案例分析范例—哈佛商业评论案例分析

第一篇：案例分析范例—哈佛商业评论案例分析

Leading Management Creating Li Yanqiu

论案例分析、这么做是否只是 想让部门内的新员工 高兴？ 他是否应该在没有额 外资金的情况下尝试 实施他的提议？ 问题 或者，管理层中的其 他人员是否有些目光 短浅？December 25 2012 filenamelocation Page 4December 25 2012 filenamelocation Page 5 本案例解析思路 界定 分析 阐明 给出 提出 问题 问题 观点 理由 建议 问题 综述 有效沟通December 25 2012 filenamelocation Page 6 我们认为本案例实质性 问题是： 企业发展过程中的 问 题 解 析 产品导向战略和营 销导向战略之间的 冲突。December 25 2012 filenamelocation Page 7December 25 2012 filenamelocation Page 8 MV1投入市场后热销，顾客主 动上门购买，为公司带来巨大 收益。公司需开发的新产品很多，现 有20个开发项目因缺工程师而 无法展开。增加工程师是当务 之急。新产品推出，与之相配套的生 持此种观点的理由 产能力短时间无法满足市场的 需求。如果销售预算不能通过销售新 产品所增加的收入弥补，公司 的收益会下降，进而影响股市 对公司的信心。December 25 2012 filenamelocation Page 9 这是典型的产品观念，与现 代营销观念以市场和顾客为 中心的观念相悖。产品观念会导致“营销近视 症”。影响企业长期发展战 对此观点的评价 略 外部环境已经变化，但销售 思想未能从产品观念上升为 营销理念。December 25 2012 filenamelocation Page 10 理由一：五力分析 替代产品 供应商 购买者 企 业 同行业竞争者 潜在竞争者December 25 2012 filenamelocation Page 11 理由二：竞争周期 市场份额 能力份额 生产成本 溢价 唯一的 竞争 市场份 商品 退 供应者 渗透 额稳定 竞争 出December 25 2012 filenamelocation Page 12 理由三：波士顿矩阵 市 场 增 明星 幼童 长 率 ％ MV2.0 10 金牛 瘦狗 MV1.0 0 10 相对市场份额 0.1 对于一个成熟的公司，更具长期竞争力的产品组合是： 卖着“金牛”、推着“幼童”、搂着“明星”。December 25 2012 filenamelocation Page 13 理由四：三层面论 利润 第三层面： 第二层面： 开创未来的 发展新业务 事业机会 第一层面： 拓展并确保核 心事业运作 时间December 25 2012 14 一个好的防御方法，就是发动 一场有效的进攻。孙子曰：故善战者，求之与势 不责于人，故能择人而任势。保持市场领先者优势，须在三 条战线上努力：

1、扩大总市场

2、保护市场份额。

3、扩大相对市场份额。December 25 2012 filenamelocation Page 15December 25 2012 filenamelocation Page 16 在相当一段时间，茅台酒厂认为 不需打广告、不需努力做市场，只卖给省市糖酒公司，仍供不应 求。但是上世纪九十年代中期各 地的市县糖酒公司纷纷倒闭，随 着市场网络的断裂，一些地方出 事例1： 现“假茅台”，败坏了茅台的名 茅台酒根深蒂固的 誉。直到1998年，茅台集团才着 产品战略思想 手在全国发展经销商，组建营销 网络，而此时五粮液已风靡全国。茅台似乎总要“慢”一点，其表 现距离现代企业仍有不小的距离December 25 2012 filenamelocation。Page 17 英特尔是芯片市场的领袖。以最快速 度开发最具竞争力的产品是英特尔成 功的重要砝码。说到它的成功，必须提到，英特尔营 销专家丹尼斯卡特提出的品牌战略，并得到高层安迪格罗夫大力支持。之 前，很少人把品牌建设作为战略的重 点，所以丹尼斯卡特的这次„创新” 可谓是一次伟大的革命。在预算为1亿美元的“Intel Inside” 计划启动之初，公司内部争议很大： 有人主张这笔资金投入研发；更多的 人对英特尔的品牌建设策略产生质疑。但是不久之后，丹尼斯卡特便向世 人证明他的这项计划非常成功，在我 们的身边，”Intel Inside”的标志无 处不在。虽然英特尔在品牌建设方面的投入已 达10亿之多，但是这也使英特尔在市 场上处于长期的统治地位。

