如何想在顾客之前(哈佛商业评论)

第一篇：如何想在顾客之前(哈佛商业评论)

如何想在顾客之前

作者:托马斯 • 达文波特（Thomas H.Davenport）莱安德罗 • 达勒 • 穆莱（Leandro Dalle

Mule）约翰 • 勒克（John Lucker）发表于:2012-01-0

4过去，消费者会依赖熟悉的售货员（或街坊小店的店主）帮助自己找到想要的东西。而这位售货员会根据自己对顾客的了解，或者能够迅速推断出的顾客信息，准确找出正合顾客心意的产品，而且经常建议顾客购买一些他们没想到的其他商品。不过，这已是陈年旧景。如今的顾客，被纷繁的信息和多样的选择弄得心烦意乱，很难找到最符合自身需求的产品或服务。许多零售场所一线销售员经常人手不足，且所知有限，不可能再现以前人情味十足的购物氛围。至于网上购物，顾客仍然主要靠自己来甄别商品。

这种令人遗憾的状况正在改变。信息技术、数据搜集和分析学方面的进展，使得公司能够为顾客提供类似于甚至优于店主推荐的购物建议。各公司开始利用日益精细化的数据——从详细的人口统计特征到消费心态，再到消费者网上点击量——创建高度定制化的购物建议，在合适的时刻以合适的价格，通过合适的渠道，引导顾客购买“合适”的商品或服务。这些建议被称为“下一个最佳购物建议”（next best offer，NBO）。让我们看一下微软公司（Microsoft）是如何通过电子邮件成功推销其搜索引擎“必应”（Bing）的。这些电子邮件在打开的一刹那根据其接收者度身定制。在0.2秒之内（接收者无法察觉这一延时），高级分析软件基于接收者的实时信息，包括地址、年龄、性别、历史在线活动和即将进行的在线活动数据，以及其他顾客的最新反应，综合处理后提出一个购物建议。这些电子邮件广告将用户转化率提高了70%之多，这一比率要远远高于非定制化的类似营销手段。

构建NBO的技术与战略在不断发展，但迟迟不在这方面采取行动的公司会发现，自己的顾客已转投先行一步的竞争对手。微软只是其中一例，其他公司也展现出了精心设计的NBO所具备的商业潜力。然而，根据我们对几十家零售、软件、金融服务和其他公司NBO策略所做的研究，包括与15家先锋企业的高管进行的访谈，我们发现，即使有公司在做NBO，往往也是做得相当糟糕。大多数NBO搞一刀切或选错对象，比如，向那些早已购买此项产品或服务的顾客推销。一家零售银行就发现，自己的NBO更可能让顾客反感，而不是增加销售。

公司可以运用顾客分析来实现各种期望目标，但无论从潜在投资回报率（ROI）还是从竞争力的提升来看，NBO项目提供的价值可能都是最大的。在本文中，我们提供了一个构建NBO的框架。或许你不能马上实施所有这些步骤，但是要想改进你的购物建议，你必须分阶段推进每一个步骤。

确定目标

许多公司在NBO行动上栽了大跟头，不是由于缺乏分析能力，而是由于缺乏清晰的目标。因此，第一个问题是：你想达到什么目的？增加收入？提高顾客忠诚度？扩大钱包份额（share of wallet）？还是吸引新顾客？

总部位于英国的零售企业Tesco，将NBO策略的目标定为：通过会员卡项目发送定制优惠券，增加对常客的销售额，提高其忠诚度。如罗兰· 拉斯特（Roland Rust）及其同事所述（参见本刊2010年2月号《再思营销》一文），Tesco通过会员卡跟踪顾客光临了哪家门店，买了什么

东西，如何付款。这让公司能够根据当地偏好调整商品，并在从超级市场到街坊小店的各种门店形式中，为顾客提供个人定制化选项。例如，拥有会员卡的顾客第一次在Tesco购买尿不湿后，不仅会收到婴儿湿纸巾和玩具的优惠券，还会收到啤酒优惠券，因为有数据显示，初为人父者由于泡吧时间减少，会购买更多的啤酒。最近，Tesco尝试了抢购活动，结果使某些会员卡优惠券的兑换价值达到原来的三倍之多，实质上也就使选定顾客能得到更多更好的优惠。倒计时机制显示了促销活动还有多长时间会结束，产品多快会销售一空，造成了紧张感，推动顾客做出响应。结果，某些产品90分钟内就全部售完。

