第一篇：哈佛商业评论：天堂里的烦恼
哈佛商业评论：天堂里的烦恼
上海，外滩，迈克·格里夫的办公室。紫红色的天鹅绒窗幔在晨风中曳动着，从高大的落地窗望出去，浦江两岸的景色尽收眼底。一边是风格各异、经历了上百年风雨的磨蚀却依然巍峨屹立的西洋建筑，一边是交相辉映、鳞次栉比的摩天大楼。但是此刻，迈克却没有心思欣赏这样的景致，他在屋子里来回踱着，手里攥着中方合作伙伴递来的收购提案。如果他没记错，这应该是第四次收购了吧，怎么偏偏是在这时候？迈克有些心烦意乱，脑子里一遍又一遍地回放着一大早和美国总部打电话的情景。
早上一进办公室，迈克就给远在美国俄亥俄州（Ohio）的公司总部挂了个电话。今天中午合资公司要举行成立10周年庆典，迈克作为外方代表要发言。他希望能从总部老板比尔·温德勒那儿听到几句祝贺的话，到时也算对他的中方同事有个交待。电话里，他三言两语地汇报了一下自己的发言提纲，无非就是勉励合资公司取得的成就的话，但他感到电话那端的老板似乎没什么兴致，而且有些越来越不耐烦。通话还不到5分钟，比尔就截过他的话说：“事情没你想像得那么好，你别高兴得太早了。”
比尔提醒迈克，他希望哈特兰纺织公司在中国的投资今年能有更多的赢利。“4%的投资回报率也太可怜了吧，”他说，“我们在那儿已经呆了10年了，迈克，我们现在的回报率应该比这高得多才对。”比尔的期望值是20%，他认为只要提高自动化程度，增加生产效率，达到这个目标不成问题。在比尔看来，和合资公司目前取得的效益相比，公司着实显得有些人员过剩，他认为至少可以裁去1,200人。“这个问题得赶紧解决！”他在撂下电话前斩钉截铁地说。
迈克了解他老板的脾气——不容别人说“不”，但他也知道中方伙伴绝对不会同意裁员，他无法说服他们接受比尔这个大刀阔斧的建议。看样子，他在中国的5年总经理生涯就要黯然地画上一个句号了。俄亥俄传来的声音在迈克的脑海里盘旋着，挥之不去。他忐忑不安地揣测着：“比尔该不是在警告我6个月之后不再与我续签聘用合同了吧？”
迈克正竭力想从上午的电话阴霾中摆脱出来，更烦心的事儿来了。合资公司中方一号人物、常务副总经理李勤林派人送来了最新的收购提案。李勤林是公司元老，说话很有份量。像讨论前几次收购时一样，迈克再度感受到了一股无法抗拒的压力。这一次，中方还是给了他明确的信号——双方能否继续愉快合作全要看迈克是否支持企业扩张和增加就业岗位的计划。这个提案来得太不是时候了，迈克心里埋怨着，比尔最不赞成的就是为增长而牺牲利润了。
厚重的柚木门上传来一阵敲门声，打断了他的思绪。走进来的是冯晨，迈克的翻译兼助理。他轻声告诉迈克，司机已经开着车在外面等候了。
加强友好合作
车子飞驶在上海通往昆海市的高速公路上，不一会儿就来到了桂垅大酒店，在被称作人间天堂的昆海市，桂垅可是首屈一指的酒店。迈克从车里远远就看到酒店门前的数十个花篮，它们依次排在红地毯的两侧。那都是昆海市政府和众联的生意伙伴送的，有几个还是竞争对手送的。车子近了，身着白色制服的乐队齐刷刷地站在入口的一侧正演奏着热情洋溢的进行曲，大门的上方拉着一条鲜红色的横幅，上面用中英文写着“加强友好合作，增进共同发展”以及“庆祝众联针织有限公司成立10周年”的字样。
迈克向站在门口的李勤林打了个招呼。李勤林一个钟头前就到了，他一直忙前忙后地检查着各项工作是否准备就绪。迈克一进宴会厅，一个穿着红丝绒旗袍的姑娘便娉娉婷婷地迎上来，将他引到中间靠前的一个圆桌边就座。桌边的两位中方高管人员，也是李勤林的直接部下，欠了欠身向迈克致意。
一阵热烈的掌声和照相机的快门声在迈克耳边响起，他转过头，看见昆海市政府的3位领导在李勤林的陪同下步入大厅，朝自己这个方向走来。走到桌前，他们几个人对谁应该坐在上宾的位置相互谦让了一会儿，最后，还是职位最高的副市长推辞不过，在正对大门的那个座位落座了。“没办法，谁让中国是礼仪之邦呢。”迈克心里想。桌子的前方是一个鲜花簇拥的讲坛，背景板上装饰着一个巨大的、红色的中国结，那是合作的象征。李勤林看了看手表，环顾了一下四周后，便大踏步地跨上讲台。他用手轻轻拍了拍话筒，大厅里顿时安静下来，众人的目光都投向了他。
“女士们，先生们，”李勤林开始发言，“感谢大家前来参加众联针织有限公司成立10周年庆典，相信那
