第一篇：《工程项目管理》案例分析
《工程项目管理》（通识课）案例分析
学
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工程项目管理
案例－1 软件开发进度拖延责任分析
陈伟明在项目 A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？
分析：
陈作为项目经理，应该对项目全权负责。
项目经理陈的问题：
1、对内对外的沟通协调能力不强
对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。
对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。
2、有问题未能及时向高层汇报
职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失去了及时干预的宝贵时间。陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
3、项目进行初期没有制定严格的项目计划
项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后，陈对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。
4、没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析
公司管理层为陈投入了巨额资金开发问题程序化系统但没有成功，陈放弃了该程序。在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。这件事陈有两处做得不对：（1）在准备投入资金开发问题程序化系统时没有组织周密的评估（包括必要性评估、价值评估、资金投入评估和风险评估等），导致该工作出现了严重问题，导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。
5、缺乏管理能力 在项目滞后1年多，客户实施干预时，他仍旧花了大量的时间进行解释和说明，而不去想如何改进组织结构、管理职能、任务分工或工作流程等，这是一种治标不治本的做法，纸里包不住火，必然使得矛盾激化。
当然，在该项目中，公司也负有一定的责任。公司领导存在的问题：项目执行方案不明确、项目目标没有得到公司的重视 资源调配权没有交给项目经理、公司对项目进程缺乏有效的监控手段、在项目执行过程中任意地扩大了资金费用、与客户的沟通存在严重的问题、用人不当，将没有管理经验或能力的人放在项目经理的位置上。这些都是公司做的不对的地方。
案例－3 软件开发进度管理
春节后，在 2 月 17 日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测 3 月 26 日很可能完不成系统设计。请问问题发生的可能原因，建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延。
分析：
原因：
1、销售部前期没有让软件开发部和系统网络部一起参与项目早期的售前工作，造成需求分析耗时过长；
2、项目组人员经验不足，特别是项目经理小丁没有项目管理经验；
3、小丁兼容系统分析工作，可能造成需求分析和系统设计进度计划制定的瓶颈；
4、小丁在进行项目进度计划安排时，可能没有考虑春节法定假日的情 况，在工作安排上存在严重不合理；
5、从项目组成员组成发现，没有人有需求分析方面经验，所以第一阶段需求分析严重超时，导致项目不能按照进度计划实施；
6、工作安排没有充分考虑项目资源，导致有资源闲置。建议：
1、要保证项目整体进度不拖延可以通过向领导要求增加项目组成员的方式或者用经验丰富的工程师提换掉经验稍欠的新人；
2、采用赶工或者活动并行的方式来加快进度，但是这两种方式对项目可能会带来一定风险；
3、项目经理最好是专职人员，尽快转变角色，将更多时间和经理集中到项目管理中去；
4、重新调整进度安排，对后续的工期重新估算，并考虑节假日问题，修订计划，项目时间留有余量；
5、加强与客户的沟通，对需求、设计、质量标准进行确认，避免出现频繁变更；
6、加强对交付物、项目各阶段工作的检查和控制，以避免后期出现的返工。
第二篇：工程项目管理案例分析
工程项目管理案例分析 ——××工程进度偏差分析
一、背景： 〈一〉、工程概况：
1、工程名称：广西移动客户呼叫中心生产楼及南宁移动综合生产楼工程
