含义、职能等

▲含义：营销渠道管理是指工商企业通过计划、决策、组织、协调、控制、激励、创新等要素，充分整合资源以实现企业营销渠道目标的职能和活动。▲职能：计划、组织、协调、控制、决策、激励、创新 ▲目标：畅通、经济、高效和适应

▲可利用的资源：营销渠道机构、营销渠道人员、营销渠道设施、营销渠道费用和营销渠道信息

6.营销渠道设计含义及基本内容

▲含义：渠道设计是指渠道管理者为实现分销目标，在对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而创建全新的行销渠道或改进现有营销渠道的一种决策。▲基本内容：

①渠道长度：零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道、多级渠道 ▲渠道长度各级优点

A.零级：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；（控制、集中目标市场）B.一级：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；

C.多级：渠道网点多，线路长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担（灵活、高覆盖）

②渠道宽度：独家分销、选择分销、密集分销 ▲渠道宽度三种类型的含义及利弊分析 A.独家分销

含义：指在某一渠道层级上选用惟一的一家中间商的一种渠道类型。利：渠道易控制；中间商竞争程度低；管理费用少。弊：市场覆盖面小；顾客接触率低；过分依赖中间商。B.选择分销

含义：指在某一渠道层级上选择少量的中间商来分销商品的一种渠道类型。利：市场覆盖面较大；顾客接触率较高；渠道较容易控制。弊：选择中间商难度大；中间商竞争较为激烈。C.密集分销 含义：指生产商在同一渠道层级上选用尽可能多的中间商来分销产品的一种渠道类型。

利：市场覆盖面大，市场扩张迅速；顾客接触率高，更好掌握顾客需求；能充分利用中间商。

弊：人员众多，渠道较难控制；厂商控制成本高；中间商竞争激烈，分销、促销不专一。类型密集分销优势快速销售、迅速夸大销量和影响力、节省费用保证市场秩序、分销层次和价格层次稳定劣势处理原则恶性竞争、乱价、市场整顿梳理窜货独家分销无竞争、无活力、准确判断价格高、难控制有局限、风险大选择分销保证销量、兼顾利润、合理组合、防范风险、便于控制协调、组合运筹能力控制能力合理组合

③渠道广度：一条渠道、多条渠道

④渠道组织：松散型、公司型、契约型、管理型渠道 ▲长短渠道比较

A.长渠道的定义：是指经过两个或两个以上中间商的渠道。

B.长渠道的优点：市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；减轻厂家费用压力。

C.长渠道的缺点：渠道长，环节多，增加了厂家对渠道的管理控制难度；销售费用增加，商品价格提高，降低了价格竞争力；对市场信息的反馈慢，并有利于及时调整决策；增加了商品变质、毁坏的可能性，影响商品质量。

D.短渠道的定义：不经过或只经过一个中间商环节的分销渠道。（零级、一级）E.短渠道的优点：环节少，易控制；节省了时间，能迅速实现产品的价值转移；节省了流通费用，有利于降低价格；信息传递反馈快，有利于正确决策；降低运输途中的商品损耗。

F.短渠道的缺点：厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；难以向市场大范围延伸，市场覆盖面较窄。7.营销渠道规模设计的影响因素

①市场因素：市场区域、市场规模、市场密度 ▲市场区域----距离越远越使用中间商 市场规模----规模越大越使用中间商 市场密度----市场密度越低越使用中间商 市场行为----对渠道结构会产生重要影响 ②产品因素：

A.产品的种类（消费品、工业品和服务）

B.产品因素的影响（产品的技术性、生命周期、易腐性、时尚性、标准化和单位价值）

▲体积与质量大、重---直接渠道或较少中间商 易腐性高---短渠道或较少中间商 单位价值高---短渠道或较少中间商 标准化程度低---短渠道（订制品）技术性水平高---短渠道 崭新度高---短渠道

