董克用21 世纪人力资源面临的挑战

第一篇：董克用21 世纪人力资源面临的挑战

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新世纪中国人力资源管理面临的挑战

组织变革与发展HR小资料

更多的民营企业在创业时注意的是技术和市场，忽视了科学的管理制度。在企业成长到一定规模之后，管理中的矛盾，特别是人力资源管理中的矛盾就会显现。为了应对加入WTO这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。需要普及人力资源管理理念和知识的主要对象是企业经营者，特别是一把手。

人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，特别是中国管理学的核心。人力资源管理在中国管理界地位的上升并非偶然，它既有国际因素的影响，也有国内因素的影响。

一、技术的发展提高了人力资源在生产中的地位

从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾一下工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内是围绕着“事”为中心建造的，人不过是为完成“事”而存在的。

高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。

二、世界经济一体化带来了管理文化的多元化

工业革命以来，资本一直努力着以各种方式走向世界，占有领土和资源、输出商品、输出资本都是曾使用过的手段，而高新技术的发展才真正使世界经济一体化成为现实。

如今，跨国公司在世界的发展，成为世界经济一体化的强大动力。我国改革开放以来的“三资”企业的发展也构成了这一大潮流的一部分。外资企业的进入，不仅提高了企业的技术水平，也带来了管理理论和管理方法的革命。跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。再著名的跨国公司，面对全球化的经营，也无法使用单一的管理模式，必须实现管理制度和管理人才的本地化。因此，人力资源管理的国际化与本土化相结合的要求，就成为人力资源管理不同于其他管理领域的重要特征。同时，对于各类企业来讲，借鉴各国的人力资源管理经验也就成为必然。

三、传统体制的转型中最深刻的变革是人的变革

20年经济体制改革的经验告诉我们，最深刻的变革是人的变革，是人的价值观念的变革，人们利益获取方式的变革和人们行为方式的变革。没有人的变革，制度的变革难以持久。

对于企业来说，没有外部体制环境的变化，企业人力资源管理体系就难以建立，即使建立了，也无法发挥出相应的功能。但另一方面，宏观经济体制改革本身并不能替代企业内人力资源管理系统的再造。外部的条件再好，没有企业内科学合理的人力资源管理制度相配合，企业员工的积极性也很难激发出来。

应当看到，对于国有企业来讲，20年的经济体制改革已经为企业人力资源管理体系扫清了主要的外部障碍。经济体制改革进行到了今天，已经对企业内人力资源管理提出了要求，要求企业的管理制度对外部体制变革作出回应，从而形成宏观与微观的互动。这就是人力资源管理在我国日趋得到重视的最重要的原因。

改革以来，民营企业在我国得到了迅速发展。不少民营企业，特别是知识型员工为主的企业，在创业之初就建立了规范的人力资源管理制度。但是，更多的民营企业在创业时注意的是技术和市场，忽视了科学的管理制度。在企业成长到一定规模之后，管理中的矛盾，特别是人力资源管理中的矛盾就会显现。这也是目前人力资源管理在我国日趋受到重视的重要原因。

四、中国人力资源管理面临着既要普及又要提高的双重任务

面对我国即将加入WTO的格局，我国人力资源管理面临着普及和提高双重任务。为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

需要普及人力资源管理理念和知识的主要对象是企业经营者，特别是一把手。虽然每位管理者都应当是人力资源管理者，但是，如果没有企业第一把手的理解和认同，再好的制度也无法实施。

培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范赌东道的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。对于人力资源管理专业人才来讲，这里讲的规范主要不是指专业操作方法的规范，而是管理人员其行为准则的规范。

在新世纪，随着中国经济的进一步发展，企业将成倍地涌现。不同类型的员工与不同类型的企业在中国这一大地上的组合，为中国人力资源管理构造了一个丰富多彩的大舞台。12亿人口的中国的人力资源管理专业化水平的提高，不仅对中国的管理学，而且对世界的管理学都将是巨大的贡献。

