老鹰的第二次生命民营企业二次创业的特点5篇

第一篇：老鹰的第二次生命民营企业二次创业的特点

老鹰的“第二次生命”——民营企业“二次创业”的特点

来源: 广州企业家

在鸟类中，老鹰的寿命是最长的，可以活到七十岁之久。然而，它却是它两次生命的叠加。原来，老鹰在活到四十岁的时候，它生命中最重要的三样武器老化了：它的翅膀老化了，飞行吃力，不能再以速度称王；它的爪子老化了，不再锐利，抓不住猎物；它的喙老化了，又长又弯，无法撕咬食物。摆在老鹰面前的只有两种选择：等死或者再生。选择再生的过程是痛苦的。它必须选择一处悬崖峭壁，在那里筑巢，用150天的时间来更换它最宝贵的三件武器。首先用它的喙使劲地击打坚硬的岩石，直到完全破裂和脱落，然后耐心地等待新的喙长出来。当新的喙长到和过去一样坚硬的时候，它要用它的喙把它的指甲一根根地拔出来。最后，当新的指甲长出来时候，它还要用喙和新的指甲把它的羽毛全部拔掉。老鹰必须经过这样一个痛苦的过程，才能够获得新生，才能够获得第二次生命，才能够再活三十年。一个企业要想活得长久、在一定的时候也必须经过这样一个痛苦过程。这个过程就是企业的第二次创业的过程。国有企业也好，民营企业也好，都会有这样一个过程。

从1999年开始，民营企业“二次创业”的呼声逐渐高涨起来，有些企业甚至喊出了“第三次创业”的口号。但是，对于“二次创业”和第一次创业有什么不同，“二次创业”有什么特点，很多民营企业并不清楚，只是笼统地认为第一次创业是成功的，现在进一步发展成效不明显，不如第一次创业时那么见效，因此才跟着喊“二次创业”、“三次创业”。显然这是一种盲目的表现，是不可能有实际效果的。民营企业第一次创业的成功，不是靠叫嚷“第一次创业”的口号而成功的，同样，对第二次创业的含义、特点没有清晰的见解而叫嚷“二次创业”，也只能是画饼充饥。民营企业确实需要“二次创业”，问题在于，只有搞清楚第二次创业的特点，“二次创业”才有可能成功。

民营企业“二次创业”的本质，是废弃和更新它最宝贵的武器。而了解两次创业的不同的特点，就是了解两次创业不同的武器的前提。

特点之一：第一次创业是自发的，而第二次创业是理性的。

民营企业的第一次创业，几乎全部源于一种创业冲动，没有资金实力，没有管理经验，没有技术特长，只有一腔热血、义无反顾的信念，靠着哥们几个没有白天黑夜、拼死拼活地蛮干，当然也离不开运气和“赌一把”的勇气，总算心血没有白流，创下一份家业。这在特定的历史条件下是值得赞赏的，因为那时候这些都是稀缺资源。然而时过境迁，今天这些资源都不再稀缺，同时对于民营企业来说它也不再有后续。试问今天的民营企业家还有当年的热血和信念吗?还有那种拼命精神吗?还有那种“赌一把”的勇气吗?——没有了。

第一次创业是自发的，而第二次创业是理性的。因为“二次创业”已经有了家业，“赌”不起了；因为 “二次创业”的环境已经规范多了，没那么多机会再让你钻营了；因为，“二次创业”需要智慧和更宽广的胸怀，不再靠一个人的胆魄、一个人的带头和一个人的号令。如果说第一次创业是凭勇气开拓，那么，“二次创业”是凭理性的较量。“开拓”和“较量”是有区别的。民营企业在第一次创业时没有较量的对手，因为对手都在“病床”上；但现在你的身边已经围上了一群“老虎”，一个个都不比你弱，一个个都在挤占你的市场，你凭什么与之较量?你凭什么“二次创业”?只有靠理性，只有靠智慧。

特点之二：第一次创业靠优秀的老板，而第二次创业靠优秀的领导群体。

民营企业的第一次创业的成功，几乎都可以归功于老板，因为所有正确的决策都来自于

他，所有难题的解决都出自于他，所有人的工作成绩都源于他直接的指挥。因此，这几年我们一直这么说：每一个优秀的企业都有一个优秀的带头人，企业是企业家性格的外化。然而“二次创业”光靠一个优秀的老板是不够的。甚至可以这么说：“谁敢重用比自己更优秀的人，谁能用好比自己更优秀的人，谁就是最优秀的老板。”

第一次创业是从无到有，没有钱请能人，人家也看不起咱，不愿来加盟，所以只有靠自己。在这种情况下，只有一切靠老板自己想办法、一切靠老板带头干，老板必须是企业中最优秀的，也必然是企业中最优秀的。那时候，老板用人也只能用忠于自己的，比自己能力差的，因为不这样什么事情也干不了。然而，第一次创业成功了，家业大了，竞争对手也起来了，你还能各方面都比竞争对手优秀?你是行业中最优秀的营销高手?你是行业中最优秀的设计专家?你是行业中最优秀的资本运营专家?你可能什么都不是，也可能你只在某一方面有优势。如此，你怎么可能在竞争中取胜?即使你已经成为“全才”，你也没有三头六臂，你不可能哪方面都管好，更不可能事无巨细都管好。

所以，分权是必然的趋势，引进人才是必然的趋势，借用外脑是必然的趋势。而最重要的，是要建立一个优秀的领导群体。老板要当“经理”，不要再当“将军”。

特点之三：第一次创业追求成本最低，而第二次创业追求效益最大。

民营企业的第一次创业，首先考虑的是怎么以产品最低的成本来进入市场，低成本是唯一的优势。内部低成本，交际高费用，这是民营企业第一次创业的主要经营方式。但是现在这种方式已经行不通。交际高费用已经不再奏效、网络化的市场、用户依赖的品牌，而这些都是继续追求低成本无法做到的。

低成本是一个集合概念，同时也是一个相对的概念。民营企业第一次创业时的低成本中实际也包括了交际高费用。也就是说，单项成本中有一项是高指标，而其它的单项成本都特别低，总成本还是很低的。这种低成本显然是相对于同行业中的投入产出比而显示的。当这种投入产出比在同行业中失去优势的时候，也就是低投入大于低产出的时候，追求低成本已经豪无意义，只有以效益最大化为追求目标改变过去的经营思路和经营方式，才是“二次创业”的革命性的内容。

“二次创业”追求效益最大，意味着加大资本投入、增加成本。其中与第一次创业最大的区别在于管理成本的投入。第一次创业的低成本，主要包括劳动低本、原材料低成本、科技投入低成本、管理费用低成本、税费缴纳低成本、市场入低成本。从企业老板的思维定势来看，成本永远是越低越好，但是成本的自然增长又是大势所趋。因此关键是要找到一个投入上的突破口，依靠这一项成本上的加大投入来明显地提升产出，使总成本再次低于总产出。这一项能够牵住牛鼻子的突破口，只能是管理成本上的大投入。第一次创业追求的是管理成本最低，而“二次创业”追求的是管理效益最大。

特点之四：第一次创业是“唯利是图”，而第二次创业是“名利双收”。

民营企业第一次创业时的初衷，大多还只是为了“利”，这完全合情合理。但第二次创业不再是白手起家，已经“拖家带口”，对于“利”的要求自然要提高。另一方面，第一次创业时的起点低，增长幅度自然快，这又进一步增强了增长速度和幅度上的高期望。很多民营企业之所以急迫地要求“二次创业”，主要是因为增长进入了平缓期甚至开始了负增长，与第一次创业时的高增长相比，他们想不通。他们所希望的是通过“二次创业”，能再出现一个高速增长的振奋人心的局面。

