如何发挥部门在公司团队中协同作用

第一篇：如何发挥部门在公司团队中协同作用

如何发挥部门在公司团队中协同作用，促进工程质量、进度、效益的不断提升？

当今市场竞争激烈，团队精神在公司管理中起着至关重要的作用。纵向，它向上承公司管理层，下接部门员工；横向，它协调着各部门与部门之间的关系，处于“枢纽”的地位，起着“纽带”的作用，保证着公司各项经营决策的准确执行和日常工作的顺利开展。团队建设离不开企业理念、企业价值观的塑造，离不开创新力、凝聚力的培养。在公司的日常工作当中，团队精神的有效、顺利、充分的发挥，在一定程度上决定公司运营的成败。那么，如何才能增强公司的团队精神并进一步加强部门凝聚力呢？从以下几个方面我们可以得到一些启迪。

1、理解

善于理解他人应是人的一种美德，在工作中和处理问题时善于理解不仅能化解矛盾和隔阂，而且能够有效地达成沟通和谅解，是良好团队精神得以发挥的基础。如果我们在工作当中，只是凭主观意识、经验判断、对人、对事轻易地下结论，不作调查，不了解，不能站在对方的立场和角度替他人设身处地思考，以查找发生问题的原因和动机，寻找解决事情的契机和切入点，因而就难以达成理解和谅解，影响了工作。骏苑二期工程打桩以来，一期居民经常投诉，环保部门、城管部门和110工作人员经常到工地检查，责令夜间不得施工，另外世博会对工地安全文明施工要求更加严格，莱士服装厂动迁也遥遥无期，导致工程施工进度无法正常推进，项目部及时向工程部请示调整

进度计划，工程部经过实地调查了解，从施工现场实际情况出发，同意了项目部的请示，并根据公司领导指示，重新分区编制了进度控制计划，更具有操作性、可行性，给予项目部工作极大的理解与支持。

2、协调

协调是团队精神的核心部分，管理环节上所发生的各部门间“边缘”或界限“模糊”的问题，团队精神中的协调部分就发挥着尤为重要的作用。例如，当某个问题涉及到两个或多个部门时，相互推诿扯皮，只强调客观原因，将责任推出，或指责其他部门。这样一来，本来可以通过相互了解、共同探讨、查找原因，找出解决问题的办法，却因不善于或不肯协调、不发挥团队精神而产生争执，甚至上升为部门间的矛盾，既影响了部门间的工作配合，又影响了公司总体目标的实现。骏苑二期地库土方开挖需要外运堆放场地，项目部及时与公司开投资发部和配套部协调，请求办理老东5号河填河许可证和落实莱士厂东部已动迁办区域的人员、材料撤离。公司投资开发部和配套部没有推诿拖拉，及时处理有关事宜，保证了骏苑二期地库土方开挖按计划进行。

3、沟通

沟通是团队精神的直接表现形式。在发挥团队精神时，不仅管理需要沟通、人际关系需要沟通，工作的相互配合也需要沟通，解决问题和思想工作更需要沟通。沟通就是了解、就是协商、就是交流、就是通气。沟通是工作所需的基本方法和技巧。良好的沟通对工作起着不可忽视的作用。如果我们只重部门利益，忽视和相关部门的交流与

协商，不能进行有效的沟通，不注重团队精神的发挥，那么，部门间的争执、意见便会由此而生。骏苑三期临时围墙应由施工总包单位负责施工，但由于目前为止施工总包单位没有进场，为贯彻执行《关于保世博加强建设工程管理工作的实施细则》文件精神，项目部及时与公司合约部沟通，建议三期临时围墙由上海合力建设工程有限公司先行施工，结算时再按有关规定办理，公司合约部经过研究同意了项目部的建议，保证了施工现场文明施工符合市、区两级政府有关文明举办世博会的要求。

总之，理解、协调、沟通是保证团队精神顺利发挥的三个基本方面，三者缺一不可，互为融通。公司各部门只有将三者真正理会并时刻与实际工作相联系，在工作中充分发挥各门优势与协同作用，善于解决问题、处理矛盾，才能促进工程质量、进度、效益的不断提升。

第二篇：护理人员在团队中发挥的作用ppt

护理工作是一个科学系统的工程，其间每一个人或者环节出现问题，都会造成严重的后果，如同著名的“木桶理论”所说的，一个木桶能装多少水，是由最短的那一块木头决定的，而没有每一块木板的紧密连接，木桶是同样装不了水的，因此，打造一个优秀的护理团队对护理工作尤为重要。优秀的团队精神是一支高绩效团队的核心动力，团队建设都应以团队精神的建设为基本点，从而实现“以患者为中心、以质量为核心”[1]、以为病人提供优质的医疗护理服务的管理目标和工作重心。

护理作为医疗机构的重要工作窗口，其工作存在太多不确定因素和突发事件，患者的具体情况和需求也是多元化的，这就需要护理管理者及时快速地做出反应，不断改进护理质量，但是，为患者提供优质安全的护理服务仅靠一个或几个护士的努力是远远不能够满足护理工作要求的。护士必须相互依赖、相互支撑，以团队的工作形式、在团队精神的激励下共同努力，才能达到个人和组织的成功。

