成本管理思路

第一篇：成本管理思路

成本管理的工作思路

房地产项目管理包括投资成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。而投资成本控制管理是房地产项目管理中重要的组成部分。

成本控制管理强调的一种全面管理方法，强调三全性即全员、全方位、全过程。

制定目标成本，目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

明确责任成本体系，责任成本管理是在“组织架构”建立时就明确责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。也可以按照项目投资的构成进行分解，分解到执行主体，落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。

跟踪执行动态成本反馈，项目实施过程中的预期成本，通过实时反馈目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

业绩评估优奖劣罚，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估拿数据说话。

目标责任成本管理充分调动各项目各职能部门、全体职工降低工程成本的积极性。是实现全员参与、全面管理、全过程控制成本的一

种管理方式。

房地产项目的工程造价控制贯穿于项目运作的全过程。即项目的决策阶段、设计阶段、施工招标及合同签约阶段、施工阶段、结算及后评等阶段都关系到房地产项目的总的成本；所对应的全过程成本控制是指包括项目投资估算、概算造价、预算价格、承包合同价、结算价、竣工决算价的控制管理。

项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础

设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。

下面简述一下各阶段的成本控制的要点：

一、项目总投资估算阶段

项目总投资估算是项目开发前期的重要经济比较性成果控制文

件，是所有的经营活动的经济数据的估算，是项目的总投资控制性文件。

实事求是地搜集相关数据，杜绝为了论证可行性而脱离实际，盲

目设定相关成本经济技术指标；成本指标的设定必须以事实和数据为依据，科学的反映相应指标。

项目总投资估算的内容是指基础设施费、建安工程费、公共配套

设施费、管理费用的制订和投资估算相关数据的汇总计算等。

项目进行了初步构思，初步确定了产品的类型、结构型式、建设

标准及相关收费标准等。

工作程序是投资估算制订的基础为项目定位方案以及相应的指

标；从项目意向开始，跟踪、配合集团相关部门进行调查相关资料，准备、收集项目总投资估算的相应数据指标；按照项目的实际情况进行汇总编制。

二、项目总投资估算深化

项目总投资估算深化方案是项目开发产品定位时的重要经济比

较性成果控制文件，是项目开发期经济数据的估算，是项目的总投资预算控制性文件。全面客观、满足开发大纲确定的利润要求。

项目总投资估算深化方案的内容是土地成本、前期费用、基础设

施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用、开发间接费、营销费、开发期税费、财务费用、销售收入等内容。

项目总投资估算深化方案的编制根据，总投资估算、项目总体

规划方案、产品类型、结构形式、建设标准及相关收费标准。

三、工程概算与设计

工程概算与设计一同制定，完整的反映扩初设计的内容，实事

求是的反映扩初设计阶段建安造价的原则。

工程概算的内容是建设项目内各个单项工程的综合概算书和

其他费用概算表，包括制订说明、总概算表、各单项工程综合概算书、工程建设其他费用概算表、主要建筑安装材料汇总表等内容。

工程概算的制订标准及依据，符合国家及行业的规定，客观反

映方案阶段建安成本。如果概算结果影响项目投资收益与成本指标，成本管理部可提出扩初设计修改建议。

四、项目总投资预算

项目总投资预算编制的原则，项目总投资预算编制遵循全面详

细、数据实事求是的原则。

项目总投资预算的内容是土地成本、前期费用、基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用、开发间接费、营销费、开发期税费、财务费用、销售收入等内容。

五、项目施工阶段成本管理

施工过程中的成本控制是成本人员投入时间及精力最多的阶段，也是成本控制过程中最重要最繁琐的阶段。

参与主体工程招标、分包工程招标、甲供材料招标，提出合理化 建议，保证工程在投资预算限价内招标。抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理。

通过加强过程成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算 管理、成本核算预警，达到过程结算及时、有效反映项目成本。

项目施工阶段成本管理的原则，准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。

项目施工阶段成本管理的内容，施工过程中的设计变更、现场签证的计算、审核，材料价差调整、材料认价、审核工程进度款、动态成本分析、成本数据整理及招投标工作；

六、工程竣工结算

工程结算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段，是成本人员工作的主要的关键阶段。

工程结算要有准确、及时、有理有据、全面的原则。

工程竣工结算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程竣工结算资料进行工程结算。

严格按照工程结算计划进行结算，结算过程要向公司领导及时汇报，让领导随时了解项目结算情况，遇到和施工单位分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。

