KM 人力管理哈佛商业评论精选)

第一篇：KM 人力管理哈佛商业评论精选)

人力管理（哈佛商業評論精選）11/20出版導讀

提高競爭力的來源

台灣是一個自然資源非常缺乏的地區，因此它的經濟發展有賴於優良的人力 資源。在台灣過去50年的經濟發展過程中，政府非常重視人力資源的開發，投入了大 量的經費於各級學校，快速提升了我國勞動人口的教育程度。但相反地，台灣的企業 卻很少投資員工的在職訓練及人力資源制度的建立上。

近年來，由於國際化、自由化、全球化的趨勢，台灣的產業結構被迫很快地 由勞動密集與低技術為主的產業，轉變到以高技術與知識密集為主的產業。在全球化 的經濟裡，企業發現他們不能再利用降低勞動成本的方法來提升產品在國際市場上 的競爭力，而是要從產品的創新、生產程序的創新、顧客的創新與市場的創新來提 升企業的競爭力。然而這些創新的主要來源是員工，因此台灣的企業在近年來開始重 視人力資源的管理與開發問題。學校中有關人力資源管理的課程，亦日漸普遍；有關 人力資源管理的書籍，也開始在各大書店中出現。

但是，人力資源管理的重視必頇由高層主管開始，高層主管如果對人力資源 管理與開發不重視，則再能幹的人力資源管理部門也沒有辦法發揮功能。因此，向高 階層主管介紹有關人力資源管理的概念與知識的書本非常重要。很遺憾的是，在眾多 中文的人力資源管理書籍中，並沒有一本是針對高階層主管介紹人力資源管理基本理 念的書，而這一本中譯本的《哈佛商業評論》的《人力管理》論文集，正好填補了部 份的需求。

本論文集蒐集了《哈佛商業評論》歷年來有關人力資源管理的八篇文章，這 些文章都是重印次數最多，影響力最大的經典著作。雖然這些論文是美國學者以美國 企業為主要對象所寫的論文，但是對台灣的企業主管而言，這些文章並不因時空、文 化、社會背景的不同而減少了其參考價值，因為這些文章所討論的，都是一些放諸四 海皆準的基本管理原則。

在本論文集的第一篇文章中，作者指出在當今企業購併與企業再造盛行之

際，企業如何維繫其經營體系？如何維繫員工共同為企業打拼？他認為企業文化是凝聚 現代化企業的重要工具。他指出企業文化依社交性質與團結性質的不同組合可分成四 類，即網路型、片斷型、公社型與重利型。四種文化各有優、缺點，作者分別指出此 四種企業文化的優、劣點及適用的情況。最後作者亦提出一些改造企業文化的方法。

台灣的一般企業都不太重視企業文化的塑造，但成功的企業無不重視企業文 化。在1980年代後期，台灣有所謂「政治學台北，管理學中鋼」的說法，而當時中 鋼的董事長趙耀東先生曾花費二年多的時間建立中鋼的企業文化。台積電的董事長張 忠謀先生目前亦在努力建立其公司的企業文化。沒有建立最適企業文化的公司，是沒 有辦法凝聚公司員工，共同為企業的前途打拼，這是今日台灣的企業應該注意的事

項。

一般主管大都不會想到，他們日常的態度對員工的士氣與生產力有非常大的 影響，因而經常維持對員工一種正面與高期望的態度。在本論文集的第二篇文章中，作者即引用希臘神話塞浦路斯一個國王派格馬連的故事來說明此點。傳說派格馬連國 王喜愛上一尊象牙雕刻的少女像，他日夜期盼少女能夠顯身，最後他如願以償。作者 也舉例說明在「窈窕淑女」電影中，一個英語教授如何將一位賣花女變成窈窕淑女。換言之，當主管對他的員工有高度的期望時，員工自然會有高度的表現，此即所謂 「派格馬連效應」。

作者在論文中，以美國大都會人壽保險公司的一位負責人歐伯蘭德為例，他 曾將公司中六位最好的保險經紀人交給一位很能幹的經理管理，此經理對這些員工有 非常高度的期望，該主管又把一些業績平平的經紀人給另外一位平凡的經理去管理，結果前者業績大增，成為公司的超級團隊，而後者的業績反而低落。此後大都會人壽 保險公司一直以此標準來對經紀人予以編組，使他們公司的業績有25％至30％的成 長。

