哈佛案例教学

第一篇：哈佛案例教学

哈佛案例教学

哈佛案例教学方法解读 史美兰

哈佛案例教学与哈佛案例一样经典。如何把哈佛的经典案例搬上课堂，案例教学的实施环节非常重要。哈佛案例教学的独特的方式是什么？经过在哈佛的学习体会，我的解读包括以下环节。

哈佛案例教学是区别与传统的讲授式教学的一种启发式、讨论式、互动式的新型的教学形式，它绝对不是简单的举例教学。案例教学是把现实中的问题带到课堂，以一个案例为中心，围绕一个教学目标，课前经过周密的策划和准备，课程按照严格的教学环节展开，通过教学双方的共同讨论分析，达到提高学生分析问题和解决问题能力的目标。

自从把案例教学方式引入管理学科的教学之后，几十年来，哈佛大学商学院和肯尼迪学院一直将案例教学作为主要的授课方式。为什么坚持案例教学，哈佛人有明确的认识。在哈佛，教学方式与教育的理念和培养目标是紧密相连的，教学方式是哈佛人实现培养目标的重要手段。

哈佛大学办学的宗旨是 “让所有的金子在这里都发光”。在这样的办学宗旨下，哈佛商学院的培养目标是：“培养有责任感、有道德的一流管理人才--公司经理式的通才”。肯尼迪学院的培养目标是：“为21世纪准备领导人。”既然是培养未来政府和企业的领导人，因此培育学生的学习能力、创新能力和在不可预见的情况发生时的灵活处理能力至关重要。哈佛人认为，这种能力不可能通过传统的“粉笔+讲课”的教学方法获得，他们认为，案例教学是培育学生团队精神和磨练他们战略决策能力的最好方法。

通过案例教学哈佛人要达到以下目标，1、培养解决问题的能力。案例教学的目的不是告诉大家问题的答案，而是告诉大家解决问题的各种可能性和方法。案例教学要求学员学会把已有的理论及知识与实际情况联系起来，学会发现问题和利用已有的信息解决问题。2锻炼决策的勇气和信心。案例教学通过课堂的讨论和分析，提高学员的思维和决策能力，锻炼学员决策的勇气和自信。学员要学会迅速、有效地进行独立思考，果断制定战略，明确阐述自己的政策。

3、实现同学之间相互学习。案例教学最重要的是亲身参与和分享经验。案例教学30%的收获来自教师，70%的收获来自同学。案例教学是学员自己学习、相互学习和创造性学习。

4、极度开发学生的潜能。案例教学通过不断对学生施加压力的方法，最大限度地调动学生学习的主动性、创造性。在巨大的学习压力和挑战性下，极度开发学生的潜能。

为实现以上培养目标，哈佛案例教学经过几十年的发展，逐步形成了程序清晰、环节严谨、过程规范经典的教学形式。哈佛案例教学包括以下五个阶段。学员认真研读案例

学生独自研读案例，是案例教学的基础性环节。在上课之前，要将案例发给每一个学员，求学生认真读案例，学生必须利用课余时间认真阅读案例，回答案例后面的提问，准备好你自己的建议方案。学生阅读案例分为三步，第一步：快速浏览整篇案例，熟悉案例的基本事实，记住一些主要问题。第二步：再次仔细阅读案例，抓住主要问题进行分析，将可选择的方案进行排序，形成自己的建议方案。第三步：对自己的方案进行评估，预期可能产生的后果。哈佛的案例长度不等，这样的认真研读一个案例，一般需要2-4小时。哈佛学生案例的阅读量很大，一般的努力根本不可完成。在哈佛学习时，我们为完成第二天的案例课，经常要阅读到深夜。在周末的考察途中，同学们都在抓紧一切时间阅读。如果不认真准备，在课堂上很可能要遭遇老师的“冷点名”。

“冷点名”（COLD CALL），是哈佛教师的法宝也是学生首先面对的压力。教授会专找不爱发言的同学，“某某同学，请你讲解一下今天的案例。”如果你没有认真准备，结果可想而知。课堂发言的成绩占学习成绩的约50%，哈佛每年有近15%的学生因成绩不合格而不能毕业。在课堂上，你必须充满自信的发言，你必须提出独到的见解，你甚至要反驳老师的观点，才会得到好的成绩。这样的课堂表现必须经过课前的认真准备，哈佛学生学习的主动性也因此培养而成。固定的小组讨论

在学员独自研读的基础上组织固定的小组讨论，是案例教学的推进环节。无论是在商学院还是肯尼迪学院，在案例学习中都要求学员组成学习小组，共同讨论分析案例。学习小组可以是住在附近的同学，便于就近讨论；也可以是对一些共同问题感兴趣的同学。小组讨论主要是交流信息、交换看法、相互学习。由于案例中问题会涉及许多领域，学生的经历与背景不同，会有不同的理解和认识，同学相互交流，达到相互帮助和相互学习的目的。在小组里你可以检验你对案例中问题的看法，发展你的策略。在小组中对一些问题形成初步的共识，有助于课堂讨论的深入。

目前我国的案例教学较多采取的小组讨论方式。往往是把学员分成若干小组，经过讨论后，每个小组派一位同学代表小组发言，其余同学无事可作，然后教师总结，课程结束。但哈佛的小组讨论并不是这种形式，小组的讨论不能代替每位同学在课堂的发言。

哈佛的小组还可以完成其它的学习任务，如共同准备一次研讨会，或共同完成一份报告等。哈佛教授认为，小组讨论还可以舒缓学生学习的压力。目前，小组的活动在肯尼迪学院和商学院都有所加强。课堂案例分析

课堂的案例讨论和分析，是哈佛案例教学的中心环节，也是案例教学最精彩的阶段。哈佛的案例分析是由师生在课堂上共同完成的。可以说，案例教学的课堂是教师激情飞扬的舞台，也是学生接受挑战和磨练意志力的战场。哈佛的案例分析是这样进行的：

第一步：教师提供案例分析的理论框架；为了帮助学生分析案例，哈佛的教师总结出一些实用的分析框架。我们在哈佛学习的三圈理论（价值、能力、支持），就是哈佛肯尼迪学院最著名的分析框架。除此之外，利益相关者分析、决策的成本和效益分析等，也是经常使用的分析工具。分析工具简单直观，便于理解也便于记忆，对案例分析非常实用。第二步：组织学员参与案例讨论。课堂的有序组织是案例教学的关键环节。用热情调动全班每一个人参与讨论，是哈佛老师最大的特点。在调动学员参与课堂讨论方面，哈佛的老师各有高招。让我们记忆最深的是达奇.莱昂纳德教授，他开始讲课前总是对我们重复同一句话，“见到你们，我的心像雄鹰一样在飞翔”，他还会用双手做一个飞翔的动作。无限真诚、无限深情，让我们久久不能忘怀。也有老师不停地走动在学生中间，时而回到讲台板书，时而回到同学中间提问，一节课下来，汗水会湿透老师的西装，这样高度的敬业精神，令我们感动。严格控制课堂讨论的方向、进度和时间，是哈佛老师高超的技巧。教师一般不对学员的发言作对与错评价，而是鼓励发言观点鲜明简洁，对发言长篇大论的及时提醒，对发言偏离讨论方向的马上引导，对发言跟不上进度或超前的要立刻打住。对于学生的提问，哈佛老师采取了不直接回答学员的挑战而是请其他同学来回答的技巧。这样可以避免与学生正面冲突。