2、基础类型：整个建筑地下部分联为一体，地下一层；地上部分各自独立。
广西移动客户呼叫中心生产楼采用平板式筏板基础； 南宁移动综合生产楼采用柱下独基。
3、工程等级/类别：建筑结构的安全等级：二级
地基基础设计等级：甲级
地下室防水等级： 二级
抗震设防类别： 丙类
耐火等级：一级
4、结构类型：钢筋混凝土框架结构
5、工程质量等级:
合格
6、基础验收日期：2006年9月21日
7、主体验收日期：2006年11月30日
〈二〉、工程规模及特征：
广西移动客户呼叫中心生产楼及南宁移动综合生产楼工程，位于市桂春路与金州路交界处，整个建筑地下部分联为一体，地上部分各自独立。钢筋混凝土框架结构，客户呼叫中心生产楼采用平板式筏板基础，地上建筑12层；南宁移动综合生产楼采用柱下独基，地上建筑6层。建筑总面积: 17158㎡。工程总投资：约4200万元。
开工日期：2005年12月23日，竣工日期：2007年8月31日 施工合同工期: 615天。
〈三〉、工程承包范围：
土建工程、给排水工程、电气工程、智能建筑工程、通风与空调工程、消防工程、电梯工程、幕墙、防雷及绿化。〈三〉、发包人指定工程：
二次装修工程（不含幕墙）、高压配电工程、智能建筑工程、气体灭火系统、电梯工程、室外配套工程，白蚁防治工程。
二、问题：
截止目前为止，主体工程顺利验收，幕墙工程[总体工程量约12000 m2，（包括铝板幕墙及玻璃幕墙）]仅安装铝板幕墙约1500m2，玻璃幕墙尚未订货，二次装修工程（不含幕墙）、智能建筑工程、气体灭火系统未定施工单位；甲供设备不能按时到场，工地处于半停工状态，工期已经严重滞后。
三、几点思考
本工程自开工就很不顺利，以至为后续施工带来诸多不利因素。先是基坑开挖后的基坑支护问题，由于前期设计未考虑，在招标文件中也无相关字样体现，致使基坑支护工程又与总包单位签订补充协议，且该协议迫使施工单位在不得影响原定工期的基础上才能执行，按实结算后该项工程造价约为50万元人民币。就此一项，就对工期有了严重影响（注：该项工程在2006年3月分施工，期间为梅雨季节），而建设单位确视而不见，自己蒙骗自己，这是我想说明的第一点。
接下来对工期影响较为严重的就是主体工程验收后，工序衔接工作严重脱节，当然有建设单位自身的原因，也有施工单位的原因。
分开来讲，就施工单位来说，由于材料涨价较快，手头现有资金不足，不能及时订购材料，导致低价中标后不能承受该风险带来的损失，就有意拖延，特别是幕墙工程材料的订购问题至今都为得到完全解决（尽管目前建设单位给予了每平米200元的补贴）；还有，刚刚进场施工的队组人员很少有上岗证，操作不熟练，有好多经本单位技术交底后施工屡次犯同样的错误，不得已换施工队组，就这样，队组更换就有3次以上，所以，施工单位要在选择队组时要做好调查工作，以便于自己管理的同时，也为抢工期做了前期工作，提高了劳动生产率；再则，施工单位后续施工也不是很积极，管理松散，也是得过且过，因属于挂靠项目，管理人员也没有积极性。
就建设单位来讲，也存在诸多问题，从整个工程招投标开始就为工期延期埋下了隐患。首先，自己不是真正做土木工程的（注：建设单位为移动公司广西分公司），而招投标程序还是按其内部通信工程的管理模式，专业划分较为细致，指定分包较多，而每个指定分包工程都要按其内部管理模式进行正式的招投标工作，到目前为止，没有一项招投标工作是在二个月内解决落实的；存在这样的问题，作为建设单位他们自己也很清楚，但迫于公司流程问题，下面工作人员都无能为力，尽管他们也招聘了不少工程精英人才。我个人认为这是导致工期拖延最为主要的原因，就此事宜，截止目前，二次装修单位至今没有确定，更谈不上进场施工了。其次，诸多的甲供设备供应到场不及时及指定材料的购买等问题也影响了工期。
四、建议及做法
鉴于以上问题，作为我们监理单位也出了不少建议，但均为达到预期效果，进而导致一再延期，也算是我们工作的失职吧！所以老板叫苦，赔钱呀！譬如，我们想改变建设单位内部流程问题，花了不少心血，但效果很不明显；接下来我们直接建议让我们公司为他们做项目管理工作，但鉴于本工程已实施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建设单位做好甲供设备的定货工作，本项工作少有成效；当然，最多的工作还是从合同管理的角度去做（附：监理工作联系单DA-049）。
五、实质分析
耽误这么久的工期，最主要的实质问题，都是于工程费用密切相关的。建设单位对施工单位项目经理进行考勤，项目经理确实不到位，就此，建设单位就可以对施工单位进行近400万元人民币的罚款。而施工单位对业主由于自身原因导致工期拖延如若索赔，至少也有几百万；后来高层出面，经友好协商，双方均让步，互不追究责任。
