阳煤集团深州化工消防系统工程技术协议书

第一篇：阳煤集团深州化工消防系统工程技术协议书

阳煤集团深州化工乙二醇项目消防系统工程技术协议书

1防工程有限公司（以下简称乙方）签署

2.本技术协议书规定了阳煤集团深州化工有限公司年产22万吨乙二醇项目消防设备采购工程甲乙双方职责及工作范围、所供消防设备工程验收、技术培训、售后服务、日常维护等事宜。

3.本项目所有应用功能和技术指标须满足乙方提供技术标书说明书规定，并满足阳煤集团深州化工有限公司相应招标技术要求的规定。

4.本技术协议书提出的是最低限度的技术要求，并未对一切技术细节作出规定，也未充分引述有关标准和规范的条文，乙方应提供符合本规范书和工业标准的优质产品。

5．本技术协议书所使用的标准如遇与乙方所执行的标准不一致时，按较高标准执行。

6．本技术协议书经甲乙双方确认后作为订货合同的技术附件，与合同正文具有同等法律效力。

7．本技术协议书未尽事宜，由甲乙双方协商确定。

二、甲乙双方职责及工作范围

乙方工作范围

乙方向甲方提供完整的、满足招标书与投标书规定消防设备自动灭火系统。乙方应提供满足本协议书要求所必须的服务，其中包括下列内容：

1．提供《设备材料清单》所列的设备材料，以及这些设备材料运输到现场。

2．完成所供消防设备自动灭火系统的安装调试。

3．乙方在每天下班之前应对施工现场进行清理、打扫。

4．负责将通过现场验收的消防设备自动灭火系统投入运行。

5．乙方负责组织对甲方人员的技术培训。

6．提供技术资料包括：

1）技术说明书；

2）设备清单；

3）试验及测试报告；

4）用户使用及维护手册。

甲方工作范围

1．提供稳定可靠的交流电源。

2．参加现场验收并签署现场信息反馈卡及验收报告。

3．设备安装调试过程中，甲方为乙方现场派员提供工作便利条件。

四、系统验收

1．乙方所提供的设备都必需经过对其质量、功能、性能的必要检验，并且其结果都符合产品颁布的性能指标后，方能发运。

检验报告：乙方应提供相应的检验报告，检验报告至少应包含以下内容：●检验项目的描述

●检验的时间、地点、方法

●检验通过的标准

●检验数据

●检验人员签字

2．系统预验收

系统预验收内容包括：

1)根据功能规范的要求进行验收

2)测试人机交互的各项功能

3)测试各种自动灭火系统的设备的功能

4)测试事件记录和告警功能

3．所供消防设备进场时间、地点、人员：

1)时间：依据工程进度，按甲方指定时间

2)地点：系统安装现场

3)人员：甲方人员若干，乙方2人

五、技术培训

在工程完工移交使用后，乙方负责对建设单位的管理专家，消防值班人员以及相关人员进行免费培训、交流。

1．培训方式：

●理论讲解

●实际操作

●答疑

●测验等。

2．根据建设方的需要及拟定的课题，组织专业的技术工程师免费对建设单位相关的消防管理人员及值班人员进行定期的消防知识讲解。努力使双方在消防领域进行互动的交流，同时达到与时俱进的提高。

六、服务承诺

1．乙方承诺所提供的全部设备、材料的先进性、可靠性，绝不使用有质量问题、技术问题及不合格的产品，如出现抽查不合格，乙方愿意对不合格产品无偿更换。

2．乙方郑重承诺为了做到高效、优质、安全按期完工，将采取一切可能的措施，以确保施工各项任务顺利完成，使建设方如期投入正常使用。

3．乙方将严格执行《火灾自动报警系统施工及验收规范》、《消防水炮系统设计、施工验收规范》，坚决实行施工安全管理，保证最佳的安全生产状态，在施工过程中，保证不发生任何重大安全事故，争创安全施工工地。

4．售后服务与维护保养承诺

1）乙方认为：工程全部移交业主后，并不是对甲方终止服务，而是进一步提供优质的售后服务的开始。

2）自工程项目验收完成时开始，乙方所提供产品的免费保修期为一年。乙方承诺，在系统设备运行期间，根据使用方需要可免费即时解答设备运行相关技术问题，也可根据使用方的要求，派人员到现场进行技术指导、设备维修；同时承诺，乙方对产品实行年检制，保修期间的现场指导、设备维修可免费进行，保修期过后的现场指导、设备维修和年检费用按双方协商确定。