但是在“二次创业”中，只图“利”、不图“名”的路子，已经走到了尽头，再没有出路。由于四个方面的原因，“二次创业”必须兼顾名利，追求“名利双收”。第一当然是因为竞争进入了品牌时代，品牌力成为最直接的竞争力，品牌力是名和利的双重代表；第二是第一次创业成功自发产生的宣传名企、名品、名人(企业家)的内在要求；第三是这种宣传和名声的获得能够带来的借贷、政策优惠、兼并和上市等方面的好处；第四是因为名不仅能够带利，而且在一定程度上能够补偿利润下降所带来的失落感，能够起到暂时的稳定人心的作用。因此，如果说民营企业的第一次创业是以图“利”为特征，那么“二次创业”则是以图“名”为特征。“图名”是显见的，而“图利”则隐藏在“图名”背面，“图名”和“图利”是写在大幕正反两面的经营目标。

特点之五：第一次创业是“用工”，而第二次创业是“用才”。

民营企业第一次创业，通常都是就地取材，三五个亲朋好友加盟，虽然名义上是正式注册过的企业，实际上更倾向非正式组织。以后随着企业规模的扩大，招工进来的人员也越来越多。这种招工，不管招聘的是什么人，观念上都是把他们当作“打工者”来看待的，而这些应聘者也自认为是“打工者”，因此往往为“工钱”而忍气吞声。上世纪90年代的民营企业通常没有什么休息日，晚上加班是常有的事，没有加班费，而且很多也不办什么保险，常常是以“招之即来，挥之即去”。那时候企业只需要“用工”，而廉价劳动力有的是。

民营企业的“二次创业”，“用工”的需要已经被“用才”所替代。一方面，企业更需要的是专业化高素质的人才；另一方面，企业更需要的是淘汰低素质的员工。因此，民营企业的“二次创业”必须面对第一次创业时潜伏着的而现在开始显现和尖锐起来的劳动关系问题。引进人才，是不是还把他们当成“打工者”?一起创业的“老弟兄”，怎么请他们腾出位子?专业化和本土化的矛盾如何解决?劳动密集型的企业整体素质如何提高?这些问题，都是“二次创业”所要解决的问题。二十一世纪，“人力资源”已经不再重要，重要的是“人才资源”。未来的竞争归根结底是人才的竞争。所以，民营企业要进行“二次创业”，需要对“人力”和“人才”及其两者的关系再作一次深刻的反思。“人力”如果不能被“人才”代替，“用工”如果不能被“用才”取代，那么要想赢得“二次创业”的成功，只能是叶公好龙、纸上谈兵!

“二次创业”时代的企业人才战略

第二篇：关于民营企业“二次创业”政策措施落实情况汇报

关于民营企业“二次创业”政策措施落实情况的汇报

今年来，我局认真贯彻落实《关于推进民营企业“二次创业”的若干意见》精神，大力支持民营企业增强竞争力和可持续发展能力，强力构建“5+5”产业体系，取得一定的成效。现将有关政策措施落实情况汇报如下：

一、引导企业入驻专业商务楼宇方面

关于“积极鼓励和引导各类企业、机构将生产、经营场所从住宅区向商务集中区、总部经济区集中”，目前已有两家企业完成部分工业用地变更商住用地，分别为新唐信家俱有限公司（项目占地面积为2000m2）和柏桐堂（福建）生物药业有限公司（项目占地面积为13607m2）。

二、推进用工本地化方面

关于“支持具备条件的企业把工业用地中的生活配套用地通过招拍挂转为商住用地，用于建设员工公寓”，我局正积极支持雅斯达电源电器有限公司和凯鹰电源电器有限公司把工业用地中的生活配套用地通过招拍挂转为商住用地，建设员工公寓。目前，凯鹰电源电器有限公司已完成项目用地范围内的房屋拆迁工作。

三、解决企业用地难问题方面

关于“对符合城市规划在原址增资扩建、搬迁置换的工业用地，可按协议方式出让。对现有工业用地，在符合规划、不改变用途的前提下，提高土地利用率和增加容积率的，不再增收土地出让金”，我局根据《福建省人民政府关于加快推进旧城镇旧厂房旧村庄改造的意见》（闽政〔2010〕 27号）和《泉州市人民政府办公室关于推进中心市区旧城镇旧厂房旧村庄改造的试行实施意见》（泉政文【2012】81号）精神，制定出台《安溪县人民政府办公室关于推进旧城镇旧厂房旧村庄改造的试行实施意见》，近期内将下发至各乡镇，鼓励支持企业实施旧厂房改造，解决企业用地难问题。

安溪县住房和城乡规划建设局

2012年5月15日

第三篇：民营企业二次创业中财务管理的若干问题

民营企业二次创业中财务管理的若干问题

潘秀庆

民营企业是相对于国营企业而言的民营经济，其包括私营、个体、合作制及民间资本占控股地位的股份合作制集体企业。民营经济是国民经济的重要组成部分。改革开放以来，我国民营企业从小到大，发展迅速，90年代进入高速发展新阶段。然而，当民营企业完成了资本的原始积累，进入第二次创业阶段时，其在投资能力、成本核算、融资体系、财务控制等方面的问题也逐渐暴露出来。据资料显示，1995年以来，我国民营企业在营业收入利润率、资金利润率、流动资金周转率、资本收益率、总资产报酬率等方面都呈全面下降的趋势。因此，民营企业在二次创业中如何加强财务管理、创新体制、建立和完善内部控制制度，是当前必须思考和面对的问题。

一、当前民营企业财务管理中存在的主要问题产权问题突出。我国民营企业一般有两种形式：一种是单人业主制，它是由一个人所有并经营，产权关系明晰，但这种企业一般做不大，始终处于小本经营状态，不存在产权问题。另一种是合伙制企业，它是由若干人共同所有并经营。合伙制企业通常又有两种形式，一是家庭式企业，企业初始资本一般靠家庭成员投入，建立之初没有产权意识。二是几个义气相投的朋友合办的企业，开始时每人的份额或清甚至不清，但合伙者之间，情重于法，又一心扑在企业上，没有注意产权问题。由于都是“自己人”，在经营和安全方面都有保障。但随着企业的发展，这种模式所带来的弊端也暴露无遗：一是企业因为发展的需要吸收合伙人入股，但由于合伙企业没有章法，没有具体的财务管理制度，很大程度上凭感情、义气办事，盈利和亏损后就产生矛盾，造成兄弟反目，朋友结仇，影响企业的发展。二是由于民营企业多数是业主或家庭所有的自然人产权，缺少社会化的监督机制，因而制约着企业进一步筹集发展资金。忽视企业内部财务管理，企业隐患不断。据有关资料显示，目前我国民营企业的老板中懂市场、会营销、善交际的占80%以上，而长于企业内部管理的只占36%.换句话说，许多民营企业老板实际扮演的角色是高级采购员、营销员、公关先生，而不是企业家、经理。由此造成许多民营企业职责不分，越权行事；无章可循，有章不循；财务管理混乱，财务监控不严，信息失真；核算不当，购销心中无数；产品积压，货款拖欠；整体配合失调，人浮于事，企业处于混乱状态。有些老板对于财务管理的理论和方法缺乏应有的认识和研究，认为管理是自家内部的事，“肉烂了在锅里”。有些则认为在外谈一笔生意，赔赚一目了然，抓内部管理时间长效益不明显，因而重经营轻管理。有些老板虽然意识到财务管理的重要性，但苦于无人点拨，不知道如何下手，内外交困之时，总是先主外，后主内，内部管理拖了又拖，病疾愈积愈厚，诊治愈不得手。如果说，民营企业以其信息灵、渠道短、高效率等优势占得一方市场的话，那么在其稍具规模后，由于管理不善，内控不严，效率变低，就严重影响了企业二次创业的后劲。资金短缺，融资手段单一。资金短缺、融资困难问题是民营企业发展层次中所面临的最突出的问题。据《产经新闻》2001年9月4日报道，1992年—1997年，我国民营企业自筹资金比重由33 1%上升为42 7%，贷款资金由38 9%下降为22 6%.从民营企业1998年在所有金融机构的贷款余额来看，它获得的贷款只占整个国家1998年贷款余额的6 5%，这个比重与民营企业对整个国民经济增长所作的贡献是很不相称的。长期以来，民营企业资金来源基本都是以自我积累为主，很少吸收社会资金入股，全国2000多万家民营企业只有不超过20家企业上市交易，大多数民营企业均利用不上股市这一融资工具。另一面，由于民营企业规模较小，经营的时间短，缺乏清晰的所有权和管理结构，还贷能力和企业的信誉不高，甚至有违纪行为，使金融机构感到贷款风险太大，因而，在贷款对象的选择上存在“恐私症”，除去极