第二篇：哈佛商业评论案例点评

职业经理人的晋阶修炼

汉彬洲咨询（NORTH HIGHLAND）大中华区CEO 张肇麟

刘畅受到了挫折（内在目标、期望与现实处境的反差以及自我感受）？刘畅的工作失败了（评价工作价值的角度）？刘畅失去了领导的信任（工作评价的过程与模式）？

有人也许会说“这是显而易见的事实”，有人也许会给出完全相反的答案，有人也许会觉得这一切还要看其它因素才能回答清楚。不过解开本案例所有谜团的钥匙就在于：探寻这个答案的不同思考过程中间。

案例揭示的问题究竟是什么？刘畅的处境到底怎么样？

面对这个局面有人会把一切问题归结为国有企业的体制，也必然有人把问题直接指向刘畅所采取的策略，也一定会有人把问题症结归因于某些个人品德或者职业精神，但这都无法解开谜团。也许有人会给刘畅出招，指出该当如何。但重要的是即使这个方法“有效”，但也未必适合刘畅。

我们需要找出刘畅的真正问题，这才是案例提供给我们的启示。

在给出案例总体诊断建议之前，我首先对案例的重要部分做点剖析。

首先是此案例中的两大严重失败，一个是组织的，一个是刘畅的。

招标结束后在福建项目所做的第二次（专项）招标是组织的重大失败，这反映了国有企业的体制弱点。这是以个人立场挑战制度权威，推翻招标结果的事件。

福建合资方的私人企业老板戴总，拒绝接受第一次招标结果，他挑战的不是某个过程的公平、公正也不是招标制度本身的缺陷，他挑战的是这项制度的权威（好比输了球就申请重赛），他蔑视的是组织的权威（尽管第一次招标结果并不具备对具体项目采购的绝对约束力，但对这项重大变革的配合也应当是各个项目领导的义务）。

捍卫招标结果的合法性当然不是刘畅的职责，也不是刘畅的权威可以担当的。面对来自这个基层合资企业领袖的挑战，集团却作出了妥协。这说明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我们知道国有集团与私人企业合资，不外乎是戴总搞定地方政府和土地，国有企业出钱出资源。离开戴总，集团根本搞不定地方事务。于是集团对戴总的控制力也就极其有限。再加上合作过程（可能）所具有的时下“常见的”不规范因素，戴总跋扈就有了更大空间。另外也许还有更为复杂的背景，早在合资谈判的时候就已经发生了。比如身份特殊的赵亨或更高级别人员与戴的关联也会使问题变得更为难解（戴总搞定实权人物也许就没有请刘畅吃饭喝酒这么简单）。在这样的背景下再思考一下，集团采购这项制度作为集团战略执行不力，有多少因素来自刘畅呢？

回答这个问题时，比照着刘畅杞人忧天的情绪，再看看另外两幅画面就形成了最大的讽刺：余健作为第一负责人婉拒参与福建的招标，这显示的是这位老手通过对集团体制的了解形成的对事态结局未卜先知的判断力（余健的做法以及余健对待组织行为的态度，折射出集团的文化）；赵副总裁接听戴总电话时刻轻而易举地作出了妥协退让（这让刘畅的角色完全变得多余）。透过个体的圆滑表现，这背后也同样显示了公司文化的特质和隐形的桎捁。