七、项目总投资决算

为全面、详细、准确地反映项目最终经济成果，全面评价项目开发的经济效果，规范项目总投资决算的管理。

项目总投资决算编制原则，项目总投资决算按项目实际发生的费用全面准确计入。

项目总投资决算内容，全面准确地反映土地成本、前期费用、基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用、开发间接费、营销费、开发期税费、财务费用、销售收入等内容。

企业的生存取决于效益，成本管理水平的不断提高是效益最大化的根源。房地产企业的竞争正在由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争。

第二篇：餐饮业成本管理的思路

餐饮业成本管理的思路

餐饮业作为休闲服务行业的一个重要分支，近几年在我国取得了翻天覆地的变化，这个趋势从整体上来讲对经济的发展无疑是一大利好消息。但从具体的行业个体来看，相差仍然十分巨大，有的增增日上、利润可观，有的长期亏损、资不抵债。这就给了我们一个反思：如何餐饮业降低成本，提高效益？在这样的动机下，文章就餐饮企业成本管理的思路发表看法。

总的来说，餐饮业必须在保证饮食健康、服务质量的前提下进行成本控制。在餐饮行业中，菜品原材料和服务员工的成本控制是当中的两大难点，也是造成不同餐饮企业利润差别巨大的重要因素。因此，以下主要就餐饮企业菜品采购成本和人力资源成本两方面展开论述。

在菜品采购方面，必须制定严格规范的采购制度和监督机制以控制采购成本。

1、建立原材料采购计划；管理人员要根据餐饮企业的营运特点，制订周期性的原料采购计划，减少浪费，同时又要确保菜品的新鲜度。

2、建立严格的采购询价报价体系；物价员要对菜品原材料进行广泛的市场价格咨询，及时对采购的报价进行分析并反馈，发现有差异应及时督促并纠正。

3、确立明确的验收标准；验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关，验收控制的目的，是根据餐饮企业本身制定的菜品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

4、建立严格的报损报丢制度；对于经常遇到的原材料的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率。

5、严格控制采购物资的库存量；库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证餐饮企业的运营。

6、建立严格的出入库及领用制度；制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，对不同材料制订不同的领用手续。

在人力资源方面，必须通过有效管理，放大饮食企业的整体功能进行成本控制。

1、制定科学的劳动定额；餐饮企业员工在一定营业时间内应提供的服务或应生产制作的餐饮产品数量应有所规定，科学的劳动定额必须根据餐饮企业确定的服务或产品质量标准及工作难度等内容来制定。

2、配备适量的员工；在制定各岗位科学的劳动定额的基础上，餐饮企业应根据各自的规模、营业时间、营业的季节性等因素来配备适量的员工。

3、合理排班；员工的班次安排必须适应餐饮经营之需要，应根据企业的营业量及有关员工工作时间的法律规定灵活、合理地排定班次。

4、制定适当的工资及福利水平；须参照地区的总体工资福利水确定员工的工资及福利水平。

5、确立员工职业培训；如果员工的职业培训程度高、质量好，则其员工的速度快、效率高，也即劳力成本较低。因此，餐饮企业的管理者应抓好员工的职业培训。

6、员工服务过程控制；餐饮企业应加强服务过程的成本控制，以免成本增加，餐饮企业应建立并健全各项管理制度，以防止或减少由员工贪污、盗窃等引起的成本上升。当然，影响餐饮企业成本的因素远远不止这些，我们必须在实际操作中不断积累经验，用最优的成本管理思路对餐饮企业进行成本控制，以逐步降低成本、提高利润，使餐饮业朝着良性方向发展。阅读更多相关知识，返回【 酒店成本控制 】栏目列表

第三篇：如何加强成本管理

如何加强成本管理

成本管理存在的误区：

１、成本控制的广度与深度不够。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。

２、成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，就会保持不住或不保持已降低的成本水平，结果就会导致降低成本后的反弹，控制不持续，到头来成本水平又提高。成本管理的措施：

一、树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。

树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。不但要了解每一分钱是花到了什么地方，并且不能只依靠财务人员去管理成本，成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的，采掘生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往是和生产作业联系不起来的，所以单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的结果大打折扣，不能达到预期的目的。所以系统性的问题还要系统地去解决，各类人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程地去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

二、加强成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。忌把全面预算管理作为财务部门的工作。全面预算管理是一种上下结合、全员参与的管理方式，只有在全员参与的情况下，才能充分调动各部门、各岗位的工作积极性，提高执行力，发挥预算管理的效果。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。