少数的民营大户能以良好的贷款担保求得一定数量的贷款外，绝大多数民营企业对银行贷款可望而不可及，存在发展上的供血不足，影响了规模的壮大和经济效益的提高。成本控制水平落后。如前所述，民营企业由于家族式的管理特点，因而在成本管理上是相当落后的。目前，还有相当数量的民营企业普遍存在成本费用核算不实、控制不严、控制体系不健全等问题。有的民营企业只通过压缩差旅费、水电费、材料消耗费等来控制成本，而忽视采用现代科学技术和先进成本控制方法；只注重生产过程中抓成本控制，而忽视从产品的设计、论证起，使技术进步、成本控制与经济效益实现有机结合。事前、事中控制能力较低，造成不必要的浪费。

二、解决民营企业财务管理问题的对策明确产权结构，建立现代化企业制度。希望集团起初是一家家族式合伙制企业，成立之初四兄弟共同创业，谁也没有把产权当作一个问题。但在发展到一定程度后，这种产权不明晰的合伙制引起了种种纠纷，甚至冲突。希望集团的经历告诉我们，民营企业要做大做好，要向更高层次健康发展，必须重点解决产权主体一元化问题。这个问题如得不到切实解决，就无法克服血缘家庭关系的干预。只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型的企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合，从而节省交易成本，使外部效应内在化，提高产权主体对资产营运的关切度，使资源配置达到合理状态。解决民营企业产权问题的第一步是对现在合伙制企业的股份制改造。在股份化过程中有许多实际问题要解决，如不上市的股份价值如何估算，无形资产如何评估，管理者和技术员如何参股等等。但只要明确了股份化之路，这些问题总可以从理论和实践上逐步解决。建立企业内部控制机制。民营企业实现了股份制改造后，并不是说企业的产权问题就解决了，现代股份制企业的有效运行还要有一套与之相适应的激励和监督机制。这就是建立企业内部控制制度。一个没有正规制度，由老板一人说了算的企业，即使实行了股份制，也是做不好的。当然，民营企业由于其行业分散、业务单

一、规模小，因而是不能完全按照大型企业的方法和要求来建立功能完善的会计系统和控制程序的。但笔者认为，民营企业至少可从以下两个方面来完善企业内部控制机制：

（1）建立企业会计内部控制制度，企业会计内部控制制度是企业内部控制的基础。目前许多民营企业对建立内部会计控制制度还不够重视，因而造成许多会计资料残缺不全，会计信息失真等现象。因此，应当对会计机构的设置、会计人员的职权、凭证资料的签署、传递、汇集流程、会计记录和财务报告的编制与报送事项作出明确的规定。特别是要多下功夫管好账务和财产，对管账和管财产的人员，应选择诚实信用的人进行，会计、出纳、保管应分别安排人员，账务的处理不记流水账，应采用复式记账法。重大开支和日常零星开支的财务账应增加其透明度，出现财务、财产不清问题，应共同协商解决，不能私自处理。

（2）建立企业内部稽查制度。在民营企业中还有一种容易引起财务纠纷的现象。大家一开始都很“理智”地订出财务收支管理办法，也订出每个人应支的薪水，可是到生意逐渐好起来时，以前所订的办法慢慢地被破坏了。有人认为他对这个生意出力最大，多开支点钱是应该的；有人有了急用，认为也不妨借用点公款，反正大家是好朋友嘛，谁还会计较这种“小事”？然而，许多问题都是由“小事”引起的。因此，建立企业内部稽核制度就显得很必要。内部稽核一般包括事前审核和事后复核两方面。事前审核是对经济业务的事前审核，一般在记账前进行，重点是对财务收支的控制。事后复核是在记账后对经济业务事项的审核，重点对会计凭证和会计报表的复核。民营企业由于岗位设置较少，在职责划分上，要注意不相容职责的分离，如出纳、总账与稽核，出纳与总账、明细账的分离等。加强资金管理。一是压缩成品资金占用，搞活资金。要调整产品结构，生产出质量好，竞争力强，适销对路的产品；建立一支素质好的销售队伍，明确责任，任务到人，奖罚分明，定期兑现；要清仓查库，薄利多销，处理积压产品和多余积压物资，压缩生产性开支。二是抓紧清理货款拖欠，收回资金。要改变财会部门坐等货款回笼的被动状况，加大对资金运筹的调控力度。为了防止前清后增、新的外欠产生，要制定销货与回款同步发展的管理措施，如按风险类别划分客户，建立客户信息风险财务分析制度，确保销货款的及时回收。三是规范企业融资行为，筹集资金。要确立多元融资意识，走间接融资与直接融资相结合的路子。大力开展招商引资，借助外力加以发展；推行股份制，吸收社会闲散资金入股。有条件的民营企业要与国内外的大公司合作，合资。采取兼并、收购和资产重组，将企业改造为规范化的上市公司来实现融资。同时，要克服轻资金信用的现象，保持良好的融资信誉，形成借———还———借的良性态势。四是加强资金监管，用好资金。要制定资金有偿占用及奖罚的各种办法，在资金使用上实行内部资金统一调控。把企业有限的资金真正用在刀口上，克服资金使用中的随意性和盲目性。加强成本控制。成本控制是企业增加盈利的根本途径，是抵抗内外压力，求得生存的重要保障，也是企业发展的基础。首先，要建立成本会计制度，确定成本费用会计处理原则和成本费用的开支范围。其次，通过预算和考核，运用量本利分析法，落实企业成本目标和责任。在业绩评价考核工作中，要把成本指标作为一个层层考核的主要指标，从而保证成本目标的顺利完成。第三，拓展成本考核范围，不仅要考核产品的售前成本，还要考核售后成本；不仅要考核有形成本，还要考核无形成本。从而提高成本管理水平，不断提高企业的竞争水平。

第四篇：二次创业特点及难点

2002年1月Zhongguo Jingji Pinglun,ISSN 1536-9056 總第二卷，第1期（總第二期）中國經濟評論China Business Review,New York City,USA

“二次創業”及其特點、難點探討

邢以群張大亮徐鐵

摘要：經過十多年的發展，我國不少的企業已經或正在進入所謂的“二次創業”階段。由於缺乏理論與方法上的指導，不少企業陷入了“不搞二次創業是等死，搞二次創業是找死”的境地。本文圍繞著企業“二次創業”問題，就“二次創業”及其特點、難點等進行了初步的探討，並在此基礎上，提出了進行“二次創業”理論與方法研究的重要性。

隨著我國經濟建設的飛速發展和經濟體制改革的不斷深入，國內許多企業進入了二次創業的新階段。由於企業二次創業時所面臨的環境完全不同于企業初創時的環境，所以需要企業採取與一次創業時完全不同的做法。正在進行二次創業的不少企業由於沒有搞清二次創業的實質，提出了錯誤的目標，加上缺乏理論的指導，依然沿用一次創業時期的種種做法，致使二次創業並沒有能夠取得預期的效果。還有更多的已進入二次創業階段的企業，則由於沒有能清楚地認識到企業發展階段的變化，正不可避免地按照企業生命周期步入衰退。

