关于企业利润分享计划设计思路的探讨

第一篇：关于企业利润分享计划设计思路的探讨

关于企业利润分享计划设计思路的探讨

所谓利润分享计划，顾名思义，就是一项所有员工参与利润分享的计划。在设计企业利润分享计划的过程中，需要关注不同层面的人员，根据其在价值创造的过程中担当的职责及发挥的作用来合理地分享其劳动所得。本文将重点探讨企业集团经营管理者的绩效激励问题，也作为一个抛砖引玉的话题，希望众位朋友前来发表高见。

在企业的经营绩效考评中，对高管的绩效评价决定了其获取利润分享的额度，如何将这个大红包按照科学、合理的原则分配到各级管理者和员工的手中，也就是将价值创造体现为价值分配是人力资源部门面临的一项重要工作。通过对企业集团经营层绩效激励方案的设计，笔者认为有以下几个问题需要关注。

一是采用利润指标超额累进部分奖励还是绝对额奖励？

采用利润指标的超额累进部分进行激励，优点是体现价值贡献的实际数量，避免企业因规模、行业、发展阶段等不均衡而产生的分配不公平现象。例如大企业，创造一百万的利润和小企业创造一百万的利润是不可同日而语的，采用绝对额进行激励等于向企业表明态度，只要创造价值，均采用同一个评价标准进行激励。也可以避免行业不同，规模不同、管理复杂程度不同所导致的不可比较的因素所产生的争议。如果采取绝对额进行激励，那不同规模的企业需要划分不同的激励档类，否则采取同样的奖励比例，会造成同样完成一百万的利润，大企业因基数大，提成额随之加大，而小企业因基数较小，提成额相应比大企业少，最后出现创造的利润贡献一样多，企业拿到的激励奖金却不一样。这样容易挫伤小企业的积极性，有些小企业因发展阶段、生产规模及技术水平受限，创造一百万的利润的难度可能要远远大于大企业。因此，根据企业的行业特点、发展阶段与规模确定适合的激励方式是首要解决的问题。

二是利润分享是采取现金计划还是延期支付的方式？

1971年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。这是公司创始人山姆最引以为豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续前进的诱因。

由此可见，利润分享计划的方式可以采取现金计划，也可以设计为递延支付的方式。对于企业的经营管理者，为了避免短期经营行为，提高经营层对企业长期经营绩效的关注，通常会将利润分享计划的一部分作为延期支付进行发放。从人力资源薪酬设计的角度来看，现金计划与延期支付相结合的是比较常用的兑现方式。通常对约70%的奖励额采取现金计划的方式年度兑现，其余30%作为递延支付部分分期发放，以上的内容均通过绩效合同约定。从薪酬管理的角度来讲，采取现金支付还是递延支付与企业整体的薪酬体系与结构有关。并且，在关注高管利润分享计划的同时，对中层和一般员工的利润分享支付方式也是需要整体考虑并且明确的问题。

三是奖金分配标准是严格按预算指标还是适当浮动？

企业全面预算是对全年各项经营管理业务活动的总体布署和规划。是企业开局的指导纲领。从生产大纲、技术研发、销售、采购、项目投资、现金流量、资产损益到人力资源预算等等内容，详细指导着企业内部各项经营业务的有序推动。企业经营预算通过提交董事会通过后，除遇到经营过程中的不可控因素的影响，一般情况下不会轻易调整。对于预算的监控考核部门来说，重点考虑能否按照预算制定的目标、成本要求及结果最终达到预算指标。对于人力资源部门来说，设计薪酬激励并非要克板地坚守预算指标作为兑现的标准，虽然预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据，但是真正有效的激励机制是可以以预算为基础进行灵活设计。根据预算指标下达时的产业环境及发展情况，对于极具挑战性的盈利指标来说，加大激励性是十分重要的，也就是“摘桃子”的则，如果桃子在很高的树枝上，无论举手臂还是跳高均无法摘到桃子，那会造成竞争者的气馁，甚至放弃，影响企业绩效的达成，只有设计一个合理的高度，才是提高竞争者积极性和能动性并促使其最终完成目标的关键所在。在经营环境复杂，产业竞争激烈，完成指标的难度很大的情况，利润分享的激励点可以分阶段划档设计，比如在完成利润预算指标的90%起开始设立达标激励奖，让被激励者看到希望，努努力，也许就够着了，再努努力也许就完成目标了，起到一个牵引的作用。如果当年下达的利润预算指标较上年的增长幅度很大，可以考虑激励点的设置比例适当调低，体现“勇于挑战自我者必有重奖”的激励思想。在激励点的设计上，还要解决好增长突变的问题，对于一个阶段到另一个阶段的转折点，可以采取超额累计提成的办法。