3）免费维保期间，乙方将定期、定时派人进行系统检查、测试，以保证系统能完好的运行。

4）根据所在的地区和位置,乙方承诺对于所供消防设备自动灭火系统出现的故障, 48小时内给予解决。

5）对客户的投诉，乙方在核对清楚的基础上对有关责任人进行严惩，并反馈于甲方，做到实实在在为客户着想，用心做好售后服务工作，完善对客户的优质服

务。

七、日常维护消防设备灭火系统应由经过专门培训的专人负责定期的检查和维护。

1．应定期检查火灾报警控制器的功能，并填写系统运行和控制器检查记录。

2．每季度应检查和试验火灾自动报警系统的以下功能，并填写季度登记表：

1）采用专用检测仪器试验探测器的动作及确认灯显示。

2）试验火灾警报装置的声光显示。

3）对备用电源进行1～2次充放电试验，1～3次主电源和备用电源自动切换试验。

3．每年对火灾自动报警系统的功能应做下列检查和试验，并填写年登记表：

1）．每年应用专用检查仪器对所安装的探测器试验一次。

2）对消防报警联动系统、手动消防水炮系统进行模拟试验一次。

4．消防工程施工验收后，禁止随意挪动消防系统装置，确因设备需要挪动的，应通知厂方进行指导。

5．若消防自动报警灭火系统发生故障，应及时与厂方联系，为使乙方及时了 解情况，注意说明以下几点：控制器发生故障原因，已采取什么相应措施，此时控制器面板有何显示。

6.未尽事宜双方协商解决。

甲方:阳煤集团深州化工有限公司乙方:中联正安消防工程有限公

司

法人签字（盖章）:法人签字(盖章):

经办人签字:经办人签字:

日期:年月日日期:年月日

第二篇：阳煤集团企业文化理念

阳煤集团企业文化理念 核心理念:同心做人 合力做事

企业精神:从严 务实 进取 奉献,求知 创新 严谨 忠诚 战略目标:实现 “ 127” 战略目标, 形成以煤炭开采和洗选为主业, 煤化工、煤电铝产业为 “两翼” , 地产建筑、装备制造、金融、现代服务业同振发展的“一主两翼七大板块” 产业格局

共同愿景:建设安全 廉洁 高效 低碳 绿色 共享新阳煤 企业宗旨(执政理念):民生第一 利润第二 管理理念:班子的形象就是企业的希望

班子的以上率下就是企业发展的动力

经营理念:板块化经营 专业化管理 差异化管控 集团化运行

安全理念:从零开始 向零奋斗

行为理念:热爱阳煤 建设阳煤 发展阳煤

工作理念:1.执行是制度的生命 落实是工作的保障

2.发现不了问题就是最大的问题,发现不了隐患就是 最大的隐患

学习理念:把学习作为生存发展之道来追求,作为履职尽责第一 需要来践行,作为生活常态来坚持

创新理念:1.敢为人先 敢冒风险 宽容失败

2.创新是引领发展的第一动力

职业道德观:回应就是落实 追问就是失职 资本运营观:与巨人同行 与能人携手 作业观:制度管人 流程管事

人才观:1.尊重知识 尊重人才 尊重创造

2.岗位成才 人尽其才 3.企业兴盛 队伍为本

成本观:1.一个钻孔就是一项工程 一个工程就是一个项目

2.省下的就是赚下的 标准观:一次做好 只做一次

质量观:1.地质决定成本 煤质决定价格

2.质量存生命 产品现人品

培训观:成功的企业首先是所学校 优秀的员工永远都是学生

销售观:1.用户需求什么 我们就销售什么

2.要推销产品 先推销人品 安全标准理念:跑冒滴漏就是事故

瓦斯治理理念:1.一切服务于瓦斯 一切服务于质量

2.有一分钱也要用于治理瓦斯

顶板作业理念:无预报遇构造就是事故

第三篇：阳煤集团入党申请书

入党申请书

尊敬的党组织：

我是阳煤集团兴峪煤业有限责任公司生产技术部的一名技术员，在工作中勤勤恳恳，在业务领域刻苦钻研，始终把为组织奉献自己的全部，作为工作的推动力，从我把实现共产主义作为我的理想的那一天起，我就一刻也没有停止过对它的追求。我坚信中国共产党是最伟大的党。我平时关心时政，香港、澳门的圆满回归，中国政府对法轮功事件的正确处理让我更加坚信共产党的领导。但同时我也深感理论知识的不足，对许多事物还不能分析透彻，这就需要我在学习科学知识的同时加强马列主义、毛泽东思想、邓小平理论的学习。