第二，完善事前成本管理，开展科学的经营决策，推行目标成本管理。成本管理深化改革，必须研究各种方案的可行性，从中选取最优方案，以谋取企业最佳经济效益，从而使成本管理向预防性管理方向发展。采用倒推成本法，综合考虑，根据盈亏指标，倒求出成本目标。在此基础上，层层落实责任制，特别是落实成本管理的领导责任制，健全在矿长领导下的生产矿长、总工程师的成本领导责任制，抓好成本目标的落实，明确标准，与薪酬挂钩，严格奖惩兑现，以此增强领导抓好成本管理的自觉性、主动性。建立四级目标成本管理机制围绕“事先预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路，逐步建立起了矿、队、班组、个人四级生产成本管理体系，各成本核算人员要懂经营，尤其要熟悉生产技术及成本最低化理论和方法，坚持技术与经济相结合，掌握成本核算理论方法，进行科学预测、决策、预算、控制、分析，实现全员全过程全方位的成本控制，达到责、权、利的统一。第三，提高材料物资的综合利用率。严把材料投入关，从使用部门编报计划、职能部门审核、厂领导审批三个环节施以控制，努力提高材料计划水平，在使用过程中，每月根据生产任务安排下达月度材料专控指标，依据现场生产条件和工作任务量，由车间队长按总额或总量控制、审批。职能部门对材料按不同类型分类进行管理，对大型材料，如钢丝绳等，采用集中管理法，跟踪考核。生产队伍需要投入大型材料时由跟踪人员根据施工现场情况批签使用数量，跟踪人员定期清点检查材料使用情况，根据清点检查情况进行考核。由于无法对使用队伍考核大型材料费用，但必须对其使用管理进行考核，也就是说大型材料的丢失、人为损坏、报废以及不合理使用等情况对使用单位进行考核即跟踪考核。对大型材料要及时早回收，先易后难，既可减少占用，也可提高复用。对一般材料，采用费用承包管理、机制考核。一般材料与大型材料相比使用相对稳定、消耗均衡、但不易跟踪，因此对于一般材料的投入采用费用承包的形式进行管理，即根据各生产单位生产任务和工作性质，参照往年的消耗情况，下达指标进行费用承包管理。第四，建立技术与经济相结合的成本领导组，既要对生产技术负责，又要对生产技术的经济效果负责。通过新技术、新工艺的运用或通过小改小革来降低劳动强度，提高工效，第五，加强对非直接生产部门的业务监管，尽量减少非生产性支出。大力倡导节约意识，采取必要的激励手段。对非生产性支出可以引入零基预算理念，在制定预算时，不考虑去年或近年来的实际消耗，只考虑本年是否有需要为预算基础，控制发生在业务招待支出、差旅支出、办公支出等方面的不合理支出，努力降低管理费用。

三、成本的控制和管理应该是不间断的、持续的，讲求效益原则。

在成本管理过程中，不但要考虑如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活动当成一种降低成本的运动，如果在成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，就会保持不住或不保持已降低的成本水平，结果就会导致降低成本后的反弹，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。成本管理除降低成本外，还应讲求成本效益原则。树立多花钱，多赚钱的观念，提高成本如能带来高于成本的利润就可行。脱离成本效益原则，一味的强调降低成本会带来负面效应。

第四篇：成本管理

关于工程成本管理的几点意见

我们作为一个公路工程施工企业，其性质就决定了我们跟一线施工现场有着紧密的联系。我们必须通过个方面的手段来管理好施工现场。

工程建设项目是施工企业效益的源泉，信誉的窗口，也是一切管理的出发点和落脚点，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高，工期短，造价低的建筑产品。而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本，因此公路施工企业在项目施工过程中用尽量少的人、机、料消耗创造较大的价值。通过施工过程中得管理以及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这是施工企业追求的最终目标。

这就要求我们作为从事公路工程建设事业的管理人员，应该深入分析施工管理的各个方面，以便对施工过程的各个环节以及施工的各方面均能进行全面认识，在此我就这些年公路施工现场及成本管理方面的问题，谈谈自己的一些认识和体会，希望能起到抛砖引玉的功效，与各位前辈同行共同学习进步。

公路工程施工的现场管理是施工管理的核心，现场管理效果的好坏直接影响工程质量。因此根据公路施工的特点，加强施工现场的管理，将各施工要素进行科学、合理的安排，在一定时间和空间内有组织、有计划、有秩序地开展工程施工，已成为公路建设者普遍关注的焦点。施工企业管理的重心应转移到工程项目管理上，实现工程项目管理的科学化、规范化、标准化，从而全面提高施工单位的管理水平。