Tesco的NBO策略力求扩大顾客的采购范围，但它也针对常客经常购买的产品推出优惠活动。正是由于精心设计并创造性地实施了NBO，Tesco公司达到了8% ～ 14%的优惠券兑换率

（redemption rate），远远高于百货行业一般公司1% ～ 2%的优惠券兑换率。微软公司对“必应”搜索引擎的NBO则制定了一套不同的目标：让新顾客试用这项服务，将它下载到智能手机中，在浏览器中安装必应搜索工具栏，将它设置为默认搜索引擎。

一开始就明确目标非常关键，必要时修正目标也同样重要。低成本DVD租赁公司Redbox一开始用电子邮件和优惠券网站让消费者熟悉他们的自助租片机。自助租片机是一种新型零售概念，但人们很快就开始习惯了自动化的影碟租赁服务。随着业务的增长，Redbox的高管们意识到，要想在保持低成本模式的同时增加利润，他们需要说服消费者一次租借多盒DVD。因此，他们改变了NBO策略，从吸引新顾客变为给租借多盒DVD的顾客打折。

采集数据

为创建有效的NBO，你必须采集和整合关于顾客、产品和购物背景的详细数据。

了解顾客 对定制NBO有帮助的信息可以是一些比较容易获得或推演出来的基本信息，比如年龄、性别、子女数目、住址、收入或资产、与消费心态有关的生活方式、行为数据等。历史购买记录经常是推测消费者下一次购买行为的最好指南，但这一信息可能较难获得，尤其是对于线下购买。像Tesco所采用的会员卡项目，可以成为追踪消费者购买模式的强大工具。

一方面，公司努力（有时是费尽心机）搜寻常见类型的消费者数据；另一方面，社交本地化移动信息（SoLoMo）越来越容易获得，这当中有大量的新型数据可以挖掘。公司开始根据顾客某个时刻的所在地点、其社交媒体帖子上所提及的兴趣，甚至其朋友们在网上正购买或讨论的东西，来构想适合这位顾客的产品。

手机社交服务网站Foursquare公司就是一个例子，它根据消费者光顾某一零售门店的次数来提供定制化产品。另一个例子是沃尔玛（Walmart），它收购了新创社交媒体技术公司Kosmix，将其并入自己新成立的数字战略部门@WalmartLabs，以利用消费者的SoLoMo数据提供最合适的产品。该部门有一个项目是根据购物者的社交媒体兴趣，预测其在沃尔玛网站上的购物活动。沃尔玛还在研究基于位置的技术，帮助顾客在沃尔玛的巨大门店内找到自己想要的产品。服饰零售商H&M公司与网络游戏公司MyTown合作，收集并利用顾客的位置信息。假如潜在顾客在H&M门店附近用移动设备玩游戏并且进店签到，H&M会奖励他们积分和虚拟服装；如果他们扫描店内的促销产品，就可获得抽奖机会。早期结果显示，在线登记的70万名顾客中，有30万人进店扫描了商品。

许多零售商关注如何实时利用顾客的位置信息：顾客曾经去过哪些地方，也能透露出关于他们的很多信息。仅在美国，移动设备每天就向电信供应商发回多达6，000亿条带有地理位置标示的数据。软件分析公司Sense Networks 开发的一款应用软件，可以将某位消费者的动向与

数十亿个关于其他人动向和特征的数据点进行比较。利用这一位置的历史资料，它可以估计消费者的年龄、旅行方式、财富水平和下一步可能前往的地点等。这些信息对于创建高度定制化的NBO很有帮助。