我志愿加入中国共产党，拥护党的纲领，全心全意为人民服务，为共产主义事业而奋斗。这是我终生的信念和追求，在任何情况下都不会动摇。

中国共产党是中国工人阶级的先锋队，是中国各族人民的忠实代表，是中国社会主义的领导核心。党的最终目标，是实现共产主义的社会制度。中国共产党的成立为我国革命指明了方向，它领导全国各族人民，经过长期的艰苦卓绝的革命斗争，取得了新民主主义革命的胜利，建立了中华人民共和国。建国以后又顺利地进行了社会主义改造，确立了社会主义制度。特别是十一届三中全会以来，党总结经验，解放思想，实事求是，坚持“一个中心，两个基本”，把马克思主义的基本原理与当代中国社会主义建设的实践相结合，逐步形成了建设有中国特色社会主义的理论和路线、方针、政策，开创了社会主义事

业发展的新时期。建设有中国特色社会主义理论阐明了在中国建设社会主义、巩固和发展社会主义的基本问题，继承和发展了马克思主义，是引导我国社会主义事业不断前进的指针。

几十年的社会主义建设证明，中国共产党能够纠正自己的错误，领导中国人民向美好的新生活迈进。她不愧是一个伟大、光荣、正确的党。对于和中国改革开放同龄的我来说，中国共产党领导中国人民在社会主义建设初期所取得的伟大成就只是从书本上或者上一辈的讲述中才能体会得到，而中国近二十年的改革开放、发展社会主义的进程却是我亲身经历的。这期间所取得的诸多成就无不与中国共产党的领导、中国共产党人的不懈努力和无私奉献是分不开的。中国共产党不但成功的在一个拥有十三亿人口的国家解决了人民的温饱问题，使大多数人过上了小康生活;而且大力发展教育、科学、文化事业，提高了全民族的思想道德和科学文化素质，极大地发展了社会主义精神文明。这是其他任何政党都无法实现的。

中国共产党是伟大的政党，在它的领导下，中国取得的成就是举世瞩目的，加入中国共产党是非常光荣的，众多先进的共产党员的英雄事迹也深深的感动着我，这是我加入中国共产党最初的动机。当时我也被中国共产党所描绘的共产主义的宏伟蓝图所吸引，但是我没有意识到实现共产主义的艰苦和复杂性。经过学习，我认识到加入中国共产党更意味着一种责任，意味着全心全意为人民服务，为实现共产主义而奋斗终身。而现阶段，肩负在我身上的重任是努力学习科学文化知识，为社会主义现代化事业添砖加瓦。

我志愿加入中国共产党，拥护党的纲领，遵守党的章程，履行党员义务，执行党的决定，严守党的纪律，保守党的秘密，对党忠诚，积极工作，为共产主义奋斗终身，随时准备为党和人民牺牲一切，永不叛党。

此致

申请人：

敬礼!XXXX

第四篇：10.19阳煤集团企业文化

阳煤集团企业文化建设

时

间：2011年10月19日地

点：一层会议室 主讲人：

李虎贵

时间：2011年10月19日 地点：一层会议室 主讲人：李虎贵

阳煤集团企业文化

一、阳煤集团企业文化建设的基本经验

阳煤集团在首先确立“以大博强，十年百亿”战略目标和“煤与非煤并重并举”战略方针的前堤下，从98年开始，经过三年的精心策划和前期准备，从今年元月开始，以理念渗透，员工行为养成、推行REM精细管理和视觉识别系统开发为主要内容，广泛深入学习借鉴当代国内外强势企业实施文化管理的成功经验，并结合煤炭行业特点和企业自身实际融合提炼，全力打造强势企业文化，全方位提升企业竞争力。他们不在企业文化的概念上争论和探究，而是把企业文化建设作为提高企业管理层次的出发点和归宿，紧紧围绕企业改革、发展，紧紧围绕提高管理水平，提高经济效益，紧紧围绕职工队伍建设，补好现代企业的工业文明课。他们的基本经验是：

