人力资源部门在公司中的重要性（共5则）

第一篇：人力资源部门在公司中的重要性

现代人力资源管理就是一人获取，整合，保持，激励，控制，调整和开发企业人力资源的活动过程。通俗地说，现代企业人力资源管理主要包括求才，用才，育才，激才，留才等一系列工作任务。

1。人力资源管理在现代企业中的地位

企业管理是随着社会经济的发展，企业的不断进步而不断发展的，已经历了几个不同的历史发展阶段。在世界性新技术革命迅速发展的今天，现代企业管理较传统的企业管理，有了巨大发展，具有很多新特点，形成一系列新的发展趋势。人们在研究企业管理发生，演变历史的过程中，越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理。这是现代企业管理发展的一个重要趋势。

如何看待人在管理中的地位和作用，这是传统管理理论与现代管理理论的一个重要区分标志。传统管理理论重视对生产过程和组织控制的分析研究，强调对“物”的要素的管理，把劳动者当做机器的附属物。而现代管理理论认为，人是社会中的人，管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分发挥人的积极性，主动性和创造性。有效的管理者，问题既把人看做管理的对象和客体，又把人看做管理的主体和动力。现代管理的一个重要学派---行为科学学派认为，管理的首要问题是如何调动职工的积极性，激励人的动机。动机可以支配人的行为，有时一个能力差的人的工作成绩可能比能力强的更好；一个处境艰难的企业通过企业家和全体职工的努力，有可能在很短的时间内超过比自己先进的企业。这是因为动机激励程度不同的结果。总之，企业要想在市场经济条件下生存和发展，就要重视人的因素，特别是要重视加强企业人力资源开发与管理。

2。人力资源管理在现代企业中的作用

人力资源管理是现代企业管理的核心。这一重要地位地确立，取决于人力资源管理在现代企业中的如下重要作用：

（1）科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力

列宁曾指出，全人类首要的生产力就是工人和劳动者。在一定物质条件下，劳动者是推动生产力前进的决定性因素，这是因为人与物根本不同，人是有理智的社会难，具有能动性和创造性。科学化的人力资源管理是以企业中的员工为对象的管理，它的中心任务就是有效地开发和利用企业各级员工的潜能。无论是组织员工的招聘，录用，晋升，培训和绩效考评，还是确立完善员工的薪酬福利睡保险制度，乃至不断地调整劳动的分工与协作，改善工作环境和劳动条件，实现劳动组织的科学化，其目的都是为了有效地开发利用企业的人力资源，挖掘潜力，降低消耗，提高工效。总而言之，以人力资源开发为主导的现代企业人力资源管理就是要通过有效地物质与精神鼓励，不断发掘员工的主观能动性和聪明才智，为企业的发展提供永不枯竭的内在动力。

（2）现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点

随着科学技术的迅速发展，市场需求的变化，企业间的竞争将会比以往任何时期都要激烈得多。企业外部社会环境的深刻变化，促使企业竭尽全力去探寻克敌制胜的法宝，首先是占领生产经营战略的制高点。在激烈的市场竞争中，企业为了赢得经营战略上的先机，至少要占领五个制高点，即人才的制高点，资本的制高点，技术的制高点，产品的制高点和市场的制高点，而人才的市高点或者说智力资本的制高点则是关键中的关键。在现代市场经济的发展中，跨国公司剧烈竞争的事实说明：企业之间的竞争实质上是人才的竞争，智力资本的竞争，哪个企业拥有大批高素质人才，占据了智力资本上的优势，哪个企业就能开发，引进，采用最高最新的技术，开发研制出具有高技术含量，高品质，高附加值的产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在激烈的市场竞争中克敌制胜。所谓高素质的人才包括三类：一是具有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术人才；三是一大批训练有素，具有敬业，创业精神的员工队伍。现代化的人力资源管理，有仅为企业的经营管理者选拔和配置高素质的人力资源奠定了可靠的基础，也为企业抢夺人才的制高点暗藏相继占领资本，技术，产品和市场的制高点，在激烈的市场竞争中立于不败之地提供了必要的决策依据。