在利润分享计划的整体设计中，企业时时需要注意成本控制的问题。因此，既体现有效的激励与约束原则，又能够为企业节约成本，始终是困扰HR的一个二难选择。笔者认为，在达到这个效果并非没有解决办法，有时候，企业花钱多了未必奖出士气来，而很多时候，花小钱却花在刀刃上却能够起到鲜明的效果。因此，在利润分享计划的制定过程中，从不同的角度进行反复的测算是十分重要的，测算能够为方案的修正起到关键作用。

四是仅仅关注完成率还是体现企业增长率？

一般意义上来说，利润分享只需要考虑企业完成任务目标的结果即达到完成率后就可以发放，其实，这种绩效思想对于安于现状，仅仅满足于现实的既得利益的企业来说，这并不是一件好事。笔者建议利润分享要与企业的增长率挂钩。在设置达标激励奖的时候，要考虑两个方面的因素；一个是企业能否达到同行业的年度平均增长率，另一个是企业能否每年都比自已有增长？选择其中之一作为一个利润分享的衡量依据，提高企业推陈出新的能力。如果企业既完成年度利润指标同时又保持了一个不低于行业平均增长率的增长态势，那完全可以说明这个企业的发展是朝向一个积极、快速且不断壮大的趋势，同时考虑增长率的问题，对企业本身就是一种引导，引导企业不断地挑战自已，向行业领先水平迈进，鼓励企业居安思危、集思广益，增大产能，提高技术水平，创新发展，实现盈利水平的提升甚至呈几何级数的增长。如果能够创建这样的一种激励机制，从集团企业整体发展的角度来看，益处甚多。最重要的是有利于集团每年财务效益类指标的下达，很多企业每年下达指标预算的时候，基本上处于出资人与经营层双方博弈的过程，作为出资人，出于对资产投资回报的要求，追求价值最大化的利润回报；而企业经营层出于经营压力的层层逼近，尽力保持一个稳妥的保守的基调，维护自身利益的保证，因此，在集团不断地施压和经营层不断地抵触的情形下，造成了双方之间的争议和不愉快。那么，如果引入对企业增长率的适当要求，将会改变这种集团“拍”指标的局面，变“拍指标”为“要指标”，企业经营将从自身发展的角度和追求收益的角度出发，直面现实，积极地思考，解放思想，发挥主观能动性，切实地实现自动自发的创新发展。

应该说随着企业的规模不断增加、所涉产业趋向多元化，对企业集团的经营绩效评价工作显得份外重要。它直接代表了一个企业集团对整体产业链的控制、配置、优化和整合的能力。而利润分享计划的制定，对推动经营绩效的考核发挥着积极的促进作用。希望各位同仁及专家朋友能够就此话题多提宝贵意见，多交流，分享信息与智慧，使HR的年底经营绩效考核方案的修订工作能够圆满完成。

第二篇：企业利润情况审计报告

企业利润情况审计报告

广州市困难企业认定工作联席会议：

我们接受单位：_________________________________________（社保号：________，工商注册号：_____________）的委托，对其有关期间的利润情况审计如下：

一、盈利能力

（一）2008企业利润情况：2008，企业净利润________________元；

（二）2010年上半年企业利润增减情况：

2008年上半年利润总额（税前）__________万元，2010年上半年利润总额（税前）__________万元；2010年上半年与2008年同比增减______％。