一、“二次創業”問題的提出

1989年，北京四通集團率先明確提出了企業“二次創業”問題。從1993年開始，中國民營企業掀起了一個“二次創業”的浪潮，幾乎在很短的時間內，中國一些初具規模的民營企業都不約而同地、自覺或不自覺的邁上了二次創業的歷程。

這些企業通過艱苦的創業，已經具有相當的經濟規模，其發展速度之快令人歎服。然而，似乎又在一夜之間，不少成就非凡的企業霎然間到了危機四伏、履步艱難的境地，有的甚至瀕臨破産的邊緣。震驚國內的珠海“巨人”集團曾由於決策失誤、管理不善而身限困境；“瀋陽飛龍”集團由於創新不力、人才結構不合理而逐漸走向衰落。人們不禁要問，這些企業怎麽了？

爲了探求這些企業失敗的原因，我們首先要分析這些企業在進入二次創業時所處的環境背景。

1、經營的國際化、資訊化及需求個性化給企業的發展提出了新的挑戰

在我國的大多數企業步入二次創業階段時，企業所處的外部環境正在發生著從來都沒有過的變化。從企業外部環境看，在國內市場由供不應求走向供過於求的同時，全球的市場國際化格局也逐漸形成，企業可以到世界任何一個角落去做生意，反過來，任何一個企業也將受到來自世界上任何一個角落的同一類企業的挑戰，市場競爭進一步加劇；另外，隨著我國經濟的發展，人民物質、精神生活逐漸豐富，消費者需求發生了巨大的變化，由過去的單一化、大衆化趨向於多樣化和個性化；而科學技術的迅速發展和電腦的廣泛應用，則對企業傳統的作業方法和管理思想帶來了很大的衝擊。經營的國際化、資訊化及需求的個性化要求企業徹底地改變原有的經營方式，從而給企業的經營和管理提出了新的挑戰。

2、企業規模的擴大帶來了一系列新的管理問題

在企業內部，經過成功的一次創業之後，企業已經具備了相當的規模和實力。在企業規模不斷擴展的同時，內部的組織系統也越來越複雜，一次創業時期保持下來的隨機的、不規範的，甚至是不科學的管理機制開始嚴重制約企業的進一步發展，不僅無法適應快速多變的外部環境，同時也無法滿足企業內部的管 邢以群，教授，碩士生導師。獲浙江大學管理學博士學位。現任浙江大學企業組織與戰略研究所副所長。主要從事企業管理研究，擔任浙江衆成企業管理諮詢公司首席諮詢顧問等多家企業管理顧問。著作有《管理學》、《高技術企業經營論》、《管理創新論》等。主要研究方向爲企業管理、人力資源管理、組織變革。Email: xyq@sba.zju.edu.cn

 張大亮，管理工程碩士，浙江大學管理學院副教授，主要研究方向：戰略管理、營銷管理。

 徐鐵：碩士，浙江大學管理學院研究生

5理需要。面對企業發展過程中出現的種種問題和危機，比如決策失誤開始增多、企業內部凝聚力下降、各部門間協調困難、控制監督不力、創新動力不足等，企業不得不開始考慮如何在新的環境下求得進一步發展的問題，二次創業問題順勢而生。

由此可見，二次創業問題的提出，是企業和社會發展到一定階段的必然結果。不管企業是否清楚地認識到這一點，企業發展到一定階段都將不可避免地面臨二次創業問題。因此，研究二次創業問題對於推動企業的進一步發展具有十分重要的現實意義。

二、二次創業的涵義、特點和難點

“二次創業”是相對于“一次創業”而言的，何謂“二次創業”？“二次創業”有什麽特點？它與“一次創業”有哪些區別？這是在進行二次創業時首先必頇回答的問題。

1、二次創業的涵義

衆所周知，世界上任何事物，都有一個從産生、成長、成熟，然後衰亡的過程。一個産品開發出來後，經過不斷地努力，逐漸爲消費者所接受，隨著産品自身的不斷完善，該産品在性能、質量、相應的服務、品牌形象等方面得到長足發展，然後，隨著競爭的加劇和新的換代産品的出現，這個産品又將慢慢失去原來的市場，直到最後完全消失，這就是我們常說的産品生命周期。一事物由生到死是一個客觀規律，如果該事物沒有發生根本性的變化，那它就必然會沿著原來的軌迹發展下去，直至死亡，不同的只是過程的長短而已。企業也是如此，企業從創立，然後不斷地壯大，在某一時刻達到頂峰，如不進行變革，也將不可避免地出現衰退，或從此一蹶不振，走向破産，這同樣也是一個客觀規律。

在事物的發展過程中，假如能夠適時地對其進行根本性的改變，那它就有可能又會在新的基礎上重新經歷一個新的發展過程。一個企業在經歷了一次創業之後，本身已經具備了較強的實力，按照事物發展的客觀規律，如果沒有一種變革，那麽企業一定會由於管理失控或創新乏力而衰亡。要想讓企業繼續發展下去，實現更高的目標，就要對企業進行根本性的改造，使企業得以在一個新的臺階上重新開始發展，這就是所謂的“二次創業”。企業的一、二次創業發展過程如圖所示。

A

B點，這是企業經歷了高速增長之後發展速度開始減緩的起點，在B點以後，企業的發展速度逐漸減緩。如果不對企業進行改造，那麽企業將沿著曲線所描繪的歷程發展下去，到達C點，也就是企業發展負增長的起點。從C點開始，企業開始走下坡路，企業開始沿著C點之後的虛線走向衰退。但假如從B點開始，能夠在企業原有的基礎上對企業進行改革，使企業站在一個新的起點重新開始發展，那企業將有可能會沿著C點以後的實線軌迹繼續發展，從B點到C點，這個對企業進行革新的過程就是“二次創業”過程。因此，所謂二

次創業，就是企業在取得高速增長之後，爲了謀求進一步的發展而進行的內部變革過程。其實質是企業發展到一定階段所進行的一次戰略轉型，是企業發展過程中的一次革命性的轉變。

“二次創業”應在企業的發展速度達到頂峰時就開始著手進行。在企業還沒有到達這個速度頂峰時，企業在原有的框架下還有進一步發展的餘地，本身還處在高速發展的時期，實施二次創業的必要性不大，緊迫感也不夠，這時實施重大變革會不利於企業的積累和擴張，反而會由於革新所帶來的動蕩影響企業的正常發展；但是如果到發展速度已經明顯下降之後才進行實施，那麽將缺少實施二次創業所需的足夠時間和承受力，改革的難度加大，成功的可能性減小，這時企業需要的可能是“再次創業”，而不是“二次創業”。明確“二次創業”的涵義，適時抓住二次創業的時機，有助於實施二次創業的企業創造一個良好的改革氛圍，減少革新的難度，增加成功的可能性。

2、二次創業的特點

一次創業和二次創業由於兩者産生的背景不同，企業所處的環境和自身的條件也有較大差異，所以兩者有明顯的區別。在提出“二次創業”口號時，許多企業的經營者也意識到了自己的企業在完成以“求生存”爲目標的第一次創業之後，企業所處的環境背景的變化，“二次創業”也正是針對這些環境的變化而提出的，但大多數經營者卻沒有意識到，在企業進入二次創業時，企業環境事實上已發生了根本性的變化。而這種認識上的差異正是導致這些企業二次創業失敗的重要原因之一。

首先，企業目標發生了很大變化。一次創業的目的是“求生存”，而二次創業的目的是“求發展”。在企業創立之初，企業的經營者主要考慮的問題是如何取得社會各方面的認同，儘快站穩腳跟；員工所關心的則是企業有沒有活路，自己能不能賺錢。所以在創業初期，企業整體表現出來的是一種急功近利的經營思想和管理方式。相應地，企業這時候所需要的是一種能立竿見影産生效益的管理模式。企業既沒有這個願望，也沒有這個能力去爲企業做一個長期的發展計劃，企業的決策行爲、管理制度、組織結構、人才機制、監督控制、文化建設等各個方面都處於一種與變化著的外部環境相適應的靈活的狀態，儘管極不規範，但卻適應了企業一次創業時“求生存”的需要。