总之，企业外部环境和内部条件是一个相辅相成的有机整体。如果企业仅有良好的外部环境，而缺乏内部动力，在激烈的竞争中不会“克敌”，也不可能“制胜”，反之亦然。

人力资源管理之所以成为现代企业管理的核心，中心和重心，正是因为企业需要充足丰富的动力，需要在日益激烈的市场竞争中赢得总体发展战略的制高点。

第二篇：公司人力资源部门工作总结

公司人力资源部门工作总结

总结xx年全年工作感慨万千，新的一年也即将来临，做好xx年工作总结尤为重要，也为自己工作做一个全面分析及认识，较好的促进个人xx年工作的顺利开展。

xx年是自己在人力资源奠定专业基础的一年，自己xx年主要围绕公司战略方针及人力资源部工作计划，切实做好招聘、培训、薪酬管理、绩效考核及社保事务，在日常工作中始终以较强的责任心及工作态度应对工作，主要开展以下工作

招聘工作：积极以维护现有渠道、拓展额外渠道为主，全方位及多渠道整合内外资源，尽全力做好招聘工作。xx年2-12月招聘入职94人。

招聘的成果：1）积累了较大的储备人才简历，1000余份简历，充实我公司人才储备人员数目，xx年毕业大学生涵盖销售、设计、文职及工人，为开年招聘做好基础工作2）拓宽渠道，建设公司渠道维护开发思想，还得不断维护、摸排、调研，在必要时侯投入资金与时间，效果就会明显3）利用招聘较好的调研同行业及同类型岗位薪酬为薪酬改革提供依据4）利用招聘较好宣传公司的文化及优势，在品牌认可度在高校、人才市场取得较好的宣传与推广。

公司人力资源基础工作薄弱，人员流动性大，导致许多岗位招聘较多，公司人力资源战略不明晰及经费投入不足，对外人力资源成本上涨，导致整体招聘工作陷入被动与僵局。xx年主要开展以下招聘工作的目标改善。

(1)招聘面试建立了明晰化标准及流程上规范：xx年3月份开始起草公司面试题目、笔试题设计、技术测试及性格测试，在其后的招聘工作中严格依据笔试再面试的标准执行，从一开始严格把关，做到心中有数，让一部分不符合人才筛选出来。规范招聘流程组织，初试、复试、再复试以多次面试再上岗，减少招聘的风险，确保人员稳定，下降离职率。积极的拓宽我公司渠道建设，以渠道建设推进工作进展。维护现有客户渠道，增进新的渠道。xx年在维护原有的智联网聘、莲湖人才市场、欧亚学院、部分职介机构外，积极的拓展渠道开发与建设。

a)针对网络招聘：调研了中华英才网、智联招聘、前程无忧等网站，并取得网聘第一手信息。并及时调研：58同城、西安029招聘网、大秦人才网及汽车人才网，赶集网、百姓网等拓展招聘发布信息及简历搜集面，以信息拓展为对外信息辐射做好工作。以较短时间及经费投入电话与网络宣传，及时补进销售、文职、设计岗位。这样效果最好，也是最常用办法；

b)针对报业招聘做好了对华商报价格调研、对同城信息报、今日资讯、博思人才周刊、学聘报等不同类型报纸踩点及调查，取得一手样报及价位，为以后招聘做好基础。xx年在开年或中期有必要还得投入报纸广告，以短期内取得效果最为明显。

c)针对人才中介及服务机构开发做好了与高新人才市场参加6次免费招聘会、与新城人才市场合作参加2次免费招聘会，与西安培华学院、西安外事学院、西安汽车科技学院、西安工业大学明德学院、西安现代学院、宝鸡文理学院、西安交大城市学院、西安工业大学北方信息工程学院等10余所高校建立长期合作事宜，稳定输送高校毕业生，做好人才储备及校园招聘工作服务。较好的建设公司高校网络及对外合作平台。招聘到合适大学生20-30人进入公司团队，在工作一线表现优秀。

