哈佛商业评论 中文 2010年12月

第一篇：哈佛商业评论 中文 2010年12月

哈佛商业评论

2010年12月

罗伯特·麦克纳马拉与现代管理的变革

——来自现代管理史上最具争议的管理者之一的启示

作者：菲尔·罗森茨维格

每一代的管理者都在与管理的目的这个问题角力。在20世纪50年代和60年代，成为一个优秀的管理者就是要做好四件事：计划，组织，指挥和控制。主流的商业思想者认为管理者就是能够通过透彻的分析来解决复杂问题的理性行为者。这种观念了塑造了此专业的发展，却也留下许多有待解答的问题。没错，计划和指挥是必要的，但是目的为何呢？组织和控制也的确重要，但受益者是谁呢？

在20世纪80年代和90年代之前，这样一种说法占据着当时的流行观念：管理的目的就在于使公司的拥有者更加富有。因为股东的价值创造易于被精确而客观地衡量——这也使得像罗伯特·郭思达，桑迪·威尔，和杰克·韦尔奇这样的CEO成为传奇人物。然而作为管理的使命，对财富追求却被证明是不能令人满意的。在过去的10年中，随着有证据显示市场远非高效和原来创造的企业财富的不断流失，关于管理的意义这一基本问题再一次浮出水面。如今，问题的焦点转向了管理如何能够的造福社会，维护环境的可持续性以及提高底层社会民众的生活水平。在一流的商学院中，管理的根本目的一直被争论，那里的学生们认为，专业誓言使得他们在管理中更多地追求职业目标而远非财务业绩。

对于那些决定以管理技术谋生的人来说，这并非一个学术讨论。他们面临的是我们每一个人都要面对的基本问题：我终身从事的工作到底有价值吗？在我们考虑管理者发挥他们才能的目的以及我们如何评判他们的贡献时，我们也许会通过审视这样一个人的一生来获得有价值的启示，因为他曾经用超过50年的时间来面对这些问题。

罗伯特·麦克纳马拉的职业生涯横跨学术界，私人企业，政府部门和慈善机构。在20世纪40年代前期，他成为哈佛商学院的教授。后来在福特汽车做了15年的管理者，并在20世纪60年代担任总裁。在肯尼迪和约翰逊任职总统的时期，他担任国防部长一职七年。而后担任世界银行行长13年。当然，在许多人眼中，麦克纳马拉的成就被越战的悲剧蒙上了厚厚的阴影。2009年，时年93岁的他去世时，纽约时报的讣告仅仅用“徒劳战争的工程师”这样的标题来描述他。因为这就是他扮演的角色，他被讽刺为精明却缺乏智慧，沉迷于狭隘的数据分析却缺乏人性理解力的人。围绕越战的争论始终复杂并将永远持续，但是我们不应因此忽略他非凡的职业生涯给我们带来的其他启示。也许在20世纪，管理领域再没有比麦克纳马拉更具象征性人物了。从他身上我们不仅能够看到现代管理的巨大成就，也能看到它巨大的缺陷。

善于分析的神童

麦克纳马拉于1916年出生于旧金山，那正是“经济大萧条”的时代。年轻的他目睹了造船厂的劳工**和巨大的失业率。高中毕业后，他进入加州大学伯克利分校主修经济学，因为他认为经济学是解决社会问题最有效的工具。最初，他把管理看作是能够给企业带来积极变化的手段，并非是为自己或公司拥有者增加财富的工具。

1937年，麦克纳马拉毕业之后进入哈佛商学院。根据杰弗里·克鲁克的学院历史，那个时代是管理领域伟大发展的开端。作为必修课之一的统计学，开始教授定量决策的方法。后来，这门课程的教授埃德蒙回忆道：“我们致力于培养责任重大的，利用统计事实做出判断和分析的人