护理团队精神的培养和团队的建设能促进护理组织、护士个人及护理学科的发展，现谈一谈我的一点体会。1.团队精神的培养

1.1打造共同的价值观 凝聚和黏合是一个团队的精神内核，打造一个优秀的团队，首先要打造共同的价值观，这是团队成长的关键。借鉴企业文化的经验，在医院整体文化环境中，作为医院的护理团队更要注重从文化建设人手，不断加强护理文化的建设，努力塑造现代护士的新形象，将无形的文化内涵物化在有形的护理工作中，使护理服务品质得到不断的维护和创新。

1.2树立岗位责任感 以责任感为起点是这支团队的精神实质，是这个行业职业操守的基础。作为医院，就是要实行“以病人为中心”责任制的整体护理工作模式，在全面履行专业照顾、病情观察、治疗处置、心理护理、健康教育和康复指导等优质护理过程中，服务病患，成长团队。

1.3建立共同的方向目标 共同的方向目标是打造团队精神的“硬件”。在团队建设中，应使每一位医护人员都清楚自己的工作目标和工作重点，即：要达到怎样的医疗服务质量、要取得怎样的病人满意度，从而尽量使每个成员的目标、利益与团队的目标、利益相一致。1.4建立统一的行为指南和评价标准 医院的各项规章制度是医院团队的行为准则和规范，也是规定每位成员在团队中应该做什么和如何去做的目标方向。护理管理者可与护士讨论建立护理团队的准则和规范，如关于临床护理流程中的行为规范、语言规范、护士着装规范等并注意摒弃一些不良的团队习惯和惯例。这样既能使所有的护理人员目标明确，还可以调动工作的积极性和创造性，不断提高医疗护理的服务质量和水平。2.团队精神的建设 2.1培养共生的情感基础 共生的情感可以说是一支医院护理团队精神的“软件”，是凝聚团体成员的无形纽带，是团队健康成长的土壤和水分。医护人员之间的情感状态会直接影响团体亲和力和凝聚力，作为医院，应该经常组织开展丰富多彩的集体活动，融洽团队成员之间的关系和情感，鼓励护理人员通过各种途径，积极参与团队事务，使每个成员对团队的决策都有充分的发言权。让他们在集体活动中，感受集体团队的存在和影响；在团队成员的相互交融中，明确医疗护理的服务理念，规范医疗护理行为，加强医疗护理印象管理，使护理人员为自己的团队而骄傲，并对整个医院团队的发展充满信心。这样的情感环境，有利于激发广大护理人员的主人翁意识和对团队的认同感、归属感、责任感、自豪感，这也是为团队奉献、为他人着想，甚至在必要的时候，为了团队利益牺牲自我利益的精神动力。从团队精神的特点不难看出，团队的本质重在统一、协调、一致，团队精神要求团队成员有共同的目标，共同的理念，共同的行为准则，共同的价值观。

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2.2建立良好的沟通渠道

2.2.1内部的有效沟通是护理团队工作成功的关键 沟通是指人与人以全方位信息交流所达到的人际间建立共识、分享利益并发展关系的过程[2]。有效的沟通是促进团队精神建设的捷径；内部的有效沟通是形成医院护理团队合力的关键，一是护理管理者的有效沟通能使成员意见一致，能使管理者成员对外一个声音说话，能带动整个护理团队的精神建设，确保政令畅通，提高护理管理者的执行力。这还包括护士长与临床科室主任及各科室成员之间的有效沟通，能促使护理团队和科室主任医生及其它成员间的团结，齐心协力、一心一意、毫无顾虑的投身到临床工作中，为患者提供最好的优质服务，内部的有效沟通能增加团队成员之间的相互配合，相互补台，从而降低甚至杜绝医疗事故的发生。

2.2.1对外沟通能力也是护理团队队伍建设的重要组成部分 护理人员具有良好的对外沟通能力，能与患者之间保持有效沟通，维护医护人员良好的形象，帮助医院获得社会各方面的认可和理解，从而获得患者及患者家属的信任和积极配合治疗，有效提高诊疗效果，降低医疗风险，树立医院良好的外部形象，最终会推动临床科室的并带动医院达到社会效益和经济效益的双丰收。3.团队精神的维护 3.1提升业务技能

3.1.1提高整个团体的整体技能，形成强大的协同力量 医疗行业作为一个日新月异、不断发展的行业，新技术、新业务、新疗法、新知识不断涌现。护理团队只有具备求新求异、进取向上的意识，不断创新求变，不断更新知识，才能适应瞬息万变的医疗技术发展形势，才能不断地越过藩篱、超越自我，寻得更加广阔的生存和发展空间。从这个意义上讲，一个优秀的护理团队，一定是一个创新进取型团队；一个创新进取型团队一定是一个全员学习型团队。一个人技能的优秀只是一个局部的个体的存在，只有整个团队技能的整体优秀、全面跟进，齐步提高，才可能形成强大恒久的协同力量。不管是作为护理管理者，还是临床护理人员，都要不断地学习，更新自己的知识，才能跟上日趋激烈的行业竞争。

3.1.2良好的培训是团队成长的助燃剂 护理岗位的团队建设，既需要包括业务技能、学习能力的支撑，也必须寄希望于合作能力、协同能力，比如与人相处能力的提升。护理管理培训尤为重要，其中包括培训现代管理理论在护理工作中的应用、护士人力资源管理、人员绩效考核、护理质量控制与持续改进、护理业务技术管理等等，以此不断提升护理团队每个成员的理论水平、业务技能和职业素养。因此，源源不断地对新知识的汲取，是团队成长的助燃剂。

