哈佛商学院苹果案例分析

第一篇：哈佛商学院苹果案例分析

哈佛商学院苹果案例分析（3）

Spindler和Amelio时期，1993—1997

作为苹果的掌门人，Spindler努力让苹果在其核心市场恢复生气（reinvigorate）:教育和桌面排版，苹果在这两个领域分别占据60%和80%的市场份额。同时，Spindler扼杀（kill the plan）了在英特尔芯片上运行Mac操作系统的计划，并宣布苹果将授权少量(a handful of)公司复制Mac系统。这些公司将为每一个复制品付约50美元。在Spindler时期，国际市场的增长成为一个重要目标。（在1992年，45%的销售来自海外市场。）Spindler也在寻求减少成本（slash costs），裁员16%，压低研发成本。尽管Spindler做出种种努力，苹果还是错过了契机（momentum）：《Computerworld》在1995年对140个公司买家进行了调查，结果显示，没有一家Windows用户会考虑用Mac，而超过一半的苹果用户希望买一台用英特尔处理器的电脑。（见表4）此外，Spindler和Sculley一样，希望开发一个革命性的新操作系统使公司的情况好转（turn the company around），但是寻求突破的美好愿景（prospect）逐渐消失了（fade）。在1995年底，苹果和IBM解散Taligent和Kaleida，分道扬镳（part ways），在付出5亿美元后，双方都不想转向新技术。在1996年第一个财务季度，苹果披露了6900万美元的损失并宣布了进一步的裁员计划。两周后，一位苹果的主管Gilbert Amelio取代Spindler成为了CEO。

Amelio希望推动苹果进入利润高的领域（segment），例如，服务器、网络接入设备和PDA。在他履职后不久，他宣称苹果将重返高价的差异化战略。此外，由于Amelio看到了新操作系统的迫切需求（the pressing need），他取消了搁置已久的新一代操作系统的开发计划。在1996年12月，Amelio宣布苹果将收购NeXT软件并基于NeXT的工作开发一个新的操作系统。他同时宣布，NeXT的创始人乔布斯将以兼职顾问的角色重返苹果。同时，Amelio带领公司经历了三次重组（reorganization）以及数次降薪。在这些紧缩（austerity）计划之下，苹果损失了16亿美元，其全球市场份额从6%降到了3%。苹果董事会将Amelio逼出宫。在1997年9月，乔布斯成为苹果的临时(interim)CEO。

第二篇：个性苹果案例分析

产品主题案例报告------“个性”苹果 一

企业背景

1.1 公司简介

苹果公司，原称苹果电脑公司，总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数码音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone手机，它在高科技企业中以创新而闻名。2007年1月9日，苹果电脑公司更名为苹果公司。

苹果公司（Apple）由乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立。总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，是在硅谷的中心地带。1975年春天，AppleⅠ由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台当时售价为666.66美元的AppleⅠ。1976年，Woz完成了AppleⅡ的设计。

1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第一笔投资——Mike Markkula的92000美元。

1978年，苹果准备股票上市，施乐公司预购了苹果100万美元的股票，并允许苹果工程师们研究早已被施乐视为垃圾的PARC操作系统的图形界面。但苹果的工程师化腐朽为神奇，并将图形界面带进了一个崭新的时空。

苹果公司专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。是1995全球第三大个人电脑供应商，位居当年“世界百大信息技术公司”排行榜第11位，“世界软件厂商最大50家”第25位。94、95在全球多媒体市场占有率高踞榜首。

1.2 选择苹果产品的原因

目前，市场上电子数码产品的品牌陆续增多，外观、性能参差不齐，并且毫无疑问的是，现在的苹果产品已经贯穿生活、工作、娱乐各个领域，逐渐成为了人们的追求和必需品。在这前提中，我们认识的苹果公司旗下的产品是不止几个，但这些苹果公司的产品却基本上都是市场各类对应产品中的佼佼者。