第二个失败则纯属是刘畅的咎由自取。在第一次招标结束后，顶头上司赵副总裁感到了“民怨沸腾”的压力，于是把压力转而泼向直接下属。其实这个局面的直接原因，一方面是戴总作为私营企业主对成本单一关注以及不顾大局的表现；另一个方面则是来自变革的正常反响。变革带来利益格局和操作习惯的改变自然会招致一些问题，但这需要（最高当局）足够的勇气、耐心、充分细致的准备、合适的节奏与技巧来管理，而无须大惊小怪、乱了阵脚甚至互相推诿责任。不过此时的刘畅却暴露了他的狭隘、见识浅薄、自作多情的一面。他此时

“举报”余健，试图来缓解压力，这十分愚蠢。暂且不管这个局面根本不是余健的“舞弊”直接带来的（即使是最低报价方中标，争议也会发生）；就算与此有关，你有足够证据证明余健舞弊么？就算你证明余健有舞弊的倾向结果又会怎样？刘畅此时的“正直”值得推敲。在组织很高的层级上，品德已经不再是一个简单的词汇，而是需要很高的智慧去把握的实在。在这个问题上刘畅只有两个选择：要么当面向余键提出质询，要么保持沉默。而没有第三种情况的空间。

但事情发生了，谁能保证那个曾向戴总妥协的赵总不会把这事（以各种形式）告诉余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，刘畅的处境不都会变得更为艰难么？分不清行为伦理与责任伦理的界限，缺乏基本的成熟历练，如何能够担当大任？

这两个错误，一是组织的，一是刘畅个体的，但都耐人寻味。

接下来我再剖析一下刘畅的感受，因为要破解刘畅所谓的处境就得从他的感受入手。

我要依据的社会心理学观点是，感受与处境在某种程度上是同源的。简单说，他的感受也就是他的处境，是由他的个人的认识问题的图式造成的。

第一个场景：对同学的遗憾。

从案例的过程我们可以肯定刘畅是品行端正的、技能专业的，但也是不成熟的。这从他始终抱着的对那位没有中标的同学的情感也可以看出。每当科翔出局他都深陷遗憾并内心油然而生对同学的歉意。但这纯属自作多情！

一个细节：他的同学在招标的关键时刻并没有与他沟通。这并不偶然！这在某种程度上也印证了我们的猜测：这位同学的根基并不一般。他能够在第一时间知晓（也许早在酝酿的时候就知道呢）集团保密级别很高的重大人事决策，说明他的业务并不需要发生在销售环节！至于这次为何内线神秘人物竟没有出现，那就更为耐人寻味了。也许这只是时机问题。这样量级的人物无需“顶风作案”，或者是在静待变革失败、重归原初时刻的到来，也许已经采取了举动但远不在刘畅的视野范围。再看看那位同学，城府就深得多了。他始终没有向刘畅这位好同学提供信息来源的任何机密，也没有与他进行更进一步哪怕通常意义上的起码公关。那么刘畅的歉意缘何而来呢？当然是错误的自我意象。他不切实际的扮演了一次有情义的包公，一个自以为在别人眼里举足轻重的人物。只有在这样的心理（人格）的视角，才会把这么复杂的问题体验为自身的尴尬和挫折。说得俗一点，他太把自己当人物了。

他这份不必要的情感产生于不切实际的自我意象。

第二个场景：对组织的遗憾。

当集团采购制度遭遇了一些非议，当集团赵副总裁表现了焦虑，刘畅都感受了深切的压力。呈现出一付“士为知己者死”的气概和杀身成仁的悲壮（而与此形成鲜明比照的是余键，应付了一会就离开了）。其实作为刘畅，该做的都做了；做了的，基本都到位了。他现在所能做和应做的，一是与同事一道分析形势，找出问题的真正症结，调整策略，继续推进制度的落实；一是从容淡定，积极化解团队（赵副总、余键）中的消极气氛。