第三步：教师进行总结与点评。这是哈佛案例教学最精彩的部分。教师首先会对今天学生的讨论进行点评，对有创建性的发言进行表扬，然后老师会对案例作总结。哈佛案例教学的总结，绝不仅仅限于案例的内容，一般提供高于案例内容的理论总结。这些理论一般是管理者和研究者收集、发现和归纳出的精华，它比课本上的理论更清晰、更具体、更便于学员在工作实践中应用。课下理论知识的补充

案例教学并不是完美无缺的。自从案例教学被引入管理学的教学中，就一直受到批评。其中最大的问题是案例教学使学生的学习不系统。为弥补案例教学的不足，哈佛在案例课堂之外，设计了对学生理论于知识的补充环节，这使得案例教学的方式进一步得以完善。

首先，学员通过自学增加必要的知识，才能读懂和理解案例的内容；其次，哈佛为学员指定导师，导师通过单独辅导补充学员缺乏的知识；第三，学院通过大量学术讲座充实学员的相关知识。丰富多彩的学术讲座和名人讲坛，是哈佛大学一道亮丽的风景线。哈佛有许多研究所和研究中心，如肯尼迪政治研究所、肯尼迪国家发展研究中心、亚洲研究中心、公共部门领导能力研究中心、费正清研究中心等。

这些机构每学期会组织大量的学术活动。这些活动大致可以氛围三类，一是学术系统讲座，如全球化系统讲座；二是名人讲坛，哈佛会请许多政界、商界和学界的名人到学校讲座。如到访美国的各国总统、大公司的CEO和著名学者，这样的讲坛一般听众很多，学生要通过网上报名和抽签的方式获得门票。三是学术研讨会。各个研究机构会在各自的研究领域召开专业的研讨会，学生可根据兴趣参加。这些学术活动既充实了学生的相关知识，也活跃了学校的学术气氛。

最受欢迎的案例分析方式

经过多年的总结，哈佛形成了较规范的案例分析步骤：

第一：介绍案例分析的理论框架；第二：讨论问题产生的背景和环境；第三：分析与问题有关的相关条件和约束条件；第四：排列利益相关者的观点、方案；第五：提出解决问题的方法、思路和可供选择的方案；第六：对案例作“无结论、开放式”的总结。

什么样的案例分析最受欢迎？我们的哈佛学习实践证明，最受欢迎的案例分析方法是，不拘泥于程式化的案例分析，不限于表面问题进行提问，重点是对问题背后的观点进行梳理，提供有意义的分析框架，概括出有普遍意义的观点。好的案例教学的教师通常是先给一个有意义的分析构架，然后不把讲课的重点放在案例细节的问答上，而是着力分析事实背后的问题及其含义，最后给出若干带有普遍意义的论点。这样的教师一般都有广博的知识和极强的驾御课堂的能力，这样的教师才是一个优秀的案例教学的教师。

第二篇：体会哈佛案例教学

体会哈佛案例教学

2007年08月31日 星期五 13:40

哈佛案例闻名遐迩，但书本上的研读和课堂的感受是大不相同的。作者通过在哈佛的学习，体会和理解了哈佛案例教学的理念及方法，了解了案例教学需要什么样的教师，并告诉你什么是一个好的哈佛案例和如何编写哈佛案例。

哈佛大学的案例闻名遐迩。在国内，几乎所有的MBA学子都必在课程中阅读哈佛案例，凡市面流行的管理类书籍都必有对哈佛案例的长篇论述。我也很早就在书本上研读过哈佛大学的案例。但是，只有当我真正到哈佛大学肯尼迪政府学院学习之后，才知道书本上的哈佛案例和亲身感受的哈佛案例是大不相同的，有许许多多的东西是在教科书上读不到的。兰德尔院长在1870年的开创

哈佛大学的案例教学可以追溯到100多年前。1870年，兰德尔出任哈佛大学法学院院长时，首次将案例引入法学教育。

19世纪90年代，哈佛医学院开始引入案例教学方法。案例教学法在法律和医学教育领域中的明显成功激励了商业教育领域。1908年哈佛商学院正式成立时，案例教学法又被引入商业教育领域。从1909-1919年，商学院请管理人员到课堂提出管理中的问题，然后要 求学生写出分析和建议。新院长华莱士·Ｂ·唐哈姆是一位由案例法培养出来的律师，他看到了在行政管理领域使用案例的重要性，并全力推动哈佛商学院投身于案例教学法。在他的促进之下，科波兰德博士于１９２１年出版了第一本案例集。由此奠定了管理教学中案例教学法的基础。直到20世纪50到60年代，哈佛商学院在福特基金会的资助下，连续举办了11期8周制的案例教学暑期研讨班，邀请了20多名管理学院院长与资深教授来参加，才逐步就案例教学的意义、特点与有效性建立了初步的共识，为其推广提供了认识上的基础。同时，哈佛又创建了它的“校际案例交流所”，为全美各院校提供了方便而丰富的案例供应源。哈佛案例教学的理念

100年之后，案例教学已成为哈佛大学独具特色的教学方式，教学的组织和管理围绕着案例教学展开，基础知识课仅占很小的比例或者没有。在哈佛商学院，所有的课程都用案例教学，肯尼迪政府学院60%的课程用案例教学。商学院MBA的学生两年中要学习400—600个案例，肯尼迪学院MPA的学生两年中学习100-140个案例。肯尼迪政府学院对外国官员进行的公共管理培训，也同样采取案例教学的方式。我所参加的中国公共管理高级培训班在肯尼迪学院已经办了三期，每期培训班全部采取案例教学的方式。我们在培训期间学习了53个世界各地的案例。案例教学已成为哈佛大学教学的突出特色和鲜明品牌

为什么要进行案例教学，哈佛人有自己的理念。教学方式与哈佛的培养目标密切相关。为未来的政府和企业培养领导人是哈佛十分明确的培养目标。从进入哈佛大学起，就开始树立学生的这种领导意识。

哈佛商学院是培养公司CEO，肯尼迪学院培养政界领导人，神学院是宗教领袖。作为未来的领导人，培育学生的学习能力、创新能力和在不可预见的情况发生时灵活处理问题的能力至关重要。这种能力不可能通过传统的“粉笔+讲课”的教学方法获得，而案例教学是培育学生学习能力、创新能力和磨练他们战略决策能力的最好方法。