苹果这个人类电子产品的转折点，这个以Think Different为理念，铸就着不凡的设计。iPod、iTunes、iPad、iPhone等知名数字产品的缔造，这些风靡全球亿万人的电子产品，深刻地改变了现代通讯、娱乐乃至生活的方式。苹果深深的吸引着人类的眼球，她的一举一动都被消费者时刻关注着。这也是我们选择苹果这一产品的原因。

二

苹果产品的优势（内因）

2.1 产品介绍

对于我们平时这些享受型的消费者来说，我们一般只听说过苹果公司中的个人数码音乐播放器、笔记本电脑、个人计算机、移动电话产品。但是，强大的苹果公司并不是仅仅有这几样产品的，它还包括了：小型台式计算机、显示器、服务器、电脑摄像配件、网络连接设备、家庭视听网络连结器等等。

2.2 产品功能

我们必须知道，苹果产品的巨大销量并不是随便就可以做到的又或者是夸张地做广告而做到的。苹果产品的销量是绝对与苹果产品的实实在在的功能相联系着。这里，以目前最热门的苹果产品做产品功能分析：

iphone iPhone是结合照相手机、个人数码助理、媒体播放器以及无线通信设备的高级人性化掌上设备。它包括了iPod的媒体播放功能，和为了移动设备修改后的IOS操作系统，并且在iPhone中，强大有力的硬件以及极其方便的用户软件大大地为它增值。

iPod: IPod一代的推出在当时引起了轰动，它不但漂亮，而且拥有独特和人性化的操作方式以及巨大的容量，有着高质量感的音效。在第五代的iPod 中，已经开始具有播放MPEG-4和H.264影片的功能。

ipad 它是近两年来苹果公司的新革命军，它是是平板电脑。功能与一般的笔记本、家庭电脑相比基本不分上下，超高运算能力的A4、A5处理器让其运行任务时顺畅，省时。

2.3 产品特色

产品都必须具备创新。仅仅靠功能的强大是不够的，现在的消费者需要的是人性化，是很好的方便性能以及让人们有最好的满足，而苹果产品很好地做到了这些，它们都有着接近人们对产品的期望的特色。

现在的苹果产品都有着“超薄”的外壳，夸张而又绚丽的工艺让人有着不一样的数码产品体验感觉。

(1)情感化色彩的运用。如第二代的iMac,几乎性能与一代一样，但是增加几种色彩后大受欢迎。同样，后来的nano和shuffle播放器的一改黑白单调，充满着活力年轻。

(2)追求实用。每一个产品都不脱离其基本的功能，尽量给用户带来更舒适的体验。如iPod设计精巧，方便携带，适用于不同的场合。

(3)最求造型的独特，细节的投入。使用大量的圆弧，更加符合人机原理，产品变得更加精致。

(4)好的元素的运用和传承，给产品带上烙印。比如iPod的转曲盘，苹果标志落在后盖，使整体和谐独特。

(5)引领时尚，大方高雅。不管是现代主义的简约，还是富于朝气的色彩，圆滑的转角，抑或充满理性的银灰色和线条，无一没有感染着时尚的潮流。

(6)苹果价值的追求的体现。坚持创新，提供给用户惊叹的感受，从外形，颜色，质地，材料，硬软件开发，都体现出超凡的价值追求。

三

苹果产品的新机遇（外因）

3.1 外部环境

消费者能消费的前提是有足够的资金，但是现在的经济发展迅速，许多人都开始有很高的收入积蓄，这样让一些之前没信心或者没足够能力购买的人都可以拥有属于自己的产品。苹果产品很贵，比其他品牌同种数码产品的价格都要高出很多，这无疑是苹果定价方面遇到的一个极大的问题。但是面对相对经济突飞猛进的发展，这又是苹果产品的一个新的机遇。

人们的消费需求越来越高。有足够的消费能力后，人们经过消费后满足了自己的基本需求，就会开始想对消费得到更高的期望。而苹果的产品就有着人性化的设计了。它有着一些高科技的功能，有着极其绚丽的设计，有着符合人们希望的创新。人们有着更多的欲望，苹果产品的创新让自己能拿下这个很好的机遇。