3.1.3加强新进人员的岗前培训是保证团队素质的前提 对于新加入团队的护理人员，要加强岗前培训，其中应当包括相关法律法规、医院规章制度、服务理念、医德医风以及医患沟通等内容；而护理团队的常规岗位培训，要纳入规范化的轨道，应当包括岗位职责与素质要求、诊疗护理规范和标准、责任制整体护理的要求及临床护理技术等，以临床科室带教式为主，在医院内科、外科等大科系进行轮转培训，提高护士为患者提供整体护理服务的意识和能力[3]，培养他们的综合素质；团队成员的综合素质就是指它们应该具有的岗位特质所规定的活动能力和状态，也是一个人智力、人格、道德、角色和体能的综合体现，这是团队素质整体优秀的前提。

3.2清晰岗位定位 理顺内部关系，明晰岗位职能，是团队建设的基本保障。一个高效的护理团队，必定做到这样，才能做到分工明确，职责分明，能使全院团队成员在理解组织目标的基础上，尽个人的最大努力履行自己的岗位职责，完成分内工作任务。岗位职责的明晰，工作关系的理顺可以消除内耗，增进团结，强化协同，提高效率。团队中若是出现内部摩擦甚至冲突，必然造成团队的分崩离析，致使组织目标难以实现。

3.3完善激励机制 建立以完善绩效考核制度为主体的激励机制，奖惩分明，这也是保障团队激情、保证团队竞争力的重要手段和必要措施。医院应当建立并实施对护理团队的定期考核制度，以岗位职责为基础，以日常工作和表现为重点，包括护士的工作业绩考核、职业道德评定和业务水平测试。考核结果与护士的收入分配、奖励、评先评优、职称评聘和职务晋升挂钩。在此过程中，以护理服务质量、数量、技术风险和患者满意度为主要考核依据，注重临床表现和工作业绩，并向工作量大、技术性难度高的临床护理岗位倾斜，形成有激励、有约束的内部竞争机制，体现同工同酬、多劳多得、优绩优酬。

总之，团队之魂，在于共同认可的文化内核，在于这种认同之下形成的协同竞争力。我们应重视团队精神的培养和团队建设，俗话说“寸有所长，尺有所短”，护理管理者作为团队协作的纽带，作为团队之首，自己首先要有很强的团队精神。以调动了广大护理人员的责任心、自信心和工作积极性，为护理工作更加科学高效而努力工作。

参考文献

[1]安仕海.以病人为中心以质量为核心切实维护人民群众的健康[J].中国医院，2008,10:90—91.[2]王锦帆.医患沟通学[M].北京：人民卫生出版社，2006：297.[3]张秀俊.“以人为本”提高整体护理服务水平[J].天津护理，2001,1 0:245—246.

第三篇：提高IT部门在公司中的作用

前些日子，在与一个兄弟QQ的时候，兄弟说，“老大，能否再给我们加点工资”...“尽量多争取点！”；我只能说，“那是当然！”...如何留住你的IT人才，这是每一个CIO都必须考虑而且慎重对待的问题。这个事情不是在员工提出辞职的时候再做，而是应该从平常做起，防微杜渐。

一、现状分析

1、IT部门的一般职能定义

在很多企业里面，IT部门基本上从事的是：硬件/网络新增/维护/维修、网络安全管理、操作系统/应用软件维护、系统权限控制、数据库维护、协助某些部门进行电脑类操作（如研发方面的产品三维处理、相关部门的数据分析等），实施了ERP系统的IT部可能会参与流程定义及一部分基础资料的维护这些，或者技术更高一点的IT部会从事一些软件的二次开发[属于“明哲保身”、但求无过的IT部门呢，会把这些都推给软件公司]。

根据IT部门从事的工作，企业中一般都把它定位为一个费用部门，为各部门提供IT类的专业技术支持的服务类部门。虽然各公司都没有将各部门按重要性进行排序；但是，多数人（甚至老板）都会从心理上把销售、生产、技术、供应这些业务部门排为I类；财务、行管这些排为II类，IT部门则会排在行管之后；好像仅比机修、电工这些部门高一些（ERP系统建成之后，因为同属“维修”的缘故吧，同样是为了保障各业务部门的运行，只不过IT部门修的是电脑而已）。哪怕业内把ERP说得多么好、多么神秘、技术多么复杂、IT人才多么重要；但是，IT部在许多企业中的现实状况的确是不尽如人意。因此，要留住企业的IT人才就存在许多威胁。

2、留住IT人才面临的威胁

威胁主要来自于专业的IT公司（当然也有即将以IT来提升竞争力的公司以及自创业的影响）；根据马斯洛的需求层次，我把面临的威胁做了这样几个归类：

A、待遇的提升

在企业里面，分配制度肯定会向主要的业务部门倾斜；所以，做为辅助的费用部门收入肯定会低。同时，做为公司的IT部门肯定是不能与运作得好的专业IT公司相比（因为到了专业的IT公司，IT人才就变成了主要的业务部门）。高的待遇也会成为一种比较大的吸引力；当然，专业IT公司的其他一切资源也会向IT人才倾斜。

