关于房地产工程的项目管理问题及解决分析

第一篇：关于房地产工程的项目管理问题及解决分析

【摘要】房地产企业成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力。英国论文格式对房地产工程项目成本管理存在的主要问题进行了分析，并提出解决对策。

【关键词】工程项目 成本管理

从1998年以来，中国房地产投资和开发高速增长，房地产企业利润率也较高，在这种宏观经济形势下，一些房地产企业忽视了工程成本的控制。然而，在金融危机影响下房地产市场转向低迷，如果不能很好地控制成本，就可能使企业利润率降低危及企业生存。

一、房地产工程项目成本管理中存在的主要问题

1、不重视成本控制，成本控制人员素质不高。一些房地产企业在项目成本管理中，对成本控制重视度不够，没有切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。在成本管理人员中，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，一些成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。

2、缺乏可操作的工程成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为房地产企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性，因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。很多房地产企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些房地产企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有规定。

3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进房地产企业成本管理工作健康发展的动力。目前房地产企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，奖罚不分明。发生了责任上的问题往往互相推诿，无法考核其优劣，这样就会严重挫伤有关人员的积极性，给工程项目成本管理带来不可估量的损失。

4、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制质量。“质量成本”分为内部故障成本（如应建设单位要求返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如承包商索赔等引起的费用）。目前我国在房地产项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系。

5、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，房地产企业能否实现工期目标，顺利向业主移交房产是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，工期的变更往往会引起成本的变化。盲目地赶工期要进度，会造成工程成本的陡然增加。

6、成本核算流于形式。在工程施工过程中，没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对工程项目成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与个人收入不直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。另外，部分工程边设计，边报批，边施工，致使工程成本无法控制，导致工程成本严重超支。

二、加强房地产成本管理的对策

目前，国内绝大部分建设项目都实行项目法施工，每个企业在具体房地产管理中有很多不同的管理模式，各有自己成功的管理经验。但质优价廉的建筑产品是各房地产企业共同追求的目标。在这里，笔者从以下方面讨论降低房地产成本的管理措施。

1、强化施工项目成本控制意识，进行全员管理。应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。可定期或不定期组织员工学习、交流，对员工进行考核，实行竞争上岗，建立健康有序的工程成本管理程序。成本管理控制涉及工程

部、财务部、预算部等各个部门，要做到全员参与，理顺公司内部各部门之间的职责关系，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益配套。

2、进行合同管理。公司所有重大经济合同的实施均从合同会签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就有了一个扎实的平台。成本会计在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。工程部侧重材料设备的质量标准、到场时间、工程进度等内容，避免合同管理与工程管理不协调。

3、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。做好项目成本预测工作，制定成本计划。在项目施工过程中，项目经理部在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对部门成员在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

4、严格发包，规范管理。选择一个有经验、管理有方的承包方，虽然它的合同成本可能会高一些，但是它的规范管理在工程建设中会规避很多的风险，综合权衡，总成本应该能节省一些。对于房地产企业来说要加强计划管理和预算管理。

5、保持信息畅通，严格控制变更。工程部要建立完善的会议制度和文档管理制度，并制定相应的流程，设定合适的审批制度和公文分发制度，保证信息畅通。另外，变化是工程项目管理的核心内容，工程部对任何变更都要进行很好的控制。

6、加强阶段性经济活动分析及成本核算。阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工（即项目竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析。英国论文格式通过分析项目成本支出的情况，找出项目成本控制的薄弱环节，为公司以后的项目成本测算积累经验。项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部的结算资料进行审核，公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司对项目的盈亏情况作详细审查，确定项目的盈亏额。

三、结束语

房地产成本管理是一项全面、深入、细致的工作，不但需要企业管理层的重视和支持，而且需要广大员工的积极配合、协调，需要建立健全各项规章制度，并保证这些制度的贯彻执行。只有这样，才能真正搞好工程成本管理，才能实现房地产企业良好的经济效益和可持续发展能力，提高企业的核心竞争力。

【参考文献】

[1]欧阳春花.房地产开发项目成本管理控制[J].中国乡镇企业会计,2008.8.[2]郑哲一.浅析房地产成本管理总体战略思路[J].广西城镇建设,2008.7.

