项目管理思路

第一篇：项目管理思路

四川天邦达建筑有限公司

做

好 项

目

管

理

思

路

目录

项目管理思路----1

一、项目管理方面---------------------------1-2

二、成本控制方面---------------------------2-4

三、合同管理方面---------------------------4-5

四、对外协调方面---------------------------5-6

五、生产进度方面----------------------------6

六、技术指导方面---------------------------6-7

七、质量控制方面---------------------------7-8

八、资料管理方面------------------------8-9

九、财务管理方面----------------------------9

十、安全管理方面-------------------------9-10

十一、项目材料管理方面---------------10-11

十二、文明施工管理方面-------------------11

十三、分包管理方面---------------------11-12

十四、项目办公室管理方面------------12-13

十五、项目廉正建设面------------------13-14

十六、项目团队建设方面---------------14-16

十七、项目人才培训、培养方面----------16

十八、企业文化落实方面----------------16-17

十九、市场拓展方面--------------------------17

二十、品牌、形象方面--------------------18

项目管理思路

一、在项目管理方面：

严格执行公司的四大战略经营管理（人才战略、市场战略、品牌战略、文化战略），把公司的的企业文化认真贯彻到项目部，并作为严格要求自己的标准（经营理念、行为准则、发展目标、发展理念）。严格执行公司的行为准则、（对国家负责、对社会负责、对客户负责、对企业负责、对个人负责）

严格贯彻公司的发展目标（坐稳、做强、做大）

3、严格遵守集团、公司的规章制度，按照公司规定，组建完善的、健康项目管理班子，推行一个问题必须有两个以上解决方案。例如：各项方案、进度计划等、并有相应的应急预案； 建立健全项目管理制度，人、责、权划分明确；

督促各部门开工前作好科学可实施性方案、计划、应急方案和相应措施；

建立项目考评制度，细化考评内容；

加强团队建设，增强工作默契，创造团队合作精神；

对于施工班组，建立健全项目管理制度，办法、签订各项可实施性协议，增强班组考核力度；

协助公司规划项目员工培训，培养公司可塑人才；

做到人人都是预算员、人人都是质检员、人人都是安全员、人 人都是材料员； 保证项目信息通畅；

12、建立项目“廉政”制度，将廉政纳入考评内容；

13、建立项目文字、图象、影象、音频资料管理制度；

14、严格执行公司质量方针、质量体系文件；组织项目质量目标的制定与贯彻实施。

15、制定项目管理目标，组织项目部设置、协助公司做好人员聘任和质量职能分配及制定项目人员留置计划，并与项目各部门及其他管理人员签定集体和个人责任状明确项目的各项目标和奖罚制度。

16、组织编制项目成本实施计划，对项目成本支出审核；

17、组织项目编制施工组织设计、质量阶段预控计划、质量管理文件。

18、协助作好项目各类经济合同的审核签字。

19、组织工程主体结构验收及竣工验收工作。

20、保质保量完成集团、公司及各部门下达的工作任务；

二、在成本控制方面：

1．认真学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门制订的建筑经济法规、规定、定额、标准和费率；

2．熟悉施工图纸（包括其说明及有关标准图集），参加图纸会审，参与投标项目的预算编制；

3．熟悉单位工程的有关基础材料（包括施工组织设计和甲、乙双方有关工程的文件）及施工现场情况，了解采用的施工工艺和方法； 4．掌握并熟悉各项定额、取费标准的组成和计算方法，其中包括国家和本地区、本行业的规定； 5．根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算；

6．经常深入现场，对设计变更、现场工程施工方法更改材料价差，以及施工图预算中的错算、漏算、重算等问题，能及时做好调整方案； 7．根据施工预算开展经济活动分析，进行两算对比，协助工程项目部搞好经济核算；

8．在竣工后，协助有关部门编制竣工结算与竣工决算；

9、在合同管理、参与分包队伍及材料供应厂家的选择，并作好合同审核工作，做到公平公正，10、在材料节约和能源使用方面做到有效控制，与施工班组签订相关相关协议；

11、在施工工艺上反复推敲，制定最佳可实施方案；

12、在管理上叫所有人学习成本控制例如（预算员学习施工工艺、叫生产技术学习成本），叫项目所有管理人员都清楚的知道，实施我制定的方案需要多少成本，可以盈利多少。我今天完成了多少工程量，为此花了多少，挣了多少，做到人人心里有数；

13、严格做到先样板，后施工，通过样板反应出最佳节约成本的施工技术方案，及材料使用的真实情况，制定相应的管理办法，并签订有效协议；

14、及时收集变更洽商和相关经济文件，按分部或定期找甲方核对工程量，并签字确认，及时汇总，鼓励分包队伍提出合理降低成本建议，或通过变更增加利润的建议，并制定奖励办法。

15、作好文字、图片、影象、音频经济资料的收集及整理工作。

三、合同管理方面：

1、制定项目合同管理方面的规章制度，审查各部门、制定的有关合同管理方面的规章制度。

2、执行公司的合同管理体系，协调合同管理工作，组织培训合同管理人员。

3、协助收集和掌握公司项目范围内的合同签订、项目合同范围的履行情况及合同履行中存在的问题，发现问题及时纠正。

协助公司解决项目的合同纠纷，通过法律手段维护公司的合法权益。建立合同挡案，每月30日统计并更新。

6、编制明细的合同台帐，妥善保管经本部门签订及负责盖章的合同文件，对已履行完毕,将有必要长期保存的合同文件移交公司档案室管理。

7、负责合同评审过程中合同评审表的传递。

8、协助制定工程分包合同、劳务合同的招标文件样式。

9、在对外签订合同前，必须审核对方是否具备合同主体资格，应是独立法人。否则，应有独立法人授权委托书，以免签订无效合同，给公司造成损失。

10、合同中应明确规定，在执行合同过程中如果发生纠纷，尽量选择有利于我方的法院作为本合同的诉讼法院。

11、对项目解决拖欠合同款问题加大重视，以免出现死帐。在追款过程中应特别注意：（1）合同不能超过法律规定的采取仲裁或诉讼的时效期限（两年）。如果超过诉讼时效期限，当事人的一切权利法律不予保护；（2）在合同诉讼时效期间，我方每次向对方追要欠款时应将追款过程写成书面材料，并要求对方有关人员在该文书上签字，以证明我方曾向对方要过欠款，这样可使诉讼时效得以延续，为我方赢得时间。