（3）积极参加人力资源招聘方法研讨与培训课程，积累招聘面试经验。xx年6月份参加陕西百佳人力资源招聘渠道建设研讨会、高新企业大学招聘实务及党校招聘形势分析较强的促进个人专业化、对招聘全局把控能力及水平，为招聘缩短周期及增强招聘质量打下坚实基础。

（4）积极与3-5家职业介绍中心合作，为公司推荐人员，确保基层人员特别是电焊工、电工及司机招聘做好信息铺垫。

（5）公司目前存在招聘的难点：现有工资水平与社会人员水平有一定差距没有竞争力；公司的用人标准很严格，也不愿意雇佣水平一般员工；中层与用人部门对人才的管理及沟通不能及时到位导致今年凸显2个人问题：3-4月份基础工人很难招聘；8-10月份业务人员很难招聘；部分高层次人才招聘渠道缺乏，比如中级会计职称人员得在同行财务资源去挖掘，并未取得建立高层人才圈子及路子；司机招聘常年不懈，重点在于待遇跟不上、部分用人理念管理理念未深化、不人性及对于司机考核方式与薪酬制度迫在改革；这对招聘问题我认为不简单单是招聘问题，是牵扯到许多问题的最终结果。

（6）劳动力成本上涨及人才渴望的迫切性及改革速度形成反比，也将在人力资源招聘工作中成为一个难点及重点。招聘成本控制与招聘的投入也将是改革的重点。

第三篇：人力资源部门在企业中的作用

人力资源管理部门在企业中的作用

现在大家都在说人力资源管理，很多企业也都在做人力资源管理，那么人力资源管理究竟是什么？想谈这个问题，已经好久了，终于能静下心来，浅显的认知，仅供参考。

一、我们先来了解一下，什么是人力资源管理以及人力资源管理的发展现状

我们先来说说什么是人力资源，就是能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力。

那么人力资源管理就容易理解了，就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。

人力资源管理发展的三个阶段：

第一阶段：档案阶段

办手续的部门。

被动跟进的，琐碎的次要的部门。

容易被忽略的人事部。

第二阶段：满足组织的需求

人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任。这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。

第三阶段：组织的职责

从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。

二、我们再来说说人力资源管理有哪些主要具体内容

人力资源管理工作主要包括以下内容

人力资源规划

招聘和选拔

开发和培训

绩效考核

考 勤休假

保障体系建设

劳动合同劳动争议

薪酬、福利及激励政策

员工入离职

员工素质测评

人力资源战略研究

三、最后我们说说人力资源管理和其他职能部门的区别

人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要是通过建设人力资源平台（结合职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过它，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。

第四篇：提高IT部门在公司中的作用

前些日子，在与一个兄弟QQ的时候，兄弟说，“老大，能否再给我们加点工资”...“尽量多争取点！”；我只能说，“那是当然！”...如何留住你的IT人才，这是每一个CIO都必须考虑而且慎重对待的问题。这个事情不是在员工提出辞职的时候再做，而是应该从平常做起，防微杜渐。

一、现状分析

1、IT部门的一般职能定义

在很多企业里面，IT部门基本上从事的是：硬件/网络新增/维护/维修、网络安全管理、操作系统/应用软件维护、系统权限控制、数据库维护、协助某些部门进行电脑类操作（如研发方面的产品三维处理、相关部门的数据分析等），实施了ERP系统的IT部可能会参与流程定义及一部分基础资料的维护这些，或者技术更高一点的IT部会从事一些软件的二次开发[属于“明哲保身”、但求无过的IT部门呢，会把这些都推给软件公司]。