才。我们希望培养他们基于数据的判断力，这将有益于明智地讨论和解决所遇到的问题。”同时，哈佛商学院的会计课程也做出了类似的调整。1936年，罗斯·沃克教授开设了一门名为“预算控制”的课程，针对的就是实践中的计划和决策。课程包含现代专业管理技术，成本会计，控制系统，管理信息方法和决策科学。麦克纳马拉是这种新方法的拥护者。1939年，在拿到工商管理学硕士学位后，麦克纳马拉回到了旧金山，又过了一年，24岁的他接受了哈佛商学院的邀请，成为了学院最年轻的助教。

二战期间，麦克纳马拉在空军统计学校授课，他申请了哈佛大学的无薪假期为军部提供统计控制方面的服务。尽管飞机在战争中扮演着越来越重要的角色，但是当时还没有系统能够追踪飞机和机组人员，监督备件和燃料的分配。现代军事仪器的复杂性使其难以被有效地管理。麦克纳马拉将统计分析的严密性带入到了战争领域，用以提高物流效率和规划任务。他的传记作家黛博拉·夏普利从那个时期的军方报告里找到了他当时具有影响力的证据：“这个系统的成功很大程度上得益于哈佛强调‘数据意义’的方法——即独立完成分析的能力。”

1946年，麦克纳马拉没有重回学术界，而是从统计控制领域进入福特公司，成为其精英团队的一员。他们被戏称为神童。年轻的公司总裁福特二世雇用他们彻查这个曾经辉煌而今混乱无序并亏损的公司。凭借着强调事实和数据，把理性分析带入福特公司错综的官僚主义，麦克纳马拉逐渐崭露头角。麦克纳马拉严肃刻板，总是戴着一副无框眼镜，头发整洁地向后梳着，这样的他让公司形成了一种不说废话的气氛。福特财政的转变非常显著，但是他并没有只关注于股东的回报，他有着强烈的社会责任感。和其他的汽车公司管理者不同，他是最先注重乘客安全的人。后来他回忆道：“当时汽车产业普遍的观点是，如果谈及安全性，就会吓到公众。”在麦克纳马拉的领导下，福特公司1965年的设计突出了带有缓冲垫的仪表盘和更安全的方向盘，并使安全带首次出现在汽车中。对手对此嗤之以鼻：“麦克纳马拉卖的是安全，雪佛兰卖的是汽车。”但是麦克纳马拉仍以自己对公众的责任感坚持着。

移动的专家

1961年1月，麦克纳马拉被肯尼迪总统选中成为国防部长，并前往华盛顿就职。他是美国世纪信心的缩影：他是摆脱了盲目意识的技术专家，专注于事实，用统计数据说话。商业周刊评论他是“美国工业的杰出人才——他既是商业管理科学的专家，也是各个领域的通才。”

麦克纳马拉为公众服务的意识仍然强烈，他曾是世界上收入最高的管理人之一，但是他放弃了福特高达四十一万美金的年薪和红利，转而成为了一名年薪只有两万五千美金的内阁成员。更值得注意的是，为了避嫌，他放弃了行使他在福特公司3万股，每股价值47美元的期权。

在五角大楼，他把他惯常的严厉手段运用到了庞大军事机构的管理中。在那之前，每个分支机构有自己的预算并购买各自偏好的武器，结果产生了巨大的低效率和可疑的有效性。麦克纳马拉决定完善国家武器库，用最有效的方式提供最强大的军事力量，个别部门的利益必须服从国家利益。此外，他彻底调整美国的军事战略，用灵活反击代替大规模毁灭性打击，坚持避免扩大战场。这些都令当时的国会印象深刻，共和党的成员巴里·高华德曾评价麦克纳马拉为“有史以来最杰出的国防部长之一，行走的IBM计算机”。