經過一段時間的艱苦奮鬥，有些企業不但生存了下來，而且還發展壯大了。當這些企業具有了相當的規模、市場份額不斷增加、品牌知名度提高、效益良好時，就標誌著這些企業取得了一次創業的成功。但是在企業壯大的同時，企業內部開始暴露出許多與發展了的企業不相適應的矛盾和問題。如何使企業繼續保持發展勢頭，並能夠在原有的基礎上使企業再上一個臺階便成爲經營者們不得不考慮的問題；而這時企業員工所關心的問題也變爲企業還能不能繼續給我們帶來穩定的收入或者更高的收入，能否給予更多的其他的利益，比如完善的工作條件、更多的成就感等，開始追求個人的進一步發展。所以二次創業時，所面對的主要問題是如何求得企業的進一步發展，即企業實施二次創業的目的是“求發展”。

由於一次創業和二次創業目的的差異，造成了兩者實現的途徑、實施的側重點、關鍵因素、實施過程中的難點、突破口的很大不同。

在進行第一次創業時，大部分企業都是從一無所有開始。土地、廠房、設備等各種資源嚴重匱乏；社會關係少且不穩定；由於知名度、信譽度低，所以缺少固定的客戶；福利條件差，企業員工流動頻繁。因此，在企業創業初期，要想生存下來，經營者必頇致力於爲企業創造一個良好的生存環境。比如團結志同道合、忠誠可信的人共同創業；獲得更多穩定可靠的社會關係，以解決各種資源之不足等；求得股東、員工、政府有關部門的理解與支援；致力於産品開發和市場開拓，取信于消費者和經銷商等。

通過對部分企業成功創業經歷的分析，我們認爲：企業一次創業成功的主要因素是：有一個具有獨特的眼光、過人的膽量和堅強的毅力的經營者，也就是“能人”；擁有某些具有特殊才能的人，比如具有某種特殊的人際關係，掌握某項重要的技術技能，擁有比較關鍵的資訊的人；有以家庭、朋友等人情爲紐帶所形成的內部團結來保證各項工作的順利進行。許多企業都是這樣成長起來的：企業的發起者憑自己的眼

光認准了一個方向後勇敢地進行嘗試，用自己的膽量和意志鼓舞其他人按既定的方向不斷前進，企業中某些具有特殊才能的人爲企業提供了發展所需要的特殊機會和優勢，最後依靠美夢和情感激勵大家幹好自己的工作。只要經營者的思路正確，鍥而不捨，並且能人不走，那麽企業很快就會從小變大。因此，一次創業成功的關鍵是經營者個人的素質，企業的主導力量來自於具備這些特殊素質的“能人”。

隨著企業的發展壯大，一次創業時期形成的非理性的、不規範的、獨裁式的管理模式開始顯露出弊端。一個人的能力總是有限的，一個人考慮問題難免有漏洞；某些人的特殊才能也只能在一定時間和範圍內有效；隨著企業人數的增加，人情關係的激勵和約束作用也漸漸減小。許多危機和問題迅速出現：決策緩慢並出現失誤，企業無法持續地獲得顧客，喪失許多發展的好機會，並逐漸失去原有市場份額；企業內部各種利益小團體鬥爭激烈，協調控制乏力；人才流失造成經常性的工作環節脫節和重要技術、內部資訊外泄；企業缺少規範化的管理制度、激勵制度，凝聚力下降，人浮於事，浪費嚴重。一句話：原先幫助企業成長起來的成功因素反而逐漸成爲阻礙企業發展的絆腳石。這就是現在許多企業在進一步發展過程中所面臨的真正問題。

在這種情況下，企業要發展就必頇進行二次創業，在企業已有的基礎上，進行管理的科學化。根據前面對企業所面臨的問題的分析，我們可以看到：二次創業首先要解決的是抛棄過去的曾經使企業取得一次創業成功的做法，用新的管理模式替代舊的模式。

首先是要改變企業的決策方式。創業初期，由於企業本身規模較小，業務單一，所以決策的內容少、範圍小，而且由於投入不多，決策失誤所帶來的損失也不大，所以憑藉某個人的獨到眼光，完全有可能做出正確的判斷並指揮實施。但隨著企業規模的擴大，企業業務量和業務種類的增加，企業面對的機會和風險也同時增加，如果這時還是依靠個人的眼光作判斷，基於個人的資訊作決策，就必然會由於個人能力的局限性而造成決策失誤，企業也將隨著該決策者的身體健康狀況、情緒變化而變化，難以保持持續穩定的發展。這時，建立基於群體資訊的科學決策機制就成爲提高企業重大決策正確性和保持企業發展的穩定性所必頇進行的工作。即二次創業時要將企業依靠個人的眼光、膽量和毅力來決策，改變爲依靠企業決策機構的分析、基於群體資訊的決策和專業的計劃來確定企業的發展方向和經營戰略，使企業從過去主觀的、感性的、急功近利的決策模式，轉變爲客觀的、理性的、從長遠考慮的決策模式。

第二個要解決的是依靠某些具有特殊才能的人“打天下”的局面。某些人所具有的特殊才能只能是在一定時期內有效果，比如某種技能，隨著産品的改進或更新，這種技能很有可能被淘汰。另外，將企業的命運維繫在某個人的身上是十分危險的，假如這個人走了，就會對企業造成巨大的損失。要取得穩定的發展，就必頇建立一整套完善的企業人才使用、考評、激勵機制和一個合理的人才結構。企業成功的關鍵是人，人才隊伍不健全，員工沒有積極性，企業的發展必將會受到阻礙。

第三要改變的是通過人情關係來激勵和約束員工的管理模式。隨著企業人數的增加，大量非親朋好友類的職員進入企業，人情所能激勵和約束的範圍變小，它對企業整體的影響力逐漸衰減。隨著公司的發展，新老員工之間會産生各種利益上的矛盾，從而造成凝聚力下降，工作熱情不高，企業內部不同利益團體鬥爭加劇的局面，致使企業正常的經營受到嚴重干擾，部分人甚至會做出背叛企業的行爲。面對這樣的情況，二次創業時就必頇改變現有的內部管理機制，重新明確企業內部各部門的職責、權力和利益基礎，制定嚴格的規章制度，建立完善的內部考核、激勵制度，真正做到職、權、責、利分明，管理規範，在企業內部形成科學化、規範化的管理機制。

總而言之，進行二次創業的企業要想獲得成功，關鍵是要告別過去憑藉個人素質來贏得並把握機會的時代，重新建立起一個依靠企業整體素質來實現持續發展的管理體系，這場變革對企業每個人來說都是一個脫胎換骨的過程。

3、二次創業的難點

二次創業是對過去的一次否定，否定自己是一件非常痛苦的事情，更何況是導致企業過去取得成功的因素。所以，實施二次創業的難點在於：怎樣將過去曾經使企業成功的因素抛棄掉，並重新建立起一個新的管理秩序。也就是說難點在於新舊機制轉換過程之中。

企業要推行一項改革計劃首先必頇得到絕大多數人的支援，只有內部形成團結的氛圍改革才有可能成功，否則就會半途夭折。而進行二次創業的企業所面臨的很大一個問題就是內部不團結。造成不團結的主要原因是由於目標不明、管理不規範而使各部門、各階層、各人的利益基礎不明確，不同利益團體發生了利益分配上的衝突。企業中有些是領導的親朋好友，有些是曾經做出過特殊貢獻的人，有些是企業發展過程中招募並培養的傑出人才，等等，他們各自都有不同的價值觀和需求，當個人利益受到損害時，必然就會降低工作的積極性。四通集團曾提出“要讓整個系統成員的利益和系統利益高度一致”、“把大家的利益基礎分開”，這其實就是對企業內部利益基礎的調整。所以實施二次創業的第一個難點就是企業內部利益的調整。