共有365 位读者阅读过此文 出处：《人为本》 作者：董克用

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第二篇：企业人力资源管理所面临的挑战（范文）

企业人力资源管理所面临的挑战

人才市场开放，才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。最近，不少国内企业的高层管理人员被美资企业的中国分公司挖走，原因之一是美资企业开出了诱人的薪酬安排。工作中，企业管理层经常要面对稀缺资源的挑战，现在，越来越多的企业领导发现，企业增长最稀缺的资源其实不是财务资源，而是那些有丰富经验的管理者。

尽管人力资本没有在企业资产负债表中明确列示，然而它的确是决定企业成败、推动业绩改善的核心资产之一。为了更好地利用中国不断增长的人力资本，中国企业须尽快在人力资源战略上与国际接轨，才能借助中国庞大的人力资源确立战略优势。

正如财务人员为支持企业增长要进行融资，人力资源部门也应吸引、培养并留住管理人才，来支持企业的战略规划。因此，有效的员工管理和周全的薪酬战略对企业具有关键意义，两者相辅相成，应与企业整体业务和财务目标达成一致，以适应企业不同的管理层次和具体业务需要。在这个过程中，企业人力资源管理所要面对的挑战无处不在。

很多企业的人力资源部门经常会遭遇到运营管理人员的抱怨——不了解业务面临的挑战和机遇，不能提供他们所需的人才，未能以业务为导向。

人力资源管理者首先要改变与业务脱节的状况，深入厂房、销售部门、研发中心，甚至到运营部门轮岗。这种体验不仅能帮助他们了解企业业务，加强运营管理人员对人力部门的信任，还能帮助他们应对一系列的人力资源挑战。

员工管理挑战

人力资源管理部门首要应对的挑战来自于员工管理和发展。对人力资本的培育是企业在资本市场竞争中取胜的前提，企业对员工的投资是其能够实施的最有价值的长期举措之一。

人力资源经理在制定员工管理和发展策略之前，要先了解企业的战略规划和实现战略规划的相关措施，以及企业投资、发展进程和目标等，这些因素确立了企业人力资本管理的需求。

尔后，人力资源管理者应找出企业内部已有人才和战略规划所需人才间的差距。通过组织学习、培训等，缩小员工差距。

工作中，人力经理频繁碰到的难题就是该到何处寻觅人才？其实，内部发展人才和外部招聘结合在一起是发现和培育人才的惟一途径。在这个过程中，如何平衡企业内外部人员间的关系，是个很微妙的挑战：发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会令企业放缓吸收新管理流程、新技术的速度。在瞬息万变的当今社会，牢固的企业文化很可能会演变为一种劣势。然而，在企业外部招聘过多的员工，由于同事间缺乏共事经验、不了解对方的工作风格，无法建立起顺利决策所需的必要信任，会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。

通用电气（GE）也许是全球培养总经理最好的学校，为此，人们对传奇人物杰克·韦尔奇赞誉有加，他还被 《财富》杂志评为20世纪最杰出的管理者。如今，GE已成为其他企业招聘人才的“黄埔军校”。当杰弗里·伊梅尔特被定为韦尔奇的接班人时，其他大公司马上挖走了其余候选人。

在培育人力资本上，GE的管理者非常主动。每年，GE都会将8.5万名职工和管理者分为5个组，其中，表现最好的10%的员工可以获得可观的股票期权；而表现最差的10%则会被淘汰。有经济学家指出：“杰克·韦尔奇其实是围绕员工开展工作的，他每个月都到克罗顿维尔（Crotonville）给GE员工上课。他还花了不少时间对3000名高级管理人员进行‘C会议’式的评估。”

员工的职业规划和发展还要求人力资源管理者注重营造企业的学习氛围，让管理者在不同岗位间轮换，以获得各种工作经验，并让其中最优秀的人承担一部分总经理的职责。此外，还可以鼓励管理者之间互相学习。在GE，“无边界”行为（即分享最佳经验）是其对3000名高层管理人员进行激励薪酬考评的重要内容，这使得高层管理人员以从其他部门学到知识而感到骄傲。有一次，GE的某业务单位的经理告诉韦尔奇，他的下属在教他使用互联网时，韦尔奇立刻制订了一项计划，要求包括他在内的600名高层管理人员进行一对一的互联网应用学习。