第二篇：铁路建设工程项目物资管理有关问题分析

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铁路建设工程项目物资管理有关问题分析

铁路建设工程项目物资管理有关问题分析

摘要: 铁路建设工程作为国家的基础建设工程，关系到国家经济的发展和人民群众的生活。而铁路工程项目物资管理对铁路工程建设的质量和成本都有着很重要的影响，本文首先介绍了铁路工程项目物资采购的分类和现行物资管理方式，分析了铁路物资管理现存的问题，并针对这些问题提出了相关加强铁路工程项目物资管理措施。

关键词：铁路项目；物资管理；问题及对策

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

铁路工程项目物资管理是指在铁路项目的进行过程对项目所需各种物资进行计划、组织和控制等，在项目管理中占有很重要的位置。加强物资管理，有利于降低工程建设成本、合理节约使用铁路物资，提高资金的利用率，最大限度地提高企业的效益。因此，加强铁路工程项目的物资管理，提升企业的物资管理水平，对工程和企业都有着十分重要的意义。本文主要分析了铁路工程项目建设现存的以下问题，并针对这些问题提出相应解决措施。

一、铁路工程项目物资分类

在铁路工程项目的建设过程中，将铁路物资划分为四种，即项目建设管理单位甲供物资、甲控物资、铁道部甲供物资以及施工承包单位的自购物资。项目建设单位自行组织采购的材料设备简称建管甲供物资；项目建设单位对所采购物资进行监督采购的材料设备简称建管甲控物资；铁道部组织建设单位进行采购的设备和材料简称部管甲供物资；施工承包单位自行组织采购的物资和材料简称自购物资。不同类型的物资设备，其管理方式和管理过程是不同的，需要根据其不同的要求对其进行管理。

二、铁路工程项目现行物资管理方式

不同的铁路工程项目物资采购类型有着不同的管理方式。建管甲供物资管理一般是在建设单位的组织下，以项目为单位在铁路二级市场进行统一的公开采购招标，以便获得一个合理经济的价格。一般超

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出概算部分的费用要遵照变更程序，上报铁道部备案，然后按规定的调差方式进行调差。建管甲控物资的管理程序是在工程施工招标阶段，由投标单位自主报价，这类物资成本在降造费用基数以内。然后在项目的建设实施阶段，建设单位要按照有关规定对其进行监督管理，施工单位选择合格供应商对其进行物资供应。部管甲供物资的现行管理方式是在项目实施过程中投标人要按照设计概算费用将物资费用直接列入报价，并且这类物资费用不降造。一般在铁路项目的实施阶段，以建设单位为主体，在铁道部物资办的组织下对物资设备进行大批量的公开招标，同时在施工过程中要每半年向铁道部汇报一次实际价格和实际采购数量。自购材料的管理方式要遵照铁道部的相关文件规定，对除了部管、建管甲供和甲控物资以外的物资设备都要进行自行采购，在施工的过程中由承包单位自主报价，物资费用包括在降造基数以内。

三、铁路工程项目物资管理现存问题

铁路工程项目物资采购方面还存在着很多问题，主要来说有政企不分、企业法人地位不明确以及轻管理重采购的问题。

1）政企不分的问题。铁道部下属的各个铁路局以及其相应的附属部门有很多是政企合一的部门，铁道部本身也是一个政企合一的部门，一般无法区分铁路局物资部门和中国铁路物资总公司之间的关系。一般情况是在铁道部的委托下，由中国铁路物资总公司对铁路工程的物资设备进行管理，将文件电报等下发到各铁路局，要求各铁路局按相关规定去进行施工；此外，中国铁路物资总公司还是一个物资企业，必须要以盈利为目的，对于一些不能盈利的工作通常不愿意抓，比如基础管理的标准化的推行等，使得物资管理工作出现管理层面跟不上的情况。

2）企业的法人地位不明确也是一个重要问题。虽然铁道部对各铁路局实行资产经营责任制考核，但它不具有法人地位，其经济效益受到管理体制和财务清算等的约束，并不能完全与实际业绩挂钩，不便于考核。目前铁路局的主要有两种管理模式，第一是路局、站段两级管理模式，第二种是路局、分局、站段三级管理模式。目前运行比较顺畅的是路局直管站段的运行模式，如果要对其实行改革也比较容