一、进行充分的施工准备

施工现场管理贯穿工程施工的全过程，充分的施工准备是管理好施工现场的基础。作为一个公路施工项目，其施工工艺复杂，各施工工种、班组多，施工工序要求严格。这就要求现场施工管理人员务必做好各个方面的准备，施工单位只有通过充分的施工准备，才能保证施工过程的连续、协调、均衡和经济，在进行施工准备工作中应注意以下几个问题：工程管理人员必须熟悉图纸，吃透设计意图，澄清图纸中得问题。完成导线闭合及施工放样，对所有控制点进行加密、保护并记录备案。项目总工组织进行技术培训和技术交底，使相关技术人员对工程的技术标准，操作规程，质量控制，资料整理有全面的了解。建立工地实验室，并申请临时资质。对施工中拟使用的各种原材料进行取样试验。建立相关技术参数的数据库，绘制关键工序施工工艺流程图和试验操作规程。质量评定、计量支付、设计变更、事故处理等操作管理框图。并使图表上墙，根据工期要求，技术标准，机械设备能力，材料供应，自然条件等进行综合分析，选择最佳施工方案，完善施工组织设计，确保每一分项工程处于受控范围之中，只有解决好技术问题，才能是施工人员熟悉施工特性，进而共同提高施工水平，保证施工质量。

二、合理配置施工资源

合理配置施工资源是保证施工现场动态投入与生产达到最佳组合，完成阶段施工任务，获取较大经济效益的关键。在施工过程中，人力、机械、材料的需求量是不断变化的，在配置施工资源时应力求均衡，要根据进度计划编制人力、机械、材料进场计划，根据材料供应及使用情况，决定材料储备量，根据主导机械配置与之能力相适应的附属机械，根据天气情况和实际进度对资源进行计划进度

调整，做到人、机、料各环节协调统一。实践证明，违背客观规律不计成本，大量投入，盲目赶工的形象工程和投入不足致使进度缓慢的拖沓工程都将导致施工资源的极大浪费和严重的经济亏损。

三、加强进度控制 进度计划是控制工程进度的依据，施工组织中的月、旬作业计划以及材料、机械的使用计划都要服从进度计划的要求。进度计划反映工程从准备到竣工的全过程，反映施工中各分部、分项工程及工序之间的衔接关系。是现场管理者统筹全局管理调配资源，正确指导生产活动的基础，能否按照计划实施既体现施工单位的合同意识，也体现施工单位的组织协调能力和管理水平。当工程进度受到 自然和人为因素的影响而与计划偏差较大时，现场管理者要结合实际，对进度计划进行调整。

四、搞好成本管理

成本管理就是通过成本核算确定采购计划和控制经济活动，施工现场成本管理的目的就是通过对工程进度、质量的控制来降低工程成本，提高经济效益。不搞成本核算的粗放型管理只能导致工程干的越多亏得越多。我们路桥现在的亏损就是最好的例证。

从理论上讲成本管理必须做到全项目、全员、全过程的成本管理，成本管理要随着施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时松时紧。成本管理应强调项目的中间控制即动态控制，如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已成定局，只能通过紧抠结算来降低成本实现盈利，势必造成与施工队伍的扯皮现象，最终只能通过谈判解决，给工程结算造成无法阳光操作的隐患。

现就我们临离高速八分部的具体实施情况进行一些经验总结，当接到进场通知后，我们马上进行原材料得单价调查，因为是冬季进场，地方材料处于销售淡季，在原材料检验合格的前提下，我们选定几家有实力的砂子、石子供应商，以较低的价格签订原材料供应协议。钢材、水泥在建管处指定的供应商内选定后，选择在春节后签订供应合同，这就确保了材料供应的持续性与经济性。为我们降低成本，增加盈利打下了坚实的基础。在施工队伍的选择上，根据公司提供的报名队伍的名单，项目部班子成员对施工设备及施工业绩在进行实地考察的前提下，通过各方了解，最终确定设备充足，人员素质较高的队伍，并具有20%所承揽工程投资的现金垫付能力，这就能有效规避工程开工以后，计量款还未支付的情况下生产的持续性，正是这样的合理计划，使我们项目部在建管处资金紧张的情况下仍能完成2100多万的投资，在工作会上受到建管处的大力表彰，并奖励现金10万。在施工过程中我们根据月、旬进度计划，将工程量进行分解，具体到每项材料的用量以及进场时间都要确定，然后下发到各个部室以及各个施工队，这样就做到了人人有任务，个个有目标，项目部全体员工都在各自的岗位上发挥着自己力量，营造了良好的施工氛围。每个十天进行一次工作总结，针对出现的问题及时进行纠正，查找原因杜绝材料浪费以及工期延误。每个月进行业务评比，对成绩突出的部室及先进个人在年终工作总结中给予奖励。最值得发扬的是我们在施工队伍进场前与其签订详细的施工合同，对可能出现的问题提前进行协商，明确双方的责任、权利，使得我项目部在年底工程结算的时候利用几天时间很轻松就完成结算，一改以往结算要拖沓一个月最终匆匆收场的局面。为以后的项目管理积累了很好的经验。