些最早进入公司的同事一定不会忘记我们最初的那段艰难岁月。当时，昆海第一纱厂与美国哈特兰纺织公司各出资一半成立了众联公司，到今天10年过去了，我们这个企业不知经历了多少艰难险阻。但我们走过来了！”虽然李勤林说的话迈克得靠冯晨的翻译才能听懂，但李勤林澎湃的激情他完全能感受到。“我们将一个亏损的企业转变成了一个赢利的企业，这样的跨越离不开昆海市政府的大力支持，离不开双方母公司的支持，更离不开所有管理人员和职工们的支持。”
迈克虽然是在众联成立好几年之后才来的，但是有关公司早些时候的故事他还是听说过一些的。他是哈特兰公司10年中派来的第四任总经理。紧挨着他的前两任都是3年任期未满就提前打道回府了。一个是出于家庭原因——太太不适应中国的生活；还有一个据说是另择了高枝。相比之下，迈克可要比他们成熟老练多了，在被派驻上海之前，他曾在日本、香港和澳洲工作生活了20年之久。
初来乍到时，迈克面临的最大问题是语言障碍。要是没有冯晨的鼎力相助，很难说他能不能坚持到现在。不过他倒是没用多久就从中国同事那儿学会了一句口头禅——“差不多”。说实话，他一听这话就觉着有些不舒服。在迈克看来，中国同事个个都精明能干，但是他想不通他们为什么有时会对质量问题不在意。他们很少会严格遵照工序一丝不苟地做事，所以常常是针织衫还没出厂扣子就脱落了。正是为了对付这个“差不多”，迈克才会毫不动摇地将全面质量管理的概念引入众联公司。另外还有一件事也让迈克感到颇为得意，他让中国同事了解了一个新的质量管理理念——六西格玛（six sigma）。
除了“差不多”这个口头禅，还有一个也经常在迈克耳边绕来绕去，那就是“研究研究”。到任不久，他就发现公司里的污水处理系统比较陈旧，于是建议安装一套新系统。当时中方伙伴的答复就是：“好吧，我们研究研究。”两个月后，在迈克屡次催促下，该提议才终于纳入了议事日程。可他想不到开会的时候，中方经理们好像都不想出这个头，谁都不大愿意吱声。但后来当迈克一个个征询意见时，他们每个人又都有主意，很多主意还很不错。可为什么这些经理在会上都不开腔呢？迈克百思不得其解。
直到几个月后他才搞明白是怎么回事。有人跟他说：“集体讨论时最保险的做法是保持沉默。什么事情都不做不会惹麻烦，可要是做错了你就会吃不了兜着走。我们都明白其中的道理，大家都是这么过来的。”但最后不管怎么说，新的排污设备还是安装好了，迈克也算松了一口气，尽管这一切已经是在两年之后，而且是在昆海市环保部门的大力督促下完成的。
掌声再度响起来，李勤林的声音在大厅中回荡着：“我们已经收购了3个亏损的国有企业，正在向年利润率5%～6%的目标努力。10年中，我们的职工总数已经从400人增加到2,300人。在近年国内纺织行业大滑坡的形势下，我们能取得这样的成绩实属不易。在未来的几年中，我们要再接再厉，继续保持旺盛的增长势头。”
说到这儿，李勤林停顿了一下，迈克看见他的眼睛里跳动着希望的火焰，“最后我再告诉大家一个好消息，目前公司正在准备进行第四次收购，如果收购成功，我们的生产能力将增长40%，我们的职工人数将接近3,500人，所有这一切都将推动我们迈向下一个里程碑——在国内创一个我们自己的牌子。”
听到这儿，迈克对这个庆功宴仅有的一点点胃口也消失了。在此之前，他一直都在竭力“打击”这类说法，因为他再清楚不过了，美国总部那边根本不可能赞成推出这样一个成衣品牌，这样做的话会把合资公司数年来好不容易积累的一点家底全部赔进去。李勤林不是不知道这点，可他为什么还要在这么一个公开场合发表这种言论，给大家这种期许呢？
发言快结束时，李勤林再次向副市长及其他政府领导致谢，诚挚之情溢于言表。接下来，副市长被请上台给大家讲话，他在发言中盛赞众联公司为昆海经济发展所做的贡献，尤其是在推进就业方面，他还将众联公司比做昆海合资企业中的一面旗帜。
轮到迈克出场了，正如大家所期望的，他在发言中也没忘记对昆海市政府的支持表示感谢。但是不管怎样，今天的他显得有些心不在焉，这也不能怪他，是李勤林的宏伟计划和比尔的利润目标弄得他心神不宁。该发言的人都讲完了，服务员便开始上菜。转眼间，每个圆桌的转盘上摆上了8道冷菜，10道热菜也很快上齐了。作为主持人，李勤林这时站起身来，提议大家举杯。他先将杯中的酒一饮而尽，表达自己的诚意和畅快。一时间，人声鼎沸，觥筹交错，可乐和香槟在人们的杯中冒着欢乐的气泡。但是几年来见多了这种场面的迈克此时却有一个小小的发现，他注意到在座的3位政府官员并没有像大家那样开怀畅饮，他们