③消费者因素：消费者数量、消费者集中度、购买行为

购买习惯如何买少量购买对应的渠道结构原则长渠道何时买何处买谁购买季节性明显喜欢在家购买消费品：夫妻双方共同参与购买工业品：多人影响购买决策使用中间商以承担存货职责，减少产消时间差直销采用服务于夫妻双方的零售商对影响决策的各方直接分销 ④生产商因素：生产商规模、经济实力、管理水平、产品组合 ⑤中间商因素：匹配性、渠道成本、服务状况

⑥竞争者因素：分析竞争者渠道现状、选择渠道竞争策略（对抗型、共生型、规避型）

8.契约型营销渠道的优劣势

①优势：A.渠道网络建立容易 B.渠道系统具有灵活性 C.渠道资源配置较佳 ②劣势：A.与公司型相比，较难以控制 B.与管理型相比，灵活性较差 9.代理商的优势、种类及典型代理模式

①优势：A.熟悉区域市场 B.规避风险 C.渠道服务功能灵活 ②种类：A.销售代理商 B.制造代理商 C.采购代理商 D.佣金商 E.进口和出口代理商 F.信托商

③典型代理模式：A.独家代理和多家代理 B.总代理和分代理 C.混合式代理商

▲独家代理-优点：①厂商可得到代理商的充分合作，立场容易协调一致，彼此相互支持；②厂商对代理商易于控制；③独家代理商愿意承担在代理区域内的广告宣传和售后服务工作

▲独家代理-缺点：厂商易受代理商的控制

▲多家代理-优点：①有利于厂家开发更广阔的市场；②代理商之间相互竞争、相互牵制，制造商居于主动地位；③多家代理的方式，从法律上讲更易被欧共体等国家或地区所接受，无垄断销售的嫌疑，更符合商品流通自由的潮流

▲多家代理-缺点：①代理商之间易于推卸促销责任；②代理商之间易于恶性竞争；③与独家代理商相比较，采用多家代理的代理商促销积极性低 10.窜货（渠道冲突的表现形式）分类及危害

▲分类：①自然性窜货：指经销商早获得正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的饿市场倾销产品的行为。②良性窜货 ③恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销的行为。

▲危害：窜货现象，都会从价格入手，侵蚀企业苦心经营出来的销售体系。窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。11.采用多渠道的利弊

①优势：A.增加市场覆盖面B.满足不同客户需求C.增加销售量D.降低销售成本 ②劣势：A.当多渠道针对同一个细分市场时，易产生渠道冲突。B.渠道较多，控制起来难度较大。

12.经销商、批发商和代理商的区别

①经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润。具有独立的经营机构，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。其商品可供应下级批发商，也可直接批发给终端零售商。②代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金

③批发商：向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。相对零售商而言一次性供应商品数量较多，其价格比零售价较便宜的方式，不具有代理商品的代理权。

13.不同类型销售代理方式的选择

某市场代理商是否承担风险的数量及与厂家的交易关系独家非独佣金买断两家代理家代代理代理企业理互为代理考虑因素：考虑因素：

1、产品生命

1、产品特点周期

2、市场潜力

2、代理商实

3、厂家产品力类型

4、现有代理

3、价格策略商的能力混合方式分支机构指导下的代理方式经销与代理混合总代理下设经销商总经销下设代理商总代理与总经销并存 14.良性和恶性渠道冲突的含义

①（良性）含义：是指渠道成员把冲突作为消除渠道成员之间紧张气氛和沟通不畅的一种方法，通过提出和克服分歧，来激励对方，从而提高共同的绩效的一种冲突。

②（恶性）含义：是指渠道成员间的不安心理和对抗动机外化成对抗性行为，并超过了一定的限度，对渠道绩效水平和渠道关系产生消极的破坏性的影响的一种冲突状态。

15.渠道冲突类型 ①垂直渠道冲突：指发生在某一公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争。②水平渠道冲突：是指某一公司的渠道系统中处在同一水平的不同中间商之间的竞争。③多渠道冲突：指在生产商建立两条或两条以上渠道向同一目标市场出售产品是产生的冲突。