12、指定专人负责本项目的合同文档管理工作。作到所有来往文件的收发必须留有记录，所有来往文件原件均应放在资料员处保存，只可查阅、不得外借，严禁遗失原件。

13、在合同上使用统一编号。

四、对内外协调方面：

1、尽可能多和业务相关人员沟通，通过不断沟通得到支持、谅解和保证接受度；

2、树立好公司的企业形象；多谋善断，灵活多变，独立解决问题和分析沟通的能力。

3、遇到问题时，主意多，点子多，办法多，选择最佳的主意和办法，当机立断地去执行。

4、宽容大度，有容人之量，与大家同心同德，与下层共享荣誉和利益，吃苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

5、公道正直，以身作则，要求别人做到的自己首先做到，立下的制度纪律自己首先遵守，赏罚分明；

6、建立管理权威，提高管理效率。

7、加强团队建设，增强工作默契，创造团队合作精神；

五、生产进度方面：

1、督促生产部门作好负场的施工组织安排和施工管理工作 2．督促作好现场的技术、测量、试验工作。

3．督促作好现场的技术、安全、质量交底工作，履行签认手续，并对规程、措施、交底要求执行情况经常检查，随时纠正违章作业。做好施工队伍技术指导。

4．随时掌握作业组在施工过程中的操作方法，严格过程控制。5．按工程质量评定验收标准，经常检查作业组的施工质量，抓好自检、互检和工序交接检；

6．督促作好现场的施工准备，保护好测量标志。

7．严格监督、检查、验收进人施工区、段的材料、半成品是否合格，堆码、装卸、运输方法是否合理，防止损坏和影响工程质量。8．检查各种有关施工原始记录、隐蔽工程检查记录和工程日志，做到准确无误；

9．积累原始资料，提供变更、索赔依据； 10．完成公司领导交办的其他工作；

11、作到科学管理，根据工期需要制定有效的施工进度计划，包括（施工总总度计划、年进度计划、月、旬、周计划）并与劳务施工班组签定施工进度协议和相关责任状，并制定奖罚办法。进度计划必须与材料计划同步

六、技术指导方面：

1．贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目技术工作全面负责。2．组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和技术管理制度。贯彻执行质量管理体系标准。组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸，参加施工调查、图纸会审和设计交底。3．组织制定施工方案、编制施工工艺组织设计，并向有关技术人员进行交底。

4．组织项目各项规划、计划的制定，协助作好对工程项目的成本、安全、工期及现场文明施工等日常管理工作。

5．组织项目部的质量检查工作，督促检查生产班组开展自检、互检和交接检，开展创优质工程活动。

6．组织整理变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料。7．参加建设单位组织的各种施工生产、协调会，编制年、季、月施工进度计划。

8．负责项目各阶段的工程计价、计量资料的收集、整理和申报签认手续。

9．主持竣工技术文件资料的编制，参加竣工验收。10．完成公司领导交办的其他工作。

七、质量控制方面：

1．根据施工组织设计编制项目质量计划和试验工作计划。2．全面负责项目质量监督检查。

3．负责检查、鉴定和试验工程项目使用的材料是否符合规范和设计规定的要求。

4．检查、指导试验人员的工作。5．认真做好试验报告和检测记录，做到数据准确、字迹清晰、整齐规范、签证齐全。

6．对测量原始记录、试验检测报告以及送交监理工程师的签证资料和各项试验资料是否齐全等进行认真审查，并交付监理工程师办理签认手续。

7．作好例外放行物的标识和记录。负责对不合格产品的标识，并对设置情况验证、记录。

8．参加分项、分部工程验标评定，按规定时间向上级报送工程质量等统计报表。

9．加强与驻地监理工程师的联系，搞好试验与质量检测工作。10．完成公司领导交办的其他工作。

八、资料管理方面：

1、做好工程文件、资料的收发和归档工作；

2、严格遵守国家和当地的有关施工技术、质量安全资料的管理规定，对所有管辖范围内的工程技术资料和质量体系运行证据进行收集整理；

3、按公司质量体系要求，对文件和资料进行管理，编制在用有效文件清单；对文件的发放进行控制，形成文件发放清单；竣工交付后整理好所有文件和资料，移交到公司档案室并填写相应记录；

4、各种资料的编制整理要做到及时、完整、准确，对提供资料的真实、完整负责；

5、监督竣工资料的整理、成册、汇总和装订工作；

6、努力学习业务知识，熟悉工程资料管理作业流程；

7、完成公司领导交办的其它工作。

九、财务管理方面：

1、按照国家会计制度、公司财务管理办法的规定，依法组织会计日常核算、记帐、复帐、报帐，做到手续完备，帐目清楚。按期报帐，登记会计账簿，编制会计报表，及时上报公司。

2、收集、整理和分析有关会计数据与资料，提出管理意见，实行事前控制与事中监督。

3、紧密联系工程计量部，准确核算联合施工单位应分摊的各项税费、应拔工程款、以及各施工队的计价工作。

4、与材料部保持紧密联系，协助材料部搞好机料管理，严把成本控制关。

5、按照经济稽核原则，定期检查资金使用情况，挖掘增收节支的潜力，考核资金使用效果，及时提出合理化建议。

6、遵守职业道德规范，不得泄露项目部机密。

7、每月编制资金使用情况表。

8、完成公司领导交给的其他任务。

十、安全管理方面：

建立健全安全工作的各项制度：（班前安全活动制度、安 全 教 育 制 度、安全生产奖惩制度、安全工作例会制度、安 全 验 收 制 度 建立 安 全 检 查 制 度）并严格按照制度进行管理。１、为了保证公司的利益和项目员工的安全生产，查找施工生产中的安全隐患，进行治理和消除，采取定期和不定期的安全检查。２、定期检查，组织 生产经理、安全部门、生产部门、分包队伍有关人员进行组织检查，项目每周一次。

３、不定期检查包括班组班前、后的岗位安全教育，各级安全员及安全值班人的日常巡查。各级管理人员在检查生产工作的同时检查安全工作。

４、安全检查要有记录，查出隐患应限期，限人整改，整改完毕要有验收记录。

５、安全检查要对照JGJ59－99 安全检查标准，进行现场打分，并进行总评考核。

６、查出隐患不及时整改要进行经济和行政处罚，并作好记录。7．完成公司领导交办的其它工作。

十一、材料管理方面：

1． 监督项目材料的管理工作的执行情况，认真贯彻执行质量标准。2．掌握所需要的主要材料的品名、规格、数量、质量。配合施工部门编制好施工材料计划，确保施工现场的材料供应。