二、审计意见

经审计，该单位以上情况 □符合（□不符合）《关于进一步落实援企稳岗补贴政策的通知》（穗人社函〔2011〕263号）第一条第（四）款的要求。

附件：1.企业2008利润表（损益表）

2.2010年6月利润表（损益表）3.2008年6月利润表（损益表）

会计师事务所名称及住所 中国注册会计师签名：

（盖章）

中国注册会计师签名：

2011年 月 日

第三篇：利润分享计划 讲稿

利润分享计划

大家好!今天我要讲的是利润分享计划。20世纪70年代，尤其是从1974-1975年经济危机开始以后，物价上涨与经济停滞形成相互交织、长期并存，高失业与通货膨胀日益紧密地缠绕在一起的局面，出现了经济周期交替出现和同时发生的特点，形成难以摆脱的“停滞膨胀”局面，即人们俗称的“滞涨”。滞涨现象发生后，西方国家原有的、政府习惯采用的凯恩斯理论，即采用扩张性的财政政策和货币政策来克服经济萧条已不再奏效。在这种宏观经济背景下，美国麻省理工学院经济学教授马丁.威茨曼提出了以利润分享的薪酬制度为核心的分享经济理论，为医治资本主义经济中出现的滞涨病开出了药方。也由于利润分享计划本身对员工的激励作用，他将员工收入与企业经营效益相联系，很好地调动了员工的积极性，带来企业业绩的提升，为各大企业所采用与效仿，由此利润分享计划应运而生。

下面，我将从利润分享计划的定义，利润分配方式，优势，局限性，实施建议5方面来讲。

（利润分享计划所属领域的争议：激励薪酬，绩效薪酬，员工福利计划）不论它属于哪个领域，最终的目的都是有效激励员工，使企业效益最大化。广义的利润分享计划指的是与员工分享公司利润的所有形式的计划，它包括现金计划、延期支付计划及混合计划。狭义的利润分享计划指的是延期利润分享计划，指企业将利润记入员工个人账户，资金由信托机构管理，并为未来的支付作积累。我将以延期利润分享计划为重点，结合沃尔玛的案例进行阐述。1971年，沃尔玛创建了第一个利润分享计划，到1984年，美国有37.5万家企业实行利润分享计划。而目前，美国总共有50余万个利润分享计划，涉及约两千万名雇员。其中，每四家制造业企业中就有一家实行分享计划，每三个零售和批发企业就有一家实行，而银行业中，实行利润分享计划的银行大约占到总数的40%。

接着，我来介绍一下利润分享计划的利润分配方式。利润分配方式主要有2种：现金分享和延期利润分享。现金分享是指将当年的一部分利润直接在期末以现金方式向员工支付。这种方式属于短期激励。另一种利润分配方式延期利润分享不以现金的方式支付当年的利润收益，而是保留 在员工个人名下，待若干年后，或在员工离开企业时再一次性或分几次支付给员工。当年沃尔玛就是采取了延期利润分享。对于企业的经营管理者，为了避免短期经营行为，提高经营层对企业长期经营绩效的关注，通常会将利润分享计划的一部分作为延期支付进行发放。

然后，我来说说利润分享计划的优势。（1）有利于避免企业在困难时期的财务危机或因此而采取的解雇措施。利润分享所支付的报酬不进入个人的基本工资和固定人工成本支出。因此，在经营困难时，利润分享的减少或计划的停止会自动降低劳动力成本；而在经营状况良好的时候，员工可与企业分享财富。（2）有助于密切员工报酬与企业效益之间的联系。利润分享的实质是将员工收入最大化与企业利润最大化的目标结合在一起，引入自我约束机制，调动员工的积极性。（3）鼓励雇员像所有者一样更多地去思考问题，有利于形成一种更为开阔的企业愿景与文化。相对而言，一些个人激励计划或绩效薪酬所鼓励的可能是狭隘的自利行为。利润分享计划在沃尔玛公司取得了巨大的成功。1971年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。这是公司创始人山姆最引以为豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续前进的诱因。

另一方面，沃尔玛在2011年停止利润分享计划，反映了该计划有它自身的局限性。从其延期利润分享的角度来看，它注重对员工的长期激励，而员工最关心的是温饱问题，关心眼前而非未来，希望短期激励。该计划通常与员工的基本薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经营目标，难以调动每个员工的积极性。

针对利润分享计划的局限性，我提出以下建议：①建议一：建立科学合理的利润分享资格制度。为配合利润分享制度的实施，建议企业建立利润分享资格制度，详细规定利润分享参与人的准入、退出等条件