一是理念渗透。把企业理念、企业战略融合渗透到员工的心灵深处，变为企业员工的精神风貌，成为共同的价值观和行为规范，是企业文化建塑的工作重点之一。阳煤集团精心编制了《企业文化手册》，由党委书记、董事长和总经理作序，包括16项22条企业文化理念的精致、准确、生动的诠释，以及集团公司战略目标、战备方针，6S基本行为规范的20项要索，集团公司视觉识别要素和《阳煤集团之歌》等内容。

在理念渗透过程中，他们通过组织学习讨论、班前班后会诵读理念、文艺演出、演讲比赛、经过二次创作后形成的“职工的话与画”等多种形式强化渗透。在此基础上，各单位进行了大范围严格的闭卷考试，全公司90%以上的员工参与，不合格者补考并予以考核，形成了人人学理念、人人自觉以理念指导行为的风气。

同时，他们在工业广场和各类工业场所、各级办公楼、会议室及企业内部公众场合，按照企业视觉识别要素制作了大量精美的企业战略及理念牌匾，以密集的企业理念意象群，取代了以往各类临时应景标语口号，形成了浓郁文化氛围。此外，他们还广泛组织员工学唱《阳煤集团之歌》，在各类会议和仪式中将唱《阳煤集团之歌》列入程序；让员工认识领会公司旗帜、企业标志、标 1 准字、标准色等相关要素，增强了企业凝聚力和感召力。

二是行为养成。阳煤集团以6S行为规范为标准，下大力气提高员工队伍的文明素养，培育精业敬业、尽心尽责的职业道德。他们综合参照国内外强优企业及美国、日本、德国等国外企业的员工行为养成要素，设定了符合煤矿特色和自身实际的员工6S基本行为规范，即整理（Selel）、清洁（Sanitary）、准时（Sharp）、标准化（Standardization）、素养（Shltsuke）、安全（Safety），并确定20项6S行为规范要素，在全体员工中开展行为养成训练。各基层单位将6S基本行为规范的看板设置到班前会议室和作业现场，设立6S讲评台，由当班优秀员工和最差员工进行讲评，按20项要素对员工进行逐月考核，并列入岗位责任制考核序列。他们还设定了统一、规范的班前、班后会仪式程序，明确员工岗位行为禁忌，杜绝10种不文明行为，推行8类30句常用文明用语，逐步改变了煤矿工人形象。

三是推行REM精细管理。阳煤集团以“日事日毕、日清日高”为基本目标，导入REM精细管理模式。REM精细管理即对每个人、每件事、每一天、每一处（Everyone、Everything、Everyday、Everywhere）实行精细管理（Refined Management）。REM精细管理，是从4E基础做起，从管理流程源头做起，从现场管理做起的管理模式，体现了“基础为本，科学严谨，程序为先，集约严细”管理理念。

首先是建立全面覆盖的4E标准体系，确定每个人、每件事、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准，把原来定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的企业基础管理标准体系，真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

其次是建立REM精细管理作业卡，即ABC三卡。A卡为员工岗位作业当班日卡；B卡为队组全体员工每月逐日汇总卡；C卡为全员综合考核卡。ABC三卡在原有记录、班板、台帐基础上并轨设定，既不割裂原有的实用性基础管理资料，又能实现精细化管理。

第三是管理者实行走动式管理，坚持各级领导干部按照确定的4E巡查时间跨度进行巡查，把主要精力放在现场，达到无死角、无缺漏的现场控制。巡查要有记录，要发现问题，解决问题。起始阶段，要求管理者对操作者的巡查纠错，每周每个岗位不得少于1个问题，连续3周未能指导日清日高的管理者实行动态转换。实行走动式管理的最终目标是取消基层区队长、车间主任的办公室。

第四是设立精细化的考核激励体系，每月对每个员工的业绩进行综合考核，作为工资分配和2 三工动态转换的依据，激励先进，鞭策后进，干好了就会得到尊重和正激励，干得不好就会受到批评和负激励。