什么是哈佛的案例教学呢？经过亲身学习，我体会，哈佛的案例教学是一种启发式、讨论式、互动式的教学形式，它的主要特点是把现实中的问题带到课堂，把教学的双方带到矛盾的冲突之中，把枯燥单调的理论章节，变成解决真实问题的公开讨论，把教师的单向教授变为师生之间的教学相长，把个人的思路变为集体的智慧，把一个战略性的束之高阁的理论框架，变为解决公共管理现实问题的可操作的实践。教师的讲授，不在是提供问题的答案，而是告诉你一个观察问题的视角，提供给你一个分析问题的方法。这种教学方式，针对性和实用性很强，充分调动了每一个学员的积极性和创造性，老师与学生之间可以相互学习，同学之间也可以相互学习。通过这种学习，力求把学员已有的理论素养，知识文化，转变成一种解决真实问题的行政能力。极度开发学生潜能

哈佛的案例教学是一种无结论的课堂讨论，教学的目的不是告诉大家问题的答案，而是告诉大家解决问题的各种可能性和方法。哈佛的教授认为，案例教学没有正确的答案，只有不同的解决问题的方案，通过案例教学，训练的是一种系统思考问题的方法和采取行动的勇气与决心。也许你来学习时只有一个问题，学习后会变成10个问题。但同时，你解决问题的方法会增多，思路会开阔，处理问题的自信会增强，决策和管理的能力也会提高。

哈佛案例教学最重要的收获是同学之间相互学习。在案例教学中，教师已不是传统意义上的知识的传授者，而更多的是课堂讨论的组织者，教师通过启发、引导和总结，汇总大家的智慧，总结集体的经验。因此，哈佛的教授说，案例教学，30%的收获来自教师，70%的收获来自同学。实际上是同学之间在相互学习，相互交流自己的人生经验。

案例教学是极度开发学生潜能的一种教学方式，它能最大限度的调动每一个学生学习的积极性和创造性。案例教学首先是课前的认真准备。学生必须利用课余时间认真阅读案例，包括记住案例中的关键数字，回答案例后面的提问，准备好你自己的建议方案等。一般需要4—6小时。其次是课堂上的积极表现。案例教学50%的成绩来自课堂参与，参与度不是靠教授的印象而是有录像为证。如果你不抢着发言，也许就始终没有发言的机会，自然就没有成绩。此外还有一种“冷点名”（COLD CALL），教授会专找不爱发言的同学，“某某同学，请你讲解一下今天的案例。”如果你没有认真准备，结果可想而知。哈佛每年有15%的学生不合格，因此同学之间竞争非常激烈，课堂成为学生表现自我的战场。在课堂上，你必须充满自信的发言，你必须提出独到的见解，你甚至要反驳老师的观点，才会得到好的成绩。经过这样一番锻炼，难怪哈佛的毕业生既有很强的自学能力，又对自己充满了自信。第三，课后，教授会开出一系列书单，从中你会找到分析此案例的理论支持和必要知识。如果是你学过的，你可以巩固提高，如果你没有学过，就要认真补习。什么是一个好的哈佛案例

哈佛大学的案例有不同的类型，其中有教学案例和研究案例之分。教学案例一般是为教学目的由专人收集资料编写而成的，它的特点是简化和有选择性。一个案例一般说明一个问题，如香港禽流感的案例，为了说明政府在危机爆发时应如何与民众沟通。

研究型的案例比教学案例更丰富、更贴近现实，把现实问题摆出来，有一定的深度，比教学案例更难写，更容易引起争论。如果说教学案例有一个核心问题，有一个难题，那么研究型案例就有几个难题，头绪更多，更难把握。

哈佛人认为，一个好的教学案例有五大因素。

1、在教学上的用处。在选择案例时，最重要的问题就是，“它在教学方法上提出了什么问题？”这些问题可不可以通过别的案例提出？第一个问题使得我们在选择案例时更有效率。思考第二个问题，可以让我们避免一个经常出现的错误：花很多时间写出一篇上乘的案例，但却永远用不上。

哈佛的教授考虑一个案例在教学上的价值时，首先考虑它说明了一个什么理论，因为“每一个案例都需要理论。”不能通过案例故事来说明一个理论，尽管其中包含了有趣的故事，包含了很多有趣的问题，但它不能成为一个好的教学案例。

2、引发冲突。有时我们不得不放弃已经开始准备的案例，其中一个重大原因就是缺乏冲突。争议性是对一个案例开展讨论的基石：它可以让学生思考并辩论。在案例讨论中，学生可以了解一般的理论，可以知晓别人的观点，案例的讨论没有绝对正确的答案，而只有基本的问题。具有争议性的问题是一个教学案例必要条件。

3、强制性的决定。争议通常出现在需要作决定的时刻。一个好的案例通常强迫学生做出自己的决定。这会使他们从参与者的角度来思考问题，也会使他们更有紧迫感。这种强制性的决定分为采取行动走向性和回顾性两种。前者让读者从政府官员的角度来思考如何采取行动解决一个具体的问题。“如果你在某某人的位置，你将如何办理此事？为什么？”相比之下，回顾性案例把整个故事全盘告诉你。在此，最关键的问题是，“你如何评价某某人的作为，为什么？”

4、案例的综合性。一个好的案例还要有综合性，能涵盖更大的管理和分析上的普遍性的问题。换言之，如果一个案例只是很特别，它可能在教学上并不是十分有意义。但这并不是说特别的事件不构成好的案例。古巴导弹危机是一件非常特别的事件，但它同时也是个非常好的案例，可以让我们学到很多东西，比如组织的常规对事件和决定的影响。

5、教学案例要简洁。要围绕一个难题展开，不要头绪太多。为了让学生看到一个案例广泛的重要性，课堂讨论必须有一定的综合和抽象的高度，要谈到管理和分析的原则性问题。太多的事实会让学生专注在细节上，所以，教学案例一定要简洁。但同时，长的案例也可以让学生能区分什么是有关的，什么是无关的，学会找出重要的东西。

总而言之，一个好的案例需要有好的文笔，严谨的研究以及老师的密切参与。

怎样编写哈佛案例

哈佛的案例编写，已经形成了一个有序的框架。

首先，明确案例编写的目的。编写案例的目的是为了课堂讨论：它使得学生通过实际参与者的角度，体会到他们自己将来在工作中可能遇到的问题。为此，案例里的故事是政府官员讲述他们自己曾遇到的情形以及其中的复杂性。这里的目的是要生动地再现政府机构或官员常常所遇到的问题及责任。案例既不是有权威性的历史文献，也不是为了传播系统的信息。