②建议二：建立合理的考核制度。利润分配总额度是以企业的目标完成情况为分配依据的，因而对企业目标完成情况的考核是否公正合理，直接影响利润分享计划的总额度，进而影响利润分享计划的实施，因此，企业须制定一套科学合理的考核制度，对企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利润提取比例进行严格界定。

③建议三：将企业的实际经营状况传递给员工。为配合和促进利润分享计划,建议在不引起公司机密泄漏的前提下,可让员工了解企业的实际经营状况,如果可能的话，让他们一起来参与计算利润分享额度。使员工真正了解感受到企业真实经营状况,从而增强自身对企业的责任感,最终提升自己、部门乃至整个企业的经营业绩

最后，利润分享计划引发了我的思考：利润分享计划仅仅关注完成率还是体现企业增长率？一般意义上来说，利润分享只需要考虑企业完成任务目标的结果即达到完成率后就可以发放，其实，这种绩效思想对于安于现状，仅仅满足于现实的既得利益的企业来说，这并不是一件好事。我建议利润分享要与企业的增长率挂钩。在设置达标激励奖的时候，要考虑两个方面的因素；一个是企业能否达到同行业的平均增长率，另一个是企业能否每年都比自已有增长？选择其中之一作为一个利润分享的衡量依据，提高企业推陈出新的能力。如果企业既完成利润指标同时又保持了一个不低于行业平均增长率的增长态势，那完全可以说明这个企业的发展是朝向一个积极、快速且不断壮大的趋势，同时考虑增长率的问题，对企业本身就是一种引导，引导企业不断地挑战自已，向行业领先水平迈进，鼓励企业居安思危、集思广益，增大产能，提高技术水平，创新发展，实现盈利水平的提升甚至呈几何级数的增长。如果能够创建这样的一种激励机制，从集团企业整体发展的角度来看，益处甚多。最重要的是有利于集团每年财务效益类指标的下达，很多企业每年下达指标预算的时候，基本上处于出资人与经营层双方博弈的过程，作为出资人，出于对资产投资回报的要求，追求价值最大化的利润回报；而企业经营层出于经营压力的层层逼近，尽力保持一个稳妥的保守的基调，维护自身利益的保证，因此，在集团不断地施压和经营层不断地抵触的情形下，造成了双方之间的争议和不愉快。那么，如果引入对企业增长率的适当要求，将会改变这种集团“拍”指标的局面，变“拍指标”为“要指标”，企业经营将从自身发展的角度和追求收益的角度出发，直面现实，积极地思考，解放思想，发挥主观能动性，切实地实现自动自发的创新发展。我想说利润分享计划这种激励方式没有绝对的好与坏。不是每一个企业都适用于利润分享计划。一个激励方式也不是适用于从企业的诞生到衰落的。不同的时期要用不同的激励方式促进企业的发展。