即使是在最艰难的越战时期（虽然这场战争最后毁了麦克纳马拉和林登·约翰逊总统），麦克纳马拉也没有忘记当初激励他的目标：致力于伟大的善行。1967年，在密西西比，密尔塞普斯学院的那场精彩演讲中，他描绘了管理学美好的愿景。他也谈到了国家贫富差距的扩大，国家与世界有着必然联系，而世界的趋势是消除这种差距。就像诺贝尔奖获得者，经济学家阿马蒂亚·森后来所讲道的一样，国家的富有才是真正的自由和民主，相反，没有经济发展的国家就没有自由可言。从五角大楼卸任后，麦克纳马拉成为了世界银行的行长，在1968到1981年间，麦克纳马拉树立了另一个标杆，他致力于扩大财政以谋求发展。他将银行的工作重点转移到消除贫困。这期间，世界银行对于健康，营养和教育等项目的财政支持大幅上升。麦克纳马拉再一次用实证的方法来管理这些民生事业并且向那些最具发展潜力的项目贷款。

20世纪80年代，麦克纳马拉风光不再。这并不仅仅是由于他在越战的溃败中扮演了不光彩的角色，因为与此同时，美国企业似乎也迷失了方向，麦克纳马拉所演示的管理方法一再地受到质疑。1980年，哈佛商业评论发表了标志性文章直指这是“使我们经济走向衰退的管理方式”。罗伯特·海耶斯和威廉·亚伯纳斯认为正是职业经理人们毁掉了美国经济。他们指责道：“当今的商业界与学术界一样，滋生了一种对于职业经理人们错误肤浅观念的盲目崇拜，相信这些在特定领域没有任何专业技术技能的‘伪专家’，仅仅依靠严厉的财务管理手段，成套的管理观念和以市场为导向的战略就能够进入一个他并不熟悉的领域并把公司管理好。”

然而运用管理逻辑的能力确实使得麦克纳马拉取得了内部员工无法取得，或者说没能取得的巨大成就。在福特公司，这个汽车产业的门外汉既能提供透彻的分析也能注意到乘客安全的重要性。在国防部，这个门外汉使得美国军事部门得到统一的管理，使各个部门都能为国家利益做出让步。麦克纳马拉的这种本事正是那些被内部人员管理得杂乱无章的组织所需要学习的。

显然，把经济衰退的责任都归咎于专业化管理是不公平的，还有更复杂的原因在其中。美国能够在世界上取得绝对领先的地位，现代管理做出了非常大的贡献。因为国家没能保持领先地位就指责管理学，这说明人们没有认识到其他国家的进步使它们与美国的差距正在缩小，也就是说，美国企业相对绩效减弱了。此外，如果当初依照麦克纳马拉的观点大力发展经济型汽车，也许美国的汽车制造商们早就在与国外厂商的竞争中取得绝对优势了。当年他曾提出一个在国外生产廉价车型的计划，但此事随着他离开公司去华盛顿就职而不了了之。

专注于不足

无论在福特还是在军部，在商界还是在做慈善事业，麦克纳马拉的领导逻辑始终没有改变：我们的目标是什么？什么在约束我们，是人力因素还是物质资源？如何能够最有效地获得资源以达成目标？在由导演埃罗尔·莫里斯执导的奥斯卡最佳纪录片《战争迷雾》中，麦克纳马拉这样总结他管理方法中的两大原则：“效率最大化”和“获取数据”。

然而，美国陷入越战泥潭揭示了麦克纳马拉强大实力的阴暗面。过分专注和强调对数据的理性分析导致他犯下了严重的错误。问题就出在那些难以被量化的数据被忽略了，比如像动机，希望，仇恨，勇气这些无形的东西就无法用数据衡量。过了很长一段时间，麦克纳马拉才认识到他的错误：“在没有前线战场的情况下很难预测战争结果，军方曾试图用数量分析方法来预测战争进程，”麦克纳马拉在回忆录中写到，“后来我们再一次失败了，我们没能认识到现代高科技武器的局限性和能高度激发人民运动的政策。”