尽管杰克·韦尔奇常感分身乏术，但他始终将培养员工成功作为自己的首要责任之一。韦尔奇在当上GE CEO后，烧的第一把火就是建造一个非办公环境的公司会议中心，总投资达2500万美元。他说：“我想创造一流的、非正式的家庭气氛，学习需要这种环境来实现。”这个会议中心已经成为GE“无边界行为”的理想工具：从各业务部门、各国分支机构赶来的管理者欢聚一堂，进行培训、讨论，分享彼此的看法。当市场繁荣、人才紧缺时，很多企业通常都能认识到培养员工的重要性；然而到了经济不景气的年景，由于员工跳槽机会减少，企业管理者往往会放松对员工的管理。但在GE，无论“年景”好与坏，他们都同样重视这一策略，尽力培养最优秀的员工。

以价值为核心的GE企业文化，再加上杰出的领导，使GE成为人力资源管理的杰出案例。重视员工管理的GE并没有把人力资源管理的重点仅仅放在员工身上，很显然，GE的最终目的是希望通过不断学习，强化、试验和改进企业文化。

薪酬结构挑战

在人力资源管理上，如果没有吸引、培养和留住杰出管理人才的薪酬机制，那么，再好的员工管理政策也会失败。但薪酬机制所起的作用不应仅限于此，它还应具有帮助企业选拔管理层候选人、指导管理层确定战略重点、帮助管理层与分析师和投资者进行沟通等作用。从这个角度而言，薪酬政策已成为企业市场形象的重要组成部分。

很多人以为薪酬制度仅是指管理者能获得多少报酬。这种观点在主流财务报刊上尤为常见。其实，这样的论点非常肤浅。

在薪酬战略里，薪酬构成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例。可变薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬结构，很得厌恶

风险的管理者欢心，但它往往会抑制员工创新的精神，形成不思提高的企业文化。这样的薪酬结构比较适合业绩稳定、有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业。

尽管，加大可变薪酬的比例会给管理者带来更多风险，但它也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它还可以鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。这样，投资者就能从大比例可变薪酬计划中受益。更重要的是，可变薪酬结构能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，人才的这种自我选择过程能减少企业人力资源的“交易费用”——节省企业和应聘者双方的时间。尤其，它可以将企业人力资源引入良性循环：企业通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。

管理者的薪酬结构

有位足球教练在输掉比赛后，记者问他，是否战术安排有问题？他说：“不，战术没错。”然后记者追问：“那么，球员们执行战术的情况呢？”“问得好。”教练回答。的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。

在薪酬战略实施上，传统方法都不尽如人意。例如，企业人力资源部门通常会采取调查或购买相关人力市场数据，来评估本企业各职位的平均薪酬水平。这些市场数据被人力管理部门作为确定基本薪资和奖金机会的基础，以及用做回答企业管理高层和董事会相关疑问的依据。然而，这种方法无疑忽略了许多重要问题——如何确定要调查的相关人力市场的范围，是地方区域还是全国范围？除了国内企业，是否需要调查跨国企业的当地分支机构？是只调查狭义上的同类厂商，还是应涵盖广义上的品牌企业？此外，调查对象的规模又该是多少？

可见，这种调查方法不够科学。更糟的是，通过控制调查方法，有关人员很容易操纵调查结果。因此，笔者认为，与空泛的市场调查相比，市场基准分析更适于作为企业制订薪酬制度的科学参考点。

正确的薪酬理念要求企业管理层应平衡好以下3个相互冲突的目标：向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩；在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；在好年头，控制投资者的薪酬支出。

在3个目标要求下，企业在设计薪酬结构时，首先应为各级别管理者确定合适的风险/收益度。通常，企业最高级别的管理者因为承担的风险最大，所以拥有的收益机会也最大。这种薪酬结构很合理。

企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，但问题并没有这么简单，因为不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的具体情况。