刘畅不过是集团采购战略中的一个部将，他的责任是负责起草科学有效的制度（报集团审批），在部门正职余键的协调、指导下整合外部专家研究、细化、论证，然后提交集团决策层审批。接下来他的职责是参与招标流程，他只需承担维护这个流程的职责。

现在可以看出，他的那份情怀，仍然还是出于错误的信念。他缺乏大局观，他想不到变革的复杂性，不理解集团作为系统运作的真正机理，他对制度的效力抱有不切实际的期望。此时的处境即使算得上是一些挫折，也远非是招标制度和招标过程的管理的缺陷造成的。错误的认知，错误的情感，错误的处境。

第三个场景：自我的遗憾。

刘畅的自我意象，在福建的招标过程中遭遇了彻底的打击，他实实在在地体验了一次被玩弄、嘲讽、遗弃的味道。晚宴中的“钦差大臣”，冲突（电话）求援时刻被赵副总晾在一边的“小角色”，里外不是人的最终“倒霉蛋”结果。刘畅快要崩溃了。

如果说上面第一个场景是缘于他错误的自我意象，第二个场景是缘于他缺乏系统观和大画面思维能力，那么第三个场景则还牵涉到一些人性的弱点：不恰当的自尊诉求。

刘畅本该明白自己作为专业经理人士，他履行职责代表的是组织，制度的权威来自组织，而任何对抗都不是针对刘畅个人，而是针对的组织和制度。如果他能有这份境界，他的情感应该发生在对制度尊严的维护以及对践踏制度的人的蔑视。他会由此则会变得淡定、平实而勇敢。但他没有这样的境界，同时他还沉浸在一丝不恰当的职位骄矜之中。

世上本无事，庸人自扰之。刘畅的处境来自他的境界局限。

最后，我谈谈破解这个案例所需要五个方面的见地。借以谈一谈刘畅们所需要知晓的晋阶修炼的路径：

（一）组织文化制约：刘畅需要理解国有企业体制下管理行为和运营效率的内在限度

理解管理目标与体制背景的关系，把握体制（文化的组织基础）对管理所形成的内在制约，确立合理的目标和心理期望。做积极的现实主义者，不做理想主义的书生。

国有企业的干部管理体制（党的组织部门）和高层人力资源（不可能完全解开裙带）与业绩管理方式（国资委），以及重大决策与公司治理模式（党委和董事会），决定了国有企业组织职能（战略导向）的部分缺失。在国有企业当中不仅在理论上难以建立完全的企业家精神，在实际运行中也难以实现精益目标。但这不意味着国有企业毫无希望，国有企业的战略应该集中在资源优势，在大的方面把握住正确战略方向，并靠不断完善制度、改进运行取得持续发展的动力。有经验的管理者应该明白，在国有企业中制度的精确完善与执行的瑕疵可以并存。但这里你需要的智慧在于：这个瑕疵并非来自执行层面的不负责任，而是系统本身。作为执行经理一方面要发挥专业技能、恪尽职守，同时要理解组织的限度。这似乎是一个矛盾的心态，但道理就是如此。组织的行为能力决定于它的DNA，无视它的文化背景而指望它输出理想化的、教科书式的理想表现是不现实的。在国有企业中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各种力量之间，而高层经理人在专业精神之外则需要一定的“辩证的韧劲”。

（二）克服初级经理人和技术专家心态：刘畅个人局限对问题的影响

对制度效力的绝对迷信；对任务、岗位职责、工作边界的理解还停留在低级管理者的心态。对组织以及人际复杂性缺乏经验准备，导致了简单化的思维与心理模式。

刘畅出身于技术岗位和较低管理层级，他还无法胜任如此复杂的局面。这里最突出的困境并非一定来自外部现实，而是他的内心情感。对制度效力的不现实的信念，对工作的简单化认知（“内心假设”），对自我意象（角色和力量）的不成熟概念，导致了在残酷现实面前的手足无措和悲观挫折。如果他对后来的一切能有一个比较贴近现实的预期，他的情商表现和应对能力就会大大改观。而这一切除了悟性，还需要慢慢的锤炼。