了解产品 除非公司有关于自己的产品或服务的详细信息，否则它很难确定哪种产品或服务对消费者最有吸引力。对某些产品，比如电影，第三方数据库会提供产品特性，租赁或出售影碟的公司可以据此猜测，如果你喜欢一部有特定演员或某类情节的影片，你也可能喜欢另一部。但在其他零售行业，比如服饰或百货，要归纳产品特性就困难得多。例如，同一件毛衣，各生产商不会一致把它归为“前卫类”或“传统类”。它们甚至也没有清晰、标准化的颜色分类。因此，零售商必须花大量的时间和精力自己归纳产品特性。Zappos公司有三个部门共同协作，对顾客搜索进行最优化处理，提供最有效的鞋款选项。即使当特性被缩小为产品类型、风格、颜色、品牌和价格时，一款鞋子还是会有超过40种材质样式—— 有珠光的（pearlized）、拼缀型的（patchwork）、鹅卵石花纹的（pebbled）、细条纹的在网上正购买或讨论的东西，来构想适合这位顾客的产品。

手机社交服务网站Foursquare公司就是一个例子，它根据消费者光顾某一零售门店的次数来提供定制化产品。另一个例子是沃尔玛（Walmart），它收购了新创社交媒体技术公司Kosmix，将其并入自己新成立的数字战略部门@WalmartLabs，以利用消费者的SoLoMo数据提供最合适的产品。该部门有一个项目是根据购物者的社交媒体兴趣，预测其在沃尔玛网站上的购物活动。沃尔玛还在研究基于位置的技术，帮助顾客在沃尔玛的巨大门店内找到自己想要的产品。服饰零售商H&M公司与网络游戏公司MyTown合作，收集并利用顾客的位置信息。假如潜在顾客在H&M门店附近用移动设备玩游戏并且进店签到，H&M会奖励他们积分和虚拟服装；如果他们扫描店内的促销产品，就可获得抽奖机会。早期结果显示，在线登记的70万名顾客中，有30万人进店扫描了商品。

许多零售商关注如何实时利用顾客的位置信息：顾客曾经去过哪些地方，也能透露出关于他们的很多信息。仅在美国，移动设备每天就向电信供应商发回多达6，000亿条带有地理位置标示的数据。软件分析公司Sense Networks 开发的一款应用软件，可以将某位消费者的动向与数十亿个关于其他人动向和特征的数据点进行比较。利用这一位置的历史资料，它可以估计消费者的年龄、旅行方式、财富水平和下一步可能前往的地点等。这些信息对于创建高度定制化的NBO很有帮助。

了解产品 除非公司有关于自己的产品或服务的详细信息，否则它很难确定哪种产品或服务对消费者最有吸引力。对某些产品，比如电影，第三方数据库会提供产品特性，租赁或出售影碟的公司可以据此猜测，如果你喜欢一部有特定演员或某类情节的影片，你也可能喜欢另一部。但在其他零售行业，比如服饰或百货，要归纳产品特性就困难得多。例如，同一件毛衣，各生产商不会一致把它归为“前卫类”或“传统类”。它们甚至也没有清晰、标准化的颜色分类。因此，零售商必须花大量的时间和精力自己归纳产品特性。Zappos公司有三个部门共同协作，对顾客搜索进行最优化处理，提供最有效的鞋款选项。即使当特性被缩小为产品类型、风格、颜色、品牌和价格时，一款鞋子还是会有超过40种材质样式—— 有珠光的（pearlized）、拼缀型的（patchwork）、鹅卵石花纹的（pebbled）、细条纹的（pinstripe）、螺旋花纹的（paisley）、圆点花样的（polka dot）、格子状的（plaid）等等，以上还仅是以字母p 开头的一些式样。

如果没有一个对产品特性进行详细分类的系统，Zappos公司就不可能知道某位顾客过去经常购买螺旋花纹的鞋子，因此也就不可能明白，它应当把螺旋花纹的鞋子纳入给这位顾客的NBO当中。

同样，没有良好的分类系统，百货商们就不能轻易确定哪些产品会吸引富有冒险精神的顾客，哪些产品会吸引具有健康意识的顾客，哪些产品会吸引一分钱想掰成两半花的顾客。当Tesco想确定哪些产品能吸引爱冒险尝试的顾客时，通常会先推出一款在某个国家被公认为大胆选择的产品——比如说在英国，或许就是泰国绿咖喱——然后分析做出这一大胆选择的顾客所选购的其他产品。如果购买绿咖喱的顾客也频繁购买鱿鱼或芝麻菜，这些产品就具有很高的相关系数。