但這並不表示任何主管只要對員工有高度的期望，便可以發生派格馬連效 應，要使派格馬連效應成功地發揮，主管必頇要具備下列幾個原則：

1、不出現沈默，不表態的態度。沈默與不表態通常被員工解釋為主管不滿意 他們工作的表徵。

2、積極地，正面地表達出主管對員工高度的期望，否則會發生相反的效果。比如上述大都會人壽保險公司另一單位的主管，也將其部下作歐伯蘭德的分組，但是 他沒有把分組的目的以及他對優異經紀人的期望表達出來，經紀人被他重新編組的動 作弄糊塗，因而發生相反的效果。

3、主管的期望必頇是可行的。過高的期望反而會發生相反的效果，因為員工 反而會以為自己的能力不佳，因此產生自卑感，表現更差。

4、主管必頇要有自信。

5、期望效果在年青員工身上較易奏效。

6、不斷提供員工訓練的機會，以提升他們接受更具挑戰性工作的能力。

7、慎選新進員工，務使他們具有主管期望的能力。

此種不花任何成本，卻可以大幅度提升員工生產力與企業績效的方法，是否 應為所有主管採用。無怪乎這篇論文是過去?數年來哈佛商業評論各文章中重印最多，影響最大的一篇好文章。此篇也是台灣企業界每一位主管都必頇要細讀的好文章。

在本論文的第三篇論文中，作者指出薪資政策中最常見的六種錯誤迷思。這 六種迷思包括單位勞動成本與工資率混為一談、削減工資可以降低勞動成本、勞動成 本佔總成本相當的比例、降低勞動成本是提升企業競爭力的利器、個別員工的獎勵可 以提升他們的績效，以及員工工作唯一的目的是賺錢。這些觀點並不正確，因為工資 率是總工資與工作時間的比率，而單位勞動成本是工資與勞動生產力的比率。比如德 國工人的時薪是30美元，印尼工人的時薪是3美元，但是德國工人每小時生產2張椅 子，印尼工人要10小時才生產一張椅子。如此德國生產的椅子，單位勞動成本是15美 元，而印尼是30美元，印尼的勞動成本比德國貴。換言之，決定勞動成本的是員工的生 產力，而不是工資率。

我國有不少的企業主在政府修改勞工法令，提升員工福利時，都會採取反對 的態度，他們認為這些福利政策會增加他們的勞動成本，削弱產品在國際市場上的競 爭力。他們看了本篇文章後，應該試著想想如何提升員工的生產力與創意，以提升產 品的競爭力，而不是靠如何削減員工的薪資或福利來提升競爭力。我國的高科技企業 為了要吸引一流人才，留住優秀的員工，都不惜給予他們天價的股票，但是成果卻不 是很理想。他們看了這篇文章後，是否也可以思考非金錢方面的東西來吸引員工或 留住員工。

授權是國內主管常提及但很少切實做到的事，中鋼前董事長趙耀東先生，在 其任內非常強調的便是授權。他認為授權做的好，是中鋼管理成功的一大祕訣，他常 對中鋼的主管說「你忙是你錯，因為你沒有把分層負責的工作做好。假如你的部屬無 法分擔你的工作，那是你訓練的工作沒有做好。」因此他提倡Duty+α的概念，主管除 了本身的事務要做好外，尚要訓練部下。本論文集第四篇的作者指出為什麼一般授權 的工作總是無法做好，甚至得到相反的效果，其原因是授權要取得員工的承諾，而承 諾有兩種，一種是內部承諾，一種是外部承諾。內部承諾的工作，授權會增加效

率，外部承諾的工作則不需要授權。如果主管沒有把二種工作內容搞清楚，而把需要外 部承諾的工作加以授權，當然會把事情愈弄愈糟。此外，很多主管在授權時，並沒有 真正地把管理權、控制權交給部下，他們只是要求部下，依他們的方式去完成主管指 定的工作，這並不是真正的授權。此外，在主管授權前，必頇明瞭授權是有極限的，主管要先確定員工的能力才能決定授權的範圍。授權得宜不但會增加企業的效率，更會提升企業的創新能力，因此這篇文章是我國企業主管在學習有效授權時必讀的文 章。