3．把好原材料、成品、半成品、构配件的进场质量验收关。做好现场材料的堆放、保管工作。

4．掌握各施工点、段材料消耗的情况，定期进行分析。5．配合现场施工员负责材料到场的计量收方工作。

6．搞好对内、对外结算，建立各种台帐，账面整洁、清晰，帐物相符，盈亏有原因、损坏有报告，记账有凭证，调整有依据。7．各种材料原始凭证、计量凭证、核算凭证质量证明书等资料收集，按程度准确及时地传递和反馈，并装订成册，专项保管。8．忠于职守，实事求是，全面、准确、及时地收方、结算、报统计资料。

9．完成公司领导交办的其他工作。

十二、文明施工方面：

１、施工现场严格按照施工总平面布置图设置各项临时设施，设施布置整齐，出入口设门卫。

２、施工现场设立明显的标牌、备齐五牌(工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌)，一图(施工现场平面图)。

３、施工现场严格划分施工区和生活区，并用围墙隔开，布置临时绿化带，场地道路平整畅通，无积水。

４、施工区材料堆放整齐，并悬挂标牌，标明材料的有关资料。５、施工现场每半月一次安全文明施工大检查，检查应有记录。

6、生活区设置食堂、卫生间等设施，其设施符合有关文明卫生要求。

7、现场消防设备齐全，并建立消防管理机构和消防制度。

十三、分包队伍管理方面：

1、在分包管理方面，严格按照分包合同内容进行监督管理，保证公司利益不受损害；

2、作好服务、管理工作，作到以理服人、科学管理，加强项目管理体制，健全项目管理制度，签定相关协议，保证工程的顺利完工；

3、各施工工队伍必须按照公司、项目部所制定的各项计划，在项目经理和施工员统一协调下逐项完成；

4、分包队必伍项目管理人员必须配备齐全，做好各工种、工序的质量控制和协调工作，包括自检、互检、交叉检查，工序搭接等。

5、施工人员必须严格按照施工规范，精心操作，确保质量达到设计标准和业主要求；

6、每一施工段分项工作必须通过我方进行检查评比；并达到验收合格；

7、因质量事故造成停工、返工损失，除对施工班组处以赔偿经济损失、勒令退场外，对施工队按损失金额1～2倍罚款。

8、若施工队不服从公司及项目部的管理，粗制滥造，违规作业，明诺暗抗现场管理，由项目部申报公司批准，将给予施工队伍撤换处理。

9、与分包队伍按阶段性签定各项“目标责任状”，并严格按照责任状执行，作到奖罚分明。

十四、办公室管理方面：

为规范和加强项目部办公室的管理，协调好内、外关系，增强内部管理，提高工作效率，根据公司相关文件，结合项目部的实际情况，特制定本制度。

1、有关职工的人事活动诸如事假、旷工、探亲、病假、事故、工作调动、人事档案、职工培训等，严格按公司制定有关文件规定执行。

2、作好传达贯彻上级指示精神，请示和答复问题整理，指导工作的重要凭据收集。

3、加强对上级部门，外来公文、报刊、邮件、函电应统一规范、准确、及时、安全的管理。由办公室人员负责收发、登记、分办、拟办、批办、崔办、用印、立卷。

4、对公文中涉及国家政府或公司、项目部应保密的事项，必须严守机密，不准随便向他人泄露，加强项目部各部门有关人员保密纪律教育，确保公司的利益不受损害。

5、做好公司、项目部所下发的文件、通知及各部门下发通知，报项目部主管部门审定签发文件的收集工作。做好下发文件的打字、用章、登记、处理、执行、立卷、归档等工作。

6、加强办公用品、办公设备的管理，制定相应的管理办法和措施。确实抓好成本控制，节约开支，做好办公用品、办公设备有制度、有计划的采购、验收、发放、使用，杜绝一切浪费现象。

7、加强车辆管理，对项目部使用的车辆制定使用、修理、费用报销及各类费规缴纳的管理，严格按照项目部规定执行。

十五、在廉正建设方面：

1、加强制度建设，建立培训、教育、监督、惩治为一体的项目管理模式，进一步落实廉政建设责任制； 2成立项目廉政工作监督小组；

2、买一些相关廉政方面的图书和影像资料，组织项目员工观看廉政建设的录像片，并进行事例的讨论；每月组织一次廉政教育培训；

3、培训参与请假将进入考评内容中，无故缺席的间给与相应处罚；

4、不定期向班组、供货商沟通、了解每一位员工的廉政工作的执行情况；并把反馈意见报公司相关部门；

1、做到项目重大决策公开，严格执行公司的有关政策、章程和规定，通过多种渠道接受公司领导和同事监督。

2、严格要求自己的行为，接受项目廉政工作小组和公司相关部门监督；

十六、项目团队建设方面：

1、以身作责。加强自身的修养，凡要求别人做到的事，自己要努力带头做到。带头执行公司制度，不搞特殊化；带头服从集团、公司安排，强化服务意识；带头完成工作任务，不讲条件，不找理由，借口。

2、关爱下属。增加培训福利，变说教于培训。通过培训，一方面，让下属掌握工作和管理的原理；另一方面，使下属的进取心得到提高。在既明白道理，又有进取心的前提下，下属就能自觉运用原理，认真工作，并获得成就的快乐。同时，结合团队目标，开展下属的职业生涯规划，让下属看到发展的空间，在团队提升的同时，获得个人的成长。

3、完善项目制度。部门计划管理制度，岗位责任制度，工作考核制度，通过部门制度建设，促进下属自我管理，增强下属工作的自觉性。工作计划管理和岗位责任制度，主要是让下属明白该做什么，不该做什么；而工作考核制度则是为了解决怎么对下属进行奖惩的问题，以确保下属按照团队的目标，为所为该为，不为不该为。制度要简单易操作，奖罚重效果而不重形式。

4、坚持一切凭结果说话。要求每个下属围绕团队目标，制订和承诺自己的目标，确保团队目标有效分解。把目标公开上墙，对完成好的要奖，对不能完成的要罚。在奖罚过程中，只看结果，不留情面。

5、责任下移。形成一对一的责任，做自己该做的。相信下属的能力，发挥下属的能力，防止过多干预下属造成团队能力弱化。

6、节点控制。及时沟通沟通再沟通，查检检查再检查。通过不断检查，进行节点控制，发现问题，及时纠偏，保证结果的实现。检查的重点是日清，要求当天的事情必须当天处理完毕，保证执行力。制订日清检查表，对每天要做的事，分日常事务和领导布置的临时事务，逐项检查，看是否保质保量完成，并将检查结果作为工作考核的依据。

