锦绣华俯项目管理问题分析及总结（范文大全）

第一篇：锦绣华俯项目管理问题分析及总结

锦绣华俯项目管理问题分析及总结

前期的项目管理中，存在项目管理及劳务管理上的较多问题，导致项目管理中项目部的指令无法正确执行甚至无法执行，项目的安全管理、质量控制、进度控制、现场管理、成本管理均处于几乎失控状态。

一、项目管理人员思想意思上没有一个正确认的提高，未做到“优先程序、立足

过程、量化管理”,如4月29日发生的四号楼一层梁、板内架搭设不符合施工方案及规范要求，导致模板支撑体系无法通过验收，后续施工停滞；我项目部管理人员应在以后的施工中提高安全、质量、文明施工等管理意识，在施工过程中严格按照各分项部分工程的施工方案及规范要求管理劳务班组；

二、鉴于前期突显的鑫焱劳务公司现场管理人员及对各分包劳务队伍的管理失控

情况（2#、3#楼现场负责人陈玉树现场管理能力极差、经常抵触我项目部管理人员；4#、5#楼钢筋班组现场钢筋制作成品、半成品乱堆乱放、且从不改善，钢筋绑扎不按规范要求及图纸施工、无视鑫焱劳务公司现场管理人员及我项目部管理人员管理），为后续工程的顺利开展，我项目部建议采取以下几点措施：

（1）锦绣华府2#、3#楼现场负责人必须马上出场；

（2）要求更换4#、5#楼钢筋安装班组；

（3）为加强4#、5#楼混凝土浇筑的质量管理（外观质量、板厚控制等），鑫焱劳务

公司4#、5#楼现场负责人不得兼任混凝土施工班长，需另增加一名混凝土班组长；

（4）为确保施工现场安全，要求鑫焱劳务公司增加一名安全员。

三、四、变更我项目部已报甲方所有不符管理人员名单的人员。马上对鑫焱劳务公司进行清算，按新合同条款支付到现有节点后，今后按小班

组进行管理（包括经济），与劳务、小班组签订三方协调，劳务队伍只收取管理费用。

五、立即对劳务的周转材料进行清理，计算出4、5号楼楼周转材料（钢管、扣件、顶托、步步紧、对拉螺栓、蝴蝶卡、双面胶、油漆等）的量差。对在规定时间内未到场的部分，由我方采购后，结算时按5%的采保费进行扣除。

六、为确保文明施工，项目自行请3~5名清洁工人，对文明施工、清理进行工作。

第二篇：项目管理验收问题总结

0.This project is “Library Management System”

Our project helps library to make money and helps librarians easier to manage the library It is a website based on Python & Html & MySQL, which is fast and stable 1.开发架构方式：B/S架构，开发方法：scrum 2.Scrum is a lightweight agile project management framework mainly used for software development.The Scrum Framework tries to deal with the fact that the requirements are likely to change quickly or are not completely known at the start of the project.Another central aspect within the Scrum Framework is continuous improvement: inspect & adapt.（检查和适应）

Scrum敏捷开发（agile [ˈædʒəl ] development）的关键字就是增量、迭代，他更重视项目团队之间的现场沟通，不向传统瀑布式开发那样需要万事具备，才开始开发，Scrum在大方向和小故事点确认好了后，团队就可以开动了。

product owner（产品负责人）、scrum master（团队负责人）、scrum team（开发/测试团队）。

  Product owner :需求方，提出需求，能对功能流程、业务流程拍板的人。Scrum master :团队负责人，负责解决团队各类问题，领导项目的人。     Scrum team :项目执行人员，一般指项目具体开发和测试的人员。Scrum开发的步骤： 步骤一：头脑风暴 输出一个产品建议表。

步骤二：product owner对产品建议表进行筛选并做减法，提炼最核心的需求。

     步骤三：工作量估算 把任务量化，然后估算总体项目时间。

把每个任务都贴在白板上面，白板上分三部分：

（1）to do-待完成（2）in progress-进展中（3）done-完成

步骤四：Sprint Each Sprint start with two planning sessions to define the content of the Sprint: the WHAT-Meeting and the HOW-Meeting.In the WHAT-Meeting the Scrum Team commits to the User Stories from the Scrum Product Backlog and It uses a HOW-Meeting to break the committed User Stories into smaller and concrete tasks.Then implementation begins.经过讨论后，已经把任务量化到需要具体完成的时间，然后把n个任务按照开发的重要度，组合成n个sprint（冲刺），每次执行一个sprint。 Sprint：每个sprint都是独立的，一般先做主要功能，再到次要功能，再到小功能，最后的sprint一般是修复bugs。）