國內尌業人口的組成在近年來有相當幅度的變化，這些變化除了女性勞動人 口的大量增加以外，外籍人士也在增加之列。此外，年長與年輕員工間價值觀的差別 愈來愈大，彼此間的摩擦亦愈來愈多。企業主如何處理他們之間的衝突？該如何將 他們負面的衝突轉變成正面的、創新的力量？這是今日台灣企業所必頇思考的問題。本論文集的第五篇論文，即在探討主管如何將不同背景員工間的衝突轉變成正面性的 貢獻，比如協助企業提出創意性的企業經營策略。作者在文中指出要達成此種境界，企業的主管必頇清楚地知道不同性別、種族、宗教信仰與年齡層的員工，雖然對工作 場所的各項政策有不同的認知與看法，但是它正好提供了員工互相學習的機會。透過

他們的互動可以發出火花，因而擬訂與眾不同、具有創新性的政策。此外，企業亦必 頇具有容忍不同意見，鼓勵員工向上發展與讓每一位員工均有表現自己高績效機會的 企業文化。企業亦必頇有一個為員工所清楚、明瞭的使命，一個平等而不具官僚氣 息的組織結構。

在今日國際化、全球化以及電子資訊產業極端發達的趨勢下，很多企業開始 嘗試新的 非傳統的工作場所（Alternative Workplace）。所謂非傳統的工作場所是指

不按照傳統的工作習慣、地點與工作型式的工作場所。非傳統工作場所有很多種，如數位 員工共用一張辦公桌或辦公室；企業內部開放型的辦公室，員工可以在不同時間，按 工作的需要，在不同的地方辦公；以網路相聯繫，而不在同一幢辦公大樓的衛星辦公 室，以便工作場所更接近員工的居住場所或顧客。非傳統工作場所也可以採取電子通 勤或家庭辦公室的方式，企業設立這些非傳統工作場所的主要目的，是節省大城市辦 公大樓的租金、員工的舟車往返時間，或使員工更接近顧客與增加管理彈性等。根據 AT&T及IBM的經驗，此種非傳統辦公室的安排，可以節省近30％公司建購辦公室的費 用。但是非傳統辦公場所並不是適用所有的企業。在本論文集的第六篇論文中，作者 提供了考慮採用這些不同類型非傳統辦公場所的條件，比如企業是否要改變其作業的 方式，企業是否屬資訊性的企業？是否有開放性的企業文化？主管是否屬於積極與主 動型？員工的工作內容是否可以透過電子通訊而進行？員工是否會抗拒或害怕孤獨的 工作環境？外在的環境有無限制等。除此之外，企業又需要考慮設立非傳統工作場 所的經濟與非經濟效益，在決定開辦非傳統工作場所後，又有那些因素需要考慮？台 灣近日因為台北地價高昂以及經營國際化，亦有不少企業在中國大陸、東南亞、美國 等地設立非傳統的工作場所，以接近顧客或運用特殊的員工，如菲律賓及印度員工的 英語能力，及大陸的低勞動成本與地價。台北市也有一些大樓專門設計讓辦公室與 住家在一起，以提供企業推行非傳統工作場所的機會。在決定設立非傳統辦公室之 前，或者對目前非傳統辦公室的安排不滿意，這是一篇非常值得一讀的文章。

本論文集的第七篇是討論「導致失敗症後群」。此症後群是指當一位主管發 覺他的部下表現不佳時，通常不會檢討自己是否有什麼事沒有做好（如指示不清），以致造成員工表現不佳。他通常的結論都是員工態度不佳、不夠努力、能力不足等，於是給予員工很多指示、勸告、緊密的監督，希望透過這些行動來改善員工的表現。但是通常主管會發現，他愈是緊密監督，愈是給很多的意見，則員工的表現反而愈來 愈差。因為員工覺得自己能力不足或是為了要過份討好主管，而答應主管他達不到的 目標。最後，此位員工不是自動辭職，便是被解僱。換言之，當主管一開始發現部下 表現不佳時，他所採取的一切責怪員工的行動都將導致失敗，員工的表現只會惡化而 不會改善。

「導致失敗症後群」的發生，對主管的傷害很大，因為它會造成主管與員工 關係不睦，主管需要花費很大的精力來處理這些事務，而且會被其他員工或其他部 門的主管視為管理不當，能力不佳。「導致失敗症後群」又會傷害到團隊精神，因為 主管會將表現不佳員工的部分工作交由表現良好的員工執行，造成工作分配不均。表 現不佳的員工會對其他同事訴苦，爭取同情，因而浪費大家的工作時間。表現不佳的 員工如果有部下，會把不滿的情緒向部下發洩。因此「導致失敗症後群」的發生，對