根据IT部门从事的工作，企业中一般都把它定位为一个费用部门，为各部门提供IT类的专业技术支持的服务类部门。虽然各公司都没有将各部门按重要性进行排序；但是，多数人（甚至老板）都会从心理上把销售、生产、技术、供应这些业务部门排为I类；财务、行管这些排为II类，IT部门则会排在行管之后；好像仅比机修、电工这些部门高一些（ERP系统建成之后，因为同属“维修”的缘故吧，同样是为了保障各业务部门的运行，只不过IT部门修的是电脑而已）。哪怕业内把ERP说得多么好、多么神秘、技术多么复杂、IT人才多么重要；但是，IT部在许多企业中的现实状况的确是不尽如人意。因此，要留住企业的IT人才就存在许多威胁。

2、留住IT人才面临的威胁

威胁主要来自于专业的IT公司（当然也有即将以IT来提升竞争力的公司以及自创业的影响）；根据马斯洛的需求层次，我把面临的威胁做了这样几个归类：

A、待遇的提升

在企业里面，分配制度肯定会向主要的业务部门倾斜；所以，做为辅助的费用部门收入肯定会低。同时，做为公司的IT部门肯定是不能与运作得好的专业IT公司相比（因为到了专业的IT公司，IT人才就变成了主要的业务部门）。高的待遇也会成为一种比较大的吸引力；当然，专业IT公司的其他一切资源也会向IT人才倾斜。

B、专业能力的提升

ERP系统建成以后（或者在很多地方都认为是上线以后），IT部人员基本上都是在进行硬件/网络基础问题的解决、应用软件的指导，每天不是这里去处理一下开不了机的问题、鼠标不动的问题，就是那里去给说一下软件如果登录以及调整一下打印格式这些问题...如此按部就班、周而复始的简单工作，总会让人觉得是在消磨时间，意志也会消沉下来（也会有少数人会自得其乐，安于现状；当然，每个人会有每个人的生活方式，这也无可厚非）。如果有专业公司或者有新的公司或新的业务，在新的机遇和挑战下，能提升自己的专业能力，这必然会是一个比较大的吸引力。

C、自我实现的满足

企业的经营业绩，基本会认定为是业务部门的功劳，很难认识到其中做为一个服务类部门的IT部的功劳，IT部注定是幕后英雄；IT部因此也就会有碌碌无为的感觉，没有成就感，不能实现自身的价值。在这个时候，专业的IT公司就会说，提供了这样一个平台，让你尽情地展示。在现在这样一个不担心失业、不担心温饱问题的年代，自我实现的满足对IT人才也具有很大的吸引力。

二、解决方法

方法一：转业务，在新领域发展

所谓转业务，就是将本系统的员工转到集团其他部门或其他子公司的业务岗位上去。熟悉ERP系统，经过对公司的调研、业务流程确定、软件实施和软件维护之后，对企业的生产流程及各项基础业务都已经基本了解，从专业素质上来讲，只要再对具体的业务进行了解和学习，要胜任具体的业务岗位工作应该是不成问题的（各部门的业务都在ERP系统内操作了），当然也有要求持证上岗的岗位除外（如会计）。

从本系统转出去的员工，都有已经成长为子公司物控部部长以及生产副总之类的了；前段时间又转了一名员工到

制造部做生产计划助理。

虽然看起来是本部门的IT人才少了，自己又要培养新人，好似IT部成了“黄浦军校”，但是却充实了其他岗位；再换个角度来想，从ERP系统出去的人，肯定第一时间想到的就是如何利用ERP系统来更好地开展工作。因此，还怕不会将ERP进行到底吗？

说到培训，其实对于各部门新入职的员工来讲，进行ERP培训已经成为入职培训的一部分了。

通过这两种方法，各业务岗位的人都在ERP上开展工作，是不是有点像“农村包围城市”的做法来推行ERP？[事实证明是这样的，集团所有的管理人员到新公司去，首先想到的就是要ERP系统配合工作、加强企业管理]通过转业务，给IT人才一个新的发展方向，只要在业务领域有所成就，就消除了上述的几种威胁。