4E标准系统、看板管理和走动管理是REM精细管理的三大支持系统，这三大系统的建立和完善，使企业管理在向严、实、精、细的转变中，发生了质的飞跃和突破。

四是视觉识别系统开发。建立个性鲜明的企业形象识别系统，即国际上统称的CIS。他们经过前几年大量艰苦细致的整合提炼，依靠自己的力量完成了企业形象识别系统策划、设计工作，在融合传统文化与现代企业经营思想的基础上，整合设计出了理念识别系统（MIS）、战略识别系统（SIS）、行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS）四大部分，对企业歌曲、企业旗帜、企业标志、标准字、标准色、办公用品序列等进行了高档次的统一设定，显示出传统国有煤炭企业在现代市场经济条件下较高层次的综合素养、别具一格的个性气质和敢于创新、奋勇争先的大企业风范，促进了企业内部员工和社会公众对企业整体的良好感知。

二、阳煤集团企业文化建设的基本特点

阳煤集团在短短八、九个月的时间内，着力打造强势企业文化，使企业的面貌发生了显著的变化。分析阳煤集团企业文化建设的过程，体现出了以下几个特点：

一是决心大，党政领导确实把企业文化建设当成了一把手工程。建设企业文化，“关键在领导”，首先是党政主要领导，其次是以主要领导为核心的领导群体，然后是基层各单位的两个一把手和基层区队执行层的领导。可以说，如果有两个一把手的决心，企业文化建设就成功了一半，有领导班子群体的共识，就成功了60%，有基层各一把手的亲自抓，就成功了70%，有基层区队领导的严格执行，就成功了80%，再加上职工群众的认可和一套切实可行、科学实用的策划方案，就成功了90%。企业文化是企业家文化，阳煤集团如果没有主要领导的倡导和亲自抓，就不可能有今天的成果。

二是明确了企业的发展战略目标。企业文化建塑工作不管怎么说，都是为了促进企业发展，阳煤集团首先确立了“以大博强，十年百亿”的战略目标，用这个旗帜来凝聚人心，鼓舞士气，引起了职工的认同。

三是摸索建立了一套切实可行的制度。企业文化建设根本在制度。阳煤集团围绕职工的行为养成，把6S做为企业文化建塑的平台，统一管理标准、管理制度，把REM精细管理作为6S平3 台的支撑，把ABC三卡管理作为REM精细管理的载体，把4E标准、看板管理、走动式管理作为实施ABC三卡管理载体的支撑系统，形成了一条制度链、管理链，从而保证了企业文化建设的实效性。

四是有一套科学、规范、系统和严格的考核体系。“成败在考核”，阳煤集团从集团公司、矿、区队到班组，各个岗位没有不受考核的人，A卡天天考核，B卡天天排队，C卡月月排队，每天、每班评出最优和最差员工，天天讲评，月月评出优秀员工、试用员工和试用员工，三工并存，动态管理。建立了有效的激励、约束机制，从而保证了持久性。

五是抓住了企业文化建设的实质，即把企业文化与企业的管理、经营紧密结合并加以创新，从而避免了企业文化与企业管理的两张皮现象。

三、阳煤集团企业文化建设作用分析

阳煤集团企业文化建设，尽管有力度的系统的工作，今年才开始，只有短短8、9个月的时间，但已大见成效。

一是理念渗透使员工的思想观念和行为方式得到根本转变。如今，学习理念、理解理念、记忆理念已在阳煤集团干部、员工中蔚然成风。广大员工对企业文化的认同感受逐步增强，“以大搏强，十年百亿”发展战略鼓舞人心，16项22条理念入耳、入脑、入心。各级管理者和员工自觉用理念指导具体的岗位作业行为，过去遇到困难想方设法找客观，现在说：“路在脚下，事在人为”；过去说“家大业大浪费点没啥”，现在说“省下的就是赚下的”；过去在工作岗位上马虎应付，现在以“不干则已，干就干出个样子来”要求和约束自己；过去说“井下作业不违章就无法生产”，现在讲“一举一动，规章至尊”；过去认为煤矿就注定是脏乱差，现在处处都讲6S。深入广泛的理念渗透，使广大员工的价值观与企业融为有机整体，形成了强烈的共同愿景。

二是行为养成有效推动了员工综合素养的提高。现在阳煤的员工大都能够按照6S标准，随时将使用过的设备、工具整理归位；以往迟到早退现象和班前班后烟雾缭绕现象得到彻底根治；岗位行为禁忌和文明用语的推行，逐步杜绝了员工不良行为习惯；在工业厂区行走，两人成排，三人成行，显示出现代化产业大军应有的文明素养。