哎！最终真正亏损的还是夹在中间的监理单位。
曹庆
附注：监理工作联系单DA-049
第三篇：工程项目管理案例分析
举世瞩目的第29届夏季奥运会在北京召开，高品质的奥运场馆及设施是各项赛事顺利举行的重要基础。奥运工程具有结构造型复杂、科技含量高、管理跨度大、使用要求高等特点，它对我国城市建设，特别是对广大建筑企业来说，是千载难逢的发展机遇和挑战。在政府和社会各界的大力支持下，奥运工程的组织者和建设者们全面实践“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念，推动了奥运工程建设水平的提高，也为奥运场馆及设施赢得了盛誉。国家体育场“鸟巢”、国家游泳中心“水立方”已成为享誉世界的标志性工程。国家体育馆、北京射击馆、北京奥林匹克篮球馆、老山自行车馆等场馆及设施，也在工程建设的各个方面赢得了良好口碑，成为体育建筑的典范。可以说，奥运工程建设是建筑业与国际经济规则接轨的大演练。它不仅取得了建筑史上多项罕见的科技成果，还将建设工程全寿命期、全要素、全方位的现代管理思想贯穿于工程建设的全过程，取得了一系列令人瞩目的创新成就，很大程度上提升了我国建筑业企业综合实力和建设工程管理水平，对拉动我国建筑业的发展具有十分重要的意义。
一、立足建设组织方式整体创新，凝聚社会各方力量共建奥运工程
奥运工程建设管理实施方式从一开始就立足于整体创新。主要体现在项目法人负责、工程招投标、项目融资代建、工程总承包等方面。通过创新探索，先后实现了投资主体的多元化、承揽工程的规范化、项目管理的专业化和运作方式的市场化，有力地促进了工程建设的管理水平和企业核心竞争力的提升。
（一）坚持项目法人负责制，倡导投资主体多元化
奥运场馆和相关基础设施建设项目法人通过招标方式确定，由项目法人负责项目的设计、投融资、建设和运营。这是国内首次以招投标方式确定大型体育场馆的项目法人制，打破了完全由政府投资的传统模式。
（二）采用新型项目融资模式，拓展资金来源多样化
新型融资模式的采用，有效地控制了政府投入，减轻了政府财政负担，降低了投资风险，取得了良好的投资效果。同时，增强了社会资金的活力，充分调动了社会各界参与奥运场馆及相关基础设施建设的积极性，实现了全民办奥运。
（三）积极推行建设项目代建制，促进项目管理专业化
在奥运场馆及相关基础设施建设中推行代建制，是北京市首次在政府投资工程中试行代建制。在奥运工程实施过程中，将履约担保形式多样化以及较低的费率，保证了工程建设的顺利进行；
（四）加快推进工程总承包，实现设计采购施工一体化
通过公开招标投标，确定了奥运场馆及相关基础设施的总承包单位。
奥运工程在实施工程总承包过程中，以合同为依据，不断完善总承包管理机制，明确总、分包的责权利，由总包单位对分包单位实行统一指挥、控制、协调和监督，确保了各项工作的顺利进行。同时，通过增强配套协作能力提升了工程总承包管理水平。
二、进行统筹规划和全过程设计管理，提升奥运工程高科技含量
奥运场馆及相关基础设施的规划设计与城市整体发展规划紧密结合，从引入设计方案国际竞赛，到工程建设过程中的优化设计、限额设计，全过程的设计管理为践行奥运“三大理念”、促进奥运工程技术进步和管理创新提供了保障。
（一）充分考虑城市整体规划，展示首都建设现代化面貌
通过合理规划城市功能布局、推动城市道路建设、增加城市绿化覆盖面积、促进城市污染综合治理，全方位展示了首都古城的现代化面貌，为奥运会的顺利进行以及提升城市居民的生活质量奠定了良好基础。
1.合理规划城市功能布局，促进了城市功能完善
奥运场馆的规划充分考虑了城市的整体功能布局，整个奥运场馆设施呈现“一个主中心加三个区域”的分布格局，为相邻地区群众开展文化体育活动创造了条件。此外，新三大功能区与原有商业中心区共同形成新的服务网络，除商务活动外，还为市民提供了现代的商业、娱乐场所。
2.推动城市道路交通建设，缓解了城市交通压力
为保证奥运会的顺利举办，对市区道路系统进行了大量的改造和扩展。一方面加强了城市路网建设，加快完善了由环路、通道线、联络线组成的快速干道系统，另一方面结合旧城改造，增大了城区路网密度。
3.增加城市绿化覆盖面积，营造了城市绿色家园
在完善城市基础设施的基础上，以造林绿化、合理利用水资源、建设生态农业为重点，加快构筑良好的首都生态基础，实现青山、碧水、绿地、蓝天和建成生态城市成为最大的目标。
（二）广泛开展方案竞赛活动，引入国际先进设计理念