方法二：增加职能，转变部门性质

企业信息化的目标是为企业经营目标的实现而服务，同时也是为了挖掘企业的核心竞争力、并保持这种竞争力而服务，例如：如何实现企业的工作流程最优、工作最有效率、设计成本最低、采购成本最低、制造成本最低、生产周期最短、管理成本最低、产品销售渠道最好、客户关系最好...等等，这些都是企业核心竞争力不可或缺的组成要素；IT部门则要在每个环节充当好自己的角色。

如果只是为计算机化、为信息化而信息化，或者等着其他部门或其他人员说有问题了，IT部才出现，出现了也只是解决IT技术层面的问题；那么，这就是IT部自己把自己当成了一个“机修”部门。

这就要求IT部门既要掌握IT技术，又必须与企业业务高度融合、避免信息部门与企业业务发展的脱节，更要帮助企业提升各环节的业务与管理水平。

1、加强对业务监控，体现管理职能

通过公司争取到必要的权限，定期检查企业的各类业务是否符合公司要求。比如，技术资料准备是否如期完成？采购价格是否超过均价、最低价或内部控制价？物控部备料是否及时？车间有无提前汇报工序完工或零件完工？车间材料消耗是否超过定额？技术漏项有多少？成品部发货是否及时？整个公司的投产、产值、销售收入、资金占用、帐龄等是否与集团公司的考核指标相吻合？从物流、生产、财务、人力资源等几条线分别对子公司进行管控[当然，有些内容可能与集团财务或其他相关部门的职能有重复，这取决于内部授权的详细规定]。

加强对各类业务的监控，既对各条线的业务起到督促作用，又对企业目标及业务数据了然于胸；通过数据反馈，可以参与到企业的经营决策及改革发展活动中来，充分体现管理的职能。

2、争取绩效考核，树立部门权威

所谓“不怕管官，就怕管”；而在企业中，管什么最重要？管收入就最重要。

有了公司的授权，IT部可以根据公司事先制定的指标，搜集考核信息、统计考核结果，根据相关制度及数据编制考核报告，对相关公司或部门进行考核。只有将ERP系统的数据用于考核，大家才会非常重视它，甚至会每天第一时间去看ERP系统的数据。考核最重要的就是有罚就要有赏，并且赏罚应分明；制度必须健全且合理。考核的范围大致可以归为如下几类：时间进度考核、收入考核、成本费用考核。

通过考核职能，将IT部门推到一个权威部门的位置。

3、改善企业管理问题，可持续建设ERP

企业在经营过程中，特别是上了ERP系统之后，原来不可见的许多问题就会因为信息化而“水落石出”，通过信息化就有如“拔云见日”一般找出问题并找到问题的真相。多数企业的部门都会有“官本位”思想，即各人打扫门前雪，如财务部门管好自己的核算（按期出报表）就不会去理会管理的问题了，行管部不熟悉业务，只看领导的脸色、管好自己的日常锁事就可以了；因此，多数ERP系统上了以后，基本上只解决部分效率的问题，而并没有真正深挖管理的问题。IT部门该如何处之？

IT部门首先就应认识到，上ERP不是终点，而是起点；ERP上线后，真正的事情才开始。对于挖掘出来的问题，多数都如上所述，属于“几不管”的“真空”地带；IT部要独立解决这些问题也绝非易事。所谓“得道多助，失道寡助”（若失道，不仅不助甚至会有横加阻挠者），就是说需要找相关的部门或人员配合；此处的“道”，我理解为找

出配合方的“痛”点及利益点，使其紧密地配合IT部的改善工作[当然，如果实在找不到配合分的利益点，IT部就得想办法争取或分出本应属于自己的名利]。

像这类的改进工作，包括：企业的成本精细核算、预算成本及成本控制、物料消耗考核、车间费用考核、存货资金占用考核、应收帐款计息考核等等，一步一步地会有许多地方值得去改进。