主管與整個企業都會造成很大的傷害，應極力避免。

「導致失敗症後群」為什麼會發生？作者根據他的研究指出，這是因為主管 在企業內將員工劃分成不同的圈圈，有圈內的核心員工，有圈外的非核心員工。主管 對圈內人士刻意栽培，充分授權，對圈外人士予以冷落。作者在文中建議數種處理 「導致失敗症後群」的方法，但是更重要的是，沒有那一種方法是絕對有效的，最有效 的方法是防範此種現象的發生。

台灣有不少主管會有意地或無意地在企業內劃分小圈圈。有所謂主流派與非 主流派之分，主管對主流派人士萬分信賴，一切都很順眼，非主流派的員工再好也是 「表現不佳」、「尚頇努力」。圈外人士為爭取進入圈內，於是黑函與謠言滿天飛，內鬥風氣旺盛。其結果是主管疲於奔命應付黑函，而無時間處理公務，團隊精神更是 完全無法建立，業務無法推展。這篇文章實在是台灣很多高層主管的暮鼓晨鐘，切忌 在企業內劃分小圈圈，分黨分派。

本論文集第八篇文章是討論「說服的藝術」。作者在此文章中，列舉說服能 力的四大要點：（1）互信的建立、（2）共同利益點的尋求、（3）有力證據的提供、（4）情緒的體認與自我情緒的控制。今日台灣已發展到不但具政治民主，也開始有 產業民主，過去那種對員工「叫、罵、甚至體罰」的威權時代早已過去。在今日產 業民主時代，主管必頇要說服員工以進行某些工作、執行某些任務。而有說服力的主 管必頇要使員工對你有信賴感，主管的信賴度建立在他的專業能力與他與員工間彼此 的關係上，要使員工從事某一方面的工作，必頇要使他知道利益在哪裡。此外，主 管在說明的過程中，必頇要學會使用客觀的數字，更重要的是使用生動的故事，鮮活 的例子。在進行說服時，主管要注意對方的情緒，清楚知道對方的真意。主管亦要控 制自己的情緒，以免破壞進行中的說服工作，相互關係的培養。對今日民主時代的主 管來說，這篇是必讀的文章。

總而言之，這八篇文章都是高層主管在今日21世紀處理人力資源時所必頇具 備的知識與管理工具，這些都只是觀念上的一念之差，也不是百萬、千萬元設備的投 資，但是卻可以得到百萬元，千萬元的良好效果。因此本書不但應列為強力推薦之 書，也是今日台灣高層主管必讀之書。

第二篇：哈佛商业评论

哈佛商业评论

【中文摘要】

一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。本文作者，心理学家丹尼尔？戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。3.内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。

第三篇：哈佛商业评论

读过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。

从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。这是一种趋势，也是一种现实。但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。她的一生转变几次职业。她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。”

那么，如何转变呢？首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。俗话说：“志不立，天下无可成之事。”立志是人生的起跑点，反映著一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响著一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是你的职业生涯规划中最重要的一点。其次，必须进行自我评估，你必须自己认识自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的兴趣所在，兴趣是最好的老师，有兴趣才能做好自己的工作，转变职业生涯也要以好好工作，实现自己的价值为基础。只有进行自我评估，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯规划路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。第三，职业选择是十分重要的，可能根据自己的能力和兴趣还有其他许多的因素，你会有很多的职业选择，但是，这个时候你就必须做出选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80％的人在事业上是失败者。正如人们所说的“女怕嫁错郎，男怕选错行”。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。第四，必须有强大的内心力量，有足够的信心和勇气，因为转换职业生涯不是一件简单的事情，要面临风险。因为，你毕竟不知道前行的路上到底是什么在等着你，你可能会成功，但失败的风险也是很大的。所以，强大的内心是必要的。其实，赖斯的经历也能给我们一些的启示，在她转变职业生涯时，她说，“我基本上是一个充满信心的人。这种信心源于充足的准备，一流的实力。我的信心还跟我小时候就总是身处必须表现自己的场合有关。钢琴比赛、钢琴独奏、滑冰，这些我原本都做得不大好，但我还是尽力尝试。还有一点可能也非常重要，我在事情还没有结束前不会去想失败的事，到事情结束后，我才会想，哎呀，这件事本可能会是怎样的一个糟糕结