第二，开展案例研究工作。案例只是教学的一个工具，案例研究要围绕教学目的展开。在选好课题后，案例的研究有两个阶段。一是图书馆研究。图书馆研究是快而经济的方法，用图书馆的资料来熟悉案例的背景情况。二是采访阶段，为了了解你所要写的案例的细节，必须进行采访，这是案例研究的最困难的阶段也是必需的阶段。

第三，开始撰写案例。案例撰写的核心一定要提出一个超出常规的难题，如何解决这个难题，就成为关注的焦点。案例的开头要有吸引力的人物和事件，就像一把钩子，牢牢地钩住观众，不得不往下看。接下来应介绍背景材料，告诉大家事件发生的原因，让一般读者了解。接着是展开故事的情节，可以按时间、空间或不同的机构顺序展开，关键是让读者了解事件的全貌。案例的结尾很重要，一定要留下一个思考和讨论的空间，不要把故事的结尾告诉大家，如果需要，可以准备一份案例的结尾，在课后发给大家。

案例的写作有两大忌。一是不要分析，这是学者们常犯的一个错误。在案例教学的方法上，分析是学生的任务，写案例的作者只需要提供原始材料，不需要提供分析观点。二是不要改编。一个案例的可信度来自撰写人的中立。我们用来自采访的原始材料论述和表述种种观点时，一定不要改编，不要加入个人的观点。同时注意正反两方面的观点都要有，才能平衡。

第四，发展出教学计划。一个案例编写完成后，必须发展出一个相应的教学计划，为实施案例教学服务。内容应包括：如何提第一个问题；提问的顺序是什么；预期中的讨论方向；如何应对预期外的方向；如何使用黑板和其他工具；如何进行总结等。

案例编写是需要经费的，哈佛案例编写的经费一部分来自企业和赞助方，一部分由学院提供。哈佛大学每个案例的制作费用约在几万美金。哈佛的教授认为，没有必要的经费支持，不可能写出优秀的案例。同时，哈佛大学也非常注重案例版权的保护，每个案例下面都注明版权所有和使用的办法。据我的了解，如果将哈佛的案例编辑出书，每个案例的版权费是500美金，如果在课堂上使用，每位学生2美金。我们在哈佛的培训之所以付出高昂的培训费用，主要也是支付案例使用费。谁来编写哈佛案例

案例库和案例制作中心是哈佛实施案例教学的坚实基础。没有一个成型的案例库和一批专门从事案例编写的人员，很难保证案例教学长期和有效的开展。在哈佛大学肯尼迪学院设有公共政策案例库和公共政策案例中心。

肯尼迪学院的霍华德.休索克教授从1987年起担任案例中心的主任，他负责肯尼迪学院案例的编写组织和销售工作。在哈佛学习期间，他亲自给我们上了多次案例课，他讲课的案例，关于香港禽流感和香港屋宇署的案例，都是他本人亲自编写的。此外他还编写了600多个世界各地公共政策的案例。到美国后我又多次与他交谈，学习和了解哈佛案例教学的情况。在离开哈佛时，教授告诉我，现在在肯尼迪学院的案例库中有1800个案例，每年还要增加20个左右的新案例。在肯尼迪学院，设有专门的案例编写小组，有6名案例编写员。除少数任课教师自编案例，肯尼迪学院绝大部分的案例是由这个小组的专业人员编写的。其中最受欢迎的案例约有100个。学院非常注重开发国际性的案例，特别是发展中国家的案例。在我们学习的案例中有一个关于北京平安大道改造的案例，就来自中国，国家行政学院的教师也参加了该案例的调研工作。

哈佛大学非常重视案例的编写和规范化管理。哈佛大学在教学中使用的案例全部经过认真的编写，决不是直接来自新闻媒体和当事人提供的材料。每个案例的下面都标明有某某教授指导，某某人撰写，为某个项目所用。哈佛的许多案例确实取材于发展中国家，而有些案例是由哈佛学习的学生提供的素材，但都经过哈佛教师的认真编写，使其符合哈佛案例教学的方式。哈佛的案例有长有短，有的案例只有一页，有的案例有上百页。有些案例年代久远，但大部分案例是发生在最近的事例。哈佛案例教学需要什么样的教师

案例教学与一般基础理论课相比，对教师有更高的要求。哈佛大学之所以能成功推行案例教学模式，就是因为哈佛大学经过几十年的磨练，培养了一批熟练掌握案例教学的教师。案例教学不是自然产生的，对从事案例教学的教师必须进行专门的培训，使他们熟悉并习惯于这种教学法。一个教师从不熟悉到熟悉案例教学，至少要花2—3年。教师的作用虽然不同于直接授课，但要介绍分析框架或理论工具，引导学员的分析过程，对学员的不同观点及时进行分类梳理，对有些重要的理念给予提示。这些都要求教师熟透案例，有广博的知识、较强的逻辑分析、要点概括和驾驭课堂的能力。所以说，案例教学的工夫在课堂之外，无论是教师还是学生。真是台上一分钟，台下十年功。

案例教学的效果取决于教师的水平，不同的教师，案例教学的效果也不同。我们在哈佛学习时，充分感受了一个高超的案例教师的授课魅力。一个好的案例教学的教师，首先是一个激情飞扬的演员，他把课堂变为舞台，投注了全部的热情来讲课，这种热情也感染了每一个学生。案例教学的教师还是控制课堂的导演。每一节课就如同一场电影，要在单位时间内完成教学的任务，还要让尽量多的同学发言，就要严格控制课堂，热烈而不混乱，有序而不死板，对同学的提示如春风化雨，最后的总结如水到渠成。案例教学的教师还应是教学相长对象，老师要有谦虚的态度和博大的胸怀，认真听取同学的发言，积极鼓励不同的观点，耐心梳理大家的意见，勇于接纳批评和反驳，创造一个师生之间平等学习的良好的氛围。

什么样的案例教学的教师最受欢迎？我们的学习实践证明，好的案例教师通常是先给一个有意义的分析构架，然后不把讲课的重点放在案例细节的问答上，而是着力分析事实背后的问题及其含义，最后给出若干带有普遍意义的论点。这样的教师一般都有广博的知识和极强的驾御课堂的能力，这样的教师才是一个优秀的案例教学的教师。对案例教学进行评估

对案例教学进行全面的评估，是哈佛案例教学组织的重要环节。哈佛大学对案例教学的评估分为几个层次，首先是对教学内容的评估，你认为教学的内容是否对你的工作有帮助，还有那些要改进的方面，你有什么好的专题和意见。其次是对教师的评估，你认为教师的讲授是否清晰，是否很好的组织同学发言，课堂讨论的时间长还是短，与翻译配合是否好。第三是对案例材料的评估，你认为该案例的选择是否恰当，每天的阅读量多还是少，案例的翻译是否准确等。我们在哈佛学习时，这样的评估每周一次，校方非常重视，要求学生认真填写，根据大家的反映，及时调整教学的内容，同时将大家的意见反馈给教师。