了解购买背景 最后，NBO还必须考虑下列因素：顾客接触业务的渠道（面对面、电话、电子邮件、网络）、接触的原因及环境，甚至能反映出顾客心情是平静还是难过的音量和语调。对最后一个因素，情感探测软件很有用。美国银行（Bank ofAmerica）了解到，当顾客使用ATM机时，向他们推荐抵押贷款产品效果不佳，因为顾客既没时间也没意愿了解这些产品，而当顾客步入银行时，他们可能更乐于接纳这些产品。同样地，来电向客服投诉的顾客对你推荐的产品不大可能有什么回应，但他们在别的时间收到推荐产品的电子邮件又可能会欢迎这一建议。

其他可能影响NBO设计以及顾客对此反应的背景因素还包括天气、一天中的哪一时段或一周中的哪一天，以及顾客是孤身一人还是结伴同行，等等。虽然点击量和最近的在线购买数据能够为制定在线NBO策略提供指导，但在某些情况下，比如机票定价方面，时段和星期几很重要：航空公司可以在周日晚上提高票价，因为那一时间搜索的人比平常多。我们研究的一家中国鞋类零售商在测试针对主要购物者同伴的产品。当一位女士和她的丈夫走进鞋店时，通常这位女士是主要购买者，零售商的NBO策略通常是为她的丈夫推荐一款相对便宜的鞋子。之所以做出这样的推荐，是因为公司洞察到，陪伴妻子购物而自己购物积极性不高的丈夫，要比独自寻找特定产品的丈夫，对价格更敏感。

当然，除此之外还有无数其他的背景因素，这取决于业务和顾客的性质。

分析与实施

最早的预测性NBO策略是由亚马逊公司（Amazon）和其他网络公司创建的，它们基于相对简单的交叉购物关系，开发了“购买这一物品的人还购买了哪一物品”的提示条。但这些提示并不是基于对顾客或产品特性的深入了解，因此是一个比较笨拙的工具。更有针对性的购物建议应当是基于顾客本人的历史购买行为，但即便是这样的建议，也是出了名的不分青红皂白。比方说，你帮一位欣赏口味跟你不同的朋友买了一本书或一盘CD，那么你以后收到的推荐清单就完全不是你想要的了。

有些公司系统地搜集有关顾客、产品特性和购买背景等信息，它们就能够提供更加精微也更加有效的购物建议。统计分析和预测模型能根据这些原始的信息源创造出一个综合数据宝藏，比方说，它们能够估测顾客回应其移动设备上收到的交叉销售折扣信息的可能性。公司依据消费行为细分和其他高级的数据分析手段，综合考虑顾客的人口统计特征、消费态度、购买模式和相关因素，就可以分辨出那些最有可能流失的顾客。掌握了这些信息和顾客的预期终生价值，公司就能够确定对顾客的NBO是会促使还是防止顾客流失。本文不对营销数据分析做深入探讨，但加里· 利连（Gary L.Lilien）和阿尔温德· 兰加斯瓦米（Arvind Rangaswamy）于2002年出版的Marketing Engineering 一书对主要的分析、定量和计算机建模技术提供了完整的综述。

尽管此类分析会产生大量可能有效的购物建议，但接下来甄选建议这一步就必须由商业规则来主导。当分析显示顾客购买几款产品中任何一款的概率相同时，就应该根据商业规则来确定该推荐哪一款产品。假如分析表明太多接触会降低顾客回应率的话，那么就应该根据商业规

则限制对顾客的总体接触频率。这些规则往往超越了预测模型的逻辑，为更广泛的战略目标服务，比如将提高顾客忠诚度置于销售最大化的目的之上。

一个精心设计的NBO是否良好，递交方式很重要。换句话说，一份精彩的电子邮件NBO假如从未被打开，那就跟没存在过一样。NBO应当面对面地提供给顾客吗？还是放在店内的服务终端上？发送到移动设备上？打印在收银条上？答案往往很简单：与顾客接触的渠道，就是递交NBO的合适渠道。例如，CVS连锁药店的顾客只要在店内的服务终端上刷ExtraCare积分卡，立刻就能获得定制化的优惠券。