  步骤五：评估

需要改的地方还是要改的

3.backlog：分三种backlog： productbacklog：The Product Backlog consists everything that needs to be done in order to successfully deliver a working software system.A list of features prioritized by business value sprint backlog ：Within the Sprint Backlog all activities required to complete the committed entries from the Scrum Product Backlog are stored.The highest-priority items from the product backlog to be completed within a sprint releasebacklog 4.Creating the Work Breakdown Structure 工作分解结构(WBS)A WBS is a deliverable-oriented grouping of the work involved in a project that defines the total scope of the project.WBS是一个面向交付的分组工作，它定义了项目的总范围。

WBS is a foundation document that provides the basis for planning and managing project schedules, costs, resources, and changes.A work package(工作包)is a task at the lowest level of the WBS.no task is less than 8 hours or more than 80 hours in the WBS.If a task is greater than 80 hours then it needs to be decomposed further into work packages.A WBS dictionary is a document that describes detailed information about each WBS item WBS分四层：project,release，sprint，workpackage.5.Gantt charts provide a standard format for displaying project schedule information by listing project activities and their corresponding start and finish dates in a calendar format甘特图通过列出项目活动及其相应的开始和完成日期以日历格式提供了显示项目进度信息的标准格式。

记住example中的箭头所代表的意思

Milestones emphasize important events or accomplishments(完成的工作)on projects 6.Estimating Costs If possible, estimate costs by major WBS categories（老师问你这项预算是怎么得出的时候，猜测答案是，根据wbs）

1．Training can help people understand themselves, each other, and how to work better in teams Team building activities include physical challenges 2．Reserves are dollars included in a cost estimate to mitigate（减轻）cost risk by allowing for future situations that are difficult to predict.当问起reserves有什么用的时候可以回答forunknown risk

reserves allow for future situations that may be partially planned for(sometimes called known unknowns)and are included in the project cost baseline

RP=Rate of performance 3.CPI and SPI less than 100% indicate problems Problems mean the project is costing more than planned(over budget)or taking longer than planned(behind schedule)CPI和SPI小于100%表示问题

问题意味着项目的成本超过计划（超出预算）或花费比计划的时间长（进度落后）。The CPI can be used to calculate the estimate at completion(EAC)—an estimate of what it will cost to complete the project based on performance to date.The budget at completion(BAC)is the original total budget for the project CPI可以用来计算完工时的估计（EAC）——根据完工日期估算完成项目的费用。竣工预算（BAC）是该项目最初的总预算。7.RACI R = responsibility A = accountability, only one A per task C = consultation I = informed

问题1：问你raci是什么，回答各个字母代表的意思。

问题2：根据你在项目中的分工，问你你应该找谁沟通，你就在你是r的那一行里找一个为c的人，他就是你要沟通的人。8.Performing Quantitative(定量的)Risk Analysis  technologies often require extensive(大量的)quantitative risk analysis  Main techniques include: ◦ Decision tree analysis ◦ Expected Monetary Value(EMV)预期货币价值 ◦ Simulation ◦ Sensitivity analysis Planning Risk Responses

 Four main response strategies for negative risks: ◦ Risk avoidance ◦ Risk acceptance ◦ Risk transference ◦ Risk mitigation(减轻)Response Strategies for Positive Risks应对积极风险的策略 Risk exploitation(利用)风险的开发（利用）Risk sharing风险分担 Risk enhancement风险提高 Risk acceptance风险接受

第三篇：IT项目管理分析

一、企业状况

这是一家内地省会城市的小型IT公司，项目管理主要为客户定制开发软件系统，兼顾做一下系统集成、高端服务器销售。规模不大，组织结构不够明晰，譬如市场和财务部经理为同一人，岗位职责划分不明。15人左右的技术队伍中，熟练技术人员只有3~4位;市场部门人员严重不足，虽然总在进行招聘，但绝大多数新人在岗时间不超过6个月，而且销售能力很差，大部分只能依靠以前的老客户和销售网络;员工的士气低沉，工作效率低。

资金非常有限，财务状况不好，应收账款的时间长达两三年，占营业额的份额较大。公司产品的技术不再具有优势，市场竞争非常激烈，但因最近市场宣传的工作做得比较多，在地区内有较高的品牌知名度，有许多找上门的客户，另外以前的老客户行业背景比较好，有较好的影响力。