1、控制原材料得进场价格是成本管理的基础。

2、选定有实力的施工队伍是进行合同管理的

前提。

3、施工过程对成本控制进行动态控制才能确保成本管理的具体落实。

4、工程结算依据合同严格把关才能最终确定工程成本。

荣誉肯定了我们的过去，经验却可以指引着我们在今后的道路上越走越远，我希望通过这次研讨学习总结一下我们的经验可以归纳为四条： 掌握更多的经验，知识。在自己未来的工作中做出更大更好地贡献。

第五篇：成本管理

施工现场成本管理制度

1、实行成本考核制

1.1由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。

1.2成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。

1.3具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

1.4施工前，做好项目成本预测和计划。

1.5定期召成本分析会。主要分析内容为：

①现场已完工程量，监理已签字工程量。

②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。

③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。

④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。

⑤对费用控制提出整改措施。

2、强抓材料管理和使用

2.1做好材料采购前的基础工作。

工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。

2.2各分项工程都要控制住材料的使用。特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。

2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

2.4对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。

2.5对部分材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。

2.6及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。

2.7实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

2.8对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：

摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数

一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。

周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。

损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。

3、劳动力资源管理

3.1在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

3.2项目经理根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。根据民工使用成本目标向生产副总通告人工费拨款计划。工程完工后，人工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给相关人员。

3.3在工程开工后，要严格控制劳动力定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。每天早晨由施工员指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

3.4在施工过程中，应增强施工班组负责人的责任意识。调配民工、追究责任等问题，直接与班组负责人交涉。

3.5在施工开始前与班组负责人签订责任书及承包书等，明确责任。硬质景观工程可采用各项施工工序由班组承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、施工员的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。

3.6具体的人工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本，分析其中的浮动额。便于调整合理的人工费定额。

3.7工程部人员也应该合理配置、加强管理。在工程经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由工程部经理提出工程部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由工程部经理自行安排工程部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗.3.8工程部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。

3.9定期举行一些小的集体活动，以增进工程部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

4、机械使用和管理

4.1由施工员每天记录所有机械使用情况。由电工对机械进行及时维修、保养。

4.2对于重要工序所使用的重要机械，在施工工序开始前由项目经理提出机械种类、数量及台班数。

4.3大型机械必须专人指挥，事前控制总台班数量。下达日台班定额。

二、进仓制度

1.以供应商的送货单为依据，按照公司核准的采购单或者申购单 中规定的数量和质量收货。

2.收货程序和标准按项目部制定流程进行。

3.收货时要求按照原材料的特性合理分类堆放和清点数量，并在来料后通知试验员、质检员进行验收，合格后 建立材料 入仓 登记。

4.原材料入仓后，要求按照原材料的特性合理分类放在指定的位置，并及时登记标识卡和账本。5.入库材料应分类分面堆放整齐，并标上标签，对易燃易爆物品作专地隔离存放 6.公司加工的成品材料按照总仓填写的出仓单的数量清点入帐。

