计划管理思路

第一篇：计划管理思路

计划管理简要思路

一、计划管理的重要性

我们可以从一个案例来看，记得看过郎咸平的一本书《谁谋杀了中国经济》他讲了这么一个案例，为什么甲骨文公司在成立短短几年内就连续推出三版的数据库系统把竞争对手IBM公司远远甩在后头，其实它的研发过程应用的就是过程管理，将开发过程细分为一道道工序，严把没道工序，没到工序都做好了，自然就会导致好的结果出来，然后在对相关工序进行改进就推出相应的升级版本。

过程管理是什么，我们以大厨炒菜为例，把鱼香肉丝炒到让顾客满意的程度就叫目标管理，至于大厨炒菜的方法我们不关注。而如果把大厨炒菜的步骤分为20道工序。第一切葱花，第二切肉丝…….,第十八倒入2勺酱油，19温度升到600度，20炒三下。如果不好吃，就重调第2、5、8工序，再不好吃再重调3、6、9工序，就这样经过无数次调整之后，第100次流程终于炒菜跟大厨一样好吃的鱼香肉丝，在这个流程的要求下，葱花长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米等，以后按照这流程去办事必然炒出好吃的鱼香肉丝。这就是过程管理。我认为这个过程管理其实就是计划管理。

在现如今房地产行业已经告别了暴力时代，公司想要在激烈的市场竞争和复杂多变的政策环境下生存发展，必须重视计划管理，开展精细化管理，只要把过程控制好，我相信必然会有好的结果，也就是我们常常说行为导致结果，好的行为导致好的结果。

二、计划管理的类别及内容

计划管理体系从总体上来看，可以分为三类：一类是企业战略计划，一类是经营计划，一类是项目整体开发计划。

计划管理工作的内容可以包括以下几个方面：计划制定、管控、会议管理、成果管理、计划管理保障体系建设。

以下分别进行简要阐述。

三、计划类别简述

1、战略规划

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，其实质也是一种计划，只不过是一个时间跨度比较长的计划。战略规划明确了公司在未来3-5年，甚至10年的远景，比如未来3-5年公司在行业内的定位是什么，比如要成为专业房地产开发商和物业服务提供商，成为行业的领先者等，在公司体制上要成为上市公司，在开发区域上要实现几个区域的联动开发，在土地储备上要达到多少平米，在人才队伍建设上要达到一个什么样的结构等等。

2、年度经营计划

年度经营计划，或者叫工作计划。这类计划主要特点就是是以严格的时间段来划分的，比如说最重要的年度经营计划。年度的经营计划以年度财年初为起点，以财年末为终点，严格的按照时间段进行划分，而年度经营计划里包括年度内所有项目的计划，年度之外的工作，不包括这个计划之内。

3、项目整体开发计划

项目整体开发计划的特点是以项目的生命周期为管理范畴，它包括这一个项目的全部工作计划。但是我们知道房地产开发项目，经常是跨年的项目，它一定会超越一个年度，它不是以年度为划分，但是它面向整个项目的生命周期。

4、三个计划之间的关系

战略计划属于最高级别的计划，它指明了企业未来的发展方向、策略，它是年度经营计划、项目整体开发计划等计划制定的基础，这两个计划都要由战略分解而来，而这两个计划的顺利实施是实现战略计划的保障。

年度经营计划和项目整体开发计划实质是一样只是管理范畴不一样，以及管理的范围稍有差别，项目开发计划是制定年度经营计划的基础和依据，年度经营计划是项目总体开发计划的具体的措施和落实。年度经营计划比项目开发计划要宽泛，还包括如组织发展、品牌建设等。

四、计划的制定方法及程序

1、战略规划的制定，制定战略规划的工具有很多什么波特矩阵法、麦肯锡法等等，现在有一种工具平衡积分卡（BSC）比较流行，这种方法就是分别从财务、客户、内部管理、学习与成长四个维度制定企业未来的发展方向，基本这四个维度涵盖企业管理的各个方面，比如财务维度，为使股东满意完美应该