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易。路局一级要对物资管理要从制度上进行严格管理，对于大宗的重要物资要实行全局监控，然而对于路局、分局、站段三级物资网络，首要问题是先搞清楚谁是法人，这样才能加强对铁路物资的管理。

3）还有的铁路工程项目存在重采购和轻管理的问题。现在物资采购已经成为一个利润空间较大的项目，很多公司和相关部门都在争取物资采购权，同时也存在着大量的假冒伪劣产品，管理系统极不规范。市场上的情况大多是供过于求，因此无论是铁路局还是铁道部的各有关部门，还是各基层站段，稍有权力的部门都会去插足物资采购行业。各个公司和部门把过多的注意力放在进入更多的物资采购行业，却甚少去关注物资采购的管理问题，致使物资采购存在着很大的隐患。

四、加强铁路工程项目物资管理措施

加强铁路工程项目物资采购管理不仅要从意识观念上提高对铁路工程项目物资管理，还要加强信息化建设，加强日常管理工作，提高物资管理水平。

1）通过构筑物资采购信息网，提高物资采购管理水平。随着现代化经济和市场企业现代化的发展，物资管理的相关工作趋于复杂，影响企业的经济利益。因此，要通过加强物资采购信息化的建设，采用现代化的管理手段，提高管理水平。同时要对仓库管理、计划管理和物资采购等环节的研究和管理，以及对市场需求、生产状况以及管理制度的信息管理，以及铁路建设项目各参建方的联系和互动性，加强信息网络系统建设，包括资源网、价格网和物资储备库存网的建设，并主动跟其他信息系统合作，实现信息共享以及数据交换。

2）在意识上加强工作人员对物资管理的重视，与时俱进，转变观念，加强物资管理工作。针对铁路工程项目物资管理现存的问题，要从意识上加强物资管理人员的意识转变，学习市场经济下铁路工程项目物资管理工作方法，与时俱进，改变物资管理工作理念，探索适合现在的建筑市场的物资管理体制。其次，要建立和完善现在物资管理工作体系，学习国外先进的物流管理技术，加强对物资市场的调查和分析研究，将物资管理放在重中之重的位置。最后，要通过对物资管理人员进行培训等方式，提高物资管理工作人员的整体素质，解决

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现在很多物资管理人员整体素质低，很难满足铁路工程项目物资管理要求的状况。还可以引入竞争机制，引进高素质的专业人才，加强对物资管理人员的考核等方式来提高物资管理人员的整体素质。

3）要加强对日常物资管理工作的控制。管理部门要组织定期盘点，针对铁路工程项目物资数量大和品种多的特点，及时做好铁路物资和设备的定期盘点工作，加强仓库正规化管理，切实做到账账相符以及账实相符，做到能在相关规定及规章制度下开展工作，保证物资盘点及时、物资摆放有序，使物资管理工作顺利进行。对于一些保养不善或者是挤压物资，要及时向上级领导汇报，以便采取相关措施进行解决，将物资费用减到最低

五、总结

铁路工程项目的物资管理不同于一般的建筑项目，具有物资品种繁杂且数量巨大的特点，相对而言管理难度也有所增大。目前我国的铁路工程项目物资管理还存在着很多的问题，管理现状不容乐观，物资设备成本还有一定的降低空间，因此需要采取各种措施加强物资管理，比如加强物资管理工作人员的意识，加强日常物资管理工作等，正视和解决铁路工程项目现存的相关问题。

参考文献

[1] 李德华．浅析目前铁路物资管理[J].知识经济.2009(7)

[2] 李瑞俊．铁路物资管理信息化建设探讨[J].铁路采购与物流.2011(7)