第三篇：哈佛案例教学方法解读

哈佛案例教学方法解读

史美兰

哈佛案例教学与哈佛案例一样经典。如何把哈佛的经典案例搬上课堂，案例教学的实施环节非常重要。哈佛案例教学的独特的方式是什么？经过在哈佛的学习体会，我的解读包括以下环节。

哈佛案例教学是区别与传统的讲授式教学的一种启发式、讨论式、互动式的新型的教学形式，它绝对不是简单的举例教学。案例教学是把现实中的问题带到课堂，以一个案例为中心，围绕一个教学目标，课前经过周密的策划和准备，课程按照严格的教学环节展开，通过教学双方的共同讨论分析，达到提高学生分析问题和解决问题能力的目标。

自从把案例教学方式引入管理学科的教学之后，几十年来，哈佛大学商学院和肯尼迪学院一直将案例教学作为主要的授课方式。为什么坚持案例教学，哈佛人有明确的认识。在哈佛，教学方式与教育的理念和培养目标是紧密相连的，教学方式是哈佛人实现培养目标的重要手段。

哈佛大学办学的宗旨是 “让所有的金子在这里都发光”。在这样的办学宗旨下，哈佛商学院的培养目标是：“培养有责任感、有道德的一流管理人才--公司经理式的通才”。肯尼迪学院的培养目标是：“为21世纪准备领导人。”既然是培养未来政府和企业的领导人，因此培育学生的学习能力、创新能力和在不可预见的情况发生时的灵活处理能力至关重要。哈佛人认为，这种能力不可能通过传统的“粉笔+讲课”的教学方法获得，他们认为，案例教学是培育学生团队精神和磨练他们战略决策能力的最好方法。

通过案例教学哈佛人要达到以下目标，1、培养解决问题的能力。案例教学的目的不是告诉大家问题的答案，而是告诉大家解决问题的各种可能性和方法。案例教学要求学员学会把已有的理论及知识与实际情况联系起来，学会发现问题和利用已有的信息解决问题。2锻炼决策的勇气和信心。案例教学通过课堂的讨论和分析，提高学员的思维和决策能力，锻炼学员决策的勇气和自信。学员要学会迅速、有效地进行独立思考，果断制定战略，明确阐述自己的政策。

3、实现同学之间相互学习。案例教学最重要的是亲身参与和分享经验。案例教学30%的收获来自教师，70%的收获来自同学。案例教学是学员自己学习、相互学习和创造性学习。

4、极度开发学生的潜能。案例教学通过不断对学生施加压力的方法，最大限度地调动学生学习的主动性、创造性。在巨大的学习压力和挑战性下，极度开发学生的潜能。

为实现以上培养目标，哈佛案例教学经过几十年的发展，逐步形成了程序清晰、环节严谨、过程规范经典的教学形式。哈佛案例教学包括以下五个阶段。

学员认真研读案例

学生独自研读案例，是案例教学的基础性环节。在上课之前，要将案例发给每一个学员，求学生认真读案例，学生必须利用课余时间认真阅读案例，回答案例后面的提问，准备好你自己的建议方案。学生阅读案例分为三步，第一步：快速浏览整篇案例，熟悉案例的基本事实，记住一些主要问题。第二步：再次仔细阅读案例，抓住主要问题进行分析，将可选择的方案进行排序，形成自己的建议方案。第三步：对自己的方案进行评估，预期可能产生的后果。哈佛的案例长度不等，这样的认真研读一个案例，一般需要2-4小时。哈佛学生案例的阅读量很大，一般的努力根本不可完成。

在哈佛学习时，我们为完成第二天的案例课，经常要阅读到深夜。在周末的考察途中，同学们都在抓紧一切时间阅读。如果不认真准备，在课堂上很可能要遭遇老师的“冷点名”。

“冷点名”（COLD CALL），是哈佛教师的法宝也是学生首先面对的压力。教授会专找不爱发言的同学，“某某同学，请你讲解一下今天的案例。”如果你没有认真准备，结果可想而知。课堂发言的成绩占学习成绩的约50%，哈佛每年有近15%的学生因成绩不合格而不能毕业。在课堂上，你必须充满自信的发言，你必须提出独到的见解，你甚至要反驳老师的观点，才会得到好的成绩。这样的课堂表现必须经过课前的认真准备，哈佛学生学习的主动性也因此培养而成。

固定的小组讨论

在学员独自研读的基础上组织固定的小组讨论，是案例教学的推进环节。无论是在商学院还是肯尼迪学院，在案例学习中都要求学员组成学习小组，共同讨论分析案例。学习小组可以是住在附近的同学，便于就近讨论；也可以是对一些共同问题感兴趣的同学。小组讨论主要是交流信息、交换看法、相互学习。由于案例中问题会涉及许多领域，学生的经历与背景不同，会有不同的理解和认识，同学相互交流，达到相互帮助和相互学习的目的。在小组里你可以检验你对案例中问题的看法，发展你的策略。在小组中对一些问题形成初步的共识，有助于课堂讨论的深入。

目前我国的案例教学较多采取的小组讨论方式。往往是把学员分成若干小组，经过讨论后，每个小组派一位同学代表小组发言，其余同学无事可作，然后教师总结，课程结束。但哈佛的小组讨论并不是这种形式，小组的讨论不能代替每位同学在课堂的发言。

哈佛的小组还可以完成其它的学习任务，如共同准备一次研讨会，或共同完成一份报告等。哈佛教授认为，小组讨论还可以舒缓学生学习的压力。目前，小组的活动在肯尼迪学院和商学院都有所加强。

课堂案例分析

课堂的案例讨论和分析，是哈佛案例教学的中心环节，也是案例教学最精彩的阶段。哈佛的案例分析是由师生在课堂上共同完成的。可以说，案例教学的课堂是教师激情飞扬的舞台，也是学生接受挑战和磨练意志力的战场。

哈佛的案例分析是这样进行的：

第一步：教师提供案例分析的理论框架；为了帮助学生分析案例，哈佛的教师总结出一些实用的分析框架。我们在哈佛学习的三圈理论（价值、能力、支持），就是哈佛肯尼迪学院最著名的分析框架。除此之外，利益相关者分析、决策的成本和效益分析等，也是经常使用的分析工具。分析工具简单直观，便于理解也便于记忆，对案例分析非常实用。

第二步：组织学员参与案例讨论。课堂的有序组织是案例教学的关键环节。用热情调动全班每一个人参与讨论，是哈佛老师最大的特点。在调动学员参与课堂讨论方面，哈佛的老师各有高招。让我们记忆最深的是达奇.莱昂纳德教授，他开始讲课前总是对我们重复同一句话，“见到你们，我的心像雄鹰一样在飞翔”，他还会用双手做一个飞翔的动作。无限真诚、无限深情，让我们久久不能忘怀。也有老师不停地走动在学生中间，时而回到讲台板书，时而回到同学中间提问，一节课下来，汗水会湿透老师的西装，这样高度的敬业精神，令我们感动。