有些企业尽管向管理者提供了具有竞争力的基本薪资，可是，当高层管理人员需要承担超常规风险时，企业却没有设立更高的目标奖金水平，同样难以达到有效激励管理者的目的。当外部因素，例如，商品价格或经济周期的波动对企业业绩有重要影响时，设立目标奖金对鼓励管理者创造优异业绩显得尤为必要。

现实中，很多企业都是把实现目标业绩与获得目标奖金相挂钩，但这样的薪酬激励机制存在明显不足：企业高层常常通过预算来体现其期望，他们制定的目标业绩一般实现起来都有难度。但是，一旦管理者经过努力运作，实现了这个难度颇大的杰出业绩时，却只能获得之前依据平均水平确定的目标奖金，显然是不公平的。同时，这种奖金机制使得企业须为“浮动”目标的实现支付过高报酬。

另外，有人指出，浮动目标还容易导致欺骗行为：实现不了目标业绩的管理者可能会提前确认收入，或递延预算内的维修费用。针对这种情况，管理和投资大师沃伦·巴菲特指出：“一旦企业转移期间利润，随后发生的经营失误会使之进一步陷入更为‘勇敢’的会计操纵。这些可以令吹嘘变为诈骗。” 因此，将风险与收益挂钩，往往会阻碍企业员工长期发展目标的实现。

笔者建议，企业的人力资源管理者应设立与目标奖金相一致的合理绩效目标，并就薪酬期望，与管理层进行专门沟通。通过这种方式确定的目标奖金，既能体现管理层的期望值，还可以高于平均水平。

接下来，为了使企业风险和成本得以控制，同时使管理层得到强有力的激励，企业还须对不同经济条件和业绩成果下的未来报酬支出进行详细的模拟计算。计算结果既能反映风险收益情形，消除意外情况，还可以避免调整原计划的尴尬局面。

中国加入WTO后，意味着企业对人才的争夺将更为激烈。才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，僵化的企业官僚体制将难以吸引到人才。相反，企业如果创造出流畅、灵活的环境，鼓励员工创新、学习和试验，帮助员工获得多种工作经验，让每个人都感到他们能够有所作为的话，无疑这样的企业将会成为人才成长的沃土，同时，在沃土上成长的人才会为企业发展源源不断地输入动力。

第三篇：人力资源工作者面临的新挑战

人力资源管理者面临的新挑战

近几年，企业越来越重视人力资源工作，人力资源管理者被企业寄予厚望，赋予的职能越来越多，但是随着“用工荒”、“涨薪潮”、“员工罢工”等事件的影响，人力资源管理者将面临越来越多的挑战。

一、如何有效招募到适合的人才。

“用工荒”，原来只在春节后的沿海城市出现，但随着这两年经济的发展，现在全国各地都出现了不同程度的用工荒，而且不仅仅局限在春节后，而是全年都有可能出现。尤其是一些劳动密集型企业，面临的问题越来越严重。究其原因：一是中国国家计划生育政策的原因，“人口红利期”即将结束，适龄劳动力供给逐年减少；二是一些原来的劳动力输出大省由于自身经济的发展需要，截留了大量的劳动力在本省就业；三是中西部等劳动力输出大省承接了沿海产业向内地转移，一些本来外出的劳动力“主动”在家门口完成了就业。对劳动密集型企业的人力资源管理者来讲如何招募到合适的员工是一个非常重要的问题，有时招聘标准一降再降也不能招到足够数量的员工满足企业的需求。

还有一些情况是企业将用人标准定的过高，致使人力资源部很难招募到满足企业要求的人。笔者曾经所在的一家规模不算太大的房地产企业准备招募一名总工程师，老板要求此人要非常精通建筑设计、结构设计、暖通设计、景观设计等知识，具有甲级设计院10年以上的工作经验等等。人力资源部明知标准定的过高，但还是通过多种形式搜集到为数不多的几个应聘者，将简历提交给老板，老板看了简历后就全部淘汰。后来通过几家猎头来联系招聘事宜，猎头听了用人标准后也直摇头，这就是我们经常讲的在人岗匹配方面出了问题。