[3] 陈东阳．关于铁路物资管理体制改革的思考

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第三篇：工程项目管理案例分析

工程项目管理案例分析 ——××工程进度偏差分析

一、背景： 〈一〉、工程概况：

1、工程名称：广西移动客户呼叫中心生产楼及南宁移动综合生产楼工程

2、基础类型：整个建筑地下部分联为一体，地下一层；地上部分各自独立。

广西移动客户呼叫中心生产楼采用平板式筏板基础； 南宁移动综合生产楼采用柱下独基。

3、工程等级/类别：建筑结构的安全等级：二级

地基基础设计等级：甲级

地下室防水等级： 二级

抗震设防类别： 丙类

耐火等级：一级

4、结构类型：钢筋混凝土框架结构

5、工程质量等级:

合格

6、基础验收日期：2006年9月21日

7、主体验收日期：2006年11月30日

〈二〉、工程规模及特征：

广西移动客户呼叫中心生产楼及南宁移动综合生产楼工程，位于市桂春路与金州路交界处，整个建筑地下部分联为一体，地上部分各自独立。钢筋混凝土框架结构，客户呼叫中心生产楼采用平板式筏板基础，地上建筑12层；南宁移动综合生产楼采用柱下独基，地上建筑6层。建筑总面积: 17158㎡。工程总投资：约4200万元。

开工日期：2005年12月23日，竣工日期：2007年8月31日 施工合同工期: 615天。

〈三〉、工程承包范围：

土建工程、给排水工程、电气工程、智能建筑工程、通风与空调工程、消防工程、电梯工程、幕墙、防雷及绿化。〈三〉、发包人指定工程：

二次装修工程（不含幕墙）、高压配电工程、智能建筑工程、气体灭火系统、电梯工程、室外配套工程，白蚁防治工程。

二、问题：

截止目前为止，主体工程顺利验收，幕墙工程[总体工程量约12000 m2，（包括铝板幕墙及玻璃幕墙）]仅安装铝板幕墙约1500m2，玻璃幕墙尚未订货，二次装修工程（不含幕墙）、智能建筑工程、气体灭火系统未定施工单位；甲供设备不能按时到场，工地处于半停工状态，工期已经严重滞后。

三、几点思考

本工程自开工就很不顺利，以至为后续施工带来诸多不利因素。先是基坑开挖后的基坑支护问题，由于前期设计未考虑，在招标文件中也无相关字样体现，致使基坑支护工程又与总包单位签订补充协议，且该协议迫使施工单位在不得影响原定工期的基础上才能执行，按实结算后该项工程造价约为50万元人民币。就此一项，就对工期有了严重影响（注：该项工程在2006年3月分施工，期间为梅雨季节），而建设单位确视而不见，自己蒙骗自己，这是我想说明的第一点。

接下来对工期影响较为严重的就是主体工程验收后，工序衔接工作严重脱节，当然有建设单位自身的原因，也有施工单位的原因。

分开来讲，就施工单位来说，由于材料涨价较快，手头现有资金不足，不能及时订购材料，导致低价中标后不能承受该风险带来的损失，就有意拖延，特别是幕墙工程材料的订购问题至今都为得到完全解决（尽管目前建设单位给予了每平米200元的补贴）；还有，刚刚进场施工的队组人员很少有上岗证，操作不熟练，有好多经本单位技术交底后施工屡次犯同样的错误，不得已换施工队组，就这样，队组更换就有3次以上，所以，施工单位要在选择队组时要做好调查工作，以便于自己管理的同时，也为抢工期做了前期工作，提高了劳动生产率；再则，施工单位后续施工也不是很积极，管理松散，也是得过且过，因属于挂靠项目，管理人员也没有积极性。

就建设单位来讲，也存在诸多问题，从整个工程招投标开始就为工期延期埋下了隐患。首先，自己不是真正做土木工程的（注：建设单位为移动公司广西分公司），而招投标程序还是按其内部通信工程的管理模式，专业划分较为细致，指定分包较多，而每个指定分包工程都要按其内部管理模式进行正式的招投标工作，到目前为止，没有一项招投标工作是在二个月内解决落实的；存在这样的问题，作为建设单位他们自己也很清楚，但迫于公司流程问题，下面工作人员都无能为力，尽管他们也招聘了不少工程精英人才。我个人认为这是导致工期拖延最为主要的原因，就此事宜，截止目前，二次装修单位至今没有确定，更谈不上进场施工了。其次，诸多的甲供设备供应到场不及时及指定材料的购买等问题也影响了工期。