达到什么样的财务目标，客户维度，为达到我们的财务目标我们应该给客户提供什么样的服务等等。当然这些指标的制定都要在充分研究企业现状、市场环境、国家政策等因素的基础上而做出的切实可行的决策而不是拍脑袋确定的。

2、年度经营计划，在战略规划制定的基础上分解制定公司全年的经营目标，在经营目标制定的基础上就需要制定相应的年度经营计划，这步分解工作可以参考关键绩效指标法（KPI），首先通过目标梳理出年度经营计划的关键绩效指标，然后寻找实现关键绩效指标的关键驱动因素，这些关键驱动因素就是我们计划管理工作所说的计划，这些计划的实现将会驱动年度经营目标的实现。

3、项目整体开发计划，房地产项目的开发有一定的规律，基本上是拿地、规划设计、报批报建、开工、开盘、竣工、交房，可以根据项目开发的节点制定几个层次的计划如集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、项目楼栋计划等四个级别，计划管理工作初期集团只要监控几个关键节点就可以控制整个项目的进度，待计划管理工作完善后可以进行更系统的监控。

4、不论是年度经营计划还是项目开发计划，最终都要逐级在细分分解到各个相关部门以及相关人员。这个可以按照部门、个人工作职责进行分解。

以上讲了计划的制定方法，还有个重要的问题是计划制定的流程问题。大致可以这样：

由集团主管计划工作部门牵头，工程、财务、审计、招投标等相关部门配合，组织下属各个分公司、项目公司或者项目部，根据公司年度经营目标，制定项目全景节点、项目主项、专项、楼栋等计划。在根据项目整体开发计划，将各项工作计划落实到某一年度内，同时将公司年度内组织发展、人才梯队建设、品牌建设、财务预算、资金预算等纳入年度计划便形成公司年度经营计划。

各级计划制定完毕后要逐级进行审核、审批之后才能进行发布。

同时要市场及现实情况千变万化，这就涉及到根据实际情况进行相应的调整，调整后的计划要重新进行评审。

五、计划的管控

计划制定完成后，当然我们都希望各个相应的分公司、项目部、部门、员工自觉的实行计划，但是这种自动自发的管理水平需要一定的时间去培养，因此在计划管理实行的初期阶段，计划管控尤其重要。

可以从两个方面进行管控，进度督察、问题协调

进度监控，定期发布各类报表，如项目计划进度周报、月报，各类专项计划周报、月报等。定期举行计划例会，汇报各项计划执行情况，存在问题，解决办法等。投资发展中心定期对相关分公司、项目部等计划执行情况进行督察。

问题协调，在计划执行及管控过程中可能会出现相应的问题，这可能是计划本身的问题、相关单位的问题、国家相关政策的问题，甚至是流程、制度本身的问题。这些问题投资发展中心能解决的就牵头协调各个有关单位解决，解决不了的要及时报告相关负责领导协助解决，目标都是未来的推动计划的顺利实施。

六、会议管理

会议管理分为集团级别和部门级别。

集团级别，比如季度、月度经营分析例会，召集计划管理范围相关单位负责人，汇报季度、月度计划执行情况，分析存在的问题，研讨解决问题的策略，并布置下阶段工作计划。还有成本专题会、招投标专题会等分别就某一专项计划进行总结、研讨、分析等。

部门级别会议，集团相关部门可以就某一相关专题如工程、合约、预算、规划设计召开相关的专题会议，讨论并解决相关问题。

七、成果管理

为保证计划的高效完成，必须狠抓成果管理。

1、由投资发展中心牵头，各相关部门协助，识别并明确各相关节点计划的相应成果及标准。

2、要制定相应的计划管理办法，明确规定成果规范及模板，要求各个单位按相关模板执行。

3、结合绩效考核、会议管理、培训等多种手段强调成果标准的应用，同时做好成果的积累和传承。

八、计划管理保障

1、一套适合公司的计划管理体系。要从软硬件上建立一套比较完善的计划管理体系。所谓的硬件，好比说制度、规范、流程、信息系统、培训等等。所谓的软件，比如一群具有较好计划管理意识，管理技巧的员工队伍，企业部门之间、上下级单位之间的畅通的沟通机制，企业高层领导重视等等。