三、出仓制度

1.材料出仓应填写出库申请单，目的为控制出仓浪费。

2.仓管员按照申请单要求，根据用量表的数量发给施工班组。

3.施工班组领用的所有原材料都要求开具领料单，领取材料器具，必须经过出料登记，方可领取。4.按项目部要求所领用的工具都要求开具工具卡。

5.领用超出生产用量表的原材料都要求开具合格的补料单。

6.物品出仓要求按照出货通知单的数量和质量，及时填写合格的成品出仓记录表。7.当仓管员不在仓库时，任何人不可私自领取原材料离开仓库。

8、仓管员不可将检验不合格或者未经来料质检员检验的原材料发 给施工班组。

9、.发放劳保防护用品，领取数量需经安全员签字核实后方可发放。

四、退仓制度

1.施工班组将物料退入仓库时应保持干净整洁，并标明尺寸、编号，以不影响再次使用为标准。仓管员根据合格的退料验收入仓。

2、器材收回后必须经过验收，若发现有损坏现象的，根据损坏程 度的轻重和器材单价，给予适当的赔偿。

3、施工班组将机械退入仓库时应将机械所需的相关配件一起退入 仓库，不影响再次使用的可验收入仓。

4、不能再次使用的机械需要用纸在机架上注明原因，在公司申请4.不能再次使用的机械需要用纸在机架上注明原因，申退料单审核后方可退入总仓库，并及时销帐。

5.来料时就检验不合格的原材料可拒收，要求将原材料连同供 商的送货单，直接开具货物放行条退给供应商或送货人。

6.检验入账后再次检验不合格的原材料，仓管员需开具来料退单，质检员签署意见后由部门经理审核，方可退回供应商。

五、仓库的日常管理

1.仓管员需对收发料的单据和班组用量表进行完整的保管，以便 日后复查与核对。

2.仓管员务必对所管的物料，进行日常的整理，整 顿、清 扫、清 洁、素养，注意腾出库容方便日后使用。

3.仓管员在月末需对所管的物料进行盘点，务必做到帐帐相符、帐证相符、帐实相符，对不相符的需及时查找原因核对清楚，每月 5 日前编制上月盘点月报表交给技术部门核量。

4.按照公司要求对物料的不定期盘点，及时准确地编制盘点报表交给总库。5.保管员必须坚守岗位，仓库 应 设置防盗设施。6.禁止在仓库内吸烟，聚会娱乐。

7.仓管员对库房出现问题，自己不能处理或者无法把握的，务必 向上级汇报，等待上级的指示后再进行处理。

(二)劳务分包管理、负责劳务、分包工程的项目部管理人员必须仔细阅读合同条款，对甲、乙双方责任及事项更要仔细阅读。凡分包合同中注明由项目部提供的内容，项目各部门务必提供解决。、项目部与各劳务、分包单位之间，凡与合同主要条款有关的信息传递均以书面形式进行。3、项目部工程、技术、等部门收到劳务、分包单位与合同有重大关系的函件，须立即将原件交资料室存档，由资料室将复印件送经理室，并发往相关部门。、严禁项目部人员将签认资料直接交与施工队。5、严禁项目部人员签认与施工日志不符的一切资料。、工程完毕，督促场地清理干净是施工员应尽的首要职责，任何工完场不清导致外来检查发生的突击清理工作及发生费用由施工员负责分摊(分摊给在该工作区域内施工的水电、土建等各工种责任队)项目部不额外增加任何费用。、施工员对责任区域内的材料浪费行为视而不见或未做出书面警告及罚款的，属严重失职行为，由项目经理给予最严重的惩罚。、各分包单位如需使用本项目部的人工、材料及中小型机械和施工机具时，由分包单位负责人提出申请，项目经理签字后转发项目有关部门负责办理，并填写附有使用时间和数量的单据一式三份，分包单位、项目经理、项目部项目部各执一份，作为结算的依据。、各分包单位使用项目部的人工时，普工按净工作时间 8 小时为一个劳动工日，单价 元 / 工日计算，技术工种按 元/8 小时计算。、凡项目部人员未按上述规定向分包单位提供人力、材料、机具者，由经办人员承担一切责任，并处以 200 元以上罚款，情节严重者，劝离本项目部。、我方对（甲方）业主的分包单位在工程上要给予积极的配合和支持，发现质量问题要积极向甲方反映。、对分包单位进出入场地要提供方便和服务，进货出料的单据要及时签字，不拖延。13、对分包单位的竣工资料要积极收集和整理，以免资料不全影响交工。14、处罚规定

(1)上报的已完工程部位不真实、不准确。罚施工责任人 100元 /项。(2)临时用工不按时上报。罚施工责任人 30 元。

(3)每日上报零用工数与实际不符。罚施工责任人 30 元。(5)签认定额外用工与定额用工重复，罚施工责任人 100 元。(6)签出的零用工与施工日志不一致的。罚施工责任人 100 元。(7)零用工任务单内容不真实。罚施工责任人 100元。

(8)工完场不清，由别队代替施工者，按实际发生金额的 200%处罚责任队，由分管人员出书面通知，并送交项目部一份。未出者罚直接责任人 150 元，相关责任人100元，间接责任人 50元。

（9）作业人员严禁酒后作业，50元/次

10）不得出现骂人打架现象，一经发现，2000元/次。《劳务费结算程序》、工程技术部须向项目部以书面形式提供各施工队的计划任务书，注明各施工队的工作内容、部位等(包括楼层等，如同一工种由不同施工队施工时，须注明轴线位置)，施工过程中如有调整，仍须以书面形式通知项目部，作为劳务结算依据。、各劳务队结算严格按照劳务合同执行，凡合同外工作内容及其结算须做到以下几项 :(1)根据劳务合同规定，所有零用工已综合在合同单价或总价之中，原则上没有零工。(2)产生零工的使用范围 : 临设及无法套用定额子目的工程项目。