坚持“数据至上”的原则同样错得离谱。有许多数据一开始就有缺陷。不同于收集汽车工厂制造现场的数据，所有的库存都摆在那里一目了然，能够被精确地计算出来。五角大楼的数据来源于无法核实并且实际上具有偏向性的信息。许多南越军队的官员只说他们认为美国人爱听的话，反过来你，美国人用这些信息给出了过于乐观的分析。如果说一开始将麦克纳马拉比作是电脑是一种褒奖的话，那后来这种比喻就成了不折不扣的讽刺。对于越战的觉醒使麦克纳马拉的冷酷和顽固受到嘲笑，这个所谓的聪明绝顶的人物因为傲慢将国家带入到了战争泥潭。

当然，麦克纳马拉也让我们从他的失败中见识到管理思想是如何决定组织的重要进程的。今天，我们终于认识到，人类并非是经济理论中一再谈到的理性生物，其实人类在做出判断时总是不可避免地带有主观偏向性。同样，我们也认识到组织进程是多样的——比如对于过失行为做出的扩大承诺，以及保留不同意见的倾向，这些最后都导致了组织做出错误的决定。

在反思中吸取教训

罗伯特·麦克纳马拉的职业生涯不仅向我们展示了现代管理的成功与失败，也说明管理者们应该学会反思并从失败中吸取教训。尤其是对于麦克纳马拉来说，反省和反思是十分必要的。

历史学家玛格丽特·麦克米伦曾经写道：“麦克纳马拉花了很长时间去正视美军在越战中失利的原因，他一直在寻找错误的根源，试图把他曾经坚守的美好愿望与战争造成的巨大浪费和悲剧性损失联系到一起。”

经过了对越战一事多年的沉默，麦克纳马拉出版了他的回忆录，他终于承认：“我们错了，彻底错了。”虽然对于许许多多被越战深深伤害的美国人来说，这句话太过简单也来的太迟，但是麦克纳马拉还是坚持把《自省》的副标题写为“越战的悲剧与教训”，因为他坚信如果能够吸取教训就可以避免日后类似悲剧的发生。事实上，愿意自我反省并从经验中获得教训是麦克纳马拉为管理学留下的最宝贵的遗产。在85岁那年，他对埃罗尔·莫里斯说：“我已经到了能够回头反思并总结自己一生的年龄了，我的原则就是：尽力去学习和了解，丰富我的经验然后把它传给后人。”

这正是麦克纳马拉在晚年的追求。他去古巴拜访了菲德尔·卡斯特罗，以便于更深入地了解1962年的导弹危机并且找到能够在未来避免核冲突的方法。他得到一个深刻的反思：那就是要学会站在对手的角度上看待问题。他把美国和平解决古巴导弹危机归功于美国外交家们准确地理解了赫鲁晓夫总理的态度和意图。但是他也承认，在越战中，他们没能正确认识到对手的动机和重心。马克纳马拉回忆道：“我们把越南战场当成是冷战的一部分，但是在对手眼中，这是一场内战。”“忽略了那个地区的历史，文化，政治特点，忽略了对方领导人的性格和习惯”是他们犯下的悲剧性错误。

然而这并非意味着马克纳马拉摒弃了他此前推崇的理性分析。的确，从全球变暖到水污染，从卫生保健到经济发展，所有当今我们所面对的巨大挑战都需要我们在为人类服务时避免受到逻辑分析的影响。在疾病防治控制中心与比尔和米兰达·盖茨基金会这两个并不相关的机构中，理想主义和理性分析都同样存在。在1995年的专访中，麦克纳马拉再次重申：“我不认为感性的内心与理性的头脑之间存在冲突，我们需要三思而后行。”

人们很容易认为当今我们遇到的问题与过去人类所面对的问题有着本质区别。诚然，如今我们的环境遭受着前所未有的威胁，全球化带来的压力更为严峻，今天我们使用的技术更是在以前根本无法想象的。但是许多有关管理的目的和意义的问题依旧存在，今天的管理者们也常陷入与前任们相同的困境。