利益調整關鍵在兩點，一個是企業成員獲得報酬、獎勵等待遇的前提條件應該是對實現企業整體利益所做出的貢獻，這其中包括所擁有的企業資産的增值、工作的成果、對所處業務流程的貢獻、所在部門的效益等；另外一個是獲得晉升的條件是根據個人的知識、能力和品質。職務的高低要與責任、權力相一致，而報酬、獎勵應與貢獻相一致。

調整利益基礎是一件傷筋動骨的事情，錯綜複雜的人情關係會使這項工作難以開展下去。這裏的關鍵是要轉變觀念，不僅是企業的經營者，企業其他各類人員也都必頇轉變觀念，改變過去所習慣的“人情關係大於一切”的思想，從注重眼前利益向注重長遠利益轉變，認識到組織是一個利益共同體，從而將集體利益和個人利益統一起來，推動有利於企業長遠發展的利益調整。

企業要成功，最終要靠人來實現，人的素質不提高將無法實現預期的目標。不少一次創業成功的企業由於不重視員工的培訓，企業員工整體素質較低，常常在還沒有來得及建立完善的人才機制的時候，就已經開始走下坡路了。從決策來說，由於創業以來一直由經營者一個人確定企業的發展方向，而且取得了成功，即使有民主的形式，但也因爲大家已經習慣于“只要領導說的就是對的”這種單一思路，最後仍由一個人說了算，企業的主要管理人員缺乏獨立思考的能力；在實施過程中，由於企業本身比較小，無法招募到素質較高的員工，由低素質的人實施決策內容的結果就是缺乏創造性，凡事都要領導過問；企業整體也缺乏照章辦事、按計劃工作的觀念。因此二次創業的第二個難點是人的素質的提高。

在進行二次創業時，不少企業到高校聘請老師到企業開設培訓課程，同時也選派部分人員到學校進修，這些舉動都反映了企業提高人員素質的強烈願望。但提高素質不僅僅是上課、接受培訓，很多接受過培訓的人仍然無法勝任現有的工作，原因在於觀念沒有轉變，培訓過後回到企業，仍然按照老思路工作。要想從根本上提高企業成員的素質，必頇轉變原有的觀念，提高工作的自主性、創造性，同時企業要制定相應的考核、激勵制度，對有創造性、有開拓精神的人進行獎勵並委以重任，這樣才會逐漸在企業內部形成新的工作氛圍。

企業的穩定經營最終還是要靠一套規範化的管理制度的形成。管理方式本身並沒有好壞之分，只是在不同的企業、不同的環境、不同的歷史階段中所適用的管理方式是不同的。一次創業時期的管理模式適應了企業創業初期的特殊需要，但在新的環境背景下，原來的管理模式同樣也必頇否定。從原來隨機的、無序的、感情化的管理模式轉變爲有計劃的、規範化的、制度化的管理模式需要一個漫長的過程，不僅要求對企業本身有充分的認識，而且要有打破傳統的勇氣和堅持實施的毅力和耐心，這對企業來說是一個巨大的考驗，新的企業經營管理模式能否成功實施，決定了企業能否真正實現突破，從而煥發青春，獲得進一步的發展。

管理方式的變革主要是企業的各類機制的形成和各類制度的建設。建立在科學基礎上的內部管理將有

效的推動企業的發展。但對於剛剛從一次創業艱苦歷程中走出來的人們，還都沒有接受規範化管理的思想準備，也不具備接受這種管理的意識，因此管理方式變革的關鍵還是一個轉變觀念的問題。只有企業整體注重學習，不斷汲取國外或國內其他企業從事改革的經驗和教訓，轉變經營觀念，逐漸適應並習慣於有計劃的、規範化、制度化的管理模式，才能最終形成科學的管理機制。

綜上所述，突破這些難點的關鍵就是要注重學習，轉變觀念。企業的成長是一個理論和實踐相結合的過程，科學的理論形成正確的觀念，正確的觀念促使人們注重學習，學習的過程將提高自身的素質，高素質的人在工作中必然會創造出適合企業發展的新方法。這樣循序漸進，才能夠不斷地改進企業的經營管理水平，擺脫企業原有的發展軌迹，求得進一步的持續發展。

三、“二次創業”研究的重要性

企業是國民經濟的核心，“二次創業”的理論和方法研究對我國的經濟建設具有重大的現實意義，而且在理論上也具有重要的科學價值。

1、“二次創業”是當前我國各類組織共同面臨的問題，具有普遍性。

改革開放以來，國內湧現出了大批高速成長的企業，尤其是民營高技術企業。隨著企業內、外部環境的變化，這些企業大都出現了不同程度的危機，經營者也感受到了緊迫感，企業迫切需要得到“二次創業”理論上的指導。所以，從企業實踐的角度來看，從事“二次創業”理論和方法的研究是非常重要的。

2、“二次創業”問題解決得好壞將直接關係到國民經濟整體的發展。

準備實施二次創業的企業大部分已經具有了相當的規模，而且數量也較多，它們大多屬於我國各行各業中的佼佼者，對國民經濟的發展具有較大的影響。所以，解決他們在經營過程中所面臨的現實問題，有助於企業進一步提高經濟效益，這對增加國民收入、增加就業、發展科技、保持社會安定等各方面都具有積極作用。如果沒有相應的理論和方法來指導企業克服二次創業過程中固有的難點，那麽必然會減緩企業發展的速度，甚至可能會導致大面積的企業倒閉，這無疑對國民經濟是十分不利的。因此從國家經濟發展的全局來看，“二次創業”的研究也具有十分重要的意義。

3、二次創業是一個在理論上有待於解決的問題。

現有的小企業管理理論和各種現代管理理論，爲企業的第一次創業和二次創業後的繼續發展提供了理論指導。但對於企業如何從一次創業成功過渡到二次創業成功，在理論上還缺乏深入的研究。爲了能真正改善我國企業的經營管理狀況，讓企業在發展過程中始終有比較科學的理論和方法進行指導，就有必要從事企業“二次創業”理論和方法的研究，以形成一整套適合國內企業特點的管理理論，摸索出針對我國企業具體情況的管理思想和管理辦法，這將會在管理理論研究的土地上開墾出一片新的綠洲。

綜上所述，二次創業是企業發展到一定時期所必頇面臨的問題，二次創業不同于一次創業，我們應該重視對於二次創業理論與方法的研究，以推動我國企業的進一步發展。

第五篇：浙江民营企业二次创业的现状与对策

浙江工商职业技术学院企业经营管理专业毕业论文

浙江民营企业二次创业的现状与对策

企管02042081班

卢鄂

[摘 要]本文通过对浙江民营企业面临的内外环境进行分析，提出对内浙江民营企业应自我调整,引进先进管理机制,加强行业内部合作;对外学习新的游戏规则,积极应对资本风险与贸易纠纷，只有这样，浙江民营企业才能在新的市场条件下继续保持其强盛的生命力。

[关键词]浙江民营企业；二次创业；现状；对策

世纪之交，浙江经济面临着前所未有的调整和转型。经过20多年的发展，浙江民营企业已经开始进入追求规模效益的二次创业。二次创业是指入世后企业从完成原始资本积累到开始新一轮对外扩张与逐步建立现代企业制度的阶段。企业二次创业与一次创业相比，其本质区别是从对市场需求的拾遗补缺、重视销售，向制度创新、规模经营和科学管理方面转变。

在新世纪开始的5年之内，浙江经济将从工业化中期跨入工业化后期和信息化初期。这一跨越给浙江民营企业带来的冲击决不是简单的经济学上的划分，而是生产规模、管理机制、企业文化等一系列整体的冲击。浙江的民营企业要想继续生存下去，必须要有凤凰涅磐的勇气，彻底打破粗放的经营管理模式，走向现代化、规范化、科学化的企业经营管理。