（三）境由心造：案例作者的立场

案例本身所体现的视角、高度以及情感都是“刘畅的”，这很容易给读者的心理嵌入一个默认的假设、前提（案例作者对我文章开头问题作了无声的回答），然而破掉这些主观，洞察案例的“真实”过程才是获得真知灼见的起点。

我谈到这一点是想要说明，案例所呈现的画面是属于作者的，而这个作者选择的是刘畅的角

度。对案例的破解需要超越这个角度。字里行间渗透着情感（价值观倾向），案例所描绘的画面毫无疑问也只是“这个眼睛”的所见。而我们需要站在更高层面来审视这个现实。认识现实要力争摆脱价值倾向和贴标签的习惯。对于资历不深的经理人应当修炼：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云误导），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的层面去洞察真实）。

（四）刘畅应该采取的明智策略

首先这是一个领导力发展问题，不是一个点子就可以解决的。但是通过行动建议，仍然可以促进刘畅对自身局限的反思：明确自身的职责范围与工作标准（起草制度并担当执行流程）、忠于职守（但不僭越）、客观反馈并与各相关方保持沟通。

刘畅的挫折感是完全不必要的。人们对招标结果的报怨并非是针对刘畅的，也不是针对标书的缺陷，而是对变革的反弹。赵副总裁还能对他——这个部门副手给予怎样的更高期望呢？刘畅完全可以淡定下来。其次，他也没有得罪戴总。戴作为私人老板只关心省钱，他挑战的是招标结果而非一个无权无势的部门副手。闹一通也就过去了。

刘畅所应该关注的：认真领会集团采购的意义，在执行的过程中不断修缮招标制度，保证制度本身的专业和严谨；恪尽职守、不谋私利，在招标流程中尽力贯彻公正、公平的原则；学会与同事发展建设性的合作关系，做好副手。既坚持原则又要站对位置。

（五）超越策略：经理人的修练的阶次

回答文章开头的问题：刘畅的挫折感是完全不必要的，这是由于他对现实缺乏理解以及错误的绩效期望导致的；刘畅的工作充分实现了制度目标（由于制度的生效，即使次优中标方案也已经大大降低了成本），但他对此缺乏理解；刘畅应该补课，做到站在更高的境界上管理与上级、同僚、相关人士的关系。跨越单纯技术背景和较低层级的思维模式，尽快适应当前岗位需要，这对他事业的发展极为紧迫！

但这一切都需要自我超越的修炼。人力资源规划在某个层面是有效的管理手段，但对个人的成长是不全面的，也是肤浅的。个人的成长是一个历练的过程（经验、失败、再奋进），也是修炼过程（不断反思自我，不断提升认识的境界）。

以上建议的第一点，关于组织文化的题目，是主人公刘畅必须具备的知识。作为高层管理者，刘畅需要了解组织文化对管理所形成的内在限度。文化没有好与坏、对与错，但文化制约着管理手段的有效性与管理目标是否合理。身为高层管理者对企业内部环境的各种特质必须具备基本的了解。否则将陷入理想主义的心态。

第二、三点谈到的是“自我”的限度。组织行为学和心灵心理学的研究成果告诉我们，简单地把问题对象化的思维方式是有缺陷的。“自我”也是问题的组成部分，“自我”的局限造成问题并使问题复杂化。如果刘畅具备足够的经验、丰富的知识和更高的角度，这些问题也许会轻易化解。简单、直接地说，当前问题是组织的问题也是刘畅的问题。

第四、五点指出的是刘畅在这个岗位应该采取的“合适的”行为模式，这可以避免庸人自扰并且取得职场上的顺利。同时最重要的是，这个行为模式并非策略那么简单，这背后作为基础的其实是境界的历练和发展。