B、专业能力的提升

ERP系统建成以后（或者在很多地方都认为是上线以后），IT部人员基本上都是在进行硬件/网络基础问题的解决、应用软件的指导，每天不是这里去处理一下开不了机的问题、鼠标不动的问题，就是那里去给说一下软件如果登录以及调整一下打印格式这些问题...如此按部就班、周而复始的简单工作，总会让人觉得是在消磨时间，意志也会消沉下来（也会有少数人会自得其乐，安于现状；当然，每个人会有每个人的生活方式，这也无可厚非）。如果有专业公司或者有新的公司或新的业务，在新的机遇和挑战下，能提升自己的专业能力，这必然会是一个比较大的吸引力。

C、自我实现的满足

企业的经营业绩，基本会认定为是业务部门的功劳，很难认识到其中做为一个服务类部门的IT部的功劳，IT部注定是幕后英雄；IT部因此也就会有碌碌无为的感觉，没有成就感，不能实现自身的价值。在这个时候，专业的IT公司就会说，提供了这样一个平台，让你尽情地展示。在现在这样一个不担心失业、不担心温饱问题的年代，自我实现的满足对IT人才也具有很大的吸引力。

二、解决方法

方法一：转业务，在新领域发展

所谓转业务，就是将本系统的员工转到集团其他部门或其他子公司的业务岗位上去。熟悉ERP系统，经过对公司的调研、业务流程确定、软件实施和软件维护之后，对企业的生产流程及各项基础业务都已经基本了解，从专业素质上来讲，只要再对具体的业务进行了解和学习，要胜任具体的业务岗位工作应该是不成问题的（各部门的业务都在ERP系统内操作了），当然也有要求持证上岗的岗位除外（如会计）。

从本系统转出去的员工，都有已经成长为子公司物控部部长以及生产副总之类的了；前段时间又转了一名员工到

制造部做生产计划助理。

虽然看起来是本部门的IT人才少了，自己又要培养新人，好似IT部成了“黄浦军校”，但是却充实了其他岗位；再换个角度来想，从ERP系统出去的人，肯定第一时间想到的就是如何利用ERP系统来更好地开展工作。因此，还怕不会将ERP进行到底吗？

说到培训，其实对于各部门新入职的员工来讲，进行ERP培训已经成为入职培训的一部分了。

通过这两种方法，各业务岗位的人都在ERP上开展工作，是不是有点像“农村包围城市”的做法来推行ERP？[事实证明是这样的，集团所有的管理人员到新公司去，首先想到的就是要ERP系统配合工作、加强企业管理]通过转业务，给IT人才一个新的发展方向，只要在业务领域有所成就，就消除了上述的几种威胁。

方法二：增加职能，转变部门性质

企业信息化的目标是为企业经营目标的实现而服务，同时也是为了挖掘企业的核心竞争力、并保持这种竞争力而服务，例如：如何实现企业的工作流程最优、工作最有效率、设计成本最低、采购成本最低、制造成本最低、生产周期最短、管理成本最低、产品销售渠道最好、客户关系最好...等等，这些都是企业核心竞争力不可或缺的组成要素；IT部门则要在每个环节充当好自己的角色。

如果只是为计算机化、为信息化而信息化，或者等着其他部门或其他人员说有问题了，IT部才出现，出现了也只是解决IT技术层面的问题；那么，这就是IT部自己把自己当成了一个“机修”部门。

这就要求IT部门既要掌握IT技术，又必须与企业业务高度融合、避免信息部门与企业业务发展的脱节，更要帮助企业提升各环节的业务与管理水平。

1、加强对业务监控，体现管理职能

通过公司争取到必要的权限，定期检查企业的各类业务是否符合公司要求。比如，技术资料准备是否如期完成？采购价格是否超过均价、最低价或内部控制价？物控部备料是否及时？车间有无提前汇报工序完工或零件完工？车间材料消耗是否超过定额？技术漏项有多少？成品部发货是否及时？整个公司的投产、产值、销售收入、资金占用、帐龄等是否与集团公司的考核指标相吻合？从物流、生产、财务、人力资源等几条线分别对子公司进行管控[当然，有些内容可能与集团财务或其他相关部门的职能有重复，这取决于内部授权的详细规定]。

加强对各类业务的监控，既对各条线的业务起到督促作用，又对企业目标及业务数据了然于胸；通过数据反馈，可以参与到企业的经营决策及改革发展活动中来，充分体现管理的职能。

2、争取绩效考核，树立部门权威

所谓“不怕管官，就怕管”；而在企业中，管什么最重要？管收入就最重要。

有了公司的授权，IT部可以根据公司事先制定的指标，搜集考核信息、统计考核结果，根据相关制度及数据编制考核报告，对相关公司或部门进行考核。只有将ERP系统的数据用于考核，大家才会非常重视它，甚至会每天第一时间去看ERP系统的数据。考核最重要的就是有罚就要有赏，并且赏罚应分明；制度必须健全且合理。考核的范围大致可以归为如下几类：时间进度考核、收入考核、成本费用考核。

通过考核职能，将IT部门推到一个权威部门的位置。

3、改善企业管理问题，可持续建设ERP

企业在经营过程中，特别是上了ERP系统之后，原来不可见的许多问题就会因为信息化而“水落石出”，通过信息化就有如“拔云见日”一般找出问题并找到问题的真相。多数企业的部门都会有“官本位”思想，即各人打扫门前雪，如财务部门管好自己的核算（按期出报表）就不会去理会管理的问题了，行管部不熟悉业务，只看领导的脸色、管好自己的日常锁事就可以了；因此，多数ERP系统上了以后，基本上只解决部分效率的问题，而并没有真正深挖管理的问题。IT部门该如何处之？