果。不要过多地去想负面的东西，别老是想事情会变得如何如何糟糕。”所以，充满信心的去做就会加大成功的可能性。最后，对于职业生涯规划，我们必须做出评估和回馈，俗话说：“计划赶不上变化。”是的，影响职业生涯规划的因素诸多。有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。这样，最后，我们就能正确的找到自己的定位，更好的实现自己的价值。

第四篇：哈佛商业评论

安在雨

美國《哈佛商業評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調查。下麵是此次調查結果的簡要報告。

首先，《哈佛商業評論》在上海的知名度相當高，曾經聽說過該雜誌的被調查者有87%。而且，此次調查結果顯示上海市場存在著願意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調查者表示閱讀的意向。在雜誌內容方面，我們發現大多數的人想讀到國際經濟資訊以及美國經濟資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領域，就是說中國缺乏一家能夠深入報導國際和美國經濟狀況的雜誌。至於從此如何發掘新市場，本人下麵深入討論。基於這些數據，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。

一。由於上海讀者認識《哈佛商業評論》，該雜誌沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優點，因為其他雜誌若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據我們所知，這些雜誌對國內市場資訊的報導具有公信力，已經得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經濟資訊以及美國經濟資訊有更深入的瞭解。還有他們已經持有或計畫買進股票和共同基金。本公司認為在中文版裏開設專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產品會滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認為這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。

第五篇：KM 谈判与解决冲突(哈佛商业评论精选)

談判與解決衝突（哈佛商業評論精選）

專家導讀: 東吳大學教授、談判名家劉必榮導讀

公司對內對外衝突迭起，如何突破困局，找尋最佳的談判的籌碼！

一個公司就是一個團隊，對內有團隊成員之間的種種差異與衝突，一個成功的經理人應該如何管理與協調這種種差異與衝突，讓團隊不僅有效運作，同時成功地保有競爭優勢？對外，公司要面對各種錯綜複雜的關係網絡，每段關係的形成與各種狀況的發生，都需要公司有優秀的談判能力加以因應解決。

本書集結了《哈佛商業評論》裡有關衝突解決和建立談判能力的經典文章，能有效地適用各種情境，幫助您釐清思緒、突破困局。

..............................(以下摘錄自《談判與解決衝突（哈佛商業評論精選第四套）》精采內容)

《談判與解決衝突》導讀

談判是一種解決問題的方式。當大家各有立場、利益相衝突的時候，除非你不在乎雙方的關係，否則透過談判與協商去調和利益，在衝突中尋求妥協，往往是時間、金錢、與社會成本最少的解決方式。

中文所講的「談判」，其實涵蓋了滿多東西：包括兩個人的「討價還價」（bargaining，有些人把這個字譯為「議價」，這我不太同意。因為「議價」通常只適用於買賣，但bargaining的標的物卻不只是買賣，還包括其他像「放假幾天」啦，「功課什麼時候交」啦等，所有可以討價還價的東西）、「共同解決問題」（problem-solving）、以及多人、多議題的「解決爭端」（dispute settlement），都可以泛稱為談判。

所以不只作業務的要談判，作採購的要談判，作主管的，在面對人事糾紛、勞資衝突時，也一樣頇要具備談判的技巧。因此談判就又可以分成三大類型：一是「個人對個人」

（interpersonal）的談判；二是「團體對團體」（inter-group）；三是「團體內部」（intra-group）的談判。前面兩種，都屬於「對外談判」，後面第三種則屬於「對內談判」。

對內談判和對外談判最大的差別，在於它是「封閉型」的，不能換人的。對外談判時如果談不了，我們可以換個對象談，對內談判則無法換對象。一個公司的工會跟資方談不攏，他總不能換到另外一家公司去運作吧？因為是封閉型的，所以談判者所能使用的戰術也受到制約。有些招數你跟別人可以用，但用在公司內部就不行了。為什麼？因為太兇了，用了撕破臉，以後怎麼見面？由於對內談判還得顧到談完之後雙方關係的維繫，所以在什麼時候該升高對方期待，什麼時候該降低對方期待，需要有更精緻的操作。這裡又牽涉到許多管理的概念，以及經理人心態上的自我校正。