严格控制课堂讨论的方向、进度和时间，是哈佛老师高超的技巧。教师一般不对学员的发言作对与错评价，而是鼓励发言观点鲜明简洁，对发言长篇大论的及时提醒，对发言偏离讨论方向的马上引导，对发言跟不上进度或超前的要立刻打住。对于学生的提问，哈佛老师采取了不直接回答学员的挑战而是请其他同学来回答的技巧。这样可以避免与学生正面冲突。

第三步：教师进行总结与点评。这是哈佛案例教学最精彩的部分。教师首先会对今天学生的讨论进行点评，对有创建性的发言进行表扬，然后老师会对案例作总结。哈佛案例教学的总结，绝不仅仅限于案例的内容，一般提供高于案例内容的理论总结。这些理论一般是管理者和研究者收集、发现和归纳出的精华，它比课本上的理论更清晰、更具体、更便于学员在工作实践中应用。

课下理论知识的补充

案例教学并不是完美无缺的。自从案例教学被引入管理学的教学中，就一直受到批评。其中最大的问题是案例教学使学生的学习不系统。为弥补案例教学的不足，哈佛在案例课堂之外，设计了对学生理论于知识的补充环节，这使得案例教学的方式进一步得以完善。

首先，学员通过自学增加必要的知识，才能读懂和理解案例的内容；其次，哈佛为学员指定导师，导师通过单独辅导补充学员缺乏的知识；第三，学院通过大量学术讲座充实学员的相关知识。丰富多彩的学术讲座和名人讲坛，是哈佛大学一道亮丽的风景线。哈佛有许多研究所和研究中心，如肯尼迪政治研究所、肯尼迪国家发展研究中心、亚洲研究中心、公共部门领导能力研究中心、费正清研究中心等。这些机构每学期会组织大量的学术活动。这些活动大致可以氛围三类，一是学术系统讲座，如全球化系统讲座；二是名人讲坛，哈佛会请许多政界、商界和学界的名人到学校讲座。如到访美国的各国总统、大公司的CEO和著名学者，最受欢迎的案例分析方式

经过多年的总结，哈佛形成了较规范的案例分析步骤：

第一：介绍案例分析的理论框架；第二：讨论问题产生的背景和环境；第三：分析与问题有关的相关条件和约束条件；第四：排列利益相关者的观点、方案；第五：提出解决问题的方法、思路和可供选择的方案；第六：对案例作“无结论、开放式”的总结。

什么样的案例分析最受欢迎？我们的哈佛学习实践证明，最受欢迎的案例分析方法是，不拘泥于程式化的案例分析，不限于表面问题进行提问，重点是对问题背后的观点进行梳理，提供有意义的分析框架，概括出有普遍意义的观点。

好的案例教学的教师通常是先给一个有意义的分析构架，然后不把讲课的重点放在案例细节的问答上，而是着力分析事实背后的问题及其含义，最后给出若干带有普遍意义的论点。这样的教师一般都有广博的知识和极强的驾御课堂的能力，这样的教师才是一个优秀的案例教学的教师。

第四篇：哈佛商业评论案例点评

职业经理人的晋阶修炼

汉彬洲咨询（NORTH HIGHLAND）大中华区CEO 张肇麟

刘畅受到了挫折（内在目标、期望与现实处境的反差以及自我感受）？刘畅的工作失败了（评价工作价值的角度）？刘畅失去了领导的信任（工作评价的过程与模式）？

有人也许会说“这是显而易见的事实”，有人也许会给出完全相反的答案，有人也许会觉得这一切还要看其它因素才能回答清楚。不过解开本案例所有谜团的钥匙就在于：探寻这个答案的不同思考过程中间。

案例揭示的问题究竟是什么？刘畅的处境到底怎么样？

面对这个局面有人会把一切问题归结为国有企业的体制，也必然有人把问题直接指向刘畅所采取的策略，也一定会有人把问题症结归因于某些个人品德或者职业精神，但这都无法解开谜团。也许有人会给刘畅出招，指出该当如何。但重要的是即使这个方法“有效”，但也未必适合刘畅。

我们需要找出刘畅的真正问题，这才是案例提供给我们的启示。

在给出案例总体诊断建议之前，我首先对案例的重要部分做点剖析。

首先是此案例中的两大严重失败，一个是组织的，一个是刘畅的。

招标结束后在福建项目所做的第二次（专项）招标是组织的重大失败，这反映了国有企业的体制弱点。这是以个人立场挑战制度权威，推翻招标结果的事件。

福建合资方的私人企业老板戴总，拒绝接受第一次招标结果，他挑战的不是某个过程的公平、公正也不是招标制度本身的缺陷，他挑战的是这项制度的权威（好比输了球就申请重赛），他蔑视的是组织的权威（尽管第一次招标结果并不具备对具体项目采购的绝对约束力，但对这项重大变革的配合也应当是各个项目领导的义务）。

捍卫招标结果的合法性当然不是刘畅的职责，也不是刘畅的权威可以担当的。面对来自这个基层合资企业领袖的挑战，集团却作出了妥协。这说明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我们知道国有集团与私人企业合资，不外乎是戴总搞定地方政府和土地，国有企业出钱出资源。离开戴总，集团根本搞不定地方事务。于是集团对戴总的控制力也就极其有限。再加上合作过程（可能）所具有的时下“常见的”不规范因素，戴总跋扈就有了更大空间。另外也许还有更为复杂的背景，早在合资谈判的时候就已经发生了。比如身份特殊的赵亨或更高级别人员与戴的关联也会使问题变得更为难解（戴总搞定实权人物也许就没有请刘畅吃饭喝酒这么简单）。在这样的背景下再思考一下，集团采购这项制度作为集团战略执行不力，有多少因素来自刘畅呢？

回答这个问题时，比照着刘畅杞人忧天的情绪，再看看另外两幅画面就形成了最大的讽刺：余健作为第一负责人婉拒参与福建的招标，这显示的是这位老手通过对集团体制的了解形成的对事态结局未卜先知的判断力（余健的做法以及余健对待组织行为的态度，折射出集团的文化）；赵副总裁接听戴总电话时刻轻而易举地作出了妥协退让（这让刘畅的角色完全变得多余）。透过个体的圆滑表现，这背后也同样显示了公司文化的特质和隐形的桎捁。

第二个失败则纯属是刘畅的咎由自取。在第一次招标结束后，顶头上司赵副总裁感到了“民怨沸腾”的压力，于是把压力转而泼向直接下属。其实这个局面的直接原因，一方面是戴总作为私营企业主对成本单一关注以及不顾大局的表现；另一个方面则是来自变革的正常反响。变革带来利益格局和操作习惯的改变自然会招致一些问题，但这需要（最高当局）足够的勇气、耐心、充分细致的准备、合适的节奏与技巧来管理，而无须大惊小怪、乱了阵脚甚至互相推诿责任。不过此时的刘畅却暴露了他的狭隘、见识浅薄、自作多情的一面。他此时