一、浙江民营企业的现状

（一）浙江民营企业取得的辉煌成绩。

2004年，在我国经济实力最强的100个县市中，浙江占了27个，超过总数的1/4。浙江经济已经领跑全国11年，2003年浙江省国内生产总值达到6700亿元，比上年增长10.5％，全省人均GDP达到14850元，继续保持全国省区第一的位置。然而浙江资源匮乏，人均耕地只有全国平均的40％，国家重点投资项目也不多，是什么支撑起浙江这么多年的经济发展？这答案不是名人大家，而是深厚的民营经济基础。

2004年底浙江民营企业总户超过33.58万户，注册资本3816.85亿元，户均注册资金113.67万元。浙江现有年产值超亿元的民营企业334家，注册资本1000万以上的民营企业3348家。浙江民营企业经济总产值、销售总额、社会消费品零售额、出口创汇额、全国民营企业500强企业户数等多项指标均居全国第一。

著名经济学家吴敬琏曾经这么说：“浙江是个具有炽热企业家精神的地方，浙江非常有利于发挥华人的才能，浙商完全可以媲美全球成功的华商.”正是浙江民营企业的蓬勃发展，－1－

浙江民营企业二次创业的现状与对策

创造了浙江的辉煌。

（二）面对入世，浙江民营企业二次创业所面临的种种问题。

随着中国加入WTO，民营企业家们发现，市场大了，竞争也比以前更加残酷了。不可否认，民营企业在面对良好的发展时机，但是同时浙江民营经济也面临着前所未有的挑战

1、传统的管理体制已经严重制约着浙江民营经济的发展。

（1）在相当多的浙江民营企业中至今还保留着传统的管理方式，这之中以家族企业制度为代表。在生产规模扩大、经营领域拓宽、技术层次提高、市场竞争加剧后，奉行公平效率的企业目标与重视长幼尊卑的家族目标矛盾日益明显。传统的管理体制决策往往由个人决定，许多业主仅仅是靠自己感性的认识和传统经验来经营企业，对业务缺乏详尽的论证和综合分析，一旦决策失误将使整个企业一蹶不振。

（2）在传统的管理体制上，亲情往往和事业纠缠在一起，这导致企业内部职责含糊不清，财务收支很不规范，内部产权混浊模糊，在企业壮大后就容易形成内耗，严重影响企业的效率。

（3）在传统的企业中，任人唯亲、排外倾向是其内在固有的。这就势必加剧日益迫切的专业化分工与企业管理水平低下之间的矛盾，使企业面临严重的管理瓶颈制约。

2、资源的缺乏成为民营经济向外扩张的最大障碍。（1）电荒成为高悬在企业头上的一把利剑。

电荒已经成为制约浙江经济突破性发展的一个非常致命的瓶颈。据统计，浙江电力消费弹性系数由1998年的小于1提高到2002年的1．56，去年更是超过了1.7。去年，浙江省委、省政府在保证电力供应方面下了很大力气，全省发电量增加17％，外购电量增加51％，但仍然不得不拉闸限电。

面临着“电荒”，生产型的民营企业为了生存，不得不想尽办法自备发电机组进行维系着生产，虽然当地政府鼓励企业自备发电机且给予相应的补贴，但这对生产型的企业来说，无疑是釜底抽薪，因为自己发电的电价要高出供电价格的一半，可是不得不在挣扎着“生存”。

（2）缺地成为制约民企发展的强大障碍。

土地，不可再生的资源，已经是摆在浙江民营企业面前最大的障碍。土地调控以后，致使一批已达成用地协议和正在报批的项目审批停止。据温州市工商联的调查，温州家具商会在苍南的家具工业园区项目，已订下协议的用地指标被缩减了一半，单位价格却比原定的翻了一番。瑞安市莘塍街道原计划要为中小企业建造标准厂房，宏观调控一来，这个项目不得不停下来。为此一位企业家辛酸地说：温州土地资源紧缺，中小企业征地原来就非常困难，－2－ 浙江工商职业技术学院企业经营管理专业毕业论文

当地政府许诺说等大企业的用地问题解决以后马上解决中小企业的用地问题，我们中小企业等呀等，谁知道“等”来的还是一个空。

土地，这不可再生的资源，已经成为制约民营企业发展的强大障碍，正因为这样，一些浙江的民营企业不得不举家搬迁上海和到省外及国外谋求发展和生存的空间。

3、企业规模过小，导致民营企业缺乏合适的资本市场支持。

浙江，是中国最富裕的省份之一，也是资金最充裕的地方，但是现在，为资金苦恼的企业已经不是一家两家了。从去年以来，我国政府对产业投资和经济过热的大幅度控制，让企业普遍开始缺失生存所需的“血液”——资金。尤其是中小民营企业，更是成为银根紧缩首要的调整对象。

资金价格的上升，直接增加了企业的投资成本和财务成本，降低了企业的盈利空间，影响了企业的生存和竞争，大量中小企业首当其冲。自宏观调控开始至今，多家银行的大额贷款权限均被上收到总行或分行。致使规模普遍较小的民营企业大多面临着严重的信贷危机。

由于企业规模小，同许多国外企业股市融资相比，浙江民营企业在融资上也障碍重重，对于上市企业的规模要求让民营企业望而却步，这也让缺乏资金的浙江民企“雪上加霜”。

二、面对新挑战，浙江民营企业今后发展的对策

（一）浙江民营企业应积极主动接轨国际社会，自我革新。

1、与世界接轨，改变生产模式。

中国加入WTO，为浙江开放型经济的发展提供了一个新的成长空间。三年来的实践证明，浙江经济的快速发展，正是由于浙江抓住了加入世贸组织所带来的新一轮对外开放机遇，采取积极的应对措施，深化体制改革、抓紧结构调整、积极参与国际分工的结果。

在逐步走向集约化生产的现代经济中，规模不仅仅被视为衡量企业实力的第一指标，而且是企业赖以生存的生命线。只有企业到达一定规模，才能大规模降低生产成本，才能抗衡来自国内、国际两个市场的双重冲击。

浙江民营企业的发展不仅需要生产规模—“量”的扩张，还需要企业经营管理—“质”的提高。“量”和“质”就好像企业发展的两条腿，仅有“量”的提高而没有“质”的提升就会如瘸子走路，走得越快，摔得越厉害。改革开放以来，很多企业盛极一时，又很快走向衰败，究其原因，往往是企业的规模扩大了，相应的经营管理没有跟上，摔了大跟头，甚至一蹶不振。只有敏锐地体察到建立现代企业制度的重要性，并实施了在质的基础上量的扩展，才能实现了从“作坊”到“现代化企业”的转变。

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浙江民营企业二次创业的现状与对策

2、浙江民营企业纷纷加强行业内合作。

欧盟5月17日正式公布了限制中国打火机出门的CR法规，这意味着中国加入世贸组织后民营企业按照国际“游戏规则”打的第一场“洋官司”以败诉告终，小小打火机“引燃”了中国民营企业对于加入WTO后如何应对国际“游戏规则”和贸易壁垒的反思探索。有民营企业家提出，国外有强大的行业协会调协操作，而目前中国的行业协会在贸易战中基本处于“没有作为”的状态。针对这种呼声，温州的一些行业协会已着手完善自身的功能：搜集世界各国、各行业和产品的有关专利和标准的信息，并对其进行专门研究，指导国内企业避开各种贸易壁垒。

行业协会作为民间组织具有政府所不具有的功能，可以在WTO规则下对本行业企业进行政府所不能的公开保护。中国加入世贸组织后贸易摩擦不断增加，单个企业难以面对和承担这些成本，需要联合起来，整合力量，也需要行业协会在协调市场、价格、组织反倾销应诉等行动中发挥作用。

在政府的支持和积极引导下，浙江越来越多的行业协会走上前台。无论在应对反倾销诉讼中，还是在促进行业发展中作用充分显现，如温州烟具协会、舟山出口水产行业协会、省茶叶协会等一大批行业协会已积极参与到行业发展的规则中，起到了政府、企业、行业协会“铁三角”互为联动、缺一不可的作用。