7、即时激励。当下属取得成绩或工作表现出色、取得进步时，及时赞美、肯定。当下属出现差错时，要及时批评和指正。让团队错误反对的事情及时消失，不再出现；让团队提倡的事情积极涌现，不断重复。

8、对于刚刚出学校的员工和有上进心的员工定期组织内部培训、和外界培训的工作，对工作认真负责、热爱本职工作有突出表现的员工要不断发掘和培养，协助公司作好人才储备工作。

十七、人才培训、培养方面： 建立项目人才培养规划，明确人才培养目标； 创建学习型项目，营造人才成长氛围； 实行职业生涯管理，构建人才成长通道； 开展优秀人才选拔，激励员工岗位成才； 培养使用有机结合，增强员工学习动力； 加强绩效考核管理，提高员工培训依据； 建立培训考核体系，提高人才培养质量； 整合教育培训资源，加大规范管理力度；

十八、企业文化落实方面：

认真贯彻集团、公司企业文化加强项目文化建设，促进施工生产、提高项目管理水平的有效途径；

加强以忠诚守信为重点的诚信文化建设； 加强以促进安全生产为重点的安全文化建设；

加强以观念创新、制度创新、管理创新和技术创新为主要内容的创新文化建设；

加强以“工程优质、员工优秀”为重点的廉洁文化建设高度重视、齐抓共管，充分发挥项目部的主体作用；

因地制宜、注重特色，与项目管理工作紧密结合；

严格管理、积极延伸，发挥公司企业文化的最大效能 ：

（1）、经营理念 ——— 诚信务实、争创名牌；

（2）、行为准则 ——— 文明、品德、知识、智慧、行动；（3）、发展目标 ——— 立足四川、辐射周边、面向全国、走向世界；

（4）、发展理念 ——— 一个家庭、一支部队、一所学校、一个现代化企业

十九、市场拓展方面：

首先作好项目管理和协调工作，巩固技术管理能力，提高业务水平，取得业主和社会认可，争取建立长期合作关系；

提高部门业务水平，完成项目各项指标，不断分析、总结，提出合理化建议；

开拓市场，开发新客户，建立客户档案，收集客户信息，维护各方面良好的合作关系；

4、了解客户需求，适应市场变化，及时反馈并提出可行性方案；

二十、品牌形象方面：

严格执行集团、公司的品牌、形象战略方针，并贯彻到项目部每一个员工。

1、把公司的品牌、形象作为一种具有文化内涵的概念，并且长期塑造。

2、把公司的品牌、形象的塑造从细节做起，日积月累，坚持不懈。

3、把公司的品牌、形象在合作方心目中树立起牢固的形象。

4、把公司的品牌、形象不断地发展，跟上时代步伐和社会潮流，及时创新形象。

5、把兴银集团、公司的品牌形象不断创新，把品牌形象作为我们项目部最重要的一部分。

张磊

2011年6月13日

第二篇：项目管理降本增效管理思路(项目管理部)

项目管理部降本增效管理思路

1.部门管理思路

项目部的技术质量安全进度技经等各项管理范畴，项目进展的设计采购施工调试售后等各个环节都直接或间接的影响项目的经营成本。成本管控涉及项目策划、项目移交、项目执行、项目收尾、项目结算等各阶段。项目经理作为项目部第一责任人，对项目成本管控负主要管理责任。项目管理部将加强项目经理培训，提高项目经理全过程成本管控意识，打造经营型项目经理团队。

项目管理部拟从以下几方面入手，加强各阶段的成本管控。请领导及其他部门提出宝贵的意见和建议。加强目标管理与考核的管理

升版原《项目管理目标考核办法》，根据项目管理目标，签订项目责任书。根据销售合同，明确工期、质量、安全、成本、廉政建设等各目标。项目经理组织项目部成员对计划经营部下达的指标进行分解、分析，预估项目盈利能力。

设置降本增效管理点，作为项目管理部日常管理的重点，并将项目管理目标的完成情况和降本增效管理点，作为项目部考核的重点。2015选3——5个项目做试点，2016年全面推行项目目标考核。3 加强项目策划的管理

项目管理部制定《降本增效管理办法》，对各项目存在的共性问题进行指导和管理。加强项目部《项目管理计划》的审核，明确“钱是贯穿项目管理的主线”，要求各项目部细化管理目标，分别制订管控措施，尤其重点审核成本管控措施。项目部成立后，以项目策划为依据，编制《项目成本管控实施细则》，作为项目部日常管理文件之一。部门对项目部的实施细则进行监控管理。4 加强对项目风险的管理

要求项目经理组织对项目的潜在风险进行有效分析，并制定相应的预控措施。重大经验风险由部门制定预控措施，并提请公司领导审核。5 合同管控

项目经理需参加合同和技术协议谈判。项目经理组织项目成员认真解读销售合同和技术协议范围，并与业主招标文件进行对比，研讨潜在风险，做好执行阶段预控措施，重大差异及时向分管领导汇报。执行阶段超外合同范围项目及时向业主办理签证，为项目结算做充足准备。

项目经理认真组织项目部成员学习建安分包合同，使项目部成员在充分理解合同的基础上进行项目管理。项目部成员加强合同范围管控，按照合同条款细化签证范围，合同范围外项目依据《现场签证管理办法》及时向主管领导汇报,办理相应手续,无法确定价格的,先确定是不是应该签证。重点管控清单中不可控项，制定相应策划或措施。关注调试期间的水电费、材料费和消耗性材料是否单独列项，如单独列项，需提前和业主沟通，控制调试期间的各项费用。

建议：

重组部分部门，从各部门抽调骨干，成立公司投标小组，投标小组具有一定的专业技术能力、成本预控能力、沟通协调能力。市场是向社会推广和宣传公司能力的前台，应代表公司的整体管理和技术水平。

加快外合同签订，便于项目回款。

销售合同和技术协议出版提交业主之前要通过公司评审：提升外合同签订质量，研讨外合同模板，尽量与业主沟通，从付款方式、罚则、质保期等各方面充分考虑，规避合同签订阶段的执行风险。外合同结算暴露出的合同问题，应在下次合同签订时修改。调整可能不发生的报价（如调试期间的消耗性材料、调试期间的水电费等）。

技经经理要充分了解项目现场情况，加快签证的审核。6 设计过程管控

初步设计：项目经理需参加初步设计审查会，充分理解业主意图。如销售合同已经签署，该阶段工程量和工程范围需与销售合同进行对比，超出销售合同部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化；如销售合同尚未签署（集团公司直接授予项目），该阶段工程量、工程范围和总体布置等需与可研进行对比，超出可研部分可要求设计院组织人员或邀请专家进行优化。项目经理针对施工阶段的特殊施工措施和工程量提交设计人员和技经人员，调整相应费用。