“举报”余健，试图来缓解压力，这十分愚蠢。暂且不管这个局面根本不是余健的“舞弊”直接带来的（即使是最低报价方中标，争议也会发生）；就算与此有关，你有足够证据证明余健舞弊么？就算你证明余健有舞弊的倾向结果又会怎样？刘畅此时的“正直”值得推敲。在组织很高的层级上，品德已经不再是一个简单的词汇，而是需要很高的智慧去把握的实在。在这个问题上刘畅只有两个选择：要么当面向余键提出质询，要么保持沉默。而没有第三种情况的空间。

但事情发生了，谁能保证那个曾向戴总妥协的赵总不会把这事（以各种形式）告诉余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，刘畅的处境不都会变得更为艰难么？分不清行为伦理与责任伦理的界限，缺乏基本的成熟历练，如何能够担当大任？

这两个错误，一是组织的，一是刘畅个体的，但都耐人寻味。

接下来我再剖析一下刘畅的感受，因为要破解刘畅所谓的处境就得从他的感受入手。

我要依据的社会心理学观点是，感受与处境在某种程度上是同源的。简单说，他的感受也就是他的处境，是由他的个人的认识问题的图式造成的。

第一个场景：对同学的遗憾。

从案例的过程我们可以肯定刘畅是品行端正的、技能专业的，但也是不成熟的。这从他始终抱着的对那位没有中标的同学的情感也可以看出。每当科翔出局他都深陷遗憾并内心油然而生对同学的歉意。但这纯属自作多情！

一个细节：他的同学在招标的关键时刻并没有与他沟通。这并不偶然！这在某种程度上也印证了我们的猜测：这位同学的根基并不一般。他能够在第一时间知晓（也许早在酝酿的时候就知道呢）集团保密级别很高的重大人事决策，说明他的业务并不需要发生在销售环节！至于这次为何内线神秘人物竟没有出现，那就更为耐人寻味了。也许这只是时机问题。这样量级的人物无需“顶风作案”，或者是在静待变革失败、重归原初时刻的到来，也许已经采取了举动但远不在刘畅的视野范围。再看看那位同学，城府就深得多了。他始终没有向刘畅这位好同学提供信息来源的任何机密，也没有与他进行更进一步哪怕通常意义上的起码公关。那么刘畅的歉意缘何而来呢？当然是错误的自我意象。他不切实际的扮演了一次有情义的包公，一个自以为在别人眼里举足轻重的人物。只有在这样的心理（人格）的视角，才会把这么复杂的问题体验为自身的尴尬和挫折。说得俗一点，他太把自己当人物了。

他这份不必要的情感产生于不切实际的自我意象。

第二个场景：对组织的遗憾。

当集团采购制度遭遇了一些非议，当集团赵副总裁表现了焦虑，刘畅都感受了深切的压力。呈现出一付“士为知己者死”的气概和杀身成仁的悲壮（而与此形成鲜明比照的是余键，应付了一会就离开了）。其实作为刘畅，该做的都做了；做了的，基本都到位了。他现在所能做和应做的，一是与同事一道分析形势，找出问题的真正症结，调整策略，继续推进制度的落实；一是从容淡定，积极化解团队（赵副总、余键）中的消极气氛。

刘畅不过是集团采购战略中的一个部将，他的责任是负责起草科学有效的制度（报集团审批），在部门正职余键的协调、指导下整合外部专家研究、细化、论证，然后提交集团决策层审批。接下来他的职责是参与招标流程，他只需承担维护这个流程的职责。

现在可以看出，他的那份情怀，仍然还是出于错误的信念。他缺乏大局观，他想不到变革的复杂性，不理解集团作为系统运作的真正机理，他对制度的效力抱有不切实际的期望。此时的处境即使算得上是一些挫折，也远非是招标制度和招标过程的管理的缺陷造成的。错误的认知，错误的情感，错误的处境。

第三个场景：自我的遗憾。

刘畅的自我意象，在福建的招标过程中遭遇了彻底的打击，他实实在在地体验了一次被玩弄、嘲讽、遗弃的味道。晚宴中的“钦差大臣”，冲突（电话）求援时刻被赵副总晾在一边的“小角色”，里外不是人的最终“倒霉蛋”结果。刘畅快要崩溃了。

如果说上面第一个场景是缘于他错误的自我意象，第二个场景是缘于他缺乏系统观和大画面思维能力，那么第三个场景则还牵涉到一些人性的弱点：不恰当的自尊诉求。

刘畅本该明白自己作为专业经理人士，他履行职责代表的是组织，制度的权威来自组织，而任何对抗都不是针对刘畅个人，而是针对的组织和制度。如果他能有这份境界，他的情感应该发生在对制度尊严的维护以及对践踏制度的人的蔑视。他会由此则会变得淡定、平实而勇敢。但他没有这样的境界，同时他还沉浸在一丝不恰当的职位骄矜之中。

世上本无事，庸人自扰之。刘畅的处境来自他的境界局限。

最后，我谈谈破解这个案例所需要五个方面的见地。借以谈一谈刘畅们所需要知晓的晋阶修炼的路径：

（一）组织文化制约：刘畅需要理解国有企业体制下管理行为和运营效率的内在限度

理解管理目标与体制背景的关系，把握体制（文化的组织基础）对管理所形成的内在制约，确立合理的目标和心理期望。做积极的现实主义者，不做理想主义的书生。

国有企业的干部管理体制（党的组织部门）和高层人力资源（不可能完全解开裙带）与业绩管理方式（国资委），以及重大决策与公司治理模式（党委和董事会），决定了国有企业组织职能（战略导向）的部分缺失。在国有企业当中不仅在理论上难以建立完全的企业家精神，在实际运行中也难以实现精益目标。但这不意味着国有企业毫无希望，国有企业的战略应该集中在资源优势，在大的方面把握住正确战略方向，并靠不断完善制度、改进运行取得持续发展的动力。有经验的管理者应该明白，在国有企业中制度的精确完善与执行的瑕疵可以并存。但这里你需要的智慧在于：这个瑕疵并非来自执行层面的不负责任，而是系统本身。作为执行经理一方面要发挥专业技能、恪尽职守，同时要理解组织的限度。这似乎是一个矛盾的心态，但道理就是如此。组织的行为能力决定于它的DNA，无视它的文化背景而指望它输出理想化的、教科书式的理想表现是不现实的。在国有企业中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各种力量之间，而高层经理人在专业精神之外则需要一定的“辩证的韧劲”。