一句话，我对职场新人的建议归结为：知识积累、自我觉醒、淡定坚持、不断超越。

第三篇：哈佛商业评论时间管理案例

《哈佛商业评论》

时间管理案例—谁背上了猴子？

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。具体而言，我们将讨论三种管理时间：

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。第一部分：猴子在哪儿？

让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”。当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再

通知你。”然后他就和Jones各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位臵上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重）。

或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。”我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。

是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他做出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

第二部分：谁为谁工作？

设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”

最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？

这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。

于是他像躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末（这是自由支配的时间的众多形式之一。）周日晚上他享受一次长达10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。

这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

第三部分：摆脱猴子

周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”“这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”

经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

转移主动性

我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时

间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。

同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。

经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性：

1）等着被叫去做（主动性的最低级）

2）问应该做什么

3）提出建议，然后采取最终行动

4）采取行动，但马上提出建议

5）自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）

显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

第四部分：猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。

规则1：猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地

尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3：猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。规则4：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。

（记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。

规则5：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。

“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

第四篇：哈佛《商业评论》案例大赛

哈佛《商业评论》案例大赛

早在1921年，哈佛商学院就开创了案例教学法，在各种生动的情景再现中，激发出更多创新思维，培养了全球身价最高的MBA毕业生，从此哈佛案例风靡世界。作为哈佛案例研究理念的华传播者，哈佛《商业评论》的“HBR案例”也因此备受中国读者青睐。

2003年哈佛《商业评论》开始在中国各大商学院中举办案例大赛，将HBR经典案例与精彩赛事完美结合，为理论与实战、商校与前沿经营者之间搭建了一个有效的沟通平台，也成为中国的优秀商业管理精英齐聚一堂、激荡脑力的盛典。

在往届的基础上，2006年案例大赛不仅在地域上有所扩展，在推广渠道方面也汇集了更多资源，吸引了全国顶级商学院及亚太地区著名商学院的踊跃参与，并得到众多著名企业、政府机构的大力支持。整个活动期间，除了哈佛《商业评论》中文杂志以及所有参赛院校的MBA联合会将进行大力宣传和推广，大赛实况还将在知名门户网站在线播放，全国各类主流媒体将全程报道赛事盛况。

2006年哈佛《商业评论》案例大赛分为两个阶段，第一阶段全国商学院校内比赛和第二阶段校际比赛。校内比赛在全国40所商学院内举行，各商校决出的优胜队将有机会参加第五届哈佛《商业评论》案例大赛。第二阶段校际比赛将邀请中国及亚太地区著名商学院参加比赛。

06哈佛《商业评论》案例大赛得到各级政府的大力支持，在静安区政府的支持下，本次大赛将“如何使静安南京路成为国际购物标志性地区之一”作为案例命题。

上海静安南京路始建于1862年，至今已有140多年的历史。这里有众多近代历史保护建筑见证着百年文化的脚步，有梅龙镇广场、中信泰富广场、恒隆广场组构的上海商业“金三角”，有近1200个著名品牌云集于此，更有各类新建与在建的地标建筑不断刷新着历史纪录。繁华动感而不失精致幽雅，是今日静安南京路的独特风采。然而，如何更好地规划静安南京路，这个曾经被誉为“西区十里洋场”、上海“黄金走廊”的百年大道，在不久的将来，是否将成为代言世界第六大时尚新都的城市标签？这个话题正在被越来越多的人们所关注。

从世界城市的发展规律来看，纽约、东京、伦敦、巴黎这些国际大都市的中心城区日益显现出功能复合化的趋势，这种集商务、购物、餐饮、休闲、文化娱乐于一体的城市中心，被称为Live-Work-Play模式。参照这种模式，静安南京路在规划布局上也将被划分为石门路、梅泰恒、展览中心、静安寺和协和城五个功能上既相互联系、又有所分工的地区，进行分版块的战略发展，至2010年，静安南京路地区将建成为上海国际购物中心的标志性地区之一。静安南京路商圈作为国内商圈建设的商业标杆，是一个颇具现实意义和参考价值的商业案例，大赛以此命题旨在探索、交流、总结都市核心商务商业圈的发展经验，并将本土案例与城市发展紧密结合，引发更多思考与启示。