二、问题分析

这个公司存在着严重的资金、技术、人才的制约，一般人首先会想到去解决资金的问题，但这可能是一个长期的过程，且其财务状况会吓跑很多人，所以根本解决项目管理是加强技术更新，进行人力资源的重新规划。首先解决生存的问题，增强竞争力，才能更具备投资的砝码，在适当时机进行资本运作。

三、解决方案

1.短期内确定以OA、MIS产品化(行业特色化、模块化、简约化，中小型化、安装使用方便)为核心产业，必须在新的市场方向、技术方向上投入人力，采取以下方法：

a.加大力度扩招新人，其中技术部5~10名(2名左右的主力)、市场部5人(1名主力)，对新人的要求不要太高，重要的是具培养潜力，对其培养的目标是解放主力的时间和精力，上手时间为一个月。

b.市场部展开新的市场开拓方向，进行市场调研、确定营销管理方式(产品策略、营销策略、营销组织、品牌管理、营销管控)、形象管理CI与营销。

c.对重点客户加大销售力度，同时注意培养客户群，增加营销方式。

d.对于技术主力，要结合市场需求立即投入新技术的开发，确立阶段目标，以1个月为检核周期(细分同时确定周计划和目标)

e.制定新的激励政策，将基本工资和岗位工资的比例缩小(1：1)，项目管理提高奖金额度，完善员工福利待遇，增加交流时间，开展如深度会谈、讨论等活动。

一个月之后出现效果了，员工的积极性明显提高……

三个月之后市场情况有所好转……

2.寻找发展产业，代理最好的ERP、CRM类产品，拓宽市场面为将来自行开发做准备。选择标准：市场销售行情、厂商支持力度、售后服务、自身的消化吸收能力;

3.研究未来产业，是开发自有的ERP类产品，还是寻找一个更细分的市场;

4.改变营销方式：采取低价(极具购买刺激力的产品价格)、拓宽销售渠道、新的促销方式(与硬件生产厂商进行捆绑促销);

5.时刻不忘资本运作：

a.吸引投资，改造成股份制公司，现在国内外的风险投资商很多

b.将公司转卖给(股份制)大公司，需保持人员的稳定性，技巧地控制谈判价格，可继续保持并发展自有品牌。

c.与人合作，成为外包开发商，成为开发基地

d.改造为股份制公司，员工内部投资持股(注意万不可将公司卖给投机者)

四、市场分析

1.就目前的技术水平而言，该公司在OA、MIS开发方面还是有一定的优势，但单纯的OA市场已不再具有发展力，市场细分为行业专业化、模块化、简约化，中小型化，向ERP、CRM集成化。

2.现在的市场热点是ERP、CRM，但这是一个非常专业的市场，除非具有这方面的管理经验、技术、人员和资金优势，否则只能做炮灰。

3.不应该继续走大而全的系统集成的道路，战线太长会分散经营(对外不能形成鲜明的企业形象，对内核心发展方向不明晰)，专业化不够深则会影响发展力，项目管理况且本身并不具备硬件方面的竞争优势(人才、技术、价格)，还会树立更多的竞争对手。