三是环境刷新塑造了崭新的企业形象。人改变环境，环境也在改造人。在推行6S过程中，集团公司和下属各单位均以整理、清洁为基准，对办公环境和工业厂区环境进行了大面积、彻底的整顿清理、刷新美化和更新改造。作为企业核心层的6个大矿，环境面貌焕然一新，文明有序，4 一改往日脏乱差的形象。特别是二矿、五矿借鉴一矿、新景矿经验，奋力赶超，彻底改造刷新任务楼，并建起了企业文化长廊和文化大道，舒适优美的环境为员工创造了优越的作业条件。非煤单位华越公司、发供电公司等单位，也加大环境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之处，整洁亮丽，弥漫着浓浓的文化气息，产生了良好的社会效应和经济效益。

井下环境的整理清洁也井然有序。各矿在以往井下质量标准化和岗位作业标准化的基础上，重新定标，整理现场作业环境卫生。各种工具、材料分门别类摆放整齐，标志牌上清楚地注明了材料种类、规格及责任人。井下从大巷到掘进头干干净净、整整齐齐，不仅改善了员工的作业环境，为安全生产创造了非常好的条件，更使员工的精神面貌和工作质量得到大幅度提高。

四是REM精细管理带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。REM精细管理从终端即每个岗位做起，以4E标准体系为依据，使每个岗位、每个职工、每个班组的工作质量、数量和物耗、设备管理、安全等做到日事日毕、日清日高。基层干部逐级走动巡查，从办公室走入现场发现问题解决问题，当班考核当日公布，并进行6S讲评。考核结果与“三工并存，动态转换”的劳动用工制度相结合。人人都当考核者，人人都是被考核者，达到无死角、无漏洞、零距离管理对接。这一管理模式，以市场为前端，以岗位为终端，在前端和终端之间形成闭合的链条，有效带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。五矿在物流和信息流方面率先起步，为实现企业管理现代化迈出了积极的步伐。

五是较好促进了企业改革难点的解决。企业改革中最大的难点莫过于三项制度改革和机关机构改革，阳煤集团通过“三工并存，动态转换”解决了干部只能上不能下，工人只进不能出的问题，通过ABC三卡、看板管理等解决了收入只能高不能低的问题，机关机构改革也初步在华越公司、新景矿等单位取得了效果，发挥了作用。

第五篇：阳煤集团企业文化建设考察报告

一、阳煤集团企业文化建设的基本经验

阳煤集团在首先确立“以大博强，十年百亿”战略目标和“煤与非煤并重并举”战略方针的前堤下，从98年开始，经过三年的精心策划和前期准备，从今年元月开始，以理念渗透，员工行为养成、推行rem精细管理和视觉识别系统开发为主要内容，广泛深入学习借鉴当代国内外强势企业实施文化管理的成功经验，并结合煤炭行业特点和企业自身实际融合提炼，全力打造强势企业文化，全方位提升企业竞争力。他们不在企业文化的概念上争论和探究，而是把企业文化建设作为提高企业管理层次的出发点和归宿，紧紧围绕企业改革、发展，紧紧围绕提高管理水平，提高经济效益，紧紧围绕职工队伍建设，补好现代企业的工业文明课。他们的基本经验是：

在理念渗透过程中，他们通过组织学习讨论、班前班后会诵读理念、文艺演出、演讲比赛、经过二次创作后形成的“职工的话与画”等多种形式强化渗透。在此基础上，各单位进行了大范围严格的闭卷考试，全公司90%以上的员工参与，不合格者补考并予以考核，形成了人人学理念、人人自觉以理念指导行为的风气。

同时，他们在工业广场和各类工业场所、各级办公楼、会议室及企业内部公众场合，按照企业视觉识别要素制作了大量精美的企业战略及理念牌匾，以密集的企业理念意象群，取代了以往各类临时应景标语口号，形成了浓郁文化氛围。此外，他们还广泛组织员工学唱《阳煤集团之歌》，在各类会议和仪式中将唱《阳煤集团之歌》列入程序；让员工认识领会公司旗帜、企业标志、标准字、标准色等相关要素，增强了企业凝聚力和感召力。