人力资源管理者一方面要建立丰富的外联关系，为企业积累更多的招聘渠道；另一方面是与企业管理者的沟通，根据企业的实力招聘“门当户对”的人才。

二、如何留住人才。

经济的发展使得企业正加速优胜劣汰，企业的寿命却越来越短。新设企业的门槛越来越低，员工能接触到的企业越来越多。新企业为了站稳脚跟，往往给出的待遇也比较高，对劳动者的诱惑挺大。新成立的企业也大多不愿意去培养人才，而是希望去挖一些其他企业成熟的人才，这样企业间的“人才争夺战”越来越激

1烈。

人力资源管理者首先应该持续关注同行业企业，尤其是竞争对手的招聘政策。其次要持续关注关键岗位员工的心理动态，困惑和需求。根据马斯洛的需求层次理论，高级管理人员和一般员工的需求肯定不同，一般员工更多的关注的是薪酬，高级管理人员更多关注的是自我价值的实现。我们经常讲的事业留人、待遇留人和情感留人就是根据员工不同的需求制定出留住员工的方案，但人力资源管理是一个系统，留住员工应从企业的培训、薪酬、职业生涯、文化氛围等方面制定系统化的方案。

三、如何定位的困惑，是管理者和服务者。

很多人力资源教科书上将人力资源的管理者定位为企业战略的合作伙伴，而现实是很多人力资源工作者只是企业的高级办事员，工作仅限于初步搜集一些简历、初步的面试、办理保险等等。再次面试需要借助业务部门的帮助，绩效考核指标的制定需要业务部门的支持。人力资源管理者具体业务不熟悉如何做管理，人力资源管理工作能不能更深入？怎么深入？这是许多人力资源管理者面临的难题。

每个企业老板对人力资源的认识不一样，人力资源部在企业的地位也随之不一样，有人将人力资源部定位为管理部门，有人将人力资源部定位于服务营运支持部门。如果老板对人力资源认识比较深刻的话，人力资源管理者就会被赋予更多的职能，老板也希望通过人力资源的管理推动和改善其他部门的工作。如果老板对人力资源工作没有一定的认识的话，人力资源管理者就沦为高级的办事员，老板就会按照自己的思路指挥人力资源部门的工作，毕竟在任何一家企业，老板才是企业最大的人力资源总监。

人力资源管理者首先要深入理解企业的文化，老板是怎样来看待人力资源部工作的，他对人力资源部的期望是什么；然后根据自己的性格，职业生涯规划等作出在企业的合理定位。虽然同是人力资源总监，但很可能从事的工作却有很大的差别，有的是企业的高级办事员，有的则真的可能是企业的战略合作伙伴。

四、绩效考核与绩效管理的困惑。

绩效管理是各位人力资源管理者都比较头疼的问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的结果往往和员工的薪酬、升迁等比较敏感的事项连在一起。以至于很多企业将绩效考核等同于绩效管理，甚至有的老板就把绩效考核结果当做解聘员工的工具和幌子。

绩效管理是一个完整的体系，深入企业管理的方方面面。绩效管理也是企业重要的一个管理过程，按照PDCA理论，绩效考核只是其中一环，并且绩效目标计划在新的绩效考核周期前就应明确的制定，绩效考核人员应关注被考核者的工作过程。员工绩效的评定，他的主管最有发言权，而不是人力资源部门，所以人力资源管理者应对各级拥有考核评价权的人员进行培训，并在在绩效考核中承担监督和指导的职能。

企业的绩效管理方案多由人力资源部门制定，但具体的绩效考核指标主要应由员工的直接领导提供，如果量化的指标比较多的话，绩效指标中涉及的量化指标则需要企业各种完善的信息收集系统和核算体系来支撑。普通员工的考核可以运用更多的量化指标，但是企业的管理人员的考核指标有时却很难量化，而恰恰是这些人对企业的经营成果有举足轻重的影响，怎么对他们做考核，怎么针对他们制定绩效管理方案，也是大多人力资源管理者面临的难题。由于老板的认识和各级管理者的认识不同，绩效管理的效果在各个企业都不相同。而人力资源管理者只是体系的制订者、体系运行的培训者和协调着。