2、良好的企业执行力，计划是需要靠人去执行的，没有良好的执行力，一切完美的计划都是空谈。

3、明确的工作职责，梳理完善各部门、员工的工作职责，以便通过工作职责细分员工工作目标及制定相应的工作计划。

4、一套相应的培训体系，要建立相应计划管理培训体系，对员工尤其是部门经理以上级别进行培训，提高他们计划管理意识及管理技巧。

5、与计划管理配套的绩效考核，与人力资源部配合，将计划管理与绩效考核相挂钩，提高全员重视程度。

6、一个虚拟的常设机构，设置一个虚拟的常设机构统筹计划管理工作，由主管计划工作的主管领导担任组长，组员由相关部门负责人、各个单位计划专员（可兼职）、集团计划经理等组成。

以上是本人对计划管理工作的一些粗浅的看法，由于时间紧促无法展开阐述，不足之处请领导批评指正。

曾勇平

二O一二年八月二十日

第二篇：交易计划思路及管理

帐户管理理念：

资金账户的总体风险测算、投资组合的搭配、投资的报偿/风险比，设置保护性止损指令。

总体风险测算

1、多次交易动用的现金不超过总资金量的15%-20%，交易失败的情况下承受的最大亏损为10%。

2、其中黄金多次交易总资金使用量为10%；白银交易总资金使用量为8%。报偿与风险的比例

在实际操作中，对每笔计划中的交易我们都先确定其利润目标（报偿），以及在操作失败的情况下可能损失的金额（风险）。我们把利润目标与潜在亏损加以权衡，得出报偿与风险的比例，同时在报偿与风险比例的测算中加入可能性因子。搭配投资组

采取复合头寸交易的方法，复合头寸分为跟势头寸和交易头寸，跟势头寸用于谋划长期的目标，对其设置较远的止损指令，为交易的巩固、调整留有充分的余地。从长期的角度看，这些头寸能带来最大的利润，即所谓“中坚力量”。交易头寸是在投资组合中专门留出来的用来从事频繁的出、入市短线交易的头寸，其止损指令期限短而灵活，其任务是确保长线利润，即所谓的“辅助力量”。例如：某市场已达到一个目标，接近某阻力区，同时市场已呈超买状态，则我们可针对交易头寸部分的平仓获利，其目标是锁定成本或确保利润。如果后来趋势又恢复了或者偏离止赢位置过远，则我们也可用剩下的交易头寸把已平仓的头寸补回来。

交易管理

1、我们把证券市场中“长期持有”的投资理念完全适用黄金TD交易策略上；同时利用交易变现交易规则作最后风控手段；采取黄金长中、白银短组合交易策略，确保年30%收益的实现。

2、黄金TD：基础仓资金使用比例5%（中坚仓位），组合仓资金使用比例5%（辅助仓位）；----主力仓

白银TD：资金使用占总资金的8%左右（即50万），确保利润的有效积累和主力仓比例的提高----辅助仓

第三篇：“2009年社区管理计划思路”社区工作计划

一、发挥社区自治功能，认真执行社区自治章程和各行自治制度，办事公正公平、监督措施落实，群众满意。

二、加强组织建设，完善全体党员生活和管理制度，坚持“三会一课”制度，增强党组织的凝聚力、战斗力，充分发挥党员的先锋模范作用，发挥领导核心作用。

三、坚持以人为本，推进和谐社区建设，加强自身学习，加强党员队伍建设，不断提高做居民工作，为居民谋利的本领，做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋，不断完善社区服务功能，努力为群众办实事，办好事。

四、加强社区服务，提高社区服务质量，发挥社区志愿者队伍的骨干作用。服务项目多样化，积极开展社会养老、敬老爱幼服务活动，开展健康咨询量血压等服务活动，热心做好弱势群体、困难家庭的生活保障工作，积极为下岗失业人员服务。开展热线求助服务，为居民排扰解难。大力宣传计划生育，热心为育龄妇女服务，计划生育率达100%。