施工图设计：项目经理督促设计经理将施工图工程量与初设工程量进行对比，施工图工程量在可控范围内，可按照出图计划及时初版。超出初设工程量时组织优化，无优化空间需向分管领导汇报。

项目经理要及时组织项目部进行设计交底和图纸会审，尽量将设计失误解决在施工前，减少设计变更，避免返工现象。鼓励提出合理化建议，并予以重奖。

加强设计变更管理：出现设计变更时，项目部需与主设人和技经经理保持密切沟通，比选最优方案，出现较大设计变更（5万元及以上）及时与分管领导汇报。

建议：

实行模块化设计。根据机组等参数将脱硫和脱硝分系统或分区域形成标准化设计。加强投标阶段及初设阶段设计方案的选择，将外合同工程量或投标工程量作为终极控制点。加强对分包设计院的管控力度。施工图出版前要严格完成各级校审。

加强与其他设计单位的交流学习，并到其他公司已投运的项目现场考察，寻求优化的具体措施。寻求经验丰富的外聘专家并加强交流合作，强化外聘专家的审查力度。7 采购过程管控

项目经理需主动参与采购流程各环节，尽量参加设备定标会，过程文件签署意见时对采购价格和预中标单位需高度关注，提出合理的意见和想法。

项目经理加强与业主方的交流沟通，充分了解业主方的需求和想法，并认真解读技术协议相关内容，参与制定短名单，了解主要供应商的生产和服务能力，询价阶段积极和采购经理沟通。

对于业主推荐或指定厂商，协助采购经理（或协调业主协助）进行压价，控制在合理价格内，存在问题时详细说明向分管领导汇报确定。加强与业主往来传真的互动，比选业主需求和公司要求之间差距，通过项目经理向业主反馈相关信息。取得对方的认可并书面确认。

常规采购需与采购经理积极沟通，拓广供货商范围，选用信誉、质量较好，价格合理的设备。

设备定标价格及时与执行概算对比，超过执行概算时组织分析原因并进行压价。采购环节需明确采购数量是否满足设计要求，避免后续增补造成采购成本增加。加强零星采购管控，严格按照《零星采购实施细则》执行，按照先汇报后执行的原则进行。加强采购策划工作，熟知采购流程，按照采购流程编制合理的采购计划，监督采购计划执行情况，出现偏差及时组织人员采取纠偏措施，减少工期紧张时采用直接采购程序，缩减直采价格偏高的风险。

建议：

加强采购进度计划的管理，及时为项目部提供设备采购进展，避免在不了解项目整体进展要求下造成部分设备定标滞后，造成采购成本增加。

对存在问题的设备，及时组织与供货商的商务谈判，避免时间拖延造成过程设备缺陷遗忘。

多开发合格供应商，形成充分的价格竞争，降低采购成本。8 进度管控

严格按照销售合同或业主要求工期控制项目进度，出现工期拖延及时按照公司流程报公司审批，减少工期拖延造成的成本损失或工期拖延造成的业主扣款。

按照项目需求及时增减项目管理人员，降低项目执行人员费用。

施工前对施工方案的可行性和经济性严格把关，需要时可邀请相关专业专家进行评审，选择合理、经济的施工方案，避免施工方案不当造成工期拖延和额外费用增加。9 质量管控

加强与设计院、采购部、质量安全部等相关人员沟通，组织召开设计、设备质量管控的专题会议，强化出图质量、设备质量，减少现场返工、设备维修费用。

要求项目部专工认真审图、看图，施工过程严格按照图纸施工，无法实施的设计方案提前与主设人进行交流，修改设计方案，将设计问题解决在施工之前，避免返工造成成本增加，设计方案造成较大成本变更及时向分管领导汇报。

现场接收设备需检查设备释放单是否合格，无设备释放单的设备严禁接收，强化设备监造力度。

设备存在的质量问题，及时组织相关人员与供货商谈判索赔事宜，并做好备忘录（会议纪要），由相关人员留存，质保金支付时扣除费用。

严格执行验收制度，要求项目部专工对施工项目严格按照图纸和施工规范验收，避免施工质量问题造成质量事故。

加强与调试经理的交流，强化调试质量，确保调试结果满足销售合同要求。避免系统带病运行造成设备损坏。

加强性能试验前的监督检查，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用增加。建议：

加强调试分包单位管理，进行调试分包单位考核。强化设备监造力度，选择责任心强的设备监造人员，降低设备到场质量问题。10 安全管控

严格遵照公司安全文明施工标准化配置手册进行现场安全文明施工管理。项目部安全专责按照公司标准配备，强化现场安全管理，只要现场有人施工，就要有安全人员在场监督。避免安全事故发生。

项目部专工执行一岗双责制，各专业必须认真审核施工方案的安全性，从专业角度提出安全措施。11 回款、费用等管控

项目部策划阶段，必须编制《项目资金计划》。严格控制回款计划，项目进场后，随项目进度计划向业主提交回款计划，并把回款计划上报公司分管人员，执行阶段严控项目回款，确保项目收支平衡。

严格按照公司下达费用指标控制项目日常费用支出。重点管控招待费、车辆、差旅费的额度。

每月对项目执行概算情况进行动态分析，在项目执行会进行通报，超出执行概算的较大问题向分管领导专题汇报。12 消缺/收尾阶段管控

168h试运完成后，及时组织业主、监理及施工单位对项目缺陷和尾工进行梳理汇总，逐条分析责任主体，要求责任单位限期整改。

在机组运行期间不能消除的缺陷或施工单位不能按期完成消缺收尾工作，考虑委托业主代为处理，并请业主接收，相应价格确定由技经经理和分包单位共同确认，相应费用从责任主体中扣除，并签订会议纪要或备忘录。

关注项目性能试验进展，性能试验前及时与调试售后部沟通提前调整，确保性能试验一次通过，避免二次性能试验费用产生。13 结算阶段管控

组织加快销售合同结算工作，一般项目完工4个月后上报给业主，避免系统长期运行后产生的问题影响结算进展和项目扣款发生，同时利于项目回款。加快分包合同结算工作，避免人员变动或过程遗忘造成成本增加。