苹果有着竞争对手无法效仿的因素：(1)苹果一直将资金花到正确的技术方向，从而保证了产品的独特性，而其它诸多公司往往总是走轻松路线，这样也导致它们远远落后于苹果;(2)苹果已经做出了科技业界其它公司所无法完成的事，例如让普通消费者、企业用户、甚至是媒体都始料未及的事。苹果不会简单的效仿业界诸多其它公司模仿的路线，而是不断地推出市场一直未能出现的新产品理念。(3)苹果的竞争对手无法能够像苹果这样很好地理解消费者。例如，惠普与戴尔仍在生产一些缺乏设计价值的电脑产品，而苹果却已经推出了一些较受用户欢迎的产品。

3.2 品牌分销方式

Apple store零售店：这种零售店的运行模式几乎违反了销售的基本准则，店内的服务人员只会与消费者交流产品的巧妙用法，就像在和朋友谈心，却很少游说客户立刻购买。事实上，据资料显示，苹果目前的300多家里零售店收入占苹果公司收入的20%，可见这类自营店的模式无疑是非常成功的。

网店：这里的网店指的不是淘宝这类的分销类网上销售，而是苹果自己建立的官方网站上进行的销售模式。事实上，无论你是苹果电脑的用户还是iPod和iPhoto的用户，大多数的更新都会在苹果的官方网上进行，所以作为一个苹果的用户，看到苹果那么多炫目的其他产品或者是配件很难不动心，加之其简单便利的网购流程，几个简单的点击就会使客户的

钞票落入苹果的口袋。Apple Store在线商店现可为全国80多个城市提供送货服务，无需额外付费。产品更新迅速、种类齐全、网店界面直观、购买流程简单、送货服务方便，这就是苹果网店成功的原因。

人员销售：基于苹果电脑在图形处理，核心频率和顶点处理单元、象素渲染流水线上的巨大优势，几乎美国所有的广告公司，如奥美，麦肯，李奥贝纳等都在使用它的电脑进行制作。所以对于这些固定的大客户，苹果公司设置了大量的办事处与分公司，在公司营销中心的统一管理调配下，为这些客户服务，并同时开发相关区域内的新客户。

代理商：相对于人员销售而言，代理商对于苹果的作用是将其产品推向更广大的普通消费者，随着乔布斯的回归和苹果Ipod系列产品的推出，苹果除了专业领域的客户以外，更是在广大普通用户中开阔了新的市场。

优质经销商APR：作为经销商，苹果给予他们的独有的经销权力，良好的利润，产品培训和促销支持使他们在销售环节上更有优势。

四

苹果产品的发展战略

4.1 基本战略

目前苹果公司对自己的产品始终保持着一种态度，那就是坚持创新，这是苹果公司的伟大领导人乔布斯一直以来的信念。虽然现在乔布斯已经逝世了，但是这苹果公司的企业文化了，都一直体现在新的苹果产品中。

在产品质量与定价方面，虽然苹果产品定价都是极高，但是正因为这样，苹果公司要求做到最好的，最让顾客满意的。这样让其他品牌难以抄袭设计思想，巩固了自己“个性化”产品的霸主。

4.2 突击战略

每一次新的苹果产品发布的时候，都是带来了一些没人可以意料的创意，同时也不会简单的模仿其他品牌的设计，做到总是“跨越性”的进步，对市场中其他品牌进行突击，横霸市场。

4.3 防御战略

苹果的保密工作做得非常出色，苹果每年推出一，两款产品，几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，在未推出时，外界对产品的技术和外观是不了解的。但总裁乔布斯也很会利用Mac-world 大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。

在专利保护方面也做得很好。苹果公司的专利实力很强。他现在在美国有几万件专利申请，通过各种国际条约也申请了其他国家的专利，例如中国、欧洲、韩国、日本。由于专利具有地域性（专利只在授权的国家范围内才能得到保护），所以他要申请其他的国家。