五、搞好社区环境卫生，坚持环境卫生自查制度，每月自查2次，发挥社区内卫生监督员的作用，做到社区内净化、绿化、亮化、无脏乱差，确保环境整洁干净。

六、活跃社区文化，广泛宣传社区精神文明公约，提高文明新风、文明行为，利用社区资源，开展科普宣传、法制宣传，青少年校外思想道德教育，办好家长学校等各类宣传和培训活动。管理好文化活动室和图书阅鉴室。

七、搞好社区综合治理，认真做好户籍管理及外来人员私房出租户的管理，完善综合治理组织网络，形成群防群治，杜绝黄、赌、毒现象，及时做好民事纠纷的调解，做到公平公正，确保社区内无重大刑事案件，让社区内的居民安居乐业、秩序良好。

八、做好充分就业社区的各项工作,让更多的下岗失业人员在政府劳动部门、社区的关心下，实现稳定就业，树立自主创业、建全就业援助等，为构建和谐社区扎扎实实做好充分就业社区的各项工作。

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第四篇：管理思路

管理思路

限于行业特性、工作环境、用工条件的不同，餐饮酒店人员的管理与一般意义上企业员工的管理还是有着很大区别的。这些被管理的对象既有自身的优势：年轻、朝气、有活力，接受力强，但同时，他们也有自身的劣势：学历一般不高，自我管理缺乏，容易“随大流“等等，加上他们素质参差不齐以及接受“管理”的形式和程度不同，这些都给管理带来了很大的难度。那么，如何来去管理这些餐饮酒店的人员呢？

本人有一下几点看法：

制度化管理。餐饮酒店员工的管理，制度化仍然不可缺少。中国自古以来就有“无规矩不成方圆“之说，大凡管理，就必须要有这些“章法”作前提。餐饮酒店的员工文化素质往往不高，因此，系统、超前的管理制度对他们或许起不了什么大作用，因此，在使用制度管理员工时，餐饮酒店要遵循如下几点：

1、制度不要太繁琐。制度如果“汗牛充栋“，过于繁多的话，餐饮酒店管理人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式”，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身“计划，就要把平时经常使用的日常管理（比如出勤、着装等）、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。

2、制度管理要刚性。管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律“的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池”。

制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点“的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。

“自治”管理。餐饮酒店人员，不论是总经理、前厅经理也好，还是前台的服务员、后台的操作员也罢，他们很多出身相似，或者是来自于同一个群体?——农村打工一族。因此，在管理餐饮酒店人员时，如果能采取“自治“的方式，开展自我管理，往往能够起到更好的推动效果。具体操作手法是：

1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班、大堂经理或前厅经理等管理重任。

2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑”现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。

这样做的好处是：

1、管理者来自他们中间，更容易取得他们的信任。这要比外聘一个管理人员，用餐饮酒店人员不容易懂的章法去“强加“管理要好很多，且这种方式，更容易得到他们的认可并最终执行。

2、“自治”能够让他们更好地看到职业前景。因为自治“领导人“来自于他们身边，更有认同感，对他们更有职业“诱惑力”，因为如果遵规守距、做得好的话，有可能下一个管理者就是自己。

榜样的力量是无穷的。通过管理“自治“，作为餐饮酒店可以实现低成本管理的效果，所花费不多，但却容易让制度落地，可谓一箭双雕，一举两得。

以教代“管”。作为餐饮酒店的人员，过于追求“高压“管理，限于他们的经历、心理承受能力等，他们往往难以接受，甚至采取“软抵抗”等拒绝执行，因此，曲径通幽，通过以

教代“管“，采取教的形式，不断地给他们“洗脑”，让他们接受酒店的管理理念、方法等，倒不失为一种较为有效的方法。以教代“管“具体实施方法是：

1、在教中管。作为餐饮酒店，无论是基层管理人员的大堂经理，还是前厅经理，抑或是一般的服务员，甚至厨师，他们都是需要不断地学习和提升的，有的酒店甚至每周专门辟出一定的时间来组织员工进行学习，其实，这都是灌输酒店管理理念和动作的好时机。通过在培训或现场指导过程中反复强调管理的内容、工具等，起到教练的作用。比如，现场模拟演练如何与顾客打招呼等，促使其掌握接待顾客的技巧的同时，把具体要求也一并加了进去，起到了“无声胜有声”的效果。