四、建议及做法

鉴于以上问题，作为我们监理单位也出了不少建议，但均为达到预期效果，进而导致一再延期，也算是我们工作的失职吧！所以老板叫苦，赔钱呀！譬如，我们想改变建设单位内部流程问题，花了不少心血，但效果很不明显；接下来我们直接建议让我们公司为他们做项目管理工作，但鉴于本工程已实施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建设单位做好甲供设备的定货工作，本项工作少有成效；当然，最多的工作还是从合同管理的角度去做（附：监理工作联系单DA-049）。

五、实质分析

耽误这么久的工期，最主要的实质问题，都是于工程费用密切相关的。建设单位对施工单位项目经理进行考勤，项目经理确实不到位，就此，建设单位就可以对施工单位进行近400万元人民币的罚款。而施工单位对业主由于自身原因导致工期拖延如若索赔，至少也有几百万；后来高层出面，经友好协商，双方均让步，互不追究责任。

哎！最终真正亏损的还是夹在中间的监理单位。

曹庆

附注：监理工作联系单DA-049

第四篇：工程项目管理案例分析

举世瞩目的第29届夏季奥运会在北京召开，高品质的奥运场馆及设施是各项赛事顺利举行的重要基础。奥运工程具有结构造型复杂、科技含量高、管理跨度大、使用要求高等特点，它对我国城市建设，特别是对广大建筑企业来说，是千载难逢的发展机遇和挑战。在政府和社会各界的大力支持下，奥运工程的组织者和建设者们全面实践“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念，推动了奥运工程建设水平的提高，也为奥运场馆及设施赢得了盛誉。国家体育场“鸟巢”、国家游泳中心“水立方”已成为享誉世界的标志性工程。国家体育馆、北京射击馆、北京奥林匹克篮球馆、老山自行车馆等场馆及设施，也在工程建设的各个方面赢得了良好口碑，成为体育建筑的典范。可以说，奥运工程建设是建筑业与国际经济规则接轨的大演练。它不仅取得了建筑史上多项罕见的科技成果，还将建设工程全寿命期、全要素、全方位的现代管理思想贯穿于工程建设的全过程，取得了一系列令人瞩目的创新成就，很大程度上提升了我国建筑业企业综合实力和建设工程管理水平，对拉动我国建筑业的发展具有十分重要的意义。

一、立足建设组织方式整体创新，凝聚社会各方力量共建奥运工程

奥运工程建设管理实施方式从一开始就立足于整体创新。主要体现在项目法人负责、工程招投标、项目融资代建、工程总承包等方面。通过创新探索，先后实现了投资主体的多元化、承揽工程的规范化、项目管理的专业化和运作方式的市场化，有力地促进了工程建设的管理水平和企业核心竞争力的提升。

（一）坚持项目法人负责制，倡导投资主体多元化

奥运场馆和相关基础设施建设项目法人通过招标方式确定，由项目法人负责项目的设计、投融资、建设和运营。这是国内首次以招投标方式确定大型体育场馆的项目法人制，打破了完全由政府投资的传统模式。

（二）采用新型项目融资模式，拓展资金来源多样化

新型融资模式的采用，有效地控制了政府投入，减轻了政府财政负担，降低了投资风险，取得了良好的投资效果。同时，增强了社会资金的活力，充分调动了社会各界参与奥运场馆及相关基础设施建设的积极性，实现了全民办奥运。

（三）积极推行建设项目代建制，促进项目管理专业化

在奥运场馆及相关基础设施建设中推行代建制，是北京市首次在政府投资工程中试行代建制。在奥运工程实施过程中，将履约担保形式多样化以及较低的费率，保证了工程建设的顺利进行；

（四）加快推进工程总承包，实现设计采购施工一体化

通过公开招标投标，确定了奥运场馆及相关基础设施的总承包单位。

奥运工程在实施工程总承包过程中，以合同为依据，不断完善总承包管理机制，明确总、分包的责权利，由总包单位对分包单位实行统一指挥、控制、协调和监督，确保了各项工作的顺利进行。同时，通过增强配套协作能力提升了工程总承包管理水平。