只是在杯口浅浅地啜了一下。“虽然我一直没公开表态，但他们肯定已经听说我对众联公司新收购计划持保留意见这回事了。”迈克在心里暗暗嘀咕着。
迈克的幸福生活
上海，翠墅。当司机把车子开进翠墅小区，坐在车后座的迈克感到绷了一天的神经终于松弛了下来。车道的两旁是遮天蔽日的苍松翠柏，尽管是下班时间，小区内还是安静极了。绕过那片精心修剪的高尔夫果岭就是迈克的家了。迈克喜欢这个地方，它不仅有一应俱全的娱乐设施，而且提供的服务也是一流的，更让人称道的是花费并不高。另外，迈克家住的这栋别墅7,800美元的月租金，以及两个小孩在协和国际学校（上海最好的学校之一）的学费和司机、保姆的工资，迈克也都不用操心，公司都为他支付了。还有让迈克感到称心的是，家里的保姆还烧得一手好菜，让自诩为“美食家”的迈克大饱口福。迈克的太太琳达也有自己的生活圈子，她约了社区中其他几位洋太太每周打3次高尔夫球，听说最近又迷上了瑜伽。总之，迈克和家人感到这里的生活无比惬意。迈克知道，如果回到总部俄亥俄，像他这样一个普通的经理无论如何是过不上这等生活的。
想到这儿，迈克的神经又紧张起来。明天他就要随李勤林一道去跟收购对象华缨公司谈判了，如果不能制止这桩收购，那么也许用不了多久，他就要跟翠墅的幸福生活说bye-bye了。
吃晚饭的时候，迈克跟琳达说起早上跟比尔通电话的事。
“他们难道不知道中国人做生意的方式跟美国人不一样吗？”琳达替丈夫打抱不平，“在这儿你不可能随随便便就把那么多工人打发回家，目前这样的业绩比尔应该有思想准备。再说，又不是你们一家公司挣钱少。上周打球时，克丽斯蒂和玛亚还跟我说，她们先生的公司到现在还没怎么赚着钱呢。”
迈克接过琳达的话说：“这我都明白，可是再这样下去看样子是不行了。”接着他将比尔有关裁员和加大生产自动化投资的建议向妻子简要叙述了一遍。迈克心里清楚，很快他就得将这些问题摊在中方同事的面前。
迈克最为难的是他对双方的意图都了解得很清楚。哈特兰想在美国市场重新定位自己的产品，因为在折扣店销货利润是很低的。可是，如果为了迎合哈特兰想跻身于高端市场的目标，合资公司就必须采用更高的质量标准，这些标准可比原先的苛刻多了。这样就意味着得淘汰那些过时的机器，购买新设备，而同时这又将引发另一个问题——很多岗位没有存在的必要了。
与提高产品质量比起来，迈克的中方同事们更关心的是公司规模的扩大和适当增加就业人数。他们希望能保持公司的增长势头，甚至将触角伸向别的省份去买下更多的亏损公司，哪怕要等很长时间才能扭亏为盈。但是这样的扩张要占用大量资源，而哈特兰公司显然对扩张没有兴趣，他们很难同意中方在这时再去收购一个新公司来做国内品牌，因为这么做少不了需要很多投入。
“那你打算怎么办？”琳达问。
“我明天早上要见华缨公司的管理人员。说不定他们会给我一个惊喜——让我看到一个用不了多长时间就能扭亏为盈的企业。若是这样，就再好不过了。”迈克答道，“见完华缨的人，我得把哈特兰那边的态度向李勤林他们摊牌。我知道他们会说些什么，他们会说哈特兰太短视、太急功近利了，会向我摆出合资公司已经扭亏为盈的现实，会强调我们需要的仅仅是耐心。”
迈克用餐巾在嘴角抹了两下，继续说：“但愿比尔和总部的其他人能明白这里的情况。其实我自己最初也看不懂这里的经营方式，你还记得吗？刚来的时候我曾对公司业务交际费居高不下的事大为光火。为此，财务总监罗伯特也冲我发过牢骚。可是后来我们俩都逐渐明白了，其实这些花费是值得的。中国人相信‘民以食为天’，亲朋好友常常聚在一起吃吃饭，喝两杯，友情也就这样培养起来了，关系也加强了。在这里做生意，关系很重要，从某种程度上说，强大的关系网已经成了我们众联公司的一笔隐性资产。如果照比尔他们说的那样裁员和削减开支，我不敢肯定我们是否还会取得今天这样的成就。”
Powerpoint和碧螺春
第二天早上，华缨公司的总经理王根发派了他自己那辆最心爱的坐驾来接迈克和李勤林，以此表达自己的诚意和热情。车开到华缨公司门口的时候，王根发和他的手下们已经迎候在那里了。车停稳后，王根发迎
上来与迈克、李勤林和冯晨一一握手致意，一迭声地说道：“幸会！幸会！欢迎诸位的光临。”
他们考察的第一幢建筑看起来挺干净的，不过迈克注意到会议室的地毯上有几个被烟头烫焦的小洞。在三楼过道上，迈克闻到了一股令人不悦的味道，“哦，也许是厕所没冲干净吧。”他思忖道，他想像得出这里上下水的管道是个什么情形。迈克确信自己通过观察已经对这个公司的情况略知一二，他的不安情绪开始增强：看来这家工厂问题还不少。