IT部门首先就应认识到，上ERP不是终点，而是起点；ERP上线后，真正的事情才开始。对于挖掘出来的问题，多数都如上所述，属于“几不管”的“真空”地带；IT部要独立解决这些问题也绝非易事。所谓“得道多助，失道寡助”（若失道，不仅不助甚至会有横加阻挠者），就是说需要找相关的部门或人员配合；此处的“道”，我理解为找

出配合方的“痛”点及利益点，使其紧密地配合IT部的改善工作[当然，如果实在找不到配合分的利益点，IT部就得想办法争取或分出本应属于自己的名利]。

像这类的改进工作，包括：企业的成本精细核算、预算成本及成本控制、物料消耗考核、车间费用考核、存货资金占用考核、应收帐款计息考核等等，一步一步地会有许多地方值得去改进。

IT部在主导或参与各类企业管理的持续改进后，已成为企业流程设计、机构设置与调整，甚至改革与发展中不可缺少的影响力。

通过增加IT部门的职能，使IT部由原来的服务类部门，转变为一个非常权威的管理类部门；即，原来是为各部门提供服务，现在却成为可以考核各部门的机构，部门位置自然就得到了提升，收入自然也会提升。通过各种职能的增加，让IT部的员工可以从公司目标的全局来理解自己日常的工作角色，也会面临更多的业务问题、提升业务水平和管理水平、实现在企业管理中的价值。

我也对IT部门职能重新做了修订：通过先进的信息技术手段，实现企业的信息资源共享、改进工作流程、提高工作效率、加强内部控制，为培养/挖掘企业核心竞争力、实现企业的经营目标而服务。

方法三：转变部门核算模式

如宝信公司、一汽启明公司等等（迪比特IT部也做了独立核算，但不清楚具体形式）。这个时候就是以一个综合性的运营公司来组织所有的IT人才了，业务涉及管理咨询、软件开发、系统维护等范围；甚至还有对外进行业务合作的项目；这样就彻底地变费用中心为利润中心[当然，有一种非独立法人模拟独立核算的方式来实现IT部的利润中心]。但是，只要集团不把这一块做为一个产业来发展，IT部门仍然要分清主辅，遵循集团的统一管理、与集团的整体目标相协调。

当然，让IT人才认识到企业的稳定性、发展前景以及自身工作环境的稳定性等，都是辅助的办法。

上述内容有部分也是我的想法，正在努力实施过程之中。关于如何留住IT人才的方法，具体到各公司中来，客观环境千差万别，本文只能提供如此参考；同时也希望做抛砖引玉之举，得到更好的建议。

第四篇：发挥政工部门作用

发挥政工部门作用保障企业安全发展

安全是煤炭企业永恒的主题，是实现煤矿和谐发展的根本保证。在新形势下，进一步加强宣传教育工作，充分发挥政工部门的职能作用，落实安全责任，为企业的安全发展保驾护航，对于保证企业安全目标的顺利实现具有十分重要的现实意义。为此，应重点做好以下几个方面的工作：

一、发挥党员干部的先锋模范作用，加强安全警示教育，强化安全责任意识

政工部门要结合工作实际，全面开展“党员身边无事故”活动，充分发挥广大党员干部在安全生产中的模范带头作用，使广大党员干部争做遵章守纪的模范、安全生产的中坚力量，引导和带领全体干部职工牢固树立安全生产的思想，调动广大职工安全生产的积极性，强化标准化、规范化作业，实现安全生产的自控、互控和他控，杜绝安全事故的发生。通过让违章人员现身说法、谈体会、讲事故经过等方式，用自己的事例说服教育身边的职工进一步转变思想观念，增强安全意识，真正实现“要我安全”到“我要安全”的思想转变和行动自觉。

要结合每一名职工的具体情况，有针对性地开展下访谈心活动，当职工对安全生产有怨言、有牢骚，对安全奖惩有疑问，或者与他人产生矛盾、发生不安全现象、出现不安全思想苗头时必须及时与其谈话，充分发挥政工部门开展思想政治工作的优势，及时了解和掌握职工的思想状况，帮助职工解开心结，积极消除职工思想中存在的安全隐患，使职工安心生产、踏实工作，为企业的安全生产提供可靠的思想保障。

安全发展，预防为主。安全管理不仅体现在对事故的追查分析、责任追究上，还体现在对危险源的辨识、查找和控制上，以及对事故隐患的预防预控，提前防范上。加强安全生产宣传，强化安全责任教育，要牢固树立“安全工作无小事”的思想，从点滴的小事做起，全面培养职工安全生产的行为习惯和责任心，为企业的安全生产奠定坚实的群众基础。

二、实现亲情互动，构筑家庭安全防线

要高度重视家庭在安全管理工作中的重要作用，加大宣传力度，创新活动形式，开展全方位、多角度的安全宣传教育活动，动员职工家属和企业一道共同做好职工的安全思想工作，进一步增强安全管理的精神约束力。