(3)零用工签认标准 : 净工作时间 8 小时为一工日，工日单价 120/元工日。

(4)项目部工程技术人员在无法辨认某项具体工作内容的归属或是否属于零工范围时，由项目部根据劳务合同负责解释。

(5)凡施工员难以界定某项工作内容时，原则上不得安排施工。由项目部界定确属合同外项目(即属零用工范围)时，方可实施。特殊情况可先予执行，但事发后须立即与项目部联系，补办有关手续，但不得超过 24 小时，过期补办无效。

(6)凡违反上述规定签认的任何工天均属无效，项目部不予结算。所有责任及后果由签认人承担。、劳务费按月结算。结算时段 : 每月 1 日 — 31 日，次月 8日由工程技术部向项目部提供各队已完的工程部位，工程数量。则上由施工员根据施工日志填写，经项目部总工确认后交项目部。严禁施工队自报，由施工队自报或超过次月 8号上报者，项目部拒绝接收，转至下月结算。

(三)材料计划、采购及使用管理

四、施工现场仓库管理制度

1、材料入库必须经项目经理验收签字，不合格材料决不入库，材料员必须及时办理退货手续。

2、保管员对任何材料必须清点后方可入库，登记进帐。填写材料入库单。

3、材料帐册必须有日期、入库数、出库数、领用人、存放地点等栏目。

4、仓库内材料应分类存入堆放整齐、有序、并做好标识管理。并留有足够的通道，便于搬运。

5、易燃易爆有毒物品存入危险品仓库。并配备足够的消防器材,不得使用明火。

6、大宗材料、设备不能入库的，要点清数量，做好遮盖工作，防止雨淋日晒，避免造成损失。

7、仓库存放的材料必须做好防火、防潮工作。仓库重地严禁闲杂人员入内。

8、材料出库必须填写领料单，由项目经理签字批准，领料人签名。

9、工具设备借用，建立借用物品帐。严格履行借用手续，并及时催收入库。实行谁领用谁保管的原则，如有损坏，及时通知材料员联系维修或更换。

《材料计划管理》

项目部技术人员应根据总包合同，施工部位，使用时间及材质要求，做好材料的计划、月计划和相应的补充计划 ； 各种材料的填报应注明材料名称、规格、数量、技术要求、专业(水、电、土建)，使用部位及计划使用起止时间；所有材料计划必须使用项目部统一的材料计划申请表格，由技术部指定专人汇总后送呈项目经理审批，然后交物资部统一采购(订货)； 为确保材料(物资)计划的准确性和可追塑性，对有关计划申报、汇总人员做如下处罚规定：

材料计划失真(申报量正负超过 10%)给项目造成一定损失时，对申报计划的有关人员，按项目所受损失对有关人员进行处罚：

1.计划申报人 100 — 200 元 2.部门领导 50 — 100 元 3.汇总者 50 — 100 元 《材料采购供应管理》

项目部物资部随时了解市场信息，掌握各种材料的市场动态及价格，根据工程材料(物资)计划、多方选价，做出报价清单，提供给项目经理；大宗材料优先考虑从厂家直接进货，杜绝电话订货方式(不含一次总价价值千元内的小型材料)各种材料进场必须经有关部门检验、试验人员参加验收，专业设备进场要有专业技术人员参加验收，杜绝不合格品进场 ； 需入库的材料必须入库，不需入库的材料由物资部按工程部指定的地点堆放整齐，尽量要求供方自装自卸;为保证施工进度不受影响，对材料(物资)的采购、订货及验收人员执行如下规定 : 1、负责物资（材料）采购供应人员所采购的材料按计划要求进场，且质量、数量无误。、进场的各种材料，物资部要主动配合申报材料计划人员对质量进行验收，如质量规格等与计划要求不符时，物资部按材料(物资)采购订货合同组织退货，其费用由供货方承担。、设计更改等情况导致材料计划修改时，物资部按项目经理审批的修改(补充)计划及时采购，保证满足施工需要。、物资部对各种材料的进场数量必须认真点验，如果点验人员工作疏漏导致材料数量不足，给项目部造成损失时，其损失部分由负责点验人员承担 70%，部门领导承担 30%。、进场材料质量验收人员，如因工作疏漏导致不合格材料被按合格认可，对工程质量产生不良影响的，按其对项目造成直接经济损失，对参加质量验收人员进行处罚(视情节轻重罚 款100-300 元)。