二是行为养成。阳煤集团以6s行为规范为标准，下大力气提高员工队伍的文明素养，培育精业敬业、尽心尽责的职业道德。他们综合参照国内外强优企业及美国、日本、德国等国外企业的员工行为养成要素，设定了符合煤矿特色和自身实际的员工6s基本行为规范，即整理（selel）、清洁（sanitary）、准时（sharp）、标准化（standardization）、素养（shltsuke）、安全（safety），并确定20项6s行为规范要素，在全体员工中开展行为养成训练。各基层单位将6s基本行为规范的看板设置到班前会议室和作业现场，设立6s讲评台，由当班优秀员工和最差员工进行讲评，按20项要素对员工进行逐月考核，并列入岗位责任制考核序列。他们还设定了统一、规范的班前、班后会仪式程序，明确员工岗位行为禁忌，杜绝10种不文明行为，推行8类30句常用文明用语，逐步改变了煤矿工人形象。

三是推行rem精细管理。阳煤集团以“日事日毕、日清日高”为基本目标，导入rem精细管理模式。rem精细管理即对每个人、每件事、每一天、每一处（everyone、everything、everyday、everywhere）实行精细管理（refined

management）。rem精细管理，是从4e基础做起，从管理流程源头做起，从现场管理做起的管理模式，体现了“基础为本，科学严谨，程序为先，集约严细”管理理念。

首先是建立全面覆盖的4e标准体系，确定每个人、每件事、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准，把原来定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的企业基础管理标准体系，真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

其次是建立rem精细管理作业卡，即abc三卡。a卡为员工岗位作业当班日卡；b卡为队组全体员工每月逐日汇总卡；c卡为全员综合考核卡。abc三卡在原有记录、班板、台帐基础上并轨设定，既不割裂原有的实用性基础管理资料，又能实现精细化管理。

第三是管理者实行走动式管理，坚持各级领导干部按照确定的4e巡查时间跨度进行巡查，把主要精力放在现场，达到无死角、无缺漏的现场控制。巡查要有记录，要发现问题，解决问题。起始阶段，要求管理者对操作者的巡查纠错，每周每个岗位不得少于1个问题，连续3周未能指导日清日高的管理者实行动态转换。实行走动式管理的最终目标是取消基层区队长、车间主任的办公室。

第四是设立精细化的考核激励体系，每月对每个员工的业绩进行综合考核，作为工资分配和三工动态转换的依据，激励先进，鞭策后进，干好了就会得到尊重和正激励，干得不好就会受到批评和负激励。

4e标准系统、看板管理和走动管理是rem精细管理的三大支持系统，这三大系统的建立和完善，使企业管理在向严、实、精、细的转变中，发生了质的飞跃和突破。

四是视觉识别系统开发。建立个性鲜明的企业形象识别系统，即国际上统称的cis。他们经过前几年大量艰苦细致的整合提炼，依靠自己的力量完成了企业形象识别系统策划、设计工作，在融合传统文化与现代企业经营思想的基础上，整合设计出了理念识别系统（mis）、战略识别系统（sis）、行为识别系统（bis）和视觉识别系统（vis）四大部分，对企业歌曲、企业旗帜、企业标志、标准字、标准色、办公用品序列等进行了高档次的统一设定，显示出传统国有煤炭企业在现代市场经济条件下较高层次的综合素养、别具一格的个性气质和敢于创新、奋勇争先的大企业风范，促进了企业内部员工和社会公众对企业整体的良好感知。

二、阳煤集团企业文化建设的基本特点

阳煤集团在短短八、九个月的时间内，着力打造强势企业文化，使企业的面貌发生了显著的变化。分析阳煤集团企业文化建设的过程，体现出了以下几个特点：

一是决心大，党政领导确实把企业文化建设当成了一把手工程。建设企业文化，“关键在领导”，首先是党政主要领导，其次是以主要领导为核心的领导群体，然后是基层各单位的两个一把手和基层区队执行层的领导。可以说，如果有两个一把手的决心，企业文化建设就成功了一半，有领导班子群体的共识，就成功了60%，有基层各一把手的亲自抓，就成功了70%，有基层区队领导的严格执行，就成功了80%，再加上职工群众的认可和一套切实可行、科学实用的策划方案，就成功了90%。企业文化是企业家文化，阳煤集团如果没有主要领导的倡导和亲自抓，就不可能有今天的成果。