通过奥运工程一系列方案设计竞赛，一批科技先进、造型新颖、内涵厚重且既凸显人文关怀、又兼顾节能减排的高水平体育场馆设计成果应运而生。这充分体现了中国首都古城对外开放、引入国际先进设计理念的大国风范。
三、实施建设管理创新，全面提升奥运工程项目管理水平
管理创新是实现技术创新成果的必要环节，也是提高企业核心竞争力的必要条件。奥运工程的建设实施过程，不但深化了工程项目管理“一协调、两管理、五控制”的集成化管理，而且还注重风险识别控制和劳务层与项目文化建设等。
（一）规范采购和总分包履约责任主体行为，强化了合同制管理。
引入制定新型的材料设备采购管理办法，保证了采购质量和效益，规范总分包合同管理，构建了和谐的总分包团队。
（二）健全完善施工管理组织体系，实行有效的沟通与协调管理。
建立了政企之间自上而下连贯的沟通协调渠道与承包单位内部的沟通与协调信息网络。为项目经理部与企业集团之间的沟通与协调奠定了基础，保证了奥运工程建设优质、高效完成。
（三）建立科学系统的过程控制体系，加强建设工程项目集成化管理。奥运工程充分运用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目共享资源和利益群体进行整合，实行集成化管理，达到工程项目设定的相关具体目标和投资效益最大化，充分体现了工程项目管理过程系统集成和内在规律的本质要求。
推行新型进度控制模式。项目管理目标、施工进展全过程及施工进度密切相关的全部工作都纳入计划管理中，统筹计划施工各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系，运用一系列的检查、分析、控制、奖罚、沟通等手段来组织实施，使项目各项工作进展均处于受控状态，确保国家体育馆施工任务紧张有序地完成。
第四篇：工程项目管理案例分析
工程项目管理案例分析
澳大利亚悉尼港海底隧道工程
澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。悉尼港海底隧道工程的项目背景
针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。
该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。
资金筹措方面
该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万（占6%）建设实施管理
项目建设实施管理主要是设计和施工两个方面。为了使这一复杂工程建设有序地进行，隧道公司任命了两个项目经理，一个是技术方面的项目经理主要负责质量保证、进度和成本控制等技术方面的问题；另一个是财务及其他事务方面的项目经理主要负责工程财务支出、工程安全、公共事务、劳资纠纷等方面。两个项目经理下面又根据需要设若干现场经理。
最后在1992年隧道投入运行之后，具体运营管理委托另外一家经营公司进行管理。投入运行后，车流量达到6.5万辆/昼夜，超过设计能力25%，效益很好，在经营三十年后，该项目全部移交给政府。
该项目体现了BOT模式的特征：
1、具有无追索权项目融资的典型特征。
2、利用资产(主要是基础设施)进行融资的形式，债权人对项目发起人的其它资产没有追索权，建成项目投入使用所产生的现金流量成为偿还贷款和提供投资回报的唯一来源。
3、融资不主要依赖项目发起人的资信或涉及的有形资产，债权人只考虑项目本身是否可行以及项目的现金流和收益是否可以偿还贷款，其放贷收益取决于项目本身的效益。
4、境内机构不以建设项目以外的资产、权益和收入进行抵押、质押或偿债。境内机构不提供任何形式的融资担保。简单讲，即以项目自身的资产和项目未来的收益作为抵押来筹措资金的一种融资方式。
5、项目的融资负债比一般较高，结构也较复杂；多为中长期融资，资金需求量大，风险也大，融资成本相应较高；所得资金专款专用。
6、项目作为独立的法人实体成立项目公司，而项目公司是项目贷款的直接债务人。
7、合同文件和保险多，用以分散和规避风险。对于澳大利亚这种发达国家而言政府采用BOT融资模式对基础设施进行建设可以：减少政府开支，从而减少政府债务和赤字；发挥私营机构的能动性和创造性，提高效率。而对于对发展中国家而言，BOT模式可以帮助政府解决：
1、由经济发展推动带来的基础设施建设的强劲需求，需要大量资金投入的缺口。
2、由资本市场推动的国际资本的投资机会。
3、加速促进技术转移和效率的提高。
综上采用BOT融资的优点：