2005年，在麦克纳马拉89岁生日前夕，他重回哈佛商学院给学习商业决策的学生们上课时强调：尽管理性有很大的力量，但是仅仅靠理性是无法挽救我们的。有时人们有美好的愿望却并非通晓一切。我们不应该妖魔化我们的敌人，而必须试着去了解他们，不仅要了解他们，还要验证我们的假设是否正确。

一个经常被指责没有同理心的人劝我们去了解对手。一个将自身理性引以为豪的人得出理性无法拯救人类的结论（因为任何人在做决定的时候都无法保证绝对的理性，运用这种方法就必须保证克制每一个人身上的不合理性）。也许，评价一个管理者的终极标准，不是巨大的财富或者信守什么誓言，而是其审视自身的意愿和对于智慧的探索。

第二篇：哈佛商业评论

哈佛商业评论

【中文摘要】

一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。本文作者，心理学家丹尼尔？戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。3.内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。

第三篇：哈佛商业评论

读过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。

从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。这是一种趋势，也是一种现实。但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。她的一生转变几次职业。她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。”

那么，如何转变呢？首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。俗话说：“志不立，天下无可成之事。”立志是人生的起跑点，反映著一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响著一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是你的职业生涯规划中最重要的一点。其次，必须进行自我评估，你必须自己认识自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的兴趣所在，兴趣是最好的老师，有兴趣才能做好自己的工作，转变职业生涯也要以好好工作，实现自己的价值为基础。只有进行自我评估，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯规划路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。第三，职业选择是十分重要的，可能根据自己的能力和兴趣还有其他许多的因素，你会有很多的职业选择，但是，这个时候你就必须做出选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80％的人在事业上是失败者。正如人们所说的“女怕嫁错郎，男怕选错行”。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。第四，必须有强大的内心力量，有足够的信心和勇气，因为转换职业生涯不是一件简单的事情，要面临风险。因为，你毕竟不知道前行的路上到底是什么在等着你，你可能会成功，但失败的风险也是很大的。所以，强大的内心是必要的。其实，赖斯的经历也能给我们一些的启示，在她转变职业生涯时，她说，“我基本上是一个充满信心的人。这种信心源于充足的准备，一流的实力。我的信心还跟我小时候就总是身处必须表现自己的场合有关。钢琴比赛、钢琴独奏、滑冰，这些我原本都做得不大好，但我还是尽力尝试。还有一点可能也非常重要，我在事情还没有结束前不会去想失败的事，到事情结束后，我才会想，哎呀，这件事本可能会是怎样的一个糟糕结

果。不要过多地去想负面的东西，别老是想事情会变得如何如何糟糕。”所以，充满信心的去做就会加大成功的可能性。最后，对于职业生涯规划，我们必须做出评估和回馈，俗话说：“计划赶不上变化。”是的，影响职业生涯规划的因素诸多。有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。这样，最后，我们就能正确的找到自己的定位，更好的实现自己的价值。

第四篇：哈佛商业评论

安在雨

美國《哈佛商業評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調查。下麵是此次調查結果的簡要報告。

首先，《哈佛商業評論》在上海的知名度相當高，曾經聽說過該雜誌的被調查者有87%。而且，此次調查結果顯示上海市場存在著願意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調查者表示閱讀的意向。在雜誌內容方面，我們發現大多數的人想讀到國際經濟資訊以及美國經濟資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領域，就是說中國缺乏一家能夠深入報導國際和美國經濟狀況的雜誌。至於從此如何發掘新市場，本人下麵深入討論。基於這些數據，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。

一。由於上海讀者認識《哈佛商業評論》，該雜誌沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優點，因為其他雜誌若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據我們所知，這些雜誌對國內市場資訊的報導具有公信力，已經得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經濟資訊以及美國經濟資訊有更深入的瞭解。還有他們已經持有或計畫買進股票和共同基金。本公司認為在中文版裏開設專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產品會滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認為這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。