哈佛這本《談判與解決衝突》的文集，就涵蓋了「對內談判」與「對外談判」兩個面向，為

經理人在觀念與戰術上提供了許多建議，值得細細品味。在對內談判部分，它稱之為「解決衝突」，全書就是從解決衝突開始談起。

第一章「差異管理」，有系統地介紹了經理人在面對團隊產生不同意見時，從「避免差異」到「豐富的問題解決之道」五種處理差異的方法。

經理人面對衝突時第一個處理方法是「避免差異」：特意去找跟自己同質性高的人一起工作（這樣才叫團隊），或將兩個水火不容的人分在兩個不同的單位，免得他們動不動就劍拔弩張。這是一種防患於未然的作法，通常在差異還沒發生，或剛剛發生，還可以控制的階段。不過作者並不贊成這種消極的作法，因為這將斲傷了團體的創造力：當大家的想法都一樣的時候，大家就都不願意費心思去想問題了，於是這個團體就固步自封，只會原地踏步了。

如果各種歧見在無法避免的情況下冒出來了，經理人還可以選擇對不同的意見（或老闆眼裡「搗蛋的意見」）予以壓制。不過作者提醒我們，如果選擇這種途徑，必頇注意「隱性的議程」（hidden agenda）的問題：很多人對爭議中的問題之所以有特定看法，都是因為另一個沒有說出來的原因所致。這個原因可能跟檯面上的衝突沒有關係，但如果硬是壓抑著不讓人家講出來，你就永遠找不到問題的癥結所在。這種現象在中國社會尤其常見，不能等閒視之。

第三個途徑則是把「差異」引爆，變成「衝突」，讓它發出來，逼著大家去正視這個問題。所以我們在畫衝突圖形的時候，認為它應該是個「陡坡」，一下子升高。

「引爆」本就是談判常用的方式，不引爆無法讓大家停下腳步，誠實面對眼前問題的嚴重性，這對大家都有教育的效果。但是引爆必頇注意時機，以及引爆的分寸。稍有不當，可能會燒到雙方關係的基礎。時機是所有解決衝突的關鍵。什麼時候介入，什麼時候引爆，每一個時間點，都考驗著經理人的智慧。智慧是沒辦法教的，只能靠讀者在閱讀這一部份時細細品味。

不過作者最提倡的，還是「共同解決問題」（problem-solving）的途徑。如果我們用光譜作一分析架構，為各種解決歧見的途徑作一定位，光譜左邊是「討價還價」，是一方贏一方輸的，則「共同解決問題」就落點在光譜的右邊，是雙贏的。

現在問題是，怎麼把衝突從光譜的左邊，一步一步拉到右邊來？衝突被引爆以後，不會一下子就化解的（所以我們在前面畫衝突曲線圖時，將往下走的曲線畫成緩坡，慢慢下降），作者因此在「解決問題」之前，多加了一個「讓差異具有創造性」（making differences creative）的階段，然後把傳統的「解決問題」稱為「豐富的解決問題之道」（enriched problem solving），這樣就多了一個導引衝突的方法。

透過「讓差異具有創造性」的前置緩衝，衝突各造的情緒得以宣洩。挫折也好，憎恨也好，敵意也好，在這裡先化掉一些，然後發展出對衝突的正面態度，逐步進入解決。

但在這裡我們發現，經理人擔負了相當重的責任。他像一個導航員，在衝突的驚濤駭浪之間，把自己的團隊導引到解決衝突的正確方向。他必頇克制自己主觀的情緒與好惡，有足夠的耐性，還能有自己的視野。這當然不容易，所以更值得每個經理人時時警惕。

順著這個邏輯就進入第二章。第二章「潰散的團隊」，介紹美國一家公司經營團隊的問題。作者非常鮮活地描述了這個團隊內部的各種衝突。但真正值得看的，是那一章後面管理專家所開的「處方」。

解決團隊內部的衝突，要有「心法」也要有「作法」。一位管理顧問表示，文中那個工作團體在「感情」及「過去經驗」上耗費太多時間，他們互相支持與幫助，把「相互保護的感情」放在過高的位子，大家都忙著討好彼此，忙著建立共識，結果什麼事都成不了。所以經理人在心態上一定要調整：「真正好的團隊並不需要討好彼此，而是把事情完成。」這句話相當讓人深省。