二、进行统筹规划和全过程设计管理，提升奥运工程高科技含量

奥运场馆及相关基础设施的规划设计与城市整体发展规划紧密结合，从引入设计方案国际竞赛，到工程建设过程中的优化设计、限额设计，全过程的设计管理为践行奥运“三大理念”、促进奥运工程技术进步和管理创新提供了保障。

（一）充分考虑城市整体规划，展示首都建设现代化面貌

通过合理规划城市功能布局、推动城市道路建设、增加城市绿化覆盖面积、促进城市污染综合治理，全方位展示了首都古城的现代化面貌，为奥运会的顺利进行以及提升城市居民的生活质量奠定了良好基础。

1.合理规划城市功能布局，促进了城市功能完善

奥运场馆的规划充分考虑了城市的整体功能布局，整个奥运场馆设施呈现“一个主中心加三个区域”的分布格局，为相邻地区群众开展文化体育活动创造了条件。此外，新三大功能区与原有商业中心区共同形成新的服务网络，除商务活动外，还为市民提供了现代的商业、娱乐场所。

2.推动城市道路交通建设，缓解了城市交通压力

为保证奥运会的顺利举办，对市区道路系统进行了大量的改造和扩展。一方面加强了城市路网建设，加快完善了由环路、通道线、联络线组成的快速干道系统，另一方面结合旧城改造，增大了城区路网密度。

3.增加城市绿化覆盖面积，营造了城市绿色家园

在完善城市基础设施的基础上，以造林绿化、合理利用水资源、建设生态农业为重点，加快构筑良好的首都生态基础，实现青山、碧水、绿地、蓝天和建成生态城市成为最大的目标。

（二）广泛开展方案竞赛活动，引入国际先进设计理念

通过奥运工程一系列方案设计竞赛，一批科技先进、造型新颖、内涵厚重且既凸显人文关怀、又兼顾节能减排的高水平体育场馆设计成果应运而生。这充分体现了中国首都古城对外开放、引入国际先进设计理念的大国风范。

三、实施建设管理创新，全面提升奥运工程项目管理水平

管理创新是实现技术创新成果的必要环节，也是提高企业核心竞争力的必要条件。奥运工程的建设实施过程，不但深化了工程项目管理“一协调、两管理、五控制”的集成化管理，而且还注重风险识别控制和劳务层与项目文化建设等。

（一）规范采购和总分包履约责任主体行为，强化了合同制管理。

引入制定新型的材料设备采购管理办法，保证了采购质量和效益，规范总分包合同管理，构建了和谐的总分包团队。

（二）健全完善施工管理组织体系，实行有效的沟通与协调管理。

建立了政企之间自上而下连贯的沟通协调渠道与承包单位内部的沟通与协调信息网络。为项目经理部与企业集团之间的沟通与协调奠定了基础，保证了奥运工程建设优质、高效完成。

（三）建立科学系统的过程控制体系，加强建设工程项目集成化管理。奥运工程充分运用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目共享资源和利益群体进行整合，实行集成化管理，达到工程项目设定的相关具体目标和投资效益最大化，充分体现了工程项目管理过程系统集成和内在规律的本质要求。

推行新型进度控制模式。项目管理目标、施工进展全过程及施工进度密切相关的全部工作都纳入计划管理中，统筹计划施工各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系，运用一系列的检查、分析、控制、奖罚、沟通等手段来组织实施，使项目各项工作进展均处于受控状态，确保国家体育馆施工任务紧张有序地完成。

第五篇：工程项目管理案例分析

工程项目管理案例分析

澳大利亚悉尼港海底隧道工程

澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。悉尼港海底隧道工程的项目背景

针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。

该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。

资金筹措方面

该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万（占6%）建设实施管理

项目建设实施管理主要是设计和施工两个方面。为了使这一复杂工程建设有序地进行，隧道公司任命了两个项目经理，一个是技术方面的项目经理主要负责质量保证、进度和成本控制等技术方面的问题；另一个是财务及其他事务方面的项目经理主要负责工程财务支出、工程安全、公共事务、劳资纠纷等方面。两个项目经理下面又根据需要设若干现场经理。

最后在1992年隧道投入运行之后，具体运营管理委托另外一家经营公司进行管理。投入运行后，车流量达到6.5万辆/昼夜，超过设计能力25%，效益很好，在经营三十年后，该项目全部移交给政府。