2、在管中教。在酒店人员实施管理当中，不要忘了在管理当中，教给他们如何去做，让酒店的员工明白，酒店的管理是帮助他们提升的，是为他们服务的，这样就可以消除他们对于管理人员的戒备心，从而能够更好地认识酒店管理的意义。以教代管，教管合一，可以避免单纯的为管理而管理，可以避开管理者与被管理者之间的矛盾和冲突，可以让管理能够水到渠成地予以实施，而不至于“操之过急“，而导致被管理人员的抵触和不满。

人性化管理。餐饮酒店的人员很多都是出身农村，他们有着不同寻常的生活和工作压力，因此，在管理当中，如果能够给予他们人性化的管理方式，则更容易受到他们的欢迎和青睐，他们更喜欢潜移默化、和风细雨式的管理方式。实施人性化管理需要注意的是：

1、人性化不等于人情化。作为餐饮酒店，人性化的管理是非常必要的。但决不能把人性化与人情化等同起来。人性化的管理是基于管理理性的基础上的，更多地关注了被管理者的感受与接受程度、接受方式。而人情化管理则往往容易忘记原则，最终让管理和制度抛之脑后，管理变成了“一团和气”，变成了“你好我好大家好“，变成了“和稀泥”和“打太极“，让管理无法进行下去。人性化的管理，其实是一种层次较高的管理，它可以不显山不露水地达到管理的目的。比如，有的酒店在管理员工时，就推出来首次违纪不罚款，但在一定时间内再犯一并处罚的方式，具体作法是，第一次违犯制度，只开罚单，但不真正罚款，仅仅是警告你，提醒你，但如果在一个月内再次违反制度，而两次一并执行处罚，这就是一种人性化的管理方式。毕竟，人不是神，都有犯错误的时候，通过给予改正的机会，有时可以间接地达到鞭策的效果和作用。

2、沟通是人性化管理的核心。在餐饮酒店的管理当中，沟通是必不可少的。良好的沟通胜过任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“总经理接待日”，“总经理与您面对面"等，就是通过这种一对一的沟通方式，了解酒店员工，尤其是基层员工的生活状态，工作状态，心理状态。比如，他们来自那里，生活习性是什么？饮食的习惯，是否适应等等，从而，急他们所急，想他们所想，关心他们所需，与他们建立一种内在的情感联系，让他们感动，让他们从内心里接受企业，接受管理，最终达到无为而治的效果。

人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，与员工贴心交朋友，通过管理者的同理心、换位思考，以及相互间的双向互动沟通，从而上下一心，共同把管理的工作做扎实，做到位。

管理出效益。总之，餐饮酒店的人员管理是餐饮酒店经营者面临的新课题，作为管理者，只有根据餐饮酒店员工的实际状况，量身定做管理模式，才能让管理真正发挥出应有的作用，才能让餐饮酒店的经营锦上添花，不断创造出更大的效益。

以上为本人对贵酒楼的管理的一些构思与看法，望熊总参考。

第五篇：精细化管理思路和计划

金川建设产业园区工程项目

精细化管理思路和计划

二O一四年四月八

为落实金川集团公司金集发（2014）62号《关于2014年“科学支出，杜绝浪费”主题管理活动安排的通知》，提升项目建设管理水平，促进项目建设管理的科学化、规范化、程序化，体现金川建设工业园区项目精细、高效、创新、超越的建设管理特色，根据园区工程特点和实际情况制定精细化管理方案。