然而，有时候应当区分吸引式渠道（inbound channel）和推出式渠道（outboundchannel）＊。复杂的建议不应通过简单的渠道递交。回顾此前提到的美国银行在提供抵押贷款产品建议方面的经验：人们很快就发现，ATM机这个吸引式渠道其实是一个糟糕的推出式渠道，因为抵押贷款产品对那一环境而言实在过于复杂。同样，许多客户服务中心的销售代表对顾客需求和产品细节了解不够充分，因而无法提出有效的购物建议——如果销售代表的主要目的只是完成简单的销售或服务交易，这一点就尤为突出。

公司经常通过多种渠道对购物建议进行测试以确定最有效的渠道。在CVS连锁药店，ExtraCare卡的购物建议不仅通过服务终端，也通过收银条、电子邮件和定向传单送达，最近还通过直接发到顾客手机上的优惠券方式递交。墨西哥快餐连锁店Qdoba Mexican Grill为了拓展其顾客忠诚度计划，在一天或一周中特定时刻向顾客的智能手机发送优惠券，以增加销售额，并让需求量保持平稳。它在大学附近开展深夜促销活动，使优惠券的兑换率达到了40%，而Qdoba整个项目的优惠券兑换率平均为16%。星巴克公司（Starbucks）用了至少10种网上渠道来递送有针对性的购物建议，衡量顾客的满意度和反应，开发相应产品，并加强品牌的号召力。例如，它推出了智能手机应用程序，让顾客能收到基于SoLoMo信息的定制化食品、饮料和商品促销广告。

诺思通百货公司（Nordstrom）等高端零售商，以及拥有富裕客户的金融服务公司，投入巨资帮助销售人员掌握产品知识，培养他们理解顾客需求和建立关系的能力。对这些公司而言，人是提供购物建议的最佳渠道。许多公司设计了多种购物建议，并根据预测模型对它们进行分类整理。这些预测模型会根据历史购买记录或其他数据，对顾客接受这些建议的倾向性进行排序。销售人员或客服代表则根据同客户的对话、客户对某一建议表现出的兴趣，甚至客户与销售人员之间的自在程度，实时地从这些建议中进行甄选。将人为判断与预测模型相结合，比起单纯依靠模型的推荐更加有效。例如，坚持让客服代表每次都提供具体的购物建议，实际上不但会降低客户接受购物建议的可能性，而且会降低他们购买后的满意度。投资公司T.Rowe Price 让呼叫中心客服代表向特定顾客群提供购物建议，但公司得出的结论是，如果客服代表在超过50%的互动活动中提供了购物建议，他很可能就没有真正贴合顾客需求。

学习与发展

创建NBO是一门不算精确但在持续改进的科学。像任何科学一样，它需要实验。有些建议的效果要优于其他建议。公司必须衡量每个购物建议的表现，吸取经验教训。正如CVS连锁药店的一位高管所说，“把每个建议都想象成一项测试”。

公司可以根据其NBO的表现总结经验法则，以指导未来购物建议的设计，直到新数据显示这些法则需要重新修正为止。经验法则因公司而异。我们在研究中发现了领先公司所采用的一些法则：

运动鞋公司Footlocker ：通过社交媒体只推销前卫的鞋子。

连锁药店CVS ：对顾客先前购买过的产品提供折扣。

山姆俱乐部（Sam„s Club）：对顾客还没有购买过的产品类别提供相关建议，并增加顾客忠诚度积分。

诺思通百货公司：通过售货员与顾客面对面活动来提供购物建议。

经验法则应当通过基于数据和事实的分析获得，而不是根据常规或传言。上述规则已经过测试，但随着时间的推移，它们需要接受挑战和重新测试，以确保持续有效。

同时，随着顾客数据的收集与使用日益复杂，与NBO策略相关的法律、伦理和监管问题也在快速发展。当公司热衷于NBO实验时，应谨防跨越法律或伦理界限。

任何一家公司要把每种可能的顾客、产品和背景变量都纳入NBO模型中是相当困难的，但没有一家零售商可以不用搜集人口统计特征、消费心态和历史购买记录等基本数据。对大多数零售商而言，它们的顾客到目前为止，并没有对购物建议的质量和价值留下深刻印象，因此零售商应加快这一方面的工作。如今，变量和建议递交渠道的数量只会不断增加。那些不能迅速改进购物建议的公司，只会被对手远远甩在身后。