该项目体现了BOT模式的特征：

1、具有无追索权项目融资的典型特征。

2、利用资产(主要是基础设施)进行融资的形式，债权人对项目发起人的其它资产没有追索权，建成项目投入使用所产生的现金流量成为偿还贷款和提供投资回报的唯一来源。

3、融资不主要依赖项目发起人的资信或涉及的有形资产，债权人只考虑项目本身是否可行以及项目的现金流和收益是否可以偿还贷款，其放贷收益取决于项目本身的效益。

4、境内机构不以建设项目以外的资产、权益和收入进行抵押、质押或偿债。境内机构不提供任何形式的融资担保。简单讲，即以项目自身的资产和项目未来的收益作为抵押来筹措资金的一种融资方式。

5、项目的融资负债比一般较高，结构也较复杂；多为中长期融资，资金需求量大，风险也大，融资成本相应较高；所得资金专款专用。

6、项目作为独立的法人实体成立项目公司，而项目公司是项目贷款的直接债务人。

7、合同文件和保险多，用以分散和规避风险。对于澳大利亚这种发达国家而言政府采用BOT融资模式对基础设施进行建设可以：减少政府开支，从而减少政府债务和赤字；发挥私营机构的能动性和创造性，提高效率。而对于对发展中国家而言，BOT模式可以帮助政府解决：

1、由经济发展推动带来的基础设施建设的强劲需求，需要大量资金投入的缺口。

2、由资本市场推动的国际资本的投资机会。

3、加速促进技术转移和效率的提高。

综上采用BOT融资的优点：

1、资金的利用方面：政府采用BOT方式能吸引大量的民营资本和国外资金，以解决建设资金的缺口问题；另外，BOT方式还有利于政府调整外资的使用结构，把外资引导到基础设施的建设上，以便于政府集中有限资源投入到那些不被投资者看好但又关系国计民生的重大项目上。

2、风险的转移方面：

基础设施项目的建设运营周期长、规模大，风险也大。在BOT模式中，政府将风险转移给了项目的投资者。项目借款及其风险由承包商承担，而政府不再需要对项目债务担保或签署，减轻了政府的债务负担。

3、项目的运作效率方面：

项目公司为了降低项目建设经营过程中所带来的风险，获得较多的利润回报，必然采用先进的设计和管理方法，引入成熟的经营机制，从而有助于提高基础设施项目的建设与经营效率，确保项目的建设质量和加快项目的建设进度，保证项目按时按质完成。

当然有利也有弊缺点如下

1、采用BOT方式，基础设施项目在特许权规定的期限内将全权交由项目公司去建设和经营，减弱了政府对项目的影响力和控制力。

2、BOT方式组织结构没有一个相互协调的机制。由于各参与方都会以各自的利益为重，以实现自身利益最大化为目标，这使得他们之间的利益冲突再所难免。

3、可能造成设施的掠夺性经营。BOT项目在转让到政府方面之前，政府对项目的控制难度相对加大了；而且由于大量项目建设的风险转移到项目公司，这使项目公司往往要求有较高的投资回报率来补偿其所受的风险。如果在运营期中增关设卡，提高交易费用，以加速其成本回收及利润获取，而此时政府又无能为力，其结果往往与促进社会经济发展的目的产生矛盾。

成功的BOT 项目融资方案的结果是一个多赢的局面。从案例中我们知道项目的发起人、项目的直接投资者和经营者还有项目的贷款银行，都通过项目的建设和运营获得了可观的收益，这也正是一个融资模式能够得以实施的最根本的动力。

BOT 项目融资方案成功实施的两个关键点：一个是特许经营权合约，一个是项目所在国的投资环境。特许经营权合约不仅是项目建设和运营者进行投资核算的基础，而且也是其获得投资回报的保证。而项目所在国的投资环境则对项目的完工风险有很大的影响。

早期随着BOT这种投资与建设方式被一些发展中国家用来进行其基础设施建设并取得了一定的成功，如今很多大型工程项目也越来越青睐这种投资方式，这种方式在未来的建设中会得到更加广泛的应用。