一、精细化管理思路

摒弃传统的粗放式管理模式，把“科学支出，杜绝浪费”作为管理创新的基本目标，用具体明确的量化标准取代笼统，模糊的管理要求，改变传统的管理模式，将量化标准渗透到管理的各个环节。由管理精细化到施工精细化再到产品精细化而实现质量、安全、进度、形象、环保、节约等管理目标。

二、精细化管理计划

根据产业园区项目的工程特点和实际情况，精细化管理实施分四个阶段进行：

(1)宣传发动、全面动员（2014年4月-5月上旬）

成立精细化工程管理领导小组，由公司总经理张恒祥任组长，公司副经理王玉柱、总工程师陈瑛卿为副组长，各分公司及机关各科室负责人为成员，负责工程项目精细化的管理和实施。组织召开精细化实施动员大会，拟定并下发《产业园区精细化管理实施方案》，对精细化管理进行技术交底，要求各科室按方案要求结合自己工作实际进行精细化管理学习，营造浓厚氛围。（2）制定细则，落实细节（2014年5月中旬-工程完工）

公司组织各科室按《方案》认真组织实施创建活动，主要是按精细化管理重点内容及具体要求，对各自管理工作进行全面梳通，健全制度，完善机制，制定各科室，各程序的具体实施细则，并根据《实施细则》，切实落实，开展工作。在工程的施工同时，对《实施细则》根据具体情况不断调整和完善。（3）检查验收，总结表彰

为确保精细化工程项目管理有效得到落实，从2014年6月开始全面认真检

查精细化管理开展情况，对照要求及《实施细则》进行自评，及时整理、总结，并在年底召开精细化管理工作总结表彰会。（4）树立典型、推广经验

为确保精细化施工管理扎实有效，在产业园区工程项目实施过程中推广先进典型经验，全面推动我公司精细化管理的深入，使我公司精细化管理有序开展。

三、精细化施工管理的主要内容

金川建设产业园区内目前主要实施的工程项目是5000T/a玻璃钢复核材料生产厂房、机电加工及设备管道构配件加工厂房、建设分公司材料供应库、玻璃深加工生产厂房、门窗生产厂房、租赁站以及道路硬化等基础设施项目，因此公司将紧紧围绕目前园区内正在实施的工程项目全面落实精细化管理。1.成立精细化管理领导小组

a)组长：张恒祥

b)副组长：王玉柱、陈瑛卿

c)成员：各分公司及机关各科室负责人

d)领导小组负责项目精细化管理工作，并进行不定期检查，考评。2.根据《关于2014年“科学支出，杜绝浪费”主题管理活动安排的通知》和产业园区工程建设项目的工程特点，制定精细化管理实施细则，根据《关于2014年“科学支出，杜绝浪费”主题管理活动安排的通知》中的相关要求，对每个单位工程制定详细的精细化管理管理措施，内容包括工程控制投资目标、设计目标、材料、设备、人员、工艺要求、质量检验等，明确每个单位工程向管理负责人，实施工程项目精细化管理责任登记制度，建立相应的责任追究制度。编制单位工程项目实施管理精细化、设备设施管理精细化、建筑材料管理管理精细化、施工管理精细化、项目给排水、消防、暖通工程管理精细化等实施措施。

3.加强园区规划、设计、施工管理，切实抓好科学支出、杜绝浪费工作。做好

产业园区工程各子项图纸审核工作。

4.加强工程施工原材料精细化管理。所有进场原材料，按规定的频率进行检验，对检验不合格的产品，拒绝使用；根据公司“利旧”精神，科学支出。

四、精细化管理的重点和关键

公司对于产业园区工程项目精细化管理的重点和关键是园区规划、设计、施工和利旧。

园区规划：充分利用产业园区地形特点，合理规划园区内各子项工程的布局。园区设计：从产业园区设计源头抓起，严格控制园区内各工程项目的建设投资。园区施工：合理安排施工顺序，加大力度协调施工各专业，严格控制每道工序施工，节省施工投资。

利旧：充分利用公司现有结余材料及废旧材料，合理布置，节约施工用材料的投资。

技术质量部 2014年4月8日