翻译：唐海东

作者简介： 托马斯· 达文波特，百森学院（BabsonCollege）信息技术和管理学教授，杰出教授校长奖获得者，德勤分析公司（Deloitte Analytics）高级顾问，国际数据分析研究所（International Institutefor Analytics）研究主任。莱安德罗· 达勒· 穆莱，花旗银行（Citibank）全球分析主任。约翰· 勒克，德勤咨询公司（Deloitte Consulting LLP）董事，主管德勤分析公司美国分公司业务，同时负责全球高级分析与建模业务。

第二篇：哈佛商业评论

哈佛商业评论

【中文摘要】

一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。本文作者，心理学家丹尼尔？戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。3.内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。

第三篇：哈佛商业评论

读过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。

从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。这是一种趋势，也是一种现实。但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。她的一生转变几次职业。她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。”

那么，如何转变呢？首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。俗话说：“志不立，天下无可成之事。”立志是人生的起跑点，反映著一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响著一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是你的职业生涯规划中最重要的一点。其次，必须进行自我评估，你必须自己认识自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的兴趣所在，兴趣是最好的老师，有兴趣才能做好自己的工作，转变职业生涯也要以好好工作，实现自己的价值为基础。只有进行自我评估，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯规划路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。第三，职业选择是十分重要的，可能根据自己的能力和兴趣还有其他许多的因素，你会有很多的职业选择，但是，这个时候你就必须做出选择。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80％的人在事业上是失败者。正如人们所说的“女怕嫁错郎，男怕选错行”。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。第四，必须有强大的内心力量，有足够的信心和勇气，因为转换职业生涯不是一件简单的事情，要面临风险。因为，你毕竟不知道前行的路上到底是什么在等着你，你可能会成功，但失败的风险也是很大的。所以，强大的内心是必要的。其实，赖斯的经历也能给我们一些的启示，在她转变职业生涯时，她说，“我基本上是一个充满信心的人。这种信心源于充足的准备，一流的实力。我的信心还跟我小时候就总是身处必须表现自己的场合有关。钢琴比赛、钢琴独奏、滑冰，这些我原本都做得不大好，但我还是尽力尝试。还有一点可能也非常重要，我在事情还没有结束前不会去想失败的事，到事情结束后，我才会想，哎呀，这件事本可能会是怎样的一个糟糕结

果。不要过多地去想负面的东西，别老是想事情会变得如何如何糟糕。”所以，充满信心的去做就会加大成功的可能性。最后，对于职业生涯规划，我们必须做出评估和回馈，俗话说：“计划赶不上变化。”是的，影响职业生涯规划的因素诸多。有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。这样，最后，我们就能正确的找到自己的定位，更好的实现自己的价值。

第四篇：哈佛商业评论

安在雨

美國《哈佛商業評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調查。下麵是此次調查結果的簡要報告。

首先，《哈佛商業評論》在上海的知名度相當高，曾經聽說過該雜誌的被調查者有87%。而且，此次調查結果顯示上海市場存在著願意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調查者表示閱讀的意向。在雜誌內容方面，我們發現大多數的人想讀到國際經濟資訊以及美國經濟資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領域，就是說中國缺乏一家能夠深入報導國際和美國經濟狀況的雜誌。至於從此如何發掘新市場，本人下麵深入討論。基於這些數據，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。

一。由於上海讀者認識《哈佛商業評論》，該雜誌沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優點，因為其他雜誌若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據我們所知，這些雜誌對國內市場資訊的報導具有公信力，已經得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經濟資訊以及美國經濟資訊有更深入的瞭解。還有他們已經持有或計畫買進股票和共同基金。本公司認為在中文版裏開設專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產品會滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認為這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。