（二）引进现代管理理念，改革传统的家族式经营模式。

1、家族式管理在民营企业发展初期所做出的贡献。

对于家族企业而言，在创始初期，借助亲情企业可以保持适当的凝聚力，家族成员亲情关系还有助于减少企业的委托代理成本，信任和忠诚可以减少市场交易成本，其优势明显，主要体现为产权边界清晰、组织结构简单、管理成本低廉。

在民营经济发展的初期，由于规模较小、产品单

一、机制灵活、组织层级扁平、企业以市场为中心进行运作，自身具有产权明晰、权责明确、利益直接、经营灵活等内在特点，有着强烈的激励机制和硬性的约束机制，与市场经济有着天然的适应性。

2、在新的市场形式下，传统的管理方式难以应对现代管理理念的挑战。

随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。

（1）组织机制障碍。

随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领

－4－ 浙江工商职业技术学院企业经营管理专业毕业论文

导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。（2）人力资源的限制。

家族式企业似乎对外来的资源和活力有种天然的排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。（3）不科学的决策程序导致失误。

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

3、如何改革弊端，建立现代管理体制。

家族企业要做强做大，必须借鉴从家族制走向现代公司制的经验，推动家族公司的社会化。对于这种社会化，有两种最主要渠道：改制上市和经理成员持股。改制上市可以理清家族企业不明晰的产权，上市公司的股东由多元投资主体组成，可以弱化家族化管理的存在基础——所有者主体单一，股权过度集中、所有权与经营权不分。

企业管理制度的转变是构建现代制度的关键。建立现代企业制度，首先要使企业管理从随心所欲的“人治”转变为规范化、有序化、科学化的“法治”。浙江广大的民营企业都提出了“制度治企”的经营理念，制定了非常严格的管理制度，并随着内外环境的变化不断改革完善。制度建设突出三个控制，法律办严抓事前控制，财务室重在事中控制，内部审计重在事后控制。这使得民营企业在机制上已经逐步与国际接轨，并为民营经济的持续发展起着不可估量的作用。

（三）政府在民营企业发展中应该起到更加积极的作用。

1、浙江民营企业取得的成绩离不开各级政府的扶持与政策的帮助。

对于浙江民营经济，许多人都认为这是属于“老百姓”的经济，是政府“无为”的产物。然而事实告诉我们，浙江民营经济的发展离不开政府的支持。正是浙江各级政府充分尊重民营经济的创造力，保护了民营企业家的创业积极性才赢得了浙江民营经济的百花齐放。几届浙江省委、省政府充分尊重民营企业的创业权利和自主选择，提出“不限发展比例，不限发展速度，不限经营方式，不限经营规模”。正是浙江各级政府在发展市场经济过程中这种扶

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浙江民营企业二次创业的现状与对策

持的态度才让在浙民营企业有着充足的发展空间。

为了顺应民营经济发展的需要，浙江各级政府先后出台了许多在全国率先改革的法规和措施，如中国首批个体工商执照和首个关于私营企业的地方性法规，首个股份合作企业的地方性法规等等，保护了民营企业的合法权益，支持、引导、民营经济更快、更好地发展。

2、现阶段政府的管理理念已经滞后于新的经济形式。

浙江经济在经过一个持续的增长阶段后，民营企业目前已完成资本的原始积累过程，目前正处于扩张转型上升的最佳时机，宏观调控打乱了一些企业发展计划，降低了企业家预期心理，影响了企业的增长速度，一定程度上使民营企业错过了发展机遇。而在政府审批的制约下，浙江的民营企业又遇到了重击。

以宁波奥克斯集团为例，在一轮的扩张中，已经从电度表的原始积累中，完成了空调业的资本集聚。但在准备挺进汽车市场中抢占市场份额时，虽然国家早在2001年就对汽车产业政策进行调整，但政府丝毫没有放弃手中的某些审批的权力，虽然吉利的李书福在种种努力下终于让“吉利汽车”上了目录，然而同样身处宁波的奥克斯汽车正在重走吉利的老路，因为面临着审批的困难，他们不得不到沈阳去以所谓“兼并”的形式，进行生产汽车。更为严重的问题是，越朝产业链上游走，政府的管制越严格，产业越难发展。

3、浙江民营企业应该在更多层面上取得政府的支持。

一是商机需求，民营企业家希望发展的过程中得到商机，而且也希望政府整合社会资源，以组团的方式或政企联手推介项目等形式组织有意向的民营企业到海内外寻找商机，不断使民企做实做强。

二是融资需求，融资贷款难已成为浙江民营企业尤其是中小民企进一步发展的瓶颈。尽管民营企业在不同场合年年呼吁，但效果甚微，始终没有得到有效解决。民营企业主强烈要求政府积极创造条件，设立贷款担保机构，尽可能解决民企融资贷款难的问题。

三是打造品牌需求，目前浙江民企的知名度在全国及至全球范围内还不大。部分已有一定规模和实力的民企对打造企业品牌的意识越来越强烈。在企业练好内功的同时，他们希望政府在企业申报全国驰名商标、名牌产品、著名商标等过程中，积极协助企业邀请有关方面专家进行现场指导，并做好必要的公关。

四政府应更进一步为民营企业的发展创造良好的环境。发展民营经济的成功实践昭示我们：地区经济好了，人民群众生活就好，而经济要好，必须企业强大。因此，政企同在一条路上。政府要积极培育大企业，实施“一企一策”，提供“个性化服务”，培育一批重点骨干企业做强做大。企业需要发展，但上水平上规模，很多事情单靠企业自身是做不到的，需要

－6－ 浙江工商职业技术学院企业经营管理专业毕业论文

政府的支持。依据这一新的发展理念和行政理念，发展民营经济工作着力点，主要应从以下几个方面着手：

（1）制定民营经济发展规划。

大发展必须规划先行。制定浙江民营经济发展规划当前已显得尤为迫切重要。并制定出浙江民营经济未来5－10年乃至更长的发展规划。规划内容应包括民营经济发展规模、产业分布、园区建设、发展方向、支柱企业、品牌战略、技术进步、配套政策、企业家队伍建设等等。通过宏观上的引导，着力形成浙江民营经济产业链和产业族群，大力促进浙江民营经济健康快速发展。

（2）培养企业家“领军人物”。

企业家“领军人物”，在一个地区具有广泛的影响力和号召力，并对一个地区的经济建设具有举足轻重的地位。从近年来浙江进入全国500强民营排序榜中可以看出，浙江已涌现了一批优秀的民营企业家。因此，把这部分企业家通过多种形式有计划、有步骤地教育引导、培训提携培养成浙江乃至全国民企有关行业中的“领军人物”，可谓正逢其时。

（3）推进落实扶优扶强政策。

地区的强大在于经济的强大，经济的强大在于拥有一批强大的企业。要督促有关部门在限定的时间内研究制定扶优扶强工作措施。积极关注和重视民营企业“二次创业”中面临的突出问题，着力给予“帮”、“扶”，尽快使其变得更强大，使有条件的民企尽快在海内外上市。

另外加强行业商会或协会建设，通过政府的力量整合社会资源，建立行业商会或协会，加强对中小企业的行业指导、管理、服务，使中小企业在发展行业优势中提升竞争力，赢得更多的商机。从企业最需要的地方做起，从企业最不满意的地方改起，真心诚意地为企业提供主动的、靠前的、细化的和延伸的服务，并努力做到遇事即办、急事急办、特事特办，使民企真切感受到政府的一流服务。

综以上述，浙江民营企业在摸索中不断前进，相信在对内进行企业自我革新，建立现代企业管理制度，对外加强企业与企业、企业与政府的合作，共同抵御外来风险的基础上，浙江民营企业将在二次创业的道路上的更好、更远。

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浙江民营企业二次创业的现状与对策

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