第五篇：哈佛商业评论

《哈佛商业评论》最经典的两篇时间管理文章：《能量管理，而非时间》和《猴子在哪儿？》来源： 邬浩的日志

能量管理，而非时间

作者： 托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）

时间，是职场中人最感稀缺的资源。很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。在过去5年里，作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为“能量管理计划”的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。

作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。相比之下，能量则不同。物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出更多”，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。

能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。作者和他的同事帮助经理人制定一些能够增强、恢复和补充体能的习惯，敦促他们规律饮食，按时作息，加强锻炼。很多参与这一计划的管理者都反映，随着体能的增强，他们的工作效率也有所提高。该计划的第二个关注点是情绪。作者认为不管外部压力有多大，人们只要控制好自己的情绪，就可以提高能量的质量。大多数人都发现，当自己情绪愉快的时候，往往就是绩效最高的时候。为做到这一点，除了注意工间休息，还应养成三个简单而有效的习惯--深呼吸放松自己，向他人表达赞赏，并且换一种积极的方式来讲述自己生活中发生的事件。事实证明，积极的情绪能够提高能量的质量水平。

该计划的第三个关注点是思想，思想必须集中。许多高管认为，如果有一大堆任务摆在面前，就必须同时着手处理，但实际上，这种做法会降低工作效率。作者建议高管们制定一些习惯来减少科技给生活带来的无情干扰。比如：只在固定时段接发电子邮件，开会时不接听电话，等等。集中注意力，使高管们的能量不致分散，他们就能在较短的时间内完成与过去相同的工作量。

该计划的第四个关注点是精神。作者认为，当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时，他们的精神能量就会发挥作用。为此，人们需要理清优先事项，并以此为准在三个方面制定习惯：做自己最擅长和最喜欢的工作；有意识地为生活中最重要的领域分配时间和精力，认真工作，关心家庭、健康和他人；此外，还要在日常行为中奉行自己的核心价值观。管理时间：谁得到猴子？

Willam Oncken Jr.和 Donald L.Wass文；Stephen R.Covey评

下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨―管理时间‖的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言，我们将讨论三种管理时间：

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为―自由支配时间‖。―自己的时间‖不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少―自己的时间‖中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用―背上的猴子‖这个比喻来解释―受下属制约的时间‖是如何形成的，以及经理应怎样做。

William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。

Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas – Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。

本文首次发表在《哈佛商业评论》，1974年11-12月期上，并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。

为重刊此篇经典文章，《哈佛商业评论》邀请Stephen R.Covey点评。

猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，―早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……‖当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，―很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。‖然后他就和Jones各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前―猴子‖在谁的背上？下属的背上。两人走开

之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，―受下属制约的时间‖便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。

而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，―怎么样了？‖（这叫监督）。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，―好的。给我一份备忘录。‖

我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的―受下属制约的时间‖也会越来越重）。

或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，―需要帮助尽管告诉我。‖

我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith 意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理―知道‖。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，―我会草拟一个跟你讨论的大纲。‖

我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。

为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

谁为谁工作？

设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将―受下属制约的时间‖花在搞定―优先事情‖上。

周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他―快作抉择‖。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：―真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。‖

最糟的是，经理无法作出任何―下一步的行动‖是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求

做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧？

这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。（这是自由支配的时间的众多形式之一。）

周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 —— ―猴子的照料和喂养‖。

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的―受上司制约的时间‖和―受公司制约的时间‖的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

摆脱猴子

周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。

后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，―怎么样？‖（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：

―任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。

―这次面谈结束后，问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

―在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。

经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

转移主动性 我们采用这个―背上的猴子‖的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说―再见‖。一切又将回到受―下属制约的时间‖。

同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说―老板，我们这儿有个问题‖时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的―管理主动性剖析‖。经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性

1、等着被叫去做（主动性的最低级）

2、问应该做什么

3、提出建议，然后采取最终行动

4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）

显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握―完成的员工工作‖。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导―猴子的照料与喂养‖管理艺术的5人严格规则。（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。