苹果现在会优先考虑扩大运营商伙伴。Oppenheimer指出，苹果公司目前仅有175家运营商伙伴，而RIM有550家。为此苹果要扩大运营商伙伴，巩固实力，就在前不久，韩国SK电信与苹果达成合作。

五

苹果产品成功的关键

5.1 创新之最

苹果之所以动人，是因为她在技术和外形设计方面的创新能力和产品品质，是很多人无法实现的。苹果从不因循守旧，总是勇于否定自己，超越自己，不断推出更时尚更具魅力的新产品。

5.2 大胆尝试

苹果的缔造者——乔布斯，大胆的将电脑、音乐和电影三个完全不同的世界巧妙地结合在一起，奉献给消费者一连串目不暇接的惊喜。从原始的苹果机到后来糖果颜色的iMac，再到无论从设计与功能都堪称经典的iPod系列产品，注定成为标注不同时代特征的物质符号。这些做法是其他公司所不敢想象的，也不可能执行的。

5.3 优秀的研发团队

苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力。

六

苹果产品发展潜在的危机

6.1 危机一：自己的慢与对手的快

苹果产品推进速度不快，而对手太强大。iPhone3是2008年6月的产品，iPhone3GS则于2009年6月推出，直到2010年6月，iPhone4才面世。可以说，3代的iPhone整整经历了两年。按照前面这些手机的惯例，iPhone5貌似应该在今年6月，但已被推迟到9月。如果这个市场只有iPhone一个玩家，慢慢来也没什么。产品推进慢可以用“慢工出细活”来形容，但苹果面对的是Android系统的群狼，从摩托罗拉到三星到HTC，哪个都不是省油的灯。事实上，苹果最近在专利上大打出手，未必不是一种对iOS的信心缺失。Android系统，发展得实在太快了。

6.2 危机二：Android的威胁

在平板电脑上，苹果今天依然风光无限，并不像手机领域里有着诸多的强劲潜在竞争者。但随着Android3.0(蜂巢)系统的发布，这个一家通吃的局面能持续多久很难讲。诸多电脑厂商没有任何理由去放弃这个平板市场，对于它们而言，几乎唯一的选择就是Android。或许，不出一年，在平板市场上，苹果将会面临手机市场上一样的境地：群狼围攻。调研机构Forrester最近在法国、德国、意大利、荷兰、西班牙、瑞典、英国做了一项调查，得出一个结论：Android平板在欧洲实在大有可为。

6.3 危机三：乔布斯的离去

乔布斯于10月份去世，苹果失去了最有价值的资源之一，即乔布斯作为苹果董事长的洞察力。不过，苹果股价近期仍继续上涨并创下新高，仅仅是波动幅度比以往更大。苹果已经为乔布斯的去世做好准备，同时也制定了未来几年的产品路线图。不过，乔布斯的去世仍将对苹果造成很大影响，而这一影响尚未在股价中反映出来。

其次，对乔布斯的崇拜使得乔布斯成为苹果的同义词。目前，苹果需要在没有乔布斯的情况下确定新的身份。这是一个艰难的过程，但并非没有先例，例如迪斯尼和IBM就在这方面做得很好。

第三，乔布斯有能力预测消费者希望什么样的产品。他所提出的由设计驱动工程的理念毫无疑问将继续得到执行，但苹果是否能设计出正确的产品? 6

七

总结

对于每件产品来说，只有不断地改良，不断地创新，才能避免被市场淘汰的命运。宣传并不是获得长期成功或发展的关键，产品开发与创新才是硬道理。而苹果正是秉承着创新这一理念，不断地否定自己，不断地推陈出新，在IT这一个竞争激烈的领域里占据着一席之地。