结算阶段需再次核实工程量签证的合理性，严禁在结算阶段增补工程量签证。建议：

加快各项目结算工作，加强与业主结算相关人员沟通；施工单位结算及时委托，对咨询公司提出审核时间要求，避免内合同结算拖延。14 现场执行人员的管理

EPC项目执行的效果最终在现场体现出来的。现场管理人员的水平在某种程度上决定着项目执行的成败，现场的质量安全进度成本等管理范畴对项目的利润影响也是比较大的，比如，出了安全、质量事故，公司的成本肯定会增加；工期拖延，也会加大人财物的投入；变更签证更是直接增加项目执行费用。除了加强项目经理的经营管控意外，部门特成立现场执行管理小组，对员工入场、过程、撤场进行综合管理。目前主要工作：

（1）春节后，约谈三家中标单位。了解了各公司基本管理思路和人力资源情况。（2）要求三家管理公司成立工程部等职能部门。

（3）评价：公平公正，留下有能力的人。不符合条件的不再上岗。对现有管理人员进行综合评价 参加新入职人员面试

对完工项目的人员进行综合评价（4）培训

结合春检，对现场全部管理人员进行培训。

新聘用人员进行入职培训：环保的管理理念；脱硫脱硝工艺流程；现场管理的要求。进入项目现场，先进行工作交底。项目特点，沟通要求，质量安全进度，变更签证等管理要求。

（5）制订相关制度。《现场管理流程〉

（6）月度考核。结合执行管理公司，对现场员工适当奖励。

项目管理部 2015年3月10日

第三篇：房地产项目公司运营管理思路

房地产项目公司运营管理思路

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。

一、领导力五要素

在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

1)激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。关键业绩指标（KPI）与奖金、底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

2)共启愿景。

项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3)使众人行。

进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

4)挑战现状。

很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。最后往往是各打二十大板。下次还会有新的交接问题。这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级 的管理权威，形成指挥上的混乱。各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作则。

要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。其实这是真正很难做到的。

二、项目管控方面

1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。

财务管控：

企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。要管控以下三个方面：

财务预算――关注什么，投资什么

法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。

客户管控：

以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。这是脱离市场和客户的流程。我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

1)我们的客户在哪里？

2)我知道客户到底想要什么吗？ 3)如何传递价值给我们的客户？ 4)我们的客户满意吗？

渠道管控

渠道控制必须实行法制化、程序化。渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。外部供应链主要体现在责任连带上。我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。主要为：

1）战略选择，多赢发展

2）简单化、直接化、成本控制优先

质量管控

实现产品质量100%合格。

产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行 业未来的战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。

1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润 2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。3）我们的质量形成需要阶段性目标。

组织管控

各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。根据企业战略目标和组织设计原则进行。

1)组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 2)建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 3)为组织储备后备力量。供应商管控

从容应对供应商危机，实现双赢。

供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。

2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。

事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。比如对设计单位的资源整合，其要点如下：

1）事前控制（设计工作开始之前）：

（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。

（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。如在合同里规定设计院以下条款：

a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案； b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核； c、设计人的技术等级和主要作品表；

d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款； e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；

f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；

g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；

h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定； i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款； j、乙方设计水平差甲方可中止合同；

k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约； l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；

m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；

n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》； o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求； p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求； q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；

r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制； s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；

t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期； 2）事中控制：

及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。督促设计单位不断改进设计思路，待取得各方满意后再集中汇报成果，争取一稿通过，可缩短设计进度，提高效率。订立完善的计划，严格要求资源单位，亲自监督执行，实行奖惩。设计合同执行过程中: a)检查合同的执行情况，有异常情况采取补救措施。节点前提示要求出中间成果，内部讨论后给出修改方向；成果不好，要处理确认，限定时间延长多少天，重新订立计划，以传真、例会、付款延后的形式解决问题。

b)发生偏差立即处理，进行人员调换、设计思路的转换。

c)乙方设计负责人有特殊情况（请假、换人等）影响工期和质量要先征得我方同意，以合同为标尺来控制设计方。d)由于政府审批进行设计修改，我方应以书面文件明确时间延后；在合同里明确如无政府批文时也要及时出图。把设计方每次的违约书面记录下来，发文警告或者中止合同。

e)甲方各专业人员要对设计人员一对一的面谈,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到计划节点现场抽查，如果人、图不到岗，立刻传真给出惩罚措施。设计部对项目部：发文要求做出现场样板，要求参加重要部位建成效果的验收及要求费用支付签字权；对施工效果的控制要求划定A、B、C类资源施工部分。

设计部对采购部：给出设计部参与控制采购的清单；

设计部对造价部：及时提出本阶段造价计算要求并及时调整设计；对策划部要求各阶段尤其是施工图设计成果的签字确认；

3）事后控制

设计完成后填写《设计单位评分表》以给资源单位按照ＡＢＣ级别分类确定今后的合作单位。总结合同执行过程中的问题是什么，改进、提高的措施是什么，设计单位的选择尚存在何种问题，过程督促、控制手段有何不妥，继续合作有哪些建议，应该予以哪些奖惩。

a)进行预算、结算与估算或概算的差异分析，总结经验，落实到其他工程的设计控制。

b)以自身经验实力，帮助资源单位提高技术能力，完善管理水平。增强市场意识、提高鉴赏能力，发展壮大，与我共赢。

c)利用施工图审查单位提高施工图设计单位的水平，并为我把关。

d)与采购部、工程管理中心联手控制材料部品的选择，并应用于施工图设计。e)让设计单位参与共同解决施工现场问题，促其技术完善。再比如对施工单位的资源整合，其要点如下： 1）事前控制

严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于乙方的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。有的工程发包时，乙方采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费大量资金。

2）事中控制：

a)规范管理：强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。加强计划管理和预算管理。计划管理往往总是在工作中比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后再去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

b)灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上 要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活，在严格按 照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给 闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时，建设方要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得施工队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理希望他们过完年能干一下进度，结果，年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。

c)信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度，是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果会是非常严重的。

d)控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化很多。房地产工程的变更主要来于：

1、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。

2、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。

3、技术创新，处理方法同2。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。

3.项目管控在授权上要按照以下三个原则：预算先行、三权分立、审计监督。预算先行：项目开发之前，先做出全程各部门的统一工作计划（项目战略目标）。再根据此计划做出公司及部门的计划、季度计划、月度计划（战略目标分解）。同时，在设计方案的基础上做出项目的估算、在初步设计的基础上做出项目的概算、在施工图的基础上做出项目的预算，结合景观、市政工程等做出整个项目的所需资金 预算。然后根据以上文件做出项目全程、、季度、月度资金使用计划上报给集团。这样，集团资金使用上能够做到心中有数，既不闲置资金，也不会造成现金流不足。