1、资金的利用方面：政府采用BOT方式能吸引大量的民营资本和国外资金，以解决建设资金的缺口问题；另外，BOT方式还有利于政府调整外资的使用结构，把外资引导到基础设施的建设上，以便于政府集中有限资源投入到那些不被投资者看好但又关系国计民生的重大项目上。
2、风险的转移方面：
基础设施项目的建设运营周期长、规模大，风险也大。在BOT模式中，政府将风险转移给了项目的投资者。项目借款及其风险由承包商承担，而政府不再需要对项目债务担保或签署，减轻了政府的债务负担。
3、项目的运作效率方面：
项目公司为了降低项目建设经营过程中所带来的风险，获得较多的利润回报，必然采用先进的设计和管理方法，引入成熟的经营机制，从而有助于提高基础设施项目的建设与经营效率，确保项目的建设质量和加快项目的建设进度，保证项目按时按质完成。
当然有利也有弊缺点如下
1、采用BOT方式，基础设施项目在特许权规定的期限内将全权交由项目公司去建设和经营，减弱了政府对项目的影响力和控制力。
2、BOT方式组织结构没有一个相互协调的机制。由于各参与方都会以各自的利益为重，以实现自身利益最大化为目标，这使得他们之间的利益冲突再所难免。
3、可能造成设施的掠夺性经营。BOT项目在转让到政府方面之前，政府对项目的控制难度相对加大了；而且由于大量项目建设的风险转移到项目公司，这使项目公司往往要求有较高的投资回报率来补偿其所受的风险。如果在运营期中增关设卡，提高交易费用，以加速其成本回收及利润获取，而此时政府又无能为力，其结果往往与促进社会经济发展的目的产生矛盾。
成功的BOT 项目融资方案的结果是一个多赢的局面。从案例中我们知道项目的发起人、项目的直接投资者和经营者还有项目的贷款银行，都通过项目的建设和运营获得了可观的收益，这也正是一个融资模式能够得以实施的最根本的动力。
BOT 项目融资方案成功实施的两个关键点：一个是特许经营权合约，一个是项目所在国的投资环境。特许经营权合约不仅是项目建设和运营者进行投资核算的基础，而且也是其获得投资回报的保证。而项目所在国的投资环境则对项目的完工风险有很大的影响。
早期随着BOT这种投资与建设方式被一些发展中国家用来进行其基础设施建设并取得了一定的成功，如今很多大型工程项目也越来越青睐这种投资方式，这种方式在未来的建设中会得到更加广泛的应用。
第五篇：园林工程项目管理案例分析
项目管理案例分析
案例1：
某园林工程网络计划中工作G的自由时差是3天，总时差是5天，进度控制人员在检查时发现该工作的实际进度拖延，且影响总工期1天。由于其他工作都正常，项目经理听取进度汇报时说：“不错，只有工作G的实际进度比计划进度拖延了一天。”
分析：
错误，只有当工作进度偏差大于其总时差时，才会影响总工期。由于工作G是影响工程总工期1天，说明该进度偏差已经超过总时差1天，所以G工作实际进度偏差应是5+1=6天。
案例2：
某承包商通过投标承包了一大型园林工程的设计和施工任务，该承包商在施工过程中提出工程延期申请，理由是：施工图纸未按时提交；公用电网停电；施工机械未按时到场；分包商返工；施工场地未按时提供。
分析：
凡属于承包商意外原因造成的工程进度拖延，监理工程师应按合同规定批准延期。由于该合同采用了设计、施工一体化承包模式，故施工图纸、施工机械、分包商的问题应由承包商自己负责，不能作为工程延期的条件。
案例3：
某建设单位与施工单位签订了大型水景工程施工承包合同，并委托了监理单位负责施工阶段的监理。施工承包合同中规定管材由建设单位指定厂家，施工单位负责采购，厂家负责运输到工地，当管材运到工地后，施工单位认为由建设单位指定的管材可直接用于工程，如果有质量问题均由建设单位负责；监理工程师则认为必须有产品合格证、质量保证书，并要进行材质检验，而建设单位现场项目管理代表却认为这是多此一举，后来监理工程师按规定进行了抽检，检验结果达不到设计要求，于是，提出对该批管材进行处理，建设方现场项目管理代表认为监理工程师故意刁难，要求监理单位赔偿材料损失、支付试验服用。分析：
施工方和建设单位现场项目管理代表的行为都不对。因为施工方对到场的材料有责任、必须进行抽样检查；监理工程师的行为属于由建设单位授权、为维护建设单位权益而进行的职责行为，建设单位现场项目管理代表横加干涉是不对的。因此材料处理的损失应由厂家自己承担，试验费用则由施工单位承担。若该批材料用于工程后造成质量问题，施工方和监理方均有责任。因为施工单位对用于工程的材料必须确保质量，而监理方对进场材料必须进行检查，不合格的材料不准用于工程；而建设单位只是指定厂家，不负责任。
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