除了上面的心法之外，經理人還要有作法。作法包括必頇給團隊一個願景，以及透過訓練去培養團隊的默契。所有的協調與默契，都必頇透過訓練去養成。不要小看大家一起上課這一回事，那正是培養團隊的最好機會。我們常聽人家說：「訓練很貴，但不訓練更貴。」就是這個道理。

不過這裡我想補充一點：訓練也有不同的層次。有一次我到一家公司去上談判課，總經理在課前閒聊時就跟我抱怨，說他們公司的各個經理，在管理各自內部的時候非常在行，但是幾個經理在一起的時候，他們的協調能力就很差。「簡單說，他們都會自轉，但就是不會圍著我公轉，」他說。可見所謂團隊建立，需要在許多層次同樣進行才行。

如果這些訓練都沒辦法解決衝突，那就要用更積極的方法了，這就是第三章「解決團體衝突」的重點。這其實是在教經理人怎麼作和事佬。要作第三者介入解決衝突是有方法的，過去我們常講誰誰誰是「魯仲連」，誰誰誰又是來作「公親」的，但要作魯仲連或作公親，所憑藉的都不只是熱心或誠心，還要講求方法。不然就算是主管，挾帶許多資源，無頭蒼蠅一樣介入屬下衝突，也都只會愈幫愈忙。

作者在本章中介紹了兩個解決團體衝突的途徑，一個是「中間人途徑」（interpersonal facilitator approach），由一個中間人，去「促成」雙方間的溝通，協助爭議各方找出共同的立場。另一個是「介面衝突解決策略」（interface conflict-solving approach），讓衝突雙方直接面對面協調，第三者不參與討論內容，只擔任衝突解決計畫進行過程的指導者。這兩種方法都有啟發性，但必頇看不同場合，配合不同條件去運用。這種解決衝突的途徑，可以用在總公司和分公司之間的衝突，也可以用在勞資談判之上。

唯一我覺得可能有問題的是，這裡的第三者位階一定要高。作者也指出，若非如此，衝突當事人（或衝突單位的主管）位階比中間者要高，他可能會對那個中間人不屑一顧。但是位階高的主管，又不是每一個人都願意花時間去讀書學習的，這怎麼辦？怎麼才能讓高階主管學會這一章裡面所講的解決衝突的技巧？這是許多辦訓練的人最感到痛苦的地方：該學的人沒時間學，有時間學的人又輪不到他用。也許以後吧，等終身學習逐漸成為風氣以後，也許這種現象會有所改善。

第四章開始就進入對外談判了。第四章的主題是「與惹不起的客戶談判」，這其實就是如何「以

弱對強」，是每個人都很感興趣的題目。文中幾個觀念我覺得特別有用，必頇點出來相互提醒。

跟「惹不起的客戶」談判時，最重要是心理上「不懼敵」。所以作者提醒業務員，不要對客戶投入太多的感情，那樣只會一味讓步妥協，而無法凸顯解決問題的重要性。同時對客戶情緒化的勒索絕不退讓。談判者可以撤回、暫緩、搪塞、閃避、傾聽，但就是不能吵架。這就是我們常說的，「態度溫和，立場堅定」。

在解題方案方面，作者提出要多思考一下研發、規格、送貨、和付款安排等每一個點，看看有沒有其他選項。這就是我們常說的談判基本動作：「切割法」解題。價格也許爭不到，但在其他方面，像規格、付款方式等方面，去挽回一點利益，少輸為贏。

當然這些作法都是說起來比較容易。作者教導談判者開價要高，然後慢慢讓步，我在上談判課時也經常教學員要「開高走低」，後來發現碰到那些覺得自己很弱的談判者，要叫他開高，他還真不敢開，怕萬一破局了怎麼辦？其實換的角度想，只有「開高」，才能凸顯後面讓步時的「上道」。

通常我們會教弱者要開高，主要有幾個原因：

第一，開高了之後，才能點出弱者的需要。弱勢談判者一定要自己說出來他需要什麼，否則沒人會費心思去理解他。

第二，開高了之後，才有讓步的空間。只要強勢者有任何善意，弱勢者就可以讓步，表示自己是懂得回報的人，而且很上道。不過弱者在開高的時候，也不能真以為自己能要得到他所開出來的要求。如果開高就能得高，他就是強者，不是弱者了。所以弱者開高之後還要學會見好就收。開高要勇氣，見好就收則需要智慧。