五、人际关系的挑战。

中国是一个人情化比较浓厚的国家，关系网谁都会面对，人力资源的管理者有时需要维护制度的权威，有时又会夹杂与企业内部各种派别的斗争中。我经常听到很多人讲从一个企业离职不是身体累而是心太累了。

不论是外资企业还是内资企业，企业内部都存在帮派或小团体之间的争斗。俗话讲“不要站错队”正是告诫职场中人应关注企业内部的团体之争。人力资源管理者从事的是人的管理工作，不可避免地会触及这些，虽然自己不想卷进去，但有时也会身不由己被划分为某某派别，一旦被打上派别的烙印，工作势必会变得更加难做。工作中同时也会面临更多的心理压力，有时是别人造成的，也有一大部分是自己导致的。

由于绩效考核工作是人力资源部门推动的，绩效考核的结果与员工的薪酬、晋升、惩处紧密挂钩，人力资源管理者很容易因为工作招致个别员工的嫉恨和误解，工作一段时间后就会感到身心俱疲。

人力资源管理者需要很强的人际关系的处理技巧，很强的沟通能力和抗压力，在工作中尽量不要主动站到某一派别中。一视同仁，将工作关系和生活上的关系尽量分开，培养自己较强的职业性可以较好的应付人际关系的挑战。

六、劳动关系和处理劳动争议的挑战。

近年来，各国对劳动力市场立法都加强了，政府更多地介入劳动关系的各个领域。为了促进人力资源开发，保护劳动者的利益，政府制定出更多的政策需要企业遵守和执行。公司必须对人力资源管理做出相应调整。政府的介入为保护劳动者权益提供了强大的背景力量。在我国，政府更是承担了保护劳动者权益的职责。近些年我国颁布了新的《劳动合同法》、《社会保险法》等法规，并且各地政府也相应颁布了一些更加具体的执行条例，劳动者维护自我权益的意识迅速觉醒。但是，市场竞争环境的恶化也迫使企业想法设法去降低成本，劳资双方的摩擦几率迅速上升，调节彼此关系的交易成本也随之上升。人力资源管理者作为劳资双方的代言人时刻面临着协调双方矛盾的责任，一不小心还可能在法庭上与过去的员工进行对峙。

人力资源管理者应充分了解国家有关的法律法规，尽量按照国家的有关规定去处理有关事宜。如果企业确实有不符合国家相关规定的做法，也要妥善处理，要提前告知老板可能面临的风险，同时做好员工的安抚工作。另外，人力资源管理者需要很强的风险预控能力，对潜在的劳动争议风险作出预控，并制定应急方案；在工作过程中密切关注一些可能引发劳动争议的事件，提早解决。

七、员工个人价值观与企业价值观之间摩擦的挑战。

随着80后、90后进入职场，这些在家庭昔日的“小皇帝”门自小就非常具有个性，加上外来文化的熏陶，相比60后、70后，更加追求自我价值的实现。而作为企业的管理者，则希望自己的员工能充分接受企业的文化，抛弃自己部分价值观，融入企业的大团队中，接受企业统一的价值观。还有的企业一些外籍员工的加盟，来自不同文化的冲突也在所难免。个人价值观与企业价值观之间的摩擦使得人力资源管理者对员工真实的心态更难把握。

原来，我们经常讲的评选优秀员工，树立员工榜样来带动其他员工，而现在评选一两个先进人物所起到的带动作用与原来相比大为削弱。过去可能相隔30年的人还具有相同的思想，而现在相隔不足5年的员工其思想也大不相同了。就