IT部在主导或参与各类企业管理的持续改进后，已成为企业流程设计、机构设置与调整，甚至改革与发展中不可缺少的影响力。

通过增加IT部门的职能，使IT部由原来的服务类部门，转变为一个非常权威的管理类部门；即，原来是为各部门提供服务，现在却成为可以考核各部门的机构，部门位置自然就得到了提升，收入自然也会提升。通过各种职能的增加，让IT部的员工可以从公司目标的全局来理解自己日常的工作角色，也会面临更多的业务问题、提升业务水平和管理水平、实现在企业管理中的价值。

我也对IT部门职能重新做了修订：通过先进的信息技术手段，实现企业的信息资源共享、改进工作流程、提高工作效率、加强内部控制，为培养/挖掘企业核心竞争力、实现企业的经营目标而服务。

方法三：转变部门核算模式

如宝信公司、一汽启明公司等等（迪比特IT部也做了独立核算，但不清楚具体形式）。这个时候就是以一个综合性的运营公司来组织所有的IT人才了，业务涉及管理咨询、软件开发、系统维护等范围；甚至还有对外进行业务合作的项目；这样就彻底地变费用中心为利润中心[当然，有一种非独立法人模拟独立核算的方式来实现IT部的利润中心]。但是，只要集团不把这一块做为一个产业来发展，IT部门仍然要分清主辅，遵循集团的统一管理、与集团的整体目标相协调。

当然，让IT人才认识到企业的稳定性、发展前景以及自身工作环境的稳定性等，都是辅助的办法。

上述内容有部分也是我的想法，正在努力实施过程之中。关于如何留住IT人才的方法，具体到各公司中来，客观环境千差万别，本文只能提供如此参考；同时也希望做抛砖引玉之举，得到更好的建议。

第五篇：公司人事部门也称为人力资源部门

公司人事部门也称为人力资源部门，负责招聘、培训、考勤、公司核算、绩效考核、制定人力资源的战略规划等。

并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作。

职责与任务

职责一：制定公司人力资源的战略规划

工作任务：

1)根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划； 2)参与公司重大人事决策；

3)定期组织收集员工想法和建议；

4)定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持。

5)建立人力资源公共关系管理体系，诸如政府关系、组织协作或联盟建立等，比如烽火猎聘等国内知名猎头公司的业务伙伴关系的建立等等。当然，企业在行业甚至社会上的人力资源形象也占据着人力资源经理们的许多工作精力。

职责二：督促公司人力资源战略的执行

工作任务： 1)根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施；

2)负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案。

职责三：负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制

工作任务：

1)负责建立公司、子公司内部畅通的沟通渠道，及时了解员工意见和想法； 2)积极听取和采纳员工合理化建议，并反馈给相关部门； 3)受理员工投诉，调查后落实相关部门解决；

4)负责建立有效的激励机制，充分发挥员工的积极性和创造性。

职责四：全面负责人力资源部门的工作

工作任务：

1)组织制定公司人力资源需求计划；

2)组织人员招聘过程，通过多种渠道为公司寻求合适的人才； 3)组织制定公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果； 4)负责组织公司员工的考核，处理员工针对考核结果的申诉；

5)依据公司工资总额，编制公司薪资调整方案，审核公司员工每月的薪酬； 6)负责处理各种与劳动合同相关的事宜。

职责五：其他工作

工作任务：

1)负责对公司部门工作的考核；

2)负责公司人力资源信息的上传下达工作；

3)代表公司与政府及其他单位对口部门沟通、协调。

职责六：内部组织管理

工作任务：

1)负责将部门工作计划分解到个人，并监督计划完成情况； 2)评价考核下属员工工作完成状况。控制部门预算的使用情况。