16.渠道冲突的根本原因

①渠道成员目标不一；②观念上的差异；③期望上的差异；（一是对环境条件的预期；二是指一个渠道成员对于其他成员行为的预期；）④角色不相称；（分销渠道中的角色就是指对各渠道成员应该发挥的功能、作用和活动范围的界定）⑤争夺稀缺资源；（渠道中最常见的稀缺资源是那些业绩好的大零售商以及富有销售潜力的市场区域。）⑥对决策权认识的分歧。⑦沟通上的障碍。17.渠道冲突的直接原因

①价格原因 ②存货水平③大客户原因 ④争占对方资金（货款回收）⑤技术咨询和服务问题 ⑥中间商经营竞争对手产品 18.运输方式的比较

第四篇：分销渠道管理试卷

分销渠道管理试卷

一、填空题（每空1分，共10分

1、产品从生产者向消费者转移过程中所经过的“旅行路线”，称之为(分销渠道)，它的起点是生产者，终点是消费者_。

2、中间商有批发商和零售商两种基本类型

3、新产品进入市场最好的渠道结构应该是___短____渠道。

4、工业用品中的标准件，在渠道宽度策略选择时，一般采用___广泛_____分销。

5、垂直营销系统是由生产者、批发商、零售商形成的统一整 体

6、直销的基本模式是__制造者 到消费者。

7、零售是将商品直接销售给最终消费者的商业活动。

二、名词解释（每小题4分，共20分）

1、分销渠道

2、中间商

3、渠道冲突

4、零售商

5、物流管理（123页）

三、简答题（每小题6分，共30分）

1、简述选择中间商应遵循的原则

2、对渠道进行评估的标准有哪些？

3、订货信息流程包括哪里交易步骤？（162页）

4、简述渠道管理、渠道评价与渠道控制三者的关系如何

5、为什么说生产者在分销渠道中具有举足重要的地位？（26页）

四、论述题（10分）

营销专家对管理冲突方案的意见是：“如何管理冲突而不是消除冲突”。联系理论及实际案例谈谈您的建议与意见。

第五篇：分销渠道管理填空

1，就其特征而言，分销渠道反映某一特定产品或服务)的全过程，是由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的网络系统，它的核心业务是购销，同时，它还是一个多功能_系统。，直接流向消费者则称为3两级转手分销。

4，作为分销渠道的重要成员，中间商履行“专门媒介商品交换”即组织商品运行的职能。5，目前零售组织主要有 售联合大企业

6，有限服务批发商主要有 商

7，美国渠道问题专家巴克林认为，分销系统设计面临两大矛盾，即 延后订货 与 尽早订货的矛盾。

8，“进入壁垒”主要表现为两大类型，即

9，激励渠道成员的主要措施有

11，组织模式

12，管理型垂直渠道系统有三个主要特点策略

13，物流活动的核心是

14，物流信息包括 发货信息 库存信息 包装和加工信息 商品在途运输信息

15，运输管理的主要职能是选择合适的16，仓库管理的主要内容有 仓库布局管理 商品储存定额管理 库存管理

17，渠道信息系统由四大部件组成，即 18，市场预测信息流程承担着有效进行未来 提供可靠的资料和信息的职能。

19，设计和选择信息系统的结构方案，选配软、硬件的基本原则是20，分销渠道政策包括 渠道建设政策 渠道行为规则 渠道退出机制 三部分行为准则.21，对渠道成员的激励手段主要有

23，渠道布局的三大主要内容是 成员背景

24，渠道布局中的“点”涉及两个方面：一是 分销活动区位所在二是 分销活动具体地址。25，可选择的密度方案有

26，按渠道成员的关系类型，渠道冲突可分为:

27，渠道冲突可依据其28，渠道冲突管理工作可划分为三个层级：

30，斯特恩的3Es是指 31，财务绩效评估的五种工具分别是 析 和资源管理效率分析