是相同年龄的人，其需求也千差万别，思想五花八门，价值观也大不相同。如何让员工的个性价值观统一到企业价值观里，对人力资源管理者是一种挑战。

人力资源管理者要重视企业文化的建设，通过培训、拓展训练、集体活动等多种形式来营造企业的氛围，统一企业的价值观；另外也要尊重员工的个人价值观，加强与员工的沟通。

七、自身工作绩效不太容易评估。

人力资源管理者从事的工作有很多是不能量化的，人力资源管理工作的优秀与否主要靠老板来评价，随着企业的发展，老板对人力资源工作要求越来越高。人力资源工作的绩效不像一些销售部门和生产部门那样容易量化。比如企业文化建设、企业培训的成果、绩效管理对企业绩效产生的效果，这些工作都不可能在短时间产生立竿见影的效果，很多工作成果需要长时间才能体现出来。

由于工作绩效不容易被评估，人力资源管理者比较容易产生职业疲劳。记得曾经看到一则笑话：有一个人力资源工作者向老板要求涨薪，朋友问其原因，他说老板今年以来脾气越来越暴躁了，我要求增加的这份薪水是我挨骂的费用。笑话归笑话，但也提醒人力资源管理者应加强与老板的沟通，做事要勤汇报，让老板理解和支持自己的工作；但同时又不要事事都汇报，那样的话老板会不胜其烦。人力资源管理者面对各种困惑与挑战，不应仅拘泥于人力资源“六大模块”，应勇于与企业各部门沟通，了解企业各项业务的特点，做个杂家，而不是专家。

第四篇：新世纪中国人力资源管理面临的挑战

新世纪中国人力资源管理面临的挑战

更多的民营企业在创业时注意的是技术和市场，忽视了科学的管理制度。在企业成长到一定规模之后，管理中的矛盾，特别是人力资源管理中的矛盾就会显现。为了应对加入WTO这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。需要普及人力资源管理理念和知

识的主要对象是企业经营者，特别是一把手。

人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，特别是中国管理学的核心。人力资源管理在中国管理界地位的上升并非偶然，它既有国际因素的影响，也有国内因素的影响。

一、技术的发展提高了人力资源在生产中的地位

从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾一下工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内是围绕着“事”为中心建造的，人不过是为完成“事”而存在的。

高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。

二、世界经济一体化带来了管理文化的多元化

工业革命以来，资本一直努力着以各种方式走向世界，占有领土和资源、输出商品、输出资本都是曾使用过的手段，而高新技术的发展才真正使世界经济一体化成为现实。

如今，跨国公司在世界的发展，成为世界经济一体化的强大动力。我国改革开放以来的“三资”企业的发展也构成了这一大潮流的一部分。外资企业的进入，不仅提高了企业的技术水平，也带来了管理理论和管理方法的革命。跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。再著名的跨国公司，面对全球化的经营，也无法使用单一的管理模式，必须实现管理制度和管理人才的本地化。因此，人力资源管理的国际化与本土化相结合的要求，就成为人力资源管理不同于其他管理领域的重要特征。同时，对于各类企业来讲，借鉴各国的人力资源管理经验也就成为必然。

三、传统体制的转型中最深刻的变革是人的变革

20年经济体制改革的经验告诉我们，最深刻的变革是人的变革，是人的价值观念的变革，人们利益获取方式的变革和人们行为方式的变革。没有人的变革，制度的变革难以持久。

对于企业来说，没有外部体制环境的变化，企业人力资源管理体系就难以建立，即使建立了，也无法发挥出相应的功能。但另一方面，宏观经济体制改革本身并不能替代企业内人力资源管理系统的再造。外部的条件再好，没有企业内科学合理的人力资源管理制度相配合，企业员工的积极性也很难激发出来。

应当看到，对于国有企业来讲，20年的经济体制改革已经为企业人力资源管理体系扫清了主要的外部障碍。经济体制改革进行到了今天，已经对企业内人力资源管理提出了要求，要求企业的管理制度对外部体制变革作出回应，从而形成宏观与微观的互动。这就是人力资源管理在我国日趋得到重视的最重要的原因。