第五篇：哈佛商业评论

《哈佛商业评论》最经典的两篇时间管理文章：《能量管理，而非时间》和《猴子在哪儿？》来源： 邬浩的日志

能量管理，而非时间

作者： 托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）

时间，是职场中人最感稀缺的资源。很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。在过去5年里，作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为“能量管理计划”的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。

作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。相比之下，能量则不同。物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出更多”，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。

能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。作者和他的同事帮助经理人制定一些能够增强、恢复和补充体能的习惯，敦促他们规律饮食，按时作息，加强锻炼。很多参与这一计划的管理者都反映，随着体能的增强，他们的工作效率也有所提高。该计划的第二个关注点是情绪。作者认为不管外部压力有多大，人们只要控制好自己的情绪，就可以提高能量的质量。大多数人都发现，当自己情绪愉快的时候，往往就是绩效最高的时候。为做到这一点，除了注意工间休息，还应养成三个简单而有效的习惯--深呼吸放松自己，向他人表达赞赏，并且换一种积极的方式来讲述自己生活中发生的事件。事实证明，积极的情绪能够提高能量的质量水平。

该计划的第三个关注点是思想，思想必须集中。许多高管认为，如果有一大堆任务摆在面前，就必须同时着手处理，但实际上，这种做法会降低工作效率。作者建议高管们制定一些习惯来减少科技给生活带来的无情干扰。比如：只在固定时段接发电子邮件，开会时不接听电话，等等。集中注意力，使高管们的能量不致分散，他们就能在较短的时间内完成与过去相同的工作量。

该计划的第四个关注点是精神。作者认为，当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时，他们的精神能量就会发挥作用。为此，人们需要理清优先事项，并以此为准在三个方面制定习惯：做自己最擅长和最喜欢的工作；有意识地为生活中最重要的领域分配时间和精力，认真工作，关心家庭、健康和他人；此外，还要在日常行为中奉行自己的核心价值观。管理时间：谁得到猴子？

Willam Oncken Jr.和 Donald L.Wass文；Stephen R.Covey评

下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。

为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨―管理时间‖的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言，我们将讨论三种管理时间：

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为―自由支配时间‖。―自己的时间‖不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少―自己的时间‖中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用―背上的猴子‖这个比喻来解释―受下属制约的时间‖是如何形成的，以及经理应怎样做。

William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。

Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas – Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。

本文首次发表在《哈佛商业评论》，1974年11-12月期上，并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。

为重刊此篇经典文章，《哈佛商业评论》邀请Stephen R.Covey点评。

猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，―早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……‖当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，―很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。‖然后他就和Jones各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前―猴子‖在谁的背上？下属的背上。两人走开

之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，―受下属制约的时间‖便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。

而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，―怎么样了？‖（这叫监督）。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，―好的。给我一份备忘录。‖

我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的―受下属制约的时间‖也会越来越重）。

或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，―需要帮助尽管告诉我。‖

我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith 意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理―知道‖。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，―我会草拟一个跟你讨论的大纲。‖

我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。

为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

谁为谁工作？

设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将―受下属制约的时间‖花在搞定―优先事情‖上。

周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他―快作抉择‖。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：―真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。‖

最糟的是，经理无法作出任何―下一步的行动‖是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求

做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧？

这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。（这是自由支配的时间的众多形式之一。）

周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 —— ―猴子的照料和喂养‖。

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的―受上司制约的时间‖和―受公司制约的时间‖的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

摆脱猴子

周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。

后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，―怎么样？‖（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：

―任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。

―这次面谈结束后，问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

―在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。

经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

转移主动性 我们采用这个―背上的猴子‖的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说―再见‖。一切又将回到受―下属制约的时间‖。

同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说―老板，我们这儿有个问题‖时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的―管理主动性剖析‖。经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性

1、等着被叫去做（主动性的最低级）

2、问应该做什么

3、提出建议，然后采取最终行动

4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）

显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握―完成的员工工作‖。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导―猴子的照料与喂养‖管理艺术的5人严格规则。（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。