三权分立：房地产的每一个工作都涉及几个部门，需要不同的部门分工协作才能顺利完成。每种工作都会有主要责任部门作为专家，其它部门附助才能完成。根据这个特点，将开发过程分为不同工作内容，不同内容由不同的委员会主导，各部门都参与到委员会工作之中，并对一项工作分别给委员会中的每个人设定了不同的权重，以对工作的责、权、利进行划分。根据工作内容，从各部门人员内抽调人员成立图纸审查委员会（由研发部总工领导，相关部门领导参加）、施工招标委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

审计监督：

1、对采购全过程、全方位的监督。全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活 动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可 以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2、对物料需求和物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

3、对物资采购招标与签约审计监督。依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，内部审计要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况。每年是否对供应商 进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批 次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各 项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。

三、结语：

总之，项目公司的管理还会有很多新的问题出现。但是我坚信，人的因素是首要的。再多的技术手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中灵活运用、推陈出新的。将合适的人放在合适的岗位上，焕发其工作的积极性、主动性，不断学习，扬长避短，不同的人之间长短处互相补充，一定可以为公司创造更大的价值！

第四篇：房地产开发项目规划设计管理思路

对开发商做好设计管理的一些认识和做法

开发商对设计管理好坏直接关系着房地产项目开发的的成败。许多房地产开发公司以及具体开发项目，由于设计管理工作做得不到位，致建设项目进度缓慢、开发周期延长、成本无节制地增加、产品质量达不到要求、报建审图通不过、招标采购延迟等。

初期我们可能会认为是设计院配合不积极，方案达到甲方满意，施工图设计不负责任，二次设计多，设计漏项、错项造成设计变更、签证增加。最终无法控制的项目既定的目标成本，项目利润得不到保障。

广浩地产跟许多开发商所走过的路都差不多，在若干年内都没有对设计管理引起太大的重视。对设计院过度依赖，自己设计管理人才的匮乏，造成项目开发过程管理的蹒跚前行。

自2010年公司进行组织创新和变革以来，在咨询公司（康达信）协助下，按地产开发行业价值链重新进行了组织架构的调整和设置，规范和明确了各环节和模块的职能、职责。例如：设计管理部必须做好以下核心职能工作，1，设计前期管理（设计院的甄选、设计招标合同的标准化、设计任务书的祥拟）；2，设计过程的管理（出图计划的制定、设计过程的督促、外部专家参与的方案成果的评审）；3，设计后期的管理（技术交底、施工现场指导和设计变更的审核、验收）；4，项目的设计后评估，沉淀技术、标准、数据、案例等。

虽然当前我们在设计管理上还有许多工作要做，像限额设计、设计部品标准规划等等，但较之以前，设计管理有了长足的进步和改善。

对设计公司合理准确的采购，对设计过程进行精确规划、严格管理，设计成果的用心评审、充分的技术交底、详细的设计后评估工作的推进，对房地产项目的顺利进行至关重要。以下是房地产开发过程中设计管理工作在每个阶段的基本的任务，必须做好：

1.项目启动阶段。设计管理工作在项目全过程中起着不同的作用，但都必须是满足项目的总体规划和要求来开展的。启动阶段首先明确项目批准的原因，市场需求、营运需求、客户要求、法律要求、战略需要等都有可能是项目开展的依据。

设计部管理门要明确项目产品范围，渐进明细产品的总体定位。通过每次对项目的定义加深，明确项目的产品范围，就是我们常说的概念设计，同时制定产品范围说明书，和项目章程一起作为项目开展的原始依据。

2.设计过程管理阶段。这个阶段也可以分为设计采购管理和产品设计管理两个阶段。

1)设计采购管理：选择合适的设计公司通过合同的形式承包项目的产品设计工作。设计采购可以用两种方式进行，直接指定设计公司和招投标选择设计公司。直接指定公司长期合作的战略伙伴或指定知名设计公司、设计师，这可以根据以往项目经验、专家判断、产品类型等综合因素决定是否直接与指定的设计公司建立合同关系。方案招投标可以分内部招标

和公开招标，现很多公司都采用此方式就不再赘述。特别要提醒的是项目设计主导设计师人选的工作经历对设计成果的输出很重要。

2)产品设计管理：在概念设计的基础上深化建筑设计，这包括方案设计和初步设计。方案设计的主要内容是：总体规划设计方案、景观绿化设计方案、建筑单体设计方案。作为一个完整的房地产项目，这三项内容是紧密衔接相互制约的，必须在方案阶段同时考虑同时深化。初步设计阶段包括内容：规划报审总图、市政设计方案、景观绿化初步设计、建筑单体初步设计。房地产项目的设计方案通过要经过两道门槛。

首先是项目投资人或发起人的认可，我们暂且把项目投资人或发起人称为老板，让老板用最快最简单的方法理解产品是非常重要的，有很多项目的设计管理人员抱怨楼都盖起来了老板又要改立面，其实这不是老板的错，是我们规划设计管理人员没有建立有效的沟通方式，让老板没有理解设计方案的真实信息或过滤掉了部分信息，要顺利通过这个门槛，就要建立有效的沟通系统，不只是规划设计而是整个项目的管理。

其次是政府各职能部门的审核，这也是伴随项目始终的重要工作。对国家及地方的法律法规进行充分的了解，多吸取同类项目的经验作为本项目的风险。

3.工程计划阶段。这是整个项目的关键阶段，要制定工程施工总体计划，其基础就是施工图。施工图设计包括：市政道路施工图、景观园林施工图、建筑单体施工图。所有施工图都应该是详细的涵盖了所有项目范围，而大部分的材料设备采购也应该在这个过程完成，并成为施工图的内容详细表述，这其中也包括专项设计的采购，例如高层建筑项目的幕墙设计、住宅项目的燃气设计等。各专业施工图设计越细致项目成本预算就越完整详细，项目质量、项目成本、项目进度也能更有效的控制。对于大多数建设商业住宅的房地产项目，此时已开始产品的销售策划工作，这是设计部门必须提供准确的详细的设计信息，把设计语言翻译成大众语言进行宣传，吸引客户同时让客户准确理解还未建成的产品，避免虚假错空的信息传递给未来的客户。

4.项目施工阶段。按照项目总体计划按部就班的进行施工组织，这个阶段的工作完全是通过向外承包完成的。设计管理主要参与的是以下控制阶段的工作。

控制阶段是和工程施工阶段并行的，质量、进度、成本以项目总体计划进行实施和控制，而开发商一方主要控制的就是变更，设计管理要及时准确地审核各种变更，提出准确地通过或否定的意见，使变更的发生尽量不脱离总体计划，同时还要提出对项目有利的变更申请，例如变更新技术可以提高工程进度和质量。