第五篇：滴滴案例评论分析

四、评论分析

一、顺风车业务上线缺乏公益性考量

顺风车并非是一项单纯的商业服务项目，这是它在商业化应用初期面临的最大考验。顺风车的整个服务体系都是建立在相互信任、相互合作、相互配合的基础之上，并没有什么细致的商业化质量保证的考虑。滴滴出行在把它纳入到自己的出行服务体系之中时，并没有过多考虑过顺风车的公益特性，不过是增加了一个拼车的选项，全盘照搬整个快车的商业服务逻辑体系，结果就在事实上给绝大多数用户造成的认知就是“叫顺风车价格更便宜”，却没有真正认知到“顺风车并不是一个标准的商业服务项目”的根本特点。

二、营销模式折射出的经营理念存在问题。

顺风车的本质是共享经济，而滴滴把顺风车定义为社交平台的营销模式的理念就存在问题，广告语给人很多性暗示与性联想，正是对乘客和司机标签评价这些变异化的所谓社交功能，让一些“怀有不轨念头”的人，能够通过这一平台，去别有用心地选择乘客、继而成为他们选择“可下手目标”的帮凶工具，而这一伦理缺陷给不法份子打开了方便之门。滴滴对此应当反思，作出改变。

三、监管存在缺失

（一）内部监管

1.审核不严，顺风车司机质量难以保证。快车可能是准专职司机，相对管理严格，而顺风车，参差不齐，管理难度更大。而且滴滴顺风车在注册审核环节上存在明显漏洞。注册顺风车司机提交证明环节无需本人手持证件，若有人购买全套虚假材料提交注册，平台难以辨别。

2.应急反应缓慢，体制不完善。事前，滴滴对凶手之前曾有性骚扰的投诉缺乏重视，没有进行处理。事发后，在接到求助信息后，客服没有处理事件的权限，选择拖延时间。造成拖延时间的原因：一是客服没有足够重视此事，并没及时迅速上报，拖延时间太长。在这种情况下，多拖延1分钟，生命就多一份危险。迅速的应急反应机制显的尤为重要。二是作为一个体量庞大的平台，缺乏相应事件的应急处理机制。虽然平台方迅速道歉，承认一定的责任并协助警方调查的态度和行动让人安心，但通过网友的评论可以看出，民众在意的可能不只是道歉更是以实际行动做出有效的监管。

（二）外部监管

1、法律法规有待健全。

目前，针对网约车并没有具体的相关管理规范；线上平台规范不力，线下车辆管理难，驾驶人管理更是难上加难，面对危急情况更是处置缓慢。

2.监管执法不到位。

平台与政府监管部门缺乏互联互通的机制与渠道，同时相关管理部门执法力度有待加强。面对滴滴公司拒绝接入数据的行为没有及时做出反应，导致事件频发。

四、资本逐利与社会责任的冲突。

一个大到一定规模企业，其社会关注度就会更高，而承担的社会责任就越大。滴滴靠着巨额补贴，挤占了市场份额，但随着补贴下降，单量大幅度下降。滴滴顺风车遇到困局：补贴这剂良药终难持久，资本不是慈善，赚钱才是最终的目标。而滴滴顺风车的上线，对社会责任的考量就相对较少，没有将必要的社会责任扛在肩上，仅仅将网约车作为增加“流量”和“估值”的工具，从而缺少对安全监管方面的技术的投入，比如开通一键呼救功能、推出报警系统、乘客和司机可根据性别互选、安装监控设备、规范司机审核等。