规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。

规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。

（记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。

规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。

―控制好工作的时间和内容‖是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除―受下属制约的时间‖来增加自已的―自由支配时间‖，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制―受老板制约的时间‖和―受公司制约的时间‖。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配―管理时间‖上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

为大猩猩创造时间

Stephen R.Covey评

当Bill Oncken于1974年写这篇文章时，经理们正面临困境。他们正苦苦寻求解放自己时间的办法，但又只能面对命令和控制的现实。经理们觉得他们不应授权下属作决定。那太危险，风险太大了。这就是Oncken的建议即将―猴子归还给正当的主人‖引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。

自从Oncken提出胆大建议后就出现了巨大变化，这样的说法实不为过。命令和控制作为一种管理哲学早已过时，而―授权‖是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是，命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中，管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属，然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。

原因是：当你把问题还给下属让他们解决时，你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道，事实并非如此。如果是一系列新的问题，授权通常意味着你必须培养员工，在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。

同样重要的是，授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则，在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。

在授权中最重要的也许是Oncken所主张的那种有效授权有赖于经理和下属相互信任的关系。Oncken的建议在当时也许是超前了，但仍然是一个独断的解决办法。他只是告诉老板们―把问题还回去‖。今天我们知道，这个方法本身就过于专制。要想有效地授权，管理人员需要与下属建立一种对话关系和合伙人关系。毕竟，如果下属害怕在老板面前出差错，他们会不断回来要求帮助，而不是真正地主动作决定。

Oncken的文章也没有谈及二十多年来我一直颇感兴趣的授权中的另一方面，即许多经理实际上非常急切地想背起下属的猴子。在与我谈过的经理中，几乎所有人认为他们的员工在现在的岗位没有人尽其才。但即使是其中几位非常成功，看上去无比自信的经理人都谈起过要放弃对下属的控制有多难。我已经将控制他人的渴望归因于这样一种根深蒂固，被广泛认同的观念：即生活中的回报是贫乏而脆弱的。无论他们是从家庭、学校还是运动中学到这种观念，许多人需要从与他人的比较中确立自己的身份。例如，当看见别人得到了权力、信息、金钱或认可，他们就会产生一种心理学家Abraham Maslow所说的―失落的感觉‖，一种自己的东西被人夺走的感觉。这使得他们难以为别人，即使是自己所爱的人的成功感到由衷的高兴。Qncken说经理可以很容易地归还或拒绝猴子，但许多经理也许会下意识地害怕工作积极主动的下属会使他们显得不够能干、比较脆弱。

那么，经理们应如何培养内心的安全感，即―丰富‖的心态来使自己放弃控制并寻求自己周围人的发展和成长呢？我在许多公司所做的工作表明：一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导。

由于Oncken写文章时所处的时代，难怪他的建议会得到经理们的共鸣。但还要归功于Oncken讲故事能力的推动。我于70年代在演说家的圈子里认识了Oncken，那时候我就对他将自己的想法绘声绘色地细细道来的能力留有深刻印象。正如Dilbert的连环漫画，Oncken可以用一种挖苦的口吻触及最令经理沮丧的核心，让他们想重新控制自己的时间。而且背上的猴子也不仅仅是Oncken的隐喻，也是他个人形象代表。我有几次看见他背着塞得满满的猴子走过机场。

我对他的文章成为《哈佛商业评论》有史以来最畅销的两篇文章之一毫不惊讶。无论我们对授权的了解有多少，这篇文章的生动建议在今天比25年前更为重要。的确，Oncken的远见卓识成为我研究时间管理的基础，我在工作中就要求人们根据紧急和重要程度规划自己的活动。我一遍一遍地听经理人说他们有一半或更多的时间花在了紧急却不重要的事情上。他们陷入了不断为别人解决猴子问题的无止境的循环中，但他们却又不愿帮助下属发挥其主动性。结果是他们经常是太忙了，而无法将时间花在处理公司真正的猩猩上。Oncken的文章对于那些需要有效授权的经理人来说仍然是一个强有力的闹铃。