5，竣工验收阶段。此阶段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同进行收尾，其中设计管理很重要的工作就是总结经验教训，这对一个公司持续发展有着重要的支持，一个项

目的完整历史纪录会成为其他新项目的可以参照的模版、风险库、数据库。从而会少走很多弯路，开发成本也会降低许多，开发周期的正常化，财务收益就有了保障。

第五篇：管理思路

管理思路

限于行业特性、工作环境、用工条件的不同，餐饮酒店人员的管理与一般意义上企业员工的管理还是有着很大区别的。这些被管理的对象既有自身的优势：年轻、朝气、有活力，接受力强，但同时，他们也有自身的劣势：学历一般不高，自我管理缺乏，容易“随大流“等等，加上他们素质参差不齐以及接受“管理”的形式和程度不同，这些都给管理带来了很大的难度。那么，如何来去管理这些餐饮酒店的人员呢？

本人有一下几点看法：

制度化管理。餐饮酒店员工的管理，制度化仍然不可缺少。中国自古以来就有“无规矩不成方圆“之说，大凡管理，就必须要有这些“章法”作前提。餐饮酒店的员工文化素质往往不高，因此，系统、超前的管理制度对他们或许起不了什么大作用，因此，在使用制度管理员工时，餐饮酒店要遵循如下几点：

1、制度不要太繁琐。制度如果“汗牛充栋“，过于繁多的话，餐饮酒店管理人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式”，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身“计划，就要把平时经常使用的日常管理（比如出勤、着装等）、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。

2、制度管理要刚性。管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律“的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池”。

制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点“的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。

“自治”管理。餐饮酒店人员，不论是总经理、前厅经理也好，还是前台的服务员、后台的操作员也罢，他们很多出身相似，或者是来自于同一个群体?——农村打工一族。因此，在管理餐饮酒店人员时，如果能采取“自治“的方式，开展自我管理，往往能够起到更好的推动效果。具体操作手法是：

1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班、大堂经理或前厅经理等管理重任。

2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑”现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。

这样做的好处是：

1、管理者来自他们中间，更容易取得他们的信任。这要比外聘一个管理人员，用餐饮酒店人员不容易懂的章法去“强加“管理要好很多，且这种方式，更容易得到他们的认可并最终执行。

2、“自治”能够让他们更好地看到职业前景。因为自治“领导人“来自于他们身边，更有认同感，对他们更有职业“诱惑力”，因为如果遵规守距、做得好的话，有可能下一个管理者就是自己。

榜样的力量是无穷的。通过管理“自治“，作为餐饮酒店可以实现低成本管理的效果，所花费不多，但却容易让制度落地，可谓一箭双雕，一举两得。

以教代“管”。作为餐饮酒店的人员，过于追求“高压“管理，限于他们的经历、心理承受能力等，他们往往难以接受，甚至采取“软抵抗”等拒绝执行，因此，曲径通幽，通过以

教代“管“，采取教的形式，不断地给他们“洗脑”，让他们接受酒店的管理理念、方法等，倒不失为一种较为有效的方法。以教代“管“具体实施方法是：

1、在教中管。作为餐饮酒店，无论是基层管理人员的大堂经理，还是前厅经理，抑或是一般的服务员，甚至厨师，他们都是需要不断地学习和提升的，有的酒店甚至每周专门辟出一定的时间来组织员工进行学习，其实，这都是灌输酒店管理理念和动作的好时机。通过在培训或现场指导过程中反复强调管理的内容、工具等，起到教练的作用。比如，现场模拟演练如何与顾客打招呼等，促使其掌握接待顾客的技巧的同时，把具体要求也一并加了进去，起到了“无声胜有声”的效果。

2、在管中教。在酒店人员实施管理当中，不要忘了在管理当中，教给他们如何去做，让酒店的员工明白，酒店的管理是帮助他们提升的，是为他们服务的，这样就可以消除他们对于管理人员的戒备心，从而能够更好地认识酒店管理的意义。以教代管，教管合一，可以避免单纯的为管理而管理，可以避开管理者与被管理者之间的矛盾和冲突，可以让管理能够水到渠成地予以实施，而不至于“操之过急“，而导致被管理人员的抵触和不满。

人性化管理。餐饮酒店的人员很多都是出身农村，他们有着不同寻常的生活和工作压力，因此，在管理当中，如果能够给予他们人性化的管理方式，则更容易受到他们的欢迎和青睐，他们更喜欢潜移默化、和风细雨式的管理方式。实施人性化管理需要注意的是：

1、人性化不等于人情化。作为餐饮酒店，人性化的管理是非常必要的。但决不能把人性化与人情化等同起来。人性化的管理是基于管理理性的基础上的，更多地关注了被管理者的感受与接受程度、接受方式。而人情化管理则往往容易忘记原则，最终让管理和制度抛之脑后，管理变成了“一团和气”，变成了“你好我好大家好“，变成了“和稀泥”和“打太极“，让管理无法进行下去。人性化的管理，其实是一种层次较高的管理，它可以不显山不露水地达到管理的目的。比如，有的酒店在管理员工时，就推出来首次违纪不罚款，但在一定时间内再犯一并处罚的方式，具体作法是，第一次违犯制度，只开罚单，但不真正罚款，仅仅是警告你，提醒你，但如果在一个月内再次违反制度，而两次一并执行处罚，这就是一种人性化的管理方式。毕竟，人不是神，都有犯错误的时候，通过给予改正的机会，有时可以间接地达到鞭策的效果和作用。

2、沟通是人性化管理的核心。在餐饮酒店的管理当中，沟通是必不可少的。良好的沟通胜过任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“总经理接待日”，“总经理与您面对面"等，就是通过这种一对一的沟通方式，了解酒店员工，尤其是基层员工的生活状态，工作状态，心理状态。比如，他们来自那里，生活习性是什么？饮食的习惯，是否适应等等，从而，急他们所急，想他们所想，关心他们所需，与他们建立一种内在的情感联系，让他们感动，让他们从内心里接受企业，接受管理，最终达到无为而治的效果。

人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，与员工贴心交朋友，通过管理者的同理心、换位思考，以及相互间的双向互动沟通，从而上下一心，共同把管理的工作做扎实，做到位。

管理出效益。总之，餐饮酒店的人员管理是餐饮酒店经营者面临的新课题，作为管理者，只有根据餐饮酒店员工的实际状况，量身定做管理模式，才能让管理真正发挥出应有的作用，才能让餐饮酒店的经营锦上添花，不断创造出更大的效益。

以上为本人对贵酒楼的管理的一些构思与看法，望熊总参考。