我的演讲完毕，谢谢大家！

第四篇：利润管理制度设计

14．4利润管理制度设计

14．4．1利润管理制度

下面是某企业制定的利润管理制度，供读者参考。

利润管理制度

第1章总则

第1条目的。

为了规范公司的利润核算及分配行为，正确反映公司经营成果，根据国家有关财务会计政策法规，结合公司实际情况及管理要求，特制定本制度。

第2条公司实行目标利润分管责任制，各分管单位在规定的期限内完成目标利润。

第3条利润及利润分配管理的内容。

1．制订公司及月度利润计划。

2．落实利润目标的责任归属。

3．开展利润预测与利润分析。

4．正确核算公司生产经营成果。

5．正确计算和缴纳企业所得税。

6．明确利润分配的先后顺序。

7．明确公积金提取比例及批准程序。

第4条公司财务部负责利润及利润分配的管理。

第2章利润计划编制

第5条利润计划编制。

1．每年11月25日前，财务部负责制订下一年利润计划草案，包括下一年的利润目标、利润分配任务等，并将利润计划草案交公司办公会议讨论研究。

2．每年12月10日前，公司总经理负责召集专门会议，讨论研究下一年利润计划草案，将利润计划初步分解、落实到有关责任部门。

3．每年12月20日前，公司董事会审议通过下一公司利润计划。

4．每年12月20日前，总经理与公司有关责任部门签订下一利润目标完成责任合同书，并正式下达公司下一的利润计划。

第6条月度利润计划编制。

1．每月24日前，财务部负责将下月份利润计划草案制订完毕，呈交公司办公会议讨论研究。

2．每月26日前，公司总经理负责召集专门会议，审议通过下月份的利润计划，将利润计划初步分解、落实到有关责任部门。

3．每月30日前，正式下达公司下月份的利润计划。

第3章利润分析

第7条利润分析的内容。

1．利润总额的分析。

2．利润总额计划完成情况的分析。

3．利润各组成项目变动及与同期比较变动情况分析。

第8条利润分析的方法和依据。

利润分析主要依据利润表的资料，采用指标对比的方法进行分析，即将公司当期的实际利润与上年利润或计划利润进行比较。

第9条主营业务收入的分析指标主要包括产品销售数量、产品品种结构、单位销售价格、单位销售税金、单位变动成本、全部固定成本等。

第10条各利润指标责任归口管理部门季度、终了都要进行利润分析，找出影响产品销售利润的有利因素和不利因素，分清影响产品销售利润的主观因素和客观因素。

第4章利润的构成与核算

第11条利润是企业在一定会计期间的经营成果，包括营业利润、利润总额和净利润。

1．营业利润是企业日常生产经营活动的经营成果，计算公式如下。

营业利润=营业收入-营业成本-营业税金及附加-（销售费用+管理费用+财务费用）-资产减值损失+公允价值变动收益+投资收益

其中，投资收益是指企业以各种方式对外投资所取得的收益，应根据“投资收益”科目的发生额分析计算。如为投资损失，则为负数计算。

2．利润总额是企业所有经营活动、投资活动的经营成果，计算公式如下。

利润总额＝营业利润+营业外收入-营业外支出

（1）营业外收入是指企业发生的与其经营业务无直接关系的各项收入，包括非流动资产处置利得、非货币性资产交换利得、债务重组利得、政府补助、盘盈利得、捐赠利得等。

（2）营业外支出是指企业发生的与其经营业务无直接关系的各项支出，包括盘亏损失、非流动资产处置损失、非货币性资产交换损失、债务重组损失、公益性捐赠支出、非常损失等。

3．净利润是指企业利润总额减去应上交所得税后的余额，计算公式如下。

净利润＝利润总额-所得税费用

第12条财务部要按照《企业会计制度》的规定，科学设置有关利润核算的会计科目，正确核算公司的营业利润、利润总额和净利润。

第13条营业外收入和营业外支出应当按照具体收入和支出设置明细项目，进行明细核算，并在利润表中分列项目反映。

第5章利润考核与奖惩

第14条每月10日前，财务部负责将上月份各部门利润完成情况考核完毕，并简要分析利润计划的完成情况。

第15条每月15日前，公司根据财务部利润考核结果，兑现月度利润奖惩方案。

第16条下1月15日前，财务部将上各部门利润完成情况考核完毕，并简要分析利润计划的完成情况。

第17条下1月20日前，公司根据财务部利润考核结果，兑现利润奖惩方案。

第6章附则

第18条本制度由公司财务部负责制定与修订工作，其解释权归本公司所有。

第19条本制度经总经理办公会审议通过后，自颁发之日起生效实施。

14．4．2投资收益管理制度

下面是某企业制定的投资收益管理制度，供读者参考。

投资收益管理制度

第1章总则

第1条目的。

为了加强集团公司对投资收益的管理，规范投资企业利润分配行为，特制定本制度。

第2条适用范围。

本制度所指的投资企业是指集团公司全资子公司、控股子公司和参股公司。

第3条投资收益管理，指集团公司以投资者的身份决定或参与投资企业的利润分配，并依据最终的分配决策收缴利润并进行相关的账务处理。

第4条集团公司应依据《公司法》、《××集团公司章程》行使对投资企业的投资收益权。

第5条集团公司通过外派董事行使股东的投资收益权。集团公司的外派董事，在参与投资

企业的利润分配决策中须遵循集团公司的决策意向，保证集团公司的合法权益。

第2章投资收益管理

第6条集团公司对投资企业投资收益管理的职责分工。

1．集团公司总经理享有对投资企业利润分配方案的最终决策权。

2．集团公司投资管理部负责投资企业利润分配的过程管理，财务部予以配合。

3．外派董事负责按照集团公司的意见在投资企业的董事会或股东会上行使表决权。

第7条投资收益根据集团公司对子公司和控股公司的股份持有比例进行计算。

第8条全资子公司。

鉴于集团公司对全资子公司的股份持有比例为100%，全资子公司的利润须全额上交集团公司。全资子公司如需追加投资，由集团公司股东会和董事会讨论决定。

第9条控股子公司。

控股子公司向集团公司提出公司利润分配预案，经过控股子公司财务部同集团公司投资管理部、财务部讨论并形成决策意向，上报集团公司总经理同意后由外派董事在股东会上行使表决权。