但是接下来的事又让迈克的情绪从阴转晴了。走进三楼的小会议室，他看到古色古香的红木桌上放着几杯碧螺春，碧绿的茶水正从青花瓷杯中向外散发着氤氲的香气。他们刚坐定，只见王根发拿出一台手提电脑，熟练地运用PowerPoint为大家介绍公司的情况。迈克很惊讶，他实在没想到在这样一个很多基础设施都欠完善的小公司，竟然有人会摆弄这类“高科技”。王根发大概也察觉到迈克的感觉，他不无骄傲地解释说：“这是我侄子教我的，他是大学毕业生，在我们厂当副总，负责技术和工艺方面的事情。”
也许这就是乡镇企业，它们的管理层中总少不了有几个跟总经理沾亲带故的，迈克不无忧虑地想。不过他的情绪很快平复下来，将注意力集中到王根发的陈述上了。在40分钟的陈述中，王根发列举了大量确凿的数字，他那自信的语气、清晰的思路，以及对市场的了解程度着实令迈克惊讶。迈克对这个公司开始有点兴趣了。
接着他们参观了厂房，那儿的情形却加深了迈克对这家企业最初的印象。车间里是一些看上去已显陈旧的机器；有些工人忙得汗流浃背，而有些人却闲在那里等上道工序送活来，墙角里成箱的货品都快摞到顶棚了。迈克正四周张望时，却不小心差点儿被一只放在过道中间的箱子绊一跤。当看到办公桌和墙上的各种记录表格时，他的心又凉了：这些表格可全是手工画出来的啊！看样子，这里离高科技还差得远呢。回程时坐在自己公司的车上，迈克出神地望着窗外，想理清楚下一步该怎么做。他是应该向比尔力荐这桩收购呢，还是提议拒绝这笔生意并就此可能结束双方长达10年的合作？突然，他的脑子里涌出一个念头：哈特兰公司何不将合资公司中方的股份全部买过来？但他马上便苦笑着摇摇头，中方怎么可能同意呢？他们还想创出自己的国内品牌，怎么会愿意将股份拱手相让呢？直到司机将奥迪车悄无声息地泊在迈克的家门口，他还是没理出个头绪，迈克知道，今晚伴随他的又将是一个不眠之夜。
第二篇：哈佛商业评论
安在雨
美國《哈佛商業評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調查。下麵是此次調查結果的簡要報告。
首先，《哈佛商業評論》在上海的知名度相當高，曾經聽說過該雜誌的被調查者有87%。而且，此次調查結果顯示上海市場存在著願意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調查者表示閱讀的意向。在雜誌內容方面，我們發現大多數的人想讀到國際經濟資訊以及美國經濟資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領域，就是說中國缺乏一家能夠深入報導國際和美國經濟狀況的雜誌。至於從此如何發掘新市場，本人下麵深入討論。基於這些數據，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。
一。由於上海讀者認識《哈佛商業評論》，該雜誌沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優點，因為其他雜誌若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的瞭解。
二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據我們所知，這些雜誌對國內市場資訊的報導具有公信力，已經得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。
三。54%的潛在讀者群想對國經濟資訊以及美國經濟資訊有更深入的瞭解。還有他們已經持有或計畫買進股票和共同基金。本公司認為在中文版裏開設專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產品會滿足許多讀者的需求。
四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認為這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。
第三篇：哈佛商业评论