通过组织职工家属到生产现场、井下一线参观等方式，让职工家属更多地了解职工的生产环境、工作性质等，从亲情和生活方面给职工更多的关爱、理解和支持。利用广播、安全橱窗等，开辟“温馨寄语”栏目，把职工家属对亲人的嘱托和美好祝福展示出来，让祝福化作职工安全生产的动力，充分调动职工搞好安全工作的积极性。动员职工家属参与企业安全思想宣传教育活动，以喜闻乐见的形式，在矿区营造轻松愉悦的氛围；组织职工家属送安全礼品到井口、送安全祝福到区队，将安全规章、操作规范等以歌曲、小品、短剧等形式展现出来，使职工家属与企业的安全宣传教育工作形成统一体，进一步提高职工安全生产的自觉性。

积极开展亲情互动安全宣传教育活动，通过定期家访、职工家属座谈会，签订《职工家属安全生产承诺书》等方式，让职工家属充分了解煤矿生产的特点和安全生产的重要性，让她们常吹“枕边风”、常念“紧箍咒”，帮助职工念好严、细、实“三字经”，全面构筑家庭的安全防线。

三、加强安全文化建设，营造安全人文环境

安全文化是企业文化的一个重要分支，是现代企业制度的有机组成部分，对于进一步强化职工的安全意识，激发干部职工安全生

产的自觉性、主动性，增强责任感具有极其重要的意义。建设企业安全文化，要努力创造一种良好的安全人文氛围与和谐的人际关系，使人的观念、意识、态度、行为等在潜移默化中受影响，从而达到影响控制人的不安全行为、减少事故发生的目的。

建设企业安全文化，必须坚持以人为本的思想，把关心人、理解人、尊重人、爱护人作为安全宣传教育工作的出发点。拓展安全宣传教育领域，创新形式。不断增强安全宣传教育的亲合力、亲切感，让职工群众爱听、爱看、爱做，在观看的过程得到启迪、受到教育。通过举办安全生产主题征文及演讲等活动，让职工充分感受安全对于自我发展的重要意义，积极营造“关注安全、关爱生命”的良好氛围，进一步提高安全工作的积极性、主动性，不断提高企业职工的安全修养，增强安全意识，养成安全行为，使职工实现从被动管理到主动自我管理的自觉转变。

建设企业安全文化主要从以下几方面着手：

1.加强安全技术措施和安全管理措施等基础建设，创造安全文化的良好氛围。职工安全素养的提高需要依靠群体效应——“从众心理” 的引导，企业应努力创造“遵章守纪光荣，违章乱纪可耻”的管理环境，使职工将遵守安全行为规范变成自觉的行为，全面提高职工的安全修养。

2.认真组织安全文化公益性活动，通过对安全文化建设有突出贡献的积极分子进行重奖，举行安全技术讲座等活动，努力营造安全文化的良好氛围。

3.充分利用互联网和手机短信平台，编写和工作实际联系密切、富于创意、符合大众情感理念的“亲情化”安全警句，对每一位职工实行“点对点”的人性化关怀，为职工送去更多无声的“温暖”和“祝福”，传递安全关怀信息。在网上开展“安全论坛”、“安全寄语”、“安全警语警句集”等系列活动，不断创新形式、丰富内容，让广大职工及家属积极参与其中，不断增强安全生产的文化氛围。

总之，政工部门作为企业思想工作的职能部门，要充分利用多种宣传媒介、拓展舆论空间，全面加强和改进思想政治工作，把思想政治工作渗透到企业安全生产的各项工作中去，帮助职工树立正确的安全生产观念和自我保护意识，引导职工时时、事事、处处注意安全，增强安全意识和安全行为能力，让安全行为形成行为习惯，为企业的安全发展奠定坚实的群众和思想文化基础。

第五篇：如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

刘在荣

【摘要】目前，农业银行运营改革取得初步成效，运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一，运营主管如何适应改革，融入网点团队，形成合力，为农业银行创造更大的价值？我通过对农业银行运营主管全面履职在网点团队管理中的现状、重要性和如何在网点团队中发挥作用等方面进行分析，以期对运营主管融入团队管理，提高农业银行网点服务“含金量”有所帮助。

【关键词】农业银行 运营主管 团队管理

目前，农业银行运营改革取得初步成效，运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一，将进一步发挥其对全行经营转型、客户服务、价值创造等方面的重要作用，助力一流现代商业银行建设。营业网点运营主管（以下简称“运营主管”）作为银行网点服务和业务质量控制的第一管理人，应主动适应改革，融入网点团队，形成团队合力，提高网点窗口服务“含金量”，为农业银行创造更大的价值。

一、运营主管在网点团队管理中的现状

农业银行运营主管与网点员工同作同息，形式上为一个网点团队。而目前，其在这个团队中发挥的作用有限。主要表现在：

（一）定位理解狭隘，主动管理意识欠缺

农总行2011年制定《中国农业银行营业机构运营主管管理办法》，对运营主管赋予了新的职责，明确运营主管是营业机构临柜业务的组织者、管理者、监督者，其基本职责是树立以客户为中心的理念，组织临柜业务有序、安全、高效运行，规范柜员操作行为，加强对临柜业务操作风险的控制。然而大部分运营主管沿袭传统观念，单纯关注对临柜业务和柜员的监督，做好了“监督者”的角色，却对“组织者、管理者”有何意义、如何去做疏于理会，更没有领会“以客户为中心”的理念。运营主管对岗位定位理解狭义和服务意识的欠缺，造成其通过自身履职主动参与网点团队管理，为网点团队创造价值的意识欠缺。