第10条参股公司。

1．参股公司向集团公司提出公司利润分配预案，并经参股公司董事会或股东会通过。

2．集团公司外派董事应在预案通过前将预案提交集团公司，集团公司投资管理部会同财务部进行充分讨论并形成决策意向，上报集团公司总经理同意后由外派董事在股东会上行使表决权。

3．外派董事应主动了解其他股东的意图，向集团公司总经理进行报告，并按集团公司的决策意向主动与有关股东协商，力争最大限度地维护集团公司的投资收益。

第3章附则

第11条本制度由投资管理部负责拟定、起草，解释权归投资管理部所有。

第12条本制度自集团公司董事会通过并签发之日起正式生效、实施。

第五篇：设计思路2014

2014华北设计工作思路

(1)图纸进度节点：

根据各项目两书三控内容，规划合理可行的设计计划，并充分考虑集团设计管理中心及集团总工室审核图纸时间，另加后台进行预算的时间。要求设计经理在制定设计台账后，增加项目领导的审核。在台账中与项目提前铺排图纸计划，明确图纸的需求，让项目、工程、营销、成本等各部门清楚图纸进展情况。

(2)把控图纸质量：

设计计划铺排时，要与设计公司沟通确认，并要求设计人员与集团总工及时沟通技术难题，以及各专业之间互相会审，防止专业冲突，避免增加变更；设计公司所需设计条件要尽早跟踪提前确认，以确保设计公司的合理设计周期。另外，将设计图纸质量与设计人员绩效考核挂钩，有奖有罚，奖罚分明。

(3)优化设计图纸：

在保证设计质量的同时，寻求最优的设计方案。要求设计师创造性地解读和理解规范，在允许的范围内，能使所设计的产品结构最合理、性能最好、质量最高、成本最低（即技术经济指标最佳），有市场竞争能力，同时设计的时间又不要太长。更能满足本公司成本控制及限额设计的要求。

(4)加强设计服务：

将项目施工现场服务常态化、制度化。随时随地发现问题，即刻沟通设计公司、相关中心及集团，及时解决，绝不拖延，最有力的保障施工进度及施工节点。加强图纸会审、项目验收等的设计配合，要求图纸会审、项目验收报告（设计提升部分）等需经过设计研究院的审批。根据图纸问题追究相关责任人。

(5)提高执行力：

提高执行力，首先必须充分激发设计人员的劳动积极性，调动设计经理的工作热情。发现问题，及时沟通，迅速解决。其次，在具体执行力方面：一是制度执行力，这就要求我们必须真正吃透政策精神，熟悉公司流程，领会上级意图，了解项目要求，把各项政策决定创造性贯彻落实，真正做到时间短、速度快、效果好；二是应急执行力，要求我们想尽千方百计，克服一切困难，急项目所急，想项目所想。确保完成各种急、难、险、阻任务。

(6)加强员工培训：

一是公司制度培训，熟悉各种公司制度及相关流程，按公司规章制度办事，加快工作进度，提高工作效率；二是专业知识培训，掌握扎实专业知识，学习最新相关规范，了解市场新材料、新技术、新工艺，更好为公司服务；三是外出参观学习，借鉴别家公司优秀经验，提高设计审美水平，摈弃糟粕，提炼精华，为我公司以后设计工作积累先进经验，提高公司产品品味。

(7)标准图落实：

针对公司进行的标准图工程，设计人员要首当其冲，积极参与。配合集团设计管理中心、沟通设计公司，完善标准图制作汇总归档等工作。在后续执行过程中，积极应用标准图，将标准图落实到各个项目，落实到实处。另外，在实践中，随时发现标准图中的小问题，及时更新，避免失误、杜绝浪费

华北设计中心2014.2.14