读过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。这是一种趋势，也是一种现实。但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。她的一生转变几次职业。她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。”
那么，如何转变呢？首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。俗话说：“志不立，天下无可成之事。”立志是人生的起跑点，反映著一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响著一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是你的职业生涯规划中最重要的一点。其次，必须进行自我评估，你必须自己认识自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的兴趣所在，兴趣是最好的老师，有兴趣才能做好自己的工作，转变职业生涯也要以好好工作，实现自己的价值为基础。只有进行自我评估，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯规划路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。第三，职业选择是十分重要的，可能根据自己的能力和兴趣还有其他许多的因素，你会有很多的职业选择，但是，这个时候你就必须做出选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80％的人在事业上是失败者。正如人们所说的“女怕嫁错郎，男怕选错行”。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。第四，必须有强大的内心力量，有足够的信心和勇气，因为转换职业生涯不是一件简单的事情，要面临风险。因为，你毕竟不知道前行的路上到底是什么在等着你，你可能会成功，但失败的风险也是很大的。所以，强大的内心是必要的。其实，赖斯的经历也能给我们一些的启示，在她转变职业生涯时，她说，“我基本上是一个充满信心的人。这种信心源于充足的准备，一流的实力。我的信心还跟我小时候就总是身处必须表现自己的场合有关。钢琴比赛、钢琴独奏、滑冰，这些我原本都做得不大好，但我还是尽力尝试。还有一点可能也非常重要，我在事情还没有结束前不会去想失败的事，到事情结束后，我才会想，哎呀，这件事本可能会是怎样的一个糟糕结
果。不要过多地去想负面的东西，别老是想事情会变得如何如何糟糕。”所以，充满信心的去做就会加大成功的可能性。最后，对于职业生涯规划，我们必须做出评估和回馈，俗话说：“计划赶不上变化。”是的，影响职业生涯规划的因素诸多。有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。这样，最后，我们就能正确的找到自己的定位，更好的实现自己的价值。
第四篇：哈佛商业评论
哈佛商业评论
【中文摘要】
一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。本文作者，心理学家丹尼尔？戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。3.内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。
第五篇：哈佛商业评论案例点评
职业经理人的晋阶修炼
汉彬洲咨询（NORTH HIGHLAND）大中华区CEO 张肇麟
刘畅受到了挫折（内在目标、期望与现实处境的反差以及自我感受）？刘畅的工作失败了（评价工作价值的角度）？刘畅失去了领导的信任（工作评价的过程与模式）？
有人也许会说“这是显而易见的事实”，有人也许会给出完全相反的答案，有人也许会觉得这一切还要看其它因素才能回答清楚。不过解开本案例所有谜团的钥匙就在于：探寻这个答案的不同思考过程中间。
案例揭示的问题究竟是什么？刘畅的处境到底怎么样？
面对这个局面有人会把一切问题归结为国有企业的体制，也必然有人把问题直接指向刘畅所采取的策略，也一定会有人把问题症结归因于某些个人品德或者职业精神，但这都无法解开谜团。也许有人会给刘畅出招，指出该当如何。但重要的是即使这个方法“有效”，但也未必适合刘畅。