（二）履职方法不当，有效参与管理不够

运营主管是农业银行营业网点内部的管理者，从内勤主任、坐班主任、会计主管逐步转变而来。该角色的定位转换经历了管理全面内部工作、专司营业监督、实施会计管理和统筹管理柜台内外营业性工作等几个阶段，其工作范围不断扩大。随着近年来农业银行客户、产品、服务等的迅猛增长，规范管理和内外部监管要求日趋严格，外部市场环境复杂多变，运营主管需要掌握的各类知识、业务技能越来越多，规定动作越来越细，风险防控压力越来越大。部分运营主管分不清工作重点和轻重缓急，迷失在繁重和细碎工作的汪洋大海中，不但自身工作的价值没有得到充分体现，还误导了其他员工对此岗位望而却步，更谈不上有精力参与网点团队协作。

（三）管理机制不畅，阻碍全面投入管理

目前农业银行运营主管的管理采取委派制，其行政、组织关系及薪酬上收委派行管理。为确保运营主管独立履行监督职责，受派机构的一切业务经营指标不得与运营主管经济利益挂钩。而实践证明，在此薪酬管理机制下，大部分运营主管与受派营业网点各自为阵，难以形成团队合作。一方面由于网点负责人和运营主管的上下级关系、业务发展与内部严格管理的矛盾，使运营主管受制于网点负责人。另一方面收入分配机制不合理，柜员面对层出不穷的穿透式考核和营销奖励乐此不疲，而运营主管的辛苦付出与担当却是尴尬的“义务劳动”，似乎干好干坏一个样。权责利不匹配造成运营主管在团队管理中的作用和地位降低，运营主管主动参与团队管理的积极性受到打击，难以投入团队管理。

二、运营主管在网点团队管理中的重要意义

农业银行运营改革要求运营主管从专业型向管理型转变，这意味着运营主管在网点团队管理中具有举足轻重的意义。

（一）有利于创造更高价值

诸多国外理论学家研究显示：“服务企业的基本特征是服务提供者和客户之间发生接触（moment of truth）”[1]，通常这种短暂的接触往往正是客户评估服务的重要瞬间，形成了对服务质量好坏的评价。在服务接触研究中，学者们提出了服务组织、员工和客户的“三元组合”理论，即三者之间可通过相互的感知控制过程和协同合作，创造出更大利益。换言之，农行营业网点是所有业务的起点，是直接面对客户的窗口，网点成员在与客户服务接触的瞬间，农业银行的企业形象就在客户心中定了位。抓住这一宝贵瞬间，要靠运营主管与网点团队成员的相互协作，安全、又好又快的服务才能获得与客户的良性互动，赢得客户支持信任，为农业银行创造更高的经济价值，也能为员工创造更优的业绩，实现员工更高的人生价值，这正是农行“回报股东，成就员工”的使命所在。

（二）有利于抵御复杂风险

风险控制、合规管理是银行经营的永恒主题，农业银行近几年的运营改革和“三大集中”工程建设增强了临柜业务风险防控能力，运营类案件逐年减少，业务处理效率明显提高，客户体验反映良好。但从外部来看，经济金融形势复杂多变，外部诚信环境不容乐观，不法分子的欺诈和作案手段“花样翻新”，防不胜防。从内部来看，各条线创新产品繁多，应接不暇，网点成员的一点点疏忽，可能带来巨大的风险或损失，抵御复杂的风险成为了营业网点工作的“基本功”。尽管团队中每个成员可能因为自己知识、阅历、经验、爱好的不同，对事物及风险具有不同的认识和判断能力，但显然，个体的力量是片面的、弱小的，而运营主管可以其丰富的经验和职业敏感性，发挥团队成员互补的技能和经验，带领大家应 对多方面的挑战。运营主管与团队和相互配合，精诚协作，才能抵御复杂的风险。

（三）有利于稳健经营发展

一个网点团队既要有“勇于上战的将军”，也要有“多谋善虑的参谋”，通常情况下，在网点团队中运营主管接受的业务教育培训最多，业务知识技能最全，风险识别能力最强，处理问题和服务层次更高，是担当参谋角色的第一人选。运营主管是团队的业务领导，在网点经营过程中起着控制和承上启下的作用。网点团队的凝聚力如何，关键在于运营主管上下沟通协调的程度；网点业务发展如何，关键在于运营主管如何领会、传授、应用和配合；网点服务效率如何，关键在于运营主管对团队成员的业务技巧辅导和训练效果；网点风险控制状况如何，关键看运营主管对劳动组合的摆布和应急反应组织能力。运营主管在网点团队中既是老师，又是服务员，既掌控着方向盘，又掌控着刹车，是网点团队稳健经营非常重要的支柱。

三、如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

运营主管在团队中充分发挥好管理作用，对促进农业银行经营转型、客户服务、价值创造等至关重要，但作用的发挥要靠大家、靠组织、更要靠运营主管自己的努力。

（一）转变思维方式，强化团队管理理念

1.认识新的使命。当前农业银行电子渠道分流、复杂业务后台处理以及营销下沉等变化，促使运营主管加入团队管理、增强网点综合管控能力成为时代的需要。同时2012年农总行《关于进一步加强基层管理的意见》明确了“运营主管定位由专业型向管理型转变”，现实需要和组织安排赋予了运营主管新的使命，不仅要“监督”好，更要“管理”好。作为运营主管要改变传统的思维方式，发挥所长做好服务，管好业务管好人，从思想认识上积极融入网点团队管理。