规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。

规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。

（记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。

规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。

―控制好工作的时间和内容‖是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除―受下属制约的时间‖来增加自已的―自由支配时间‖，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制―受老板制约的时间‖和―受公司制约的时间‖。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配―管理时间‖上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

为大猩猩创造时间

Stephen R.Covey评

当Bill Oncken于1974年写这篇文章时，经理们正面临困境。他们正苦苦寻求解放自己时间的办法，但又只能面对命令和控制的现实。经理们觉得他们不应授权下属作决定。那太危险，风险太大了。这就是Oncken的建议即将―猴子归还给正当的主人‖引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。

自从Oncken提出胆大建议后就出现了巨大变化，这样的说法实不为过。命令和控制作为一种管理哲学早已过时，而―授权‖是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是，命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中，管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属，然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。

原因是：当你把问题还给下属让他们解决时，你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道，事实并非如此。如果是一系列新的问题，授权通常意味着你必须培养员工，在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。

同样重要的是，授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则，在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。

在授权中最重要的也许是Oncken所主张的那种有效授权有赖于经理和下属相互信任的关系。Oncken的建议在当时也许是超前了，但仍然是一个独断的解决办法。他只是告诉老板们―把问题还回去‖。今天我们知道，这个方法本身就过于专制。要想有效地授权，管理人员需要与下属建立一种对话关系和合伙人关系。毕竟，如果下属害怕在老板面前出差错，他们会不断回来要求帮助，而不是真正地主动作决定。

Oncken的文章也没有谈及二十多年来我一直颇感兴趣的授权中的另一方面，即许多经理实际上非常急切地想背起下属的猴子。在与我谈过的经理中，几乎所有人认为他们的员工在现在的岗位没有人尽其才。但即使是其中几位非常成功，看上去无比自信的经理人都谈起过要放弃对下属的控制有多难。我已经将控制他人的渴望归因于这样一种根深蒂固，被广泛认同的观念：即生活中的回报是贫乏而脆弱的。无论他们是从家庭、学校还是运动中学到这种观念，许多人需要从与他人的比较中确立自己的身份。例如，当看见别人得到了权力、信息、金钱或认可，他们就会产生一种心理学家Abraham Maslow所说的―失落的感觉‖，一种自己的东西被人夺走的感觉。这使得他们难以为别人，即使是自己所爱的人的成功感到由衷的高兴。Qncken说经理可以很容易地归还或拒绝猴子，但许多经理也许会下意识地害怕工作积极主动的下属会使他们显得不够能干、比较脆弱。

那么，经理们应如何培养内心的安全感，即―丰富‖的心态来使自己放弃控制并寻求自己周围人的发展和成长呢？我在许多公司所做的工作表明：一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导。

由于Oncken写文章时所处的时代，难怪他的建议会得到经理们的共鸣。但还要归功于Oncken讲故事能力的推动。我于70年代在演说家的圈子里认识了Oncken，那时候我就对他将自己的想法绘声绘色地细细道来的能力留有深刻印象。正如Dilbert的连环漫画，Oncken可以用一种挖苦的口吻触及最令经理沮丧的核心，让他们想重新控制自己的时间。而且背上的猴子也不仅仅是Oncken的隐喻，也是他个人形象代表。我有几次看见他背着塞得满满的猴子走过机场。

我对他的文章成为《哈佛商业评论》有史以来最畅销的两篇文章之一毫不惊讶。无论我们对授权的了解有多少，这篇文章的生动建议在今天比25年前更为重要。的确，Oncken的远见卓识成为我研究时间管理的基础，我在工作中就要求人们根据紧急和重要程度规划自己的活动。我一遍一遍地听经理人说他们有一半或更多的时间花在了紧急却不重要的事情上。他们陷入了不断为别人解决猴子问题的无止境的循环中，但他们却又不愿帮助下属发挥其主动性。结果是他们经常是太忙了，而无法将时间花在处理公司真正的猩猩上。Oncken的文章对于那些需要有效授权的经理人来说仍然是一个强有力的闹铃。