第三篇：案例分析范例—哈佛商业评论案例分析

Leading Management Creating Li Yanqiu

论案例分析、这么做是否只是 想让部门内的新员工 高兴？ 他是否应该在没有额 外资金的情况下尝试 实施他的提议？ 问题 或者，管理层中的其 他人员是否有些目光 短浅？December 25 2012 filenamelocation Page 4December 25 2012 filenamelocation Page 5 本案例解析思路 界定 分析 阐明 给出 提出 问题 问题 观点 理由 建议 问题 综述 有效沟通December 25 2012 filenamelocation Page 6 我们认为本案例实质性 问题是： 企业发展过程中的 问 题 解 析 产品导向战略和营 销导向战略之间的 冲突。December 25 2012 filenamelocation Page 7December 25 2012 filenamelocation Page 8 MV1投入市场后热销，顾客主 动上门购买，为公司带来巨大 收益。公司需开发的新产品很多，现 有20个开发项目因缺工程师而 无法展开。增加工程师是当务 之急。新产品推出，与之相配套的生 持此种观点的理由 产能力短时间无法满足市场的 需求。如果销售预算不能通过销售新 产品所增加的收入弥补，公司 的收益会下降，进而影响股市 对公司的信心。December 25 2012 filenamelocation Page 9 这是典型的产品观念，与现 代营销观念以市场和顾客为 中心的观念相悖。产品观念会导致“营销近视 症”。影响企业长期发展战 对此观点的评价 略 外部环境已经变化，但销售 思想未能从产品观念上升为 营销理念。December 25 2012 filenamelocation Page 10 理由一：五力分析 替代产品 供应商 购买者 企 业 同行业竞争者 潜在竞争者December 25 2012 filenamelocation Page 11 理由二：竞争周期 市场份额 能力份额 生产成本 溢价 唯一的 竞争 市场份 商品 退 供应者 渗透 额稳定 竞争 出December 25 2012 filenamelocation Page 12 理由三：波士顿矩阵 市 场 增 明星 幼童 长 率 ％ MV2.0 10 金牛 瘦狗 MV1.0 0 10 相对市场份额 0.1 对于一个成熟的公司，更具长期竞争力的产品组合是： 卖着“金牛”、推着“幼童”、搂着“明星”。December 25 2012 filenamelocation Page 13 理由四：三层面论 利润 第三层面： 第二层面： 开创未来的 发展新业务 事业机会 第一层面： 拓展并确保核 心事业运作 时间December 25 2012 14 一个好的防御方法，就是发动 一场有效的进攻。孙子曰：故善战者，求之与势 不责于人，故能择人而任势。保持市场领先者优势，须在三 条战线上努力：

1、扩大总市场

2、保护市场份额。

3、扩大相对市场份额。December 25 2012 filenamelocation Page 15December 25 2012 filenamelocation Page 16 在相当一段时间，茅台酒厂认为 不需打广告、不需努力做市场，只卖给省市糖酒公司，仍供不应 求。但是上世纪九十年代中期各 地的市县糖酒公司纷纷倒闭，随 着市场网络的断裂，一些地方出 事例1： 现“假茅台”，败坏了茅台的名 茅台酒根深蒂固的 誉。直到1998年，茅台集团才着 产品战略思想 手在全国发展经销商，组建营销 网络，而此时五粮液已风靡全国。茅台似乎总要“慢”一点，其表 现距离现代企业仍有不小的距离December 25 2012 filenamelocation。Page 17 英特尔是芯片市场的领袖。以最快速 度开发最具竞争力的产品是英特尔成 功的重要砝码。说到它的成功，必须提到，英特尔营 销专家丹尼斯卡特提出的品牌战略，并得到高层安迪格罗夫大力支持。之 前，很少人把品牌建设作为战略的重 点，所以丹尼斯卡特的这次„创新” 可谓是一次伟大的革命。在预算为1亿美元的“Intel Inside” 计划启动之初，公司内部争议很大： 有人主张这笔资金投入研发；更多的 人对英特尔的品牌建设策略产生质疑。但是不久之后，丹尼斯卡特便向世 人证明他的这项计划非常成功，在我 们的身边，”Intel Inside”的标志无 处不在。虽然英特尔在品牌建设方面的投入已 达10亿之多，但是这也使英特尔在市 场上处于长期的统治地位。

第四篇：生产运作管理案例分析--苹果

苹果模式

苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理的采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。

苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在1997年。

1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克〃戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。

苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管在市场空间上一再被PC打|压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大问题其实是运营上的低效。低效到哪一步？看看他们的iMac就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又得加急发往亚洲销售。生产运营的低效，产品利润高时往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面。1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。

这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，iMac计算机在圣诞节不热|销怎么办？你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，iPhone销不上去怎么办？如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么？在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？

对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚，作为供应商，还有什么更高的期望？等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器？行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不会把苹果变成曾经的通用汽车？或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的Palm，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌？再看看生产黑莓的RIM，2011年跃升Gartner全球最佳供应链第四名时，还有着“令人羡慕的财务状况”。一年不到，高层几乎清光，主打产品黑莓都很可能在亏本，公司股价从50多掉到10多美金，眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm，不就是一代产品的时间吗？

在中国大地上，有诸多的公司与“大苹果”建立了代工合作关系，包括著名的台资企业富士康公司，其为苹果公司制造产品的中国工人超过70万。

中国是iPhone全球生产链中重要的一环。根据亚洲开发银行研究人员的描绘，整个iPhone的生产链大致如下:苹果本身不拥有任何工厂，取而代之的是，它通过订单整合了一个大型的供应链，苹果公司只负责设计和营销，而iPhone生产的其余部分几乎全放在美国境外，主要由9家公司承担。其中，东芝(Toshiba)、三星(Samsun)、英飞凌(Infineon)、博通(Broadcom)、恒忆(Numunyx)、村田(Mu-rata)、戴乐格半导体(DialoSemiconductor)和凌云逻辑(CirrusLoic)等来自日本、韩国、德国和美国的大公司提供主要零部件，然后所有零部件汇集到位于深圳的富士康公司(Foxconn)加工组装成最终产品，并运往全世界销售。显然，代工是中国在整个iPhone生产链条中扮演的主要角色。

所以，你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀，或者说将来还会多优秀，不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的，无非是把那些看似常识的事做到位了。例如拿iPad来说，设计是如此简单，两三岁的小孩就能玩得烂熟；它也没有整出汉王科技的37种型号电纸书，而只有黑白两种iPad，五六岁的小孩就可以选择，再配以三种不同的存储量，供荷包深度不同的家长们抉择。从iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采购量大，傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它对质量有着日本式的执着，或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信PPT和宏大的理论，而是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。看看我那些在苹果管理供应链的众多校友，每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实，因为魔鬼出在细节中。这些都是常识，造就了苹果辉煌，不过却让两种人失望：其一是那些靠贩卖“最佳实践”为生的人，因为他们没法靠贩|卖苹果的常识来谋生；其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人，因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在，不管是新产品开发，还是供应链管理。

第五篇：苹果iPhone手机营销案例分析

苹果iPhone手机营销案例分析

苹果公司是全球最大的IT产品研发、制造商之一。2007年1月，它在一年一度的设计大会上宣布即将推出首款苹果手机，并在大会向大家展示了苹果手机的创新技术和基本功能，参观者甚至还可以隔着玻璃屏观看iPhone真机。6月，iPhone手机在美国上市。上市初就迎来了消费者的追捧。美国的消费者彻夜排队希望能购买到一个iPhone手机，远在大洋另一端的中国消费者也急切盼望能早日拿到iPhone手机的破解版[①]。其实，在手机市场趋于饱和，手机厂商竞争激烈的今天，很难有企业能向苹果公司那样，产品推出前后都得到消费者的关注。分析苹果iPhone手机的营销手段，可以让我们清晰地看到国外成熟的大公司在公关营销上的老道手法。

第一部分：iPhone推出前面临的问题

首先，手机市场饱和，手机生产商竞争激烈。从市场来说，以中国大陆手机市场格局为例，诺基亚占有近1/3的手机市场，三星、摩托罗拉等洋品牌，国内手机品牌联想、夏新等紧随其后。可以说，手机市场上几乎没有能容下苹果手机的空间。同样的，手机生产商之间明争暗斗非常激烈，产品技术更新快。如何在最短时间内推销iPhone品牌和产品，这是苹果公司面临的最大问