（二）克服初级经理人和技术专家心态：刘畅个人局限对问题的影响

对制度效力的绝对迷信；对任务、岗位职责、工作边界的理解还停留在低级管理者的心态。对组织以及人际复杂性缺乏经验准备，导致了简单化的思维与心理模式。

刘畅出身于技术岗位和较低管理层级，他还无法胜任如此复杂的局面。这里最突出的困境并非一定来自外部现实，而是他的内心情感。对制度效力的不现实的信念，对工作的简单化认知（“内心假设”），对自我意象（角色和力量）的不成熟概念，导致了在残酷现实面前的手足无措和悲观挫折。如果他对后来的一切能有一个比较贴近现实的预期，他的情商表现和应对能力就会大大改观。而这一切除了悟性，还需要慢慢的锤炼。

（三）境由心造：案例作者的立场

案例本身所体现的视角、高度以及情感都是“刘畅的”，这很容易给读者的心理嵌入一个默认的假设、前提（案例作者对我文章开头问题作了无声的回答），然而破掉这些主观，洞察案例的“真实”过程才是获得真知灼见的起点。

我谈到这一点是想要说明，案例所呈现的画面是属于作者的，而这个作者选择的是刘畅的角

度。对案例的破解需要超越这个角度。字里行间渗透着情感（价值观倾向），案例所描绘的画面毫无疑问也只是“这个眼睛”的所见。而我们需要站在更高层面来审视这个现实。认识现实要力争摆脱价值倾向和贴标签的习惯。对于资历不深的经理人应当修炼：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云误导），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的层面去洞察真实）。

（四）刘畅应该采取的明智策略

首先这是一个领导力发展问题，不是一个点子就可以解决的。但是通过行动建议，仍然可以促进刘畅对自身局限的反思：明确自身的职责范围与工作标准（起草制度并担当执行流程）、忠于职守（但不僭越）、客观反馈并与各相关方保持沟通。

刘畅的挫折感是完全不必要的。人们对招标结果的报怨并非是针对刘畅的，也不是针对标书的缺陷，而是对变革的反弹。赵副总裁还能对他——这个部门副手给予怎样的更高期望呢？刘畅完全可以淡定下来。其次，他也没有得罪戴总。戴作为私人老板只关心省钱，他挑战的是招标结果而非一个无权无势的部门副手。闹一通也就过去了。

刘畅所应该关注的：认真领会集团采购的意义，在执行的过程中不断修缮招标制度，保证制度本身的专业和严谨；恪尽职守、不谋私利，在招标流程中尽力贯彻公正、公平的原则；学会与同事发展建设性的合作关系，做好副手。既坚持原则又要站对位置。

（五）超越策略：经理人的修练的阶次

回答文章开头的问题：刘畅的挫折感是完全不必要的，这是由于他对现实缺乏理解以及错误的绩效期望导致的；刘畅的工作充分实现了制度目标（由于制度的生效，即使次优中标方案也已经大大降低了成本），但他对此缺乏理解；刘畅应该补课，做到站在更高的境界上管理与上级、同僚、相关人士的关系。跨越单纯技术背景和较低层级的思维模式，尽快适应当前岗位需要，这对他事业的发展极为紧迫！

但这一切都需要自我超越的修炼。人力资源规划在某个层面是有效的管理手段，但对个人的成长是不全面的，也是肤浅的。个人的成长是一个历练的过程（经验、失败、再奋进），也是修炼过程（不断反思自我，不断提升认识的境界）。

以上建议的第一点，关于组织文化的题目，是主人公刘畅必须具备的知识。作为高层管理者，刘畅需要了解组织文化对管理所形成的内在限度。文化没有好与坏、对与错，但文化制约着管理手段的有效性与管理目标是否合理。身为高层管理者对企业内部环境的各种特质必须具备基本的了解。否则将陷入理想主义的心态。

第二、三点谈到的是“自我”的限度。组织行为学和心灵心理学的研究成果告诉我们，简单地把问题对象化的思维方式是有缺陷的。“自我”也是问题的组成部分，“自我”的局限造成问题并使问题复杂化。如果刘畅具备足够的经验、丰富的知识和更高的角度，这些问题也许会轻易化解。简单、直接地说，当前问题是组织的问题也是刘畅的问题。

第四、五点指出的是刘畅在这个岗位应该采取的“合适的”行为模式，这可以避免庸人自扰并且取得职场上的顺利。同时最重要的是，这个行为模式并非策略那么简单，这背后作为基础的其实是境界的历练和发展。

一句话，我对职场新人的建议归结为：知识积累、自我觉醒、淡定坚持、不断超越。

第五篇：哈佛商学院苹果案例分析

哈佛商学院苹果案例分析（3）

Spindler和Amelio时期，1993—1997

作为苹果的掌门人，Spindler努力让苹果在其核心市场恢复生气（reinvigorate）:教育和桌面排版，苹果在这两个领域分别占据60%和80%的市场份额。同时，Spindler扼杀（kill the plan）了在英特尔芯片上运行Mac操作系统的计划，并宣布苹果将授权少量(a handful of)公司复制Mac系统。这些公司将为每一个复制品付约50美元。在Spindler时期，国际市场的增长成为一个重要目标。（在1992年，45%的销售来自海外市场。）Spindler也在寻求减少成本（slash costs），裁员16%，压低研发成本。尽管Spindler做出种种努力，苹果还是错过了契机（momentum）：《Computerworld》在1995年对140个公司买家进行了调查，结果显示，没有一家Windows用户会考虑用Mac，而超过一半的苹果用户希望买一台用英特尔处理器的电脑。（见表4）此外，Spindler和Sculley一样，希望开发一个革命性的新操作系统使公司的情况好转（turn the company around），但是寻求突破的美好愿景（prospect）逐渐消失了（fade）。在1995年底，苹果和IBM解散Taligent和Kaleida，分道扬镳（part ways），在付出5亿美元后，双方都不想转向新技术。在1996年第一个财务季度，苹果披露了6900万美元的损失并宣布了进一步的裁员计划。两周后，一位苹果的主管Gilbert Amelio取代Spindler成为了CEO。

Amelio希望推动苹果进入利润高的领域（segment），例如，服务器、网络接入设备和PDA。在他履职后不久，他宣称苹果将重返高价的差异化战略。此外，由于Amelio看到了新操作系统的迫切需求（the pressing need），他取消了搁置已久的新一代操作系统的开发计划。在1996年12月，Amelio宣布苹果将收购NeXT软件并基于NeXT的工作开发一个新的操作系统。他同时宣布，NeXT的创始人乔布斯将以兼职顾问的角色重返苹果。同时，Amelio带领公司经历了三次重组（reorganization）以及数次降薪。在这些紧缩（austerity）计划之下，苹果损失了16亿美元，其全球市场份额从6%降到了3%。苹果董事会将Amelio逼出宫。在1997年9月，乔布斯成为苹果的临时(interim)CEO。