我们需要找出刘畅的真正问题，这才是案例提供给我们的启示。
在给出案例总体诊断建议之前，我首先对案例的重要部分做点剖析。
首先是此案例中的两大严重失败，一个是组织的，一个是刘畅的。
招标结束后在福建项目所做的第二次（专项）招标是组织的重大失败，这反映了国有企业的体制弱点。这是以个人立场挑战制度权威，推翻招标结果的事件。
福建合资方的私人企业老板戴总，拒绝接受第一次招标结果，他挑战的不是某个过程的公平、公正也不是招标制度本身的缺陷，他挑战的是这项制度的权威（好比输了球就申请重赛），他蔑视的是组织的权威（尽管第一次招标结果并不具备对具体项目采购的绝对约束力，但对这项重大变革的配合也应当是各个项目领导的义务）。
捍卫招标结果的合法性当然不是刘畅的职责，也不是刘畅的权威可以担当的。面对来自这个基层合资企业领袖的挑战，集团却作出了妥协。这说明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我们知道国有集团与私人企业合资，不外乎是戴总搞定地方政府和土地，国有企业出钱出资源。离开戴总，集团根本搞不定地方事务。于是集团对戴总的控制力也就极其有限。再加上合作过程（可能）所具有的时下“常见的”不规范因素，戴总跋扈就有了更大空间。另外也许还有更为复杂的背景，早在合资谈判的时候就已经发生了。比如身份特殊的赵亨或更高级别人员与戴的关联也会使问题变得更为难解（戴总搞定实权人物也许就没有请刘畅吃饭喝酒这么简单）。在这样的背景下再思考一下，集团采购这项制度作为集团战略执行不力，有多少因素来自刘畅呢？
回答这个问题时，比照着刘畅杞人忧天的情绪，再看看另外两幅画面就形成了最大的讽刺：余健作为第一负责人婉拒参与福建的招标，这显示的是这位老手通过对集团体制的了解形成的对事态结局未卜先知的判断力（余健的做法以及余健对待组织行为的态度，折射出集团的文化）；赵副总裁接听戴总电话时刻轻而易举地作出了妥协退让（这让刘畅的角色完全变得多余）。透过个体的圆滑表现，这背后也同样显示了公司文化的特质和隐形的桎捁。
第二个失败则纯属是刘畅的咎由自取。在第一次招标结束后，顶头上司赵副总裁感到了“民怨沸腾”的压力，于是把压力转而泼向直接下属。其实这个局面的直接原因，一方面是戴总作为私营企业主对成本单一关注以及不顾大局的表现；另一个方面则是来自变革的正常反响。变革带来利益格局和操作习惯的改变自然会招致一些问题，但这需要（最高当局）足够的勇气、耐心、充分细致的准备、合适的节奏与技巧来管理，而无须大惊小怪、乱了阵脚甚至互相推诿责任。不过此时的刘畅却暴露了他的狭隘、见识浅薄、自作多情的一面。他此时
“举报”余健，试图来缓解压力，这十分愚蠢。暂且不管这个局面根本不是余健的“舞弊”直接带来的（即使是最低报价方中标，争议也会发生）；就算与此有关，你有足够证据证明余健舞弊么？就算你证明余健有舞弊的倾向结果又会怎样？刘畅此时的“正直”值得推敲。在组织很高的层级上，品德已经不再是一个简单的词汇，而是需要很高的智慧去把握的实在。在这个问题上刘畅只有两个选择：要么当面向余键提出质询，要么保持沉默。而没有第三种情况的空间。
但事情发生了，谁能保证那个曾向戴总妥协的赵总不会把这事（以各种形式）告诉余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，刘畅的处境不都会变得更为艰难么？分不清行为伦理与责任伦理的界限，缺乏基本的成熟历练，如何能够担当大任？
这两个错误，一是组织的，一是刘畅个体的，但都耐人寻味。
接下来我再剖析一下刘畅的感受，因为要破解刘畅所谓的处境就得从他的感受入手。
我要依据的社会心理学观点是，感受与处境在某种程度上是同源的。简单说，他的感受也就是他的处境，是由他的个人的认识问题的图式造成的。
第一个场景：对同学的遗憾。
从案例的过程我们可以肯定刘畅是品行端正的、技能专业的，但也是不成熟的。这从他始终抱着的对那位没有中标的同学的情感也可以看出。每当科翔出局他都深陷遗憾并内心油然而生对同学的歉意。但这纯属自作多情！