《材料使用管理》 1、进入施工现场(库房)的各种材料(物资)均由项目部施工员、物资部具体控制管理;施工队需领取的各种材料必须由该项目负责人依据技术部的材料计划书面认可，并注明数量、使用起止时间，否则物资部可拒绝发料，由此造成的不良后果由该项目负责人负责，并扣减当月应得系数工资 50-100 元，扣减责任人系数工资 50-100 元，如材料供应不及时，库管员擅离职守或工作疏漏发错料等，扣减材料主任当月系数工资 50-100 元，扣减库管员系数工资 100-200 元。、施工员对施工队领取的各种材料必须有与物资部发料情况相符的详细记录，并做好材料使用(消耗)情况登记。、水电专业负责人对各自专业的技术、工程、材料实施全面管理，配合施工员抓好施工生产及专业材料、设备的控制使用及管理，与相关专业紧密配合，搞好对本专业施工队的结算工作，其工作成绩由材料(物资)控制使用核查组评定。、各种材料(物资)在使用过程中按有关文件规定允许正常损耗的情况下，节余部分按原购入价的 70% 奖给施工队，并按一定比例奖给项目有关人员，反之则对项目有关人员按相同比例进行处罚，对施工队按合同有关条款处理。、购入的材料(物资)如需出入施工现场，均由物资部具体按项目部有关规定办理，并接受门卫检查。手续不全时由门卫扣留查实，如手续不全且强行出场的现象，一律由项目部按盗窃财物有关规定处理。情节严重时可交公司保卫部门处理 ； 门卫对各种出场物资必须严格检查，做好登记。、钢筋、模板、管件、砼的使用控制由项目部指定的施工负责管理，根据各工程部位的具体情况实施协调及控制管理。

《材料使用奖罚措施》 1、钢筋大材小用。罚施工队 10 元 / 千克，罚项目部钢筋分管人员 20 元 / 次，施工员 30 元，技术负责人 20 元。、钢筋下料单不合理，造成剩余料。罚施工队 50 元 / 千克，并必须将余料合理使用。罚造成损失的直接责任人 50 元，相关责任人 25 元。、砼灌注后，不及时清理造成浪费。对施工队以一罚十，罚造成损失的直接责任人 30 元，相关责任人 20 元。、水、电开关未及时关闭，造成能源浪费。罚施工队 500 元 /次，造成损失的直接责任人 30 元，相关责任人 20 元。、钢管烧断、锯断造成无法再次使用。罚施工队 500 元 / 根，造成损失的直接责任人 20 元，相关责任人 10 元。、卡具随意丢弃。罚施工队 50 元 / 个，造成损失的直接责任人 20 元，相关责任人 10 元。7、螺丝、螺母随意丢弃。施工队 10 元 / 个，造成损失的直接责任人 10 元，相关责任人 5 元。8、电焊条随意丢弃。罚施工队 400 元 / 千克，造成损失的直接责任人 30 元，相关责任人 20 元。、大模板上随意钻眼、烧洞。罚施工队每个 1000 元。、机械设备保护不力以及使用不当，造成人为损坏的。罚施工队 500 元，造成损失的直接责任人 50 元，间接责任人 30 元。、工机具随意丢弃。罚施工队每件 200 元。12、钉子浪费。罚施工队 5 元 / 根。、方木乱截、乱锯。罚施工队 100 元 / 次，造成损失的直接责任人 30 元，相关责任人 20 元。第 46 页、竹胶合板乱截、乱锯。罚施工队 500 元 / 张，造成损失的直接责任人 20 元，相关责任人 10 元。、木胶合板乱截、乱锯。罚施工队 500 元 / 张，造成损失的直接责任人 20 元，相关责任人 10 元。、成品保护不及时，造成成品损坏。对施工队按照返修费的十倍进行罚款。罚造成损失的直接责任人 100 元，间接责任 人50 元。、工完场不清。项目部另行安排其他人员代为清理的。对施工队按实际发生时间每工日（8 小时）200元 / 工日扣减结算。、因施工队原因造成的返工损失。对施工队以一罚二。、砼振捣时跑模，造成人工、材料、机械浪费，按每 0.5 立方米以内，罚款 1000 元。

除上述材料浪费处罚条例外，其它材料浪费一律按以一罚五的方式进行处罚。

（五）有价废料管理、钢筋等有价废料出场必须过磅，单价确定必须经过批准。不经过批准擅自卖出有价废料的，当事人罚款 200--2000 元，并张榜通报批评。

（六）责任区包干管理

为了更好的对责任区施工作业面的工完场清及材料使用情况进行管理和控制，项目部实行责任区包干制，对责任区的工完场清及材料使用进行包干管理。