题。

其次，苹果手机研发技术并不成熟。iPhone是苹果公司推出的第一款手机。众所周知，苹果公司以个人电脑、播放器产品的生产而闻名，此番推出手机产品，让很多人心存怀疑苹果公司是否有这样的研发实力。另外，现在的手机发展趋势中，智能化手机的比重越来越大，苹果能否成功研发可行、可靠的智能手机也

让业内人士担忧。

再次，苹果手机的定位问题。苹果公司的其他产品都强调了时尚的概念，一旦iPhone突出了时尚，那么相应的手机性能或许会打折扣，反之亦然。简而言之，iPhone的定位无论偏向哪

一方都将损失一部分市场。

第二部分：产品的受众

从iPhone的现有外观和功能看，苹果公司仍然将年轻人作为目标受众。年轻人对通讯产品的追求较之十年前有明显的变化。现在的年轻人对功能、外形有非常高的诉求，比如多媒体应用、网络浏览等。iPhone手机有时尚的外形、触摸屏，还整合了苹果iPod播放器中的iTune网上下载软件。可以看出iPhone是要以购买、喜欢iPod的年轻消费者为首要受众。另外，iPhone也是一款智能手机。因此，他也是针对商务人士而开发的手机。商务人士更看重手机的功能，比如文档处理、邮件收发等等。因此商务人士是iPhone手机的次要受众。

第三部分：目标

一年内销售1000万个iPhone是苹果的直接目标。更重要的目标是让年轻人从购买iPod过渡到购买iPhone，让年轻人从诺基亚、摩托罗拉、三星等传统品牌中走出来，接受iPhone的理念，选择iPhone手机。最重要的是改变通讯业的固有模式。

第四部分：主题

苹果公司在营销上侧重iPhone手机的时尚功能，技术革新。因此在宣传上强调了手机时尚与智能化的结合，介绍了新技术和功能，比如iTune功能、多点触摸功能。

第五部分：活动和渠道

相对于其他品牌厂商的宣传，iPhone的宣传攻势显得比较低调且更有连续性。首先，在手机发布之前的一年多时间内，网络上经常能看到关于iPhone手机谍照[②]、功能上的介绍、技术的详细信息，甚至网友都参与涉及iPhone的外形和功能。这段时间，尽管iPhone没有露面，但仍在网络上掀起了持续的热潮，让iPhone成为大家关注的焦点话题。能让消费者，尤其是经常上网的年轻人早一步接触iPhone手机，在潜移默化中进行宣传，让商务人士开始关注这一产品。

手机发布后，苹果公司没有随即展开宣传攻势，而是非常低调的在奥斯卡颁奖典礼中播放了它第一个广告——好莱坞众多明星出现在广告中，传达出iPhone将于6月上市的信息。从先前的讨论、发布会上公布的信息和广告中出现的信息来看，苹果公司并没有完成对IPhone除基本技术革新、功能外的详细介绍，致使很多心急的消费者通过电话、邮件与相关部门、媒体联系，询问信息。此举造成了iPhone的人气不断上升。这样的传播达到了比单纯在媒体上刊登广告宣传更好的效果。苹果采用的渠道主要是网络媒体，以透露信息为主，继而采用视频广告出现。这些都是年轻人能够获取信息而且乐于去获取的渠道，也再次印证了苹果公司将年轻人作为首要受众的结论。

总结：苹果公司iPhone手机的整个营销过程无疑是非常成功的。Steven Jobs用最少的钱制造了持续且成功的话题。这些都为苹果iPhone手机的销售推波助澜。目前，iPhone手机暂时只在美国上市，但各大专卖的iPhone手机基本都销售一空。据调查公司的调查，iPhone手机尽管价格昂贵，却有85％的年轻人熟悉它的性能，其中更有1/4愿意购买。iPhone的营销定位非常成功，抓住了年轻人的心理，又同时兼顾了通讯市场的另一个主力军——商务人士。当然，苹果公司是一个企业，在产品推广、市场营销上自然不存在公众利益和社会责任的问题。