第四篇：项目管理遇到的问题总结

项目管理遇到的问题总结

1.问题描述：进度延迟较严重；阶段计划变更频繁 原因分析：

 前期策划中，对工作量的估计不足，计划过于乐观；  项目计划的周期过长；

 策划时对风险的预测不充分；未制定有效的应对策略；  项目组内部管理不是很有效，团队执行力不够；

 项目人力资源配备不充分；结构不合理，新成员太多，梯队在较长一段时间内未形成。改进措施：

 为项目组制订目标规划;周期不超过半年；  作目标规划时，可根据预计风险制订分支计划；  计划尽量切合项目组资源配备实际；

 工作量估计要多吸取已有经验，避免太乐观。

 项目经理、骨干项目成员和文秘分工承担进度控制责任，避免因项目经理精力不足影响进度控制

2.问题描述：输出产品业务功能需求满足度低，输出产品可用性和易用性差；部分有效的时间做了无用功。原因分析：

 需求开发不充分；

 没有积极调研同行资料、进行深入分析；  设计工作做的不够，急于编码输出成果；

 团队中只有较少成员具备业务知识，没有做到团队整体业务知识的提高

 在进行详细设计和界面设计的时候，未做需求调研，闭门造车；详细设计时间短，不够认真仔细，未做评审；

 在业务经验不够充分的时候，没有认识到借鉴同类产品设计的重要性；

 功能模块很多的情况下，规划不合理，开始阶段开发过于求快求多；对模块的优先级和重要性排不够准确

改进措施：

 出差调研，与客户深入交流和访谈，尽量获取较全面的用户需求；

 积极调研同行资料、进行深入分析，并出分析报告，确认可吸收借鉴的地方，以及如何吸收；

 在整体设计、UI设计和详细设计上专人负责，并尽早动手，做到重要文档都通过讨论评审；重视业务知识汇总、业务知识库的归类；

 在任何时候一定要先排定任务的优先级，永远做最当前最重要的事；  定期进行业务培训交流，重要部分组织考核；

3.问题描述：跨部门协作和沟通不畅。原因分析：

 未意识到沟通管理的重要性；未制订沟通计划，建立定期沟通制度； 改进措施：  制订沟通计划，建立定期沟通制度；

4.问题描述：项目测试组和开发组目标不一致，测试本身的质量无法衡量，导致版本改了一轮又一轮，迟迟无法发布。原因分析：

 项目组与测试组没有建立共同的工作目标，测试组和开发组没有形成合力；  对测试的策划不充分，应该划分阶段测试目标和责任方；  测试方案未经评审、测试过程未进行有效跟踪和管理；  对测试重视程度不够；

 测试人员配备和项目组测试工作量失衡； 改进措施：

 测试组参与项目目标制订，建立双方认同的工作目标：很多情况测试的目标不是测到一个Bug都没有，而是保证当前用户最需要、最常用的功能可用；

 一定进行测试方案评审，在评审的时候对功能点测试优先级、测试通过的标准可进一步审核，保证测试组的工作有效性；

 若有不同类的测试任务，制订计划时分工明确，对项目组和测试组共同承担的测试任务要有协调计划；

 重视测试作用，测试与开发不要小于1:2的比例

5.问题描述：项目组内部长期较高负荷工作，计划永远完不成，热情和积极性逐渐消失。原因分析：

 计划不切合实际，只是让“领导和客户满意”的计划；

 任务分配未经充分的讨论，或是讨论时对目标、任务、工作的认识层次不齐，无法真正做到集体决定；  缺乏有效激励；

 没有真正考虑到项目团队成员的“满意度”； 改进措施：

 在周例会的时候，除了项目，一定调查下项目成员的满意度（如“心情指数”和“压力指数”）；

 建立有效激励的制度，物质上和精神上的；  管理分化，骨干成员承担管理责任；

 管理一定要张弛有度，工作越紧张，越要给大家安排出适当的时间放松、调节；  如果条件允许，开例会的时候一定选择室外，风景好的地方开，因为“Environment makes a difference”.

第五篇：关于项目管理的问题

关于项目管理的问题

本人工作4年时间，前三年在中铁一局（项目部）工作，后一年在宁夏伊地集团（施工队）工作。工作时间不长，有以下几点心得体会，与大家分享。

以下是本人在湖南长沙地铁项目的工作的经历，有许多事情想与大家探讨。

一．项目管理问题

1.人员取用。一个好的项目，必须有一个出色的团队去管理。选好职工和民工对项目施工是极其重要的。职工是项目领导的核心，有了好的领导，职员才有信心去管理下层。但是民工的选取同等重要，现在社会民工不像以前，给点钱就去给你干活，因为社会民工的就业职位非常多，他们之前没有签订劳动合同，可以随时走人，另选工作。所以必须有成熟的管理制度及方案。

2.机械的管理。对于我们连续墙施工，工地机械无非就是成槽机，吊车，挖机，渣车。所以只要管理好这四种机械，平时做好保养维护，检修服务到位，对我们的施工很有帮助。

3.技术方案管理。一个施工项目，现场出现突发情况，必须有经验丰富的施工顾问，及时解决此问题，项目总工及时联系甲方，实施此方案。

4.施工计划管理。一个好的施工计划，有助于项目能提前保质保量完成。也就是说施工工序的安排问题，一环紧扣一环，不能脱节。

二．施工问题

1.了解现场。做到这一点有时真的很难，一个人不能时刻盯住现场，看住每个人让他去干活。所以要分级管理，大领导管理小领导，小领导再去管理班组长。使每个人都在监控范围之内。

湖南长沙市天心区湘府路226号天成泰祥苑A栋2单元707室，马文忠