2.认识团队管理。所谓团队管理，就是指在一个组织中，依成员的工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。现代企业的竞争是团队力量的竞争，新型的营业网点团队由网点负责人、运营主管和所有前后台服务人员组成，其中运营主管作为团队的管理者之一，是以其优秀的业务素质和风险管理能力为团队注入正能量。

3.增强团队合作。团队的合作犹如众所周知的“木桶理论”，木桶中每块木板结合的紧密程度决定了木桶能否盛水，每块木板的长度决定了木桶能盛多少水。营业网点的发展依赖于前后台的紧密合作，这需要团队成员之间互相激励和支持的氛围，形成一种内在的凝聚力。换言之，运营主管和团队的所有成员之间要相互信任，在困难和风险面前不推脱责任，增强团队合作，才能形成整体的战斗力。

（二）优化履职环境，提高团队管理能力

1.明确主管团队角色。对于运营主管是网点管理团队的一员，管理部门应出台具体的实施办法，让团队的角色明确，分工合理；提高运营主管岗位等级，从岗位上体现运营主管在团队管理中的地位；切实制定运营主管晋升机制，增强岗位吸引力；优化考核机制，逐步将运营主管绩效与网点经营成绩挂钩，使主管主动融入网点团队管理。

2.拓宽运营主管的培训内容。运营主管作为团队的领导，需要面向业务、面向网点负责人、柜员、客户等，不仅需要培训业务知识，提高业务能力、吸收先进的管理理念，还要培训关系处理、营销技巧等综合素质方面的知识，提高驾驭能力、协调能力和管理能力，使其在日常运营管理中做到忙而不乱，牢牢守好“第一道防线”。

3.减轻运营主管负担。稳步推进后台集中业务上收，合理减小网点作业和授权业务压力，使运营主管有更多的精力参与团队建设管理。同时，将业务能力强，工作认真负责的年轻人选拔到运营主管的后备人选，随时随地成为运营主管的接班人，为运营主管的公休、轮休、轮岗创造条件，为农行梯队培养复合型管理人才储备力量。

（三）改进工作方法，提升团队管理效能。

1.找准方向，处理好团队成员关系。运营主管作为团队的管理者，取得队员的支持信任是做好管理的首要条件，要处理好“三个方面”的关系。对于柜员，既要多观察、多关心，营造融洽氛围，凝聚团队向心力，又要强化管理、科学分工，指出其工作中的不足，督促指导其改正；对于网点负责人，既要勤沟通，多配合，分工协作、及时报告情况，又要坚持原则，多提思路和建设性意见；对于外部客户，既要勤解释、多宣传，又要积极配合外部监管和执法。

2.抓住重点，处理好控险与发展的关系。农业银行的根本出路在于发展，脱离了有效发展，一切无从谈起。运营主管在履职中既不能为了经营发展把合规操作“置之度外”，也不能“谈风险而色变”，把合规、控险变成经营发展的障碍，工作中要抓住“三重点、三化解”，处理好控险与发展的关系，一是要抓住业务辅导的重点，对新业务、新员工、高差错业务要重点辅导，在业务处理中化解风险。二是要抓住风险监督重点，内部重点关注账务核对和员工情绪变化，及时开展行为排查；外部重点关注高发案和新发案环节，避免外部欺诈，在观察学习中化解风险。三是要抓住沟通重点，学会换位思考，面对问题不要简单说“不”，要勤分析、重指导，帮助大家解决问题，在沟通思考中化解风险。运营主管不仅要严格把控风险，也要积极参与业务经营分析，提出合理化建议，这样才能为网点有效业务拓展提供有力的支持保障。

3.加强学习，处理好“学”与“带”的关系。一是要加强自我学习。营运主管肩负了一线具体的工作和事务，必须加强学习，紧跟农业银行发展创新的步伐，对自己区域的各项业务知识了然于心，过硬的业务能力和素质才能让员工心悦诚服，赢得团队支持和顾客信任。二是带好他人学习。要建设一个优秀的网点团队要育好人、带好人，做到四个“善于”，即：要善于激励，让能力不足、信心不强的人主动学习，自我成长；要善于组合，让性格特点适宜和业务专长互补的人相互搭配，互助互学；要善于辅导。有意识地对员工合规文化引导和培训，养成合规经营、规范操作的好习惯；要善于培养，给予业务骨干充分的激励和施展的空间，避免员工过分依赖运营主管，为农行的持续发展奠定坚实的人才基础。结论：运营主管的履职在网点团队管理中起着重要作用，要充分发挥他的作用要从意识、环境、方法几个方面给予支持。

注释

{1}李文鹏.国外银行服务运营管理理论分析.西北农林科技大学学报，2004，（4-2）。参考文献

[1]郭浩达，罗永宁.商业银行运营管理[M].中国金融出版社，2012.[2]项俊波.国际大型涉农金融机构成功之路[M].北京：中国金融出版社，2010.2.[3]潘功胜.国际大型银行成长之路[M].北京：中国金融出版社，2008.4.[4]李文鹏.国外银行服务运营管理理论分析[J].西北农林科技大学学报，2004，（4-2）