一个细节：他的同学在招标的关键时刻并没有与他沟通。这并不偶然！这在某种程度上也印证了我们的猜测：这位同学的根基并不一般。他能够在第一时间知晓（也许早在酝酿的时候就知道呢）集团保密级别很高的重大人事决策，说明他的业务并不需要发生在销售环节！至于这次为何内线神秘人物竟没有出现，那就更为耐人寻味了。也许这只是时机问题。这样量级的人物无需“顶风作案”，或者是在静待变革失败、重归原初时刻的到来，也许已经采取了举动但远不在刘畅的视野范围。再看看那位同学，城府就深得多了。他始终没有向刘畅这位好同学提供信息来源的任何机密，也没有与他进行更进一步哪怕通常意义上的起码公关。那么刘畅的歉意缘何而来呢？当然是错误的自我意象。他不切实际的扮演了一次有情义的包公，一个自以为在别人眼里举足轻重的人物。只有在这样的心理（人格）的视角，才会把这么复杂的问题体验为自身的尴尬和挫折。说得俗一点，他太把自己当人物了。
他这份不必要的情感产生于不切实际的自我意象。
第二个场景：对组织的遗憾。
当集团采购制度遭遇了一些非议，当集团赵副总裁表现了焦虑，刘畅都感受了深切的压力。呈现出一付“士为知己者死”的气概和杀身成仁的悲壮（而与此形成鲜明比照的是余键，应付了一会就离开了）。其实作为刘畅，该做的都做了；做了的，基本都到位了。他现在所能做和应做的，一是与同事一道分析形势，找出问题的真正症结，调整策略，继续推进制度的落实；一是从容淡定，积极化解团队（赵副总、余键）中的消极气氛。
刘畅不过是集团采购战略中的一个部将，他的责任是负责起草科学有效的制度（报集团审批），在部门正职余键的协调、指导下整合外部专家研究、细化、论证，然后提交集团决策层审批。接下来他的职责是参与招标流程，他只需承担维护这个流程的职责。
现在可以看出，他的那份情怀，仍然还是出于错误的信念。他缺乏大局观，他想不到变革的复杂性，不理解集团作为系统运作的真正机理，他对制度的效力抱有不切实际的期望。此时的处境即使算得上是一些挫折，也远非是招标制度和招标过程的管理的缺陷造成的。错误的认知，错误的情感，错误的处境。
第三个场景：自我的遗憾。
刘畅的自我意象，在福建的招标过程中遭遇了彻底的打击，他实实在在地体验了一次被玩弄、嘲讽、遗弃的味道。晚宴中的“钦差大臣”，冲突（电话）求援时刻被赵副总晾在一边的“小角色”，里外不是人的最终“倒霉蛋”结果。刘畅快要崩溃了。
如果说上面第一个场景是缘于他错误的自我意象，第二个场景是缘于他缺乏系统观和大画面思维能力，那么第三个场景则还牵涉到一些人性的弱点：不恰当的自尊诉求。
刘畅本该明白自己作为专业经理人士，他履行职责代表的是组织，制度的权威来自组织，而任何对抗都不是针对刘畅个人，而是针对的组织和制度。如果他能有这份境界，他的情感应该发生在对制度尊严的维护以及对践踏制度的人的蔑视。他会由此则会变得淡定、平实而勇敢。但他没有这样的境界，同时他还沉浸在一丝不恰当的职位骄矜之中。
世上本无事，庸人自扰之。刘畅的处境来自他的境界局限。
最后，我谈谈破解这个案例所需要五个方面的见地。借以谈一谈刘畅们所需要知晓的晋阶修炼的路径：
（一）组织文化制约：刘畅需要理解国有企业体制下管理行为和运营效率的内在限度
理解管理目标与体制背景的关系，把握体制（文化的组织基础）对管理所形成的内在制约，确立合理的目标和心理期望。做积极的现实主义者，不做理想主义的书生。
国有企业的干部管理体制（党的组织部门）和高层人力资源（不可能完全解开裙带）与业绩管理方式（国资委），以及重大决策与公司治理模式（党委和董事会），决定了国有企业组织职能（战略导向）的部分缺失。在国有企业当中不仅在理论上难以建立完全的企业家精神，在实际运行中也难以实现精益目标。但这不意味着国有企业毫无希望，国有企业的战略应该集中在资源优势，在大的方面把握住正确战略方向，并靠不断完善制度、改进运行取得持续发展的动力。有经验的管理者应该明白，在国有企业中制度的精确完善与执行的瑕疵可以并存。但这里你需要的智慧在于：这个瑕疵并非来自执行层面的不负责任，而是系统本身。作为执行经理一方面要发挥专业技能、恪尽职守，同时要理解组织的限度。这似乎是一个矛盾的心态，但道理就是如此。组织的行为能力决定于它的DNA，无视它的文化背景而指望它输出理想化的、教科书式的理想表现是不现实的。在国有企业中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各种力量之间，而高层经理人在专业精神之外则需要一定的“辩证的韧劲”。
（二）克服初级经理人和技术专家心态：刘畅个人局限对问题的影响