二是明确了企业的发展战略目标。企业文化建塑工作不管怎么说，都是为了促进企业发展，阳煤集团首先确立了“以大博强，十年百亿”的战略目标，用这个旗帜来凝聚人心，鼓舞士气，引起了职工的认同。

三是摸索建立了一套切实可行的制度。企业文化建设根本在制度。阳煤集团围绕职工的行为养成，把6s做为企业文化建塑的平台，统一管理标准、管理制度，把rem精细管理作为6s平台的支撑，把abc三卡管理作为rem精细管理的载体，把4e标准、看板管理、走动式管理作为实施abc三卡管理载体的支撑系统，形成了一条制度链、管理链，从而保证了企业文化建设的实效性。

四是有一套科学、规范、系统和严格的考核体系。“成败在考核”，阳煤集团从集团公司、矿、区队到班组，各个岗位没有不受考核的人，a卡天天考核，b卡天天排队，c卡月月排队，每天、每班评出最优和最差员工，天天讲评，月月评出优秀员工、试用员工和试用员工，三工并存，动态管理。建立了有效的激励、约束机制，从而保证了持久性。

五是抓住了企业文化建设的实质，即把企业文化与企业的管理、经营紧密结合并加以创新，从而避免了企业文化与企业管理的两张皮现象。

三、阳煤集团企业文化建设作用分析

阳煤集团企业文化建设，尽管有力度的系统的工作，今年才开始，只有短短8、9个月的时间，但已大见成效。

二是行为养成有效推动了员工综合素养的提高。现在阳煤的员工大都能够按照6s标准，随时将使用过的设备、工具整理归位；以往迟到早退现象和班前班后烟雾缭绕现象得到彻底根治；岗位行为禁忌和文明用语的推行，逐步杜绝了员工不良行为习惯；在工业厂区行走，两人成排，三人成行，显示出现代化产业大军应有的文明素养。

三是环境刷新塑造了崭新的企业形象。人改变环境，环境也在改造人。在推行6s过程中，集团公司和下属各单位均以整理、清洁为基准，对办公环境和工业厂区环境进行了大面积、彻底的整顿清理、刷新美化和更新改造。作为企业核心层的6个大矿，环境面貌焕然一新，文明有序，一改往日脏乱差的形象。特别是二矿、五矿借鉴一矿、新景矿经验，奋力赶超，彻底改造刷新任务楼，并建起了企业文化长廊和文化大道，舒适优美的环境为员工创造了优越的作业条件。非煤单位华越公司、发供电公司等单位，也加大环境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之处，整洁亮丽，弥漫着浓浓的文化气息，产生了良好的社会效应和经济效益。

井下环境的整理清洁也井然有序。各矿在以往井下质量标准化和岗位作业标准化的基础上，重新定标，整理现场作业环境卫生。各种工具、材料分门别类摆放整齐，标志牌上清楚地注明了材料种类、规格及责任人。井下从大巷到掘进头干干净净、整整齐齐，不仅改善了员工的作业环境，为安全生产创造了非常好的条件，更使员工的精神面貌和工作质量得到大幅度提高。

四是rem精细管理带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。rem精细管理从终端即每个岗位做起，以4e标准体系为依据，使每个岗位、每个职工、每个班组的工作质量、数量和物耗、设备管理、安全等做到日事日毕、日清日高。基层干部逐级走动巡查，从办公室走入现场发现问题解决问题，当班考核当日公布，并进行6s讲评。考核结果与“三工并存，动态转换”的劳动用工制度相结合。人人都当考核者，人人都是被考核者，达到无死角、无漏洞、零距离管理对接。这一管理模式，以市场为前端，以岗位为终端，在前端和终端之间形成闭合的链条，有效带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。五矿在物流和信息流方面率先起步，为实现企业管理现代化迈出了积极的步伐。

五是较好促进了企业改革难点的解决。企业改革中最大的难点莫过于三项制度改革和机关机构改革，阳煤集团通过“三工并存，动态转换”解决了干部只能上不能下，工人只进不能出的问题，通过abc三卡、看板管理等解决了收入只能高不能低的问题，机关机构改革也初步在华越公司、新景矿等单位取得了效果，发挥了作用。

（平煤集团党委宣传部）