第五章「讓談判成為公司能力」的層次就比較高了。第四章是假設你是業務，第五章則把你拉高到總經理，從更高的戰略高度去思考談判的問題。愈來愈多跡象顯示，談判已經變成公司每個同仁都必頇具有的基本能力。如果大家都曉得怎麼談判，或者都曉得如何傳遞談判經驗，則對內可以在公司發生衝突時，減少許多內耗的能量；對外，則可以透過公司內部的知識管理，讓同仁分享談判經驗，在談判桌上亮出耀人的佳績。

我覺得這章最給人啟發的，是建立公司談判能力的「基礎建設」（infrastructure），讓大家，而不是少數幾個人，都有機會發展出這樣的談判能力。另一個就是改變對談判者的評估方式，不要只看重價格與費用。這點相當重要。想想，我們一天到晚教導談判者，不要只在價格上打轉，除了價格，你其實還有很多東西可以爭取。太專注價格，只會束縛判者的想想力與創造力，最後就算價格爭取到了，但在別的項目輸了，算總帳時還是不划算的。

但是學員（不管採購還是業務）卻經常回答我們：「可是我們老闆就是以價格作為評估我們表現的唯一標準，怎麼辦？」也就是說，你在談判課上教了半天，抵不上老闆的一句話，所有的想像力與創造力又一下子不見了。唯一的解套方式，就是老闆改變評估的標準，這樣才能一下子把學員的創造力釋放出來。所有作老闆的人，在讀到這一章時，都應該在這一點上對

自己作一些提醒。

第六章諮詢顧問與客戶的衝突，在適用面上比較窄。如果你是顧問公司，或如果你是公關公司，這章就對你很有用。而且如果你的客戶是外國公司的話，這裡所展現的西方思維與西方社會解決衝突的方式，就蠻值得參考。如果你不是從事相關行業，或你的客戶是其他第三世界國家，不是英美，則在細節上的參考價值就比較小，但是還是有東西值得我們學，那就是說服。「兩個都自以為對這件事很懂的人在一起，該怎麼去說服對方？」這其實是個很有趣的問題。讀這章的方法，是把不相干的，或運用不到的技術面剔掉，然後從裡面去找它的說服技巧與觀念啟發，一樣也非常有用。後面兩章也是一樣。

第七、八兩章，介紹的是ADR（解決爭議的替代方案，alternative dispute resolution）的觀念與作法。這牽涉到不同國家的法律制度問題，我們沒辦法全盤移植，但仍然有兩個東西可以學。

第一個是是衝突如何從興訟的邊緣轉回來。

通常解決衝突有三個方法，一是「力」（power），上街頭，或用其他類似強迫或威逼的方式對決；二是「理」（rights），到法院去衡情論理，捍衛自己的權利；三是「利」（interests），透過談判與協商，爭取自己與對方的最大利益。在一般的情況下，「力」「理」「利」三端，「利」的成本最少，「理」次之，「力」所付出的代價最大。所以談判者都想在遇到衝突時，能把對方從上街頭與上法院的邊緣，拉到談判桌上。這就是ADR想要達成的目的。這涉及了制度的設計、涉及了透過教育所推廣的觀念，也涉及了談判與說服的技巧。我們拷貝不了歐美的制度，但是可以咀嚼它的觀念，學習它的技巧。

第二就是學跟美國客戶打交道的方法。

加入WTO之後，我們跟國際接觸的機會日多，更需要對西方的思維與解決衝突的方法多所瞭解，這樣才能以最少的成本，爭取到最大的利益。我覺得讀任何書都是一樣，應該用「折射」的讀書法，一方面學習書中的精華，一方面問自己：為什麼作者是這樣教我們的？比如說，這本哈佛大學的書是這樣教的，但如果這是東京大學出版的書呢？它也會講同樣的內容嗎？或者即便同樣內容，每一個部分的比重也會一樣嗎？如果不同，它反映出美日在觀念上怎麼樣的差異？只有這樣時時反問自己，我們才有可能在書中獲得最大的收穫。

由於這本書是論文集，所以只有「點」沒有「面」。但只要抓得住這幾個點，細細咀嚼之後，你會發現裡面所帶的觀念都很有啟發性，值得一讀。

（作者為東吳大學政治系教授，台北市談判研究發展協會理事長，為著名談判學者）更多精采的內容 請見談判與解決衝突（哈佛商業評論精選）精采內容