对制度效力的绝对迷信；对任务、岗位职责、工作边界的理解还停留在低级管理者的心态。对组织以及人际复杂性缺乏经验准备，导致了简单化的思维与心理模式。
刘畅出身于技术岗位和较低管理层级，他还无法胜任如此复杂的局面。这里最突出的困境并非一定来自外部现实，而是他的内心情感。对制度效力的不现实的信念，对工作的简单化认知（“内心假设”），对自我意象（角色和力量）的不成熟概念，导致了在残酷现实面前的手足无措和悲观挫折。如果他对后来的一切能有一个比较贴近现实的预期，他的情商表现和应对能力就会大大改观。而这一切除了悟性，还需要慢慢的锤炼。
（三）境由心造：案例作者的立场
案例本身所体现的视角、高度以及情感都是“刘畅的”，这很容易给读者的心理嵌入一个默认的假设、前提（案例作者对我文章开头问题作了无声的回答），然而破掉这些主观，洞察案例的“真实”过程才是获得真知灼见的起点。
我谈到这一点是想要说明，案例所呈现的画面是属于作者的，而这个作者选择的是刘畅的角
度。对案例的破解需要超越这个角度。字里行间渗透着情感（价值观倾向），案例所描绘的画面毫无疑问也只是“这个眼睛”的所见。而我们需要站在更高层面来审视这个现实。认识现实要力争摆脱价值倾向和贴标签的习惯。对于资历不深的经理人应当修炼：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云误导），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的层面去洞察真实）。
（四）刘畅应该采取的明智策略
首先这是一个领导力发展问题，不是一个点子就可以解决的。但是通过行动建议，仍然可以促进刘畅对自身局限的反思：明确自身的职责范围与工作标准（起草制度并担当执行流程）、忠于职守（但不僭越）、客观反馈并与各相关方保持沟通。
刘畅的挫折感是完全不必要的。人们对招标结果的报怨并非是针对刘畅的，也不是针对标书的缺陷，而是对变革的反弹。赵副总裁还能对他——这个部门副手给予怎样的更高期望呢？刘畅完全可以淡定下来。其次，他也没有得罪戴总。戴作为私人老板只关心省钱，他挑战的是招标结果而非一个无权无势的部门副手。闹一通也就过去了。
刘畅所应该关注的：认真领会集团采购的意义，在执行的过程中不断修缮招标制度，保证制度本身的专业和严谨；恪尽职守、不谋私利，在招标流程中尽力贯彻公正、公平的原则；学会与同事发展建设性的合作关系，做好副手。既坚持原则又要站对位置。
（五）超越策略：经理人的修练的阶次
回答文章开头的问题：刘畅的挫折感是完全不必要的，这是由于他对现实缺乏理解以及错误的绩效期望导致的；刘畅的工作充分实现了制度目标（由于制度的生效，即使次优中标方案也已经大大降低了成本），但他对此缺乏理解；刘畅应该补课，做到站在更高的境界上管理与上级、同僚、相关人士的关系。跨越单纯技术背景和较低层级的思维模式，尽快适应当前岗位需要，这对他事业的发展极为紧迫！
但这一切都需要自我超越的修炼。人力资源规划在某个层面是有效的管理手段，但对个人的成长是不全面的，也是肤浅的。个人的成长是一个历练的过程（经验、失败、再奋进），也是修炼过程（不断反思自我，不断提升认识的境界）。
以上建议的第一点，关于组织文化的题目，是主人公刘畅必须具备的知识。作为高层管理者，刘畅需要了解组织文化对管理所形成的内在限度。文化没有好与坏、对与错，但文化制约着管理手段的有效性与管理目标是否合理。身为高层管理者对企业内部环境的各种特质必须具备基本的了解。否则将陷入理想主义的心态。
第二、三点谈到的是“自我”的限度。组织行为学和心灵心理学的研究成果告诉我们，简单地把问题对象化的思维方式是有缺陷的。“自我”也是问题的组成部分，“自我”的局限造成问题并使问题复杂化。如果刘畅具备足够的经验、丰富的知识和更高的角度，这些问题也许会轻易化解。简单、直接地说，当前问题是组织的问题也是刘畅的问题。
第四、五点指出的是刘畅在这个岗位应该采取的“合适的”行为模式，这可以避免庸人自扰并且取得职场上的顺利。同时最重要的是，这个行为模式并非策略那么简单，这背后作为基础的其实是境界的历练和发展。
一句话，我对职场新人的建议归结为：知识积累、自我觉醒、淡定坚持、不断超越。
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