改革以来，民营企业在我国得到了迅速发展。不少民营企业，特别是知识型员工为主的企业，在创业之初就建立了规范的人力资源管理制度。但是，更多的民营企业在创业时注意的是技术和市场，忽视了科学的管理制度。在企业成长到一定规模之后，管理中的矛盾，特别是人力资源管理中的矛盾就会显现。这也是目前人力资源管理在我国日趋受到重视的重要原因。

四、中国人力资源管理面临着既要普及又要提高的双重任务

面对我国即将加入WTO的格局，我国人力资源管理面临着普及和提高双重任务。为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

需要普及人力资源管理理念和知识的主要对象是企业经营者，特别是一把手。虽然每位管理者都应当是人力资源管理者，但是，如果没有企业第一把手的理解和认同，再好的制度也无法实施。

培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范赌东道的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。对于人力资源管理专业人才来讲，这里讲的规范主要不是指专业操作方法的规范，而是管理人员其行为准则的规范。

在新世纪，随着中国经济的进一步发展，企业将成倍地涌现。不同类型的员工与不同类型的企业在中国这一大地上的组合，为中国人力资源管理构造了一个丰富多彩的大舞台。12亿人口的中国的人力资源管理专业化水平的提高，不仅对中国的管理学，而且对世界的管理学都将是巨大的贡献。

第五篇：企业人力资源面临的机遇和挑战

企业人力资源面临的机遇和挑战

人力资源作为一个国家竞争力的源泉，必然成为各国竞相吸纳和争夺的核心战略性资源，而人力资源的全球化竞争又是一种无准入过程、无交易条件的完全竞争。一个国家和地区能否吸引优秀人才，取决于这个国家和地区能否为各类人才提供一个良好的成长和事业发展环境。我们在入世后，在人力资源方面将面临更为严峻考验，同时也为人才的发展与开发提供了充分的发展机遇。

一、中国的企业人力资源开发将面对四大变化。

1.国际间和地区间人才争夺战的加剧给企业的发展带来了巨大的压力。

世界银行对192个国家和地区调查表明：在全部资源中，自然资源占20％，人造资源占16％，人力资源占64％。美国人从二战结束后，就把人才争夺放到了一个重要战略地位，使其在各方面都居于世界领先水平，成为惟一的超级大国。其他发达国家如日本、德国、法国、澳大利亚都在纷纷制定人才战略，在世界范围内争夺人才。

在我国内部优秀人才流动活跃，不发达地区向发达地区、发展慢的地区向发展快的地区、劣势企业向优势企业人才流动日趋加快，“人才梯度落差”越大，流速越快。

21世纪的人才短缺将是一个世界现象。如果传统的人才争夺多数属于“个案处理”的话，那么今后的人才争夺可能要“批量进行”。一但时机成熟，将会出现“赢家通吃”的时代。我们的企业如果没有充足的而且是高品位的人才资源做支撑，将无法适应经济市场化、知识化和全球化的要求。

2.紧缺人才的培养和培训显得更加紧迫。

从宏观层面上，我们目前紧缺的关键性人才主要分四大类：

第一类是高层次人才，又称高端人才。特别是高级经营管理人才、高层次的经济学专家，更是凤毛麟角。

第二类是高新技术人才。包括信息科学、生命科学、新能源与再生能源、新材料科学、空间科学、海洋科学、环保科学、管理科学等八大领域的人才。这方面的人才培养是当务之急。

第三类是高素质、复合型的企业高层经营管理人才。这类人才的培养、培训应是我们近期的工作重点。

第四类是高级金融和保险人才，这是我们人力资源开发的战略方向。

3.人才资源的整体素质亟待提高。

一是那些素质复合型人才，也称多功能型的人才(π型人才)。不仅知识面要宽，而且知识的融合度要高。只有融会贯通，方能运用自如。二是能力的复合，就是要掌握多种技能。一专多能，身兼数职的人才是受欢迎的。黑龙江斯达集团的总经理董鹰，既是管理专家，又是计算机专家，是一个典型的复合型人才。三是智力因素与非智力因素的复合。也是就是近年来广泛讲座的课题—智商与情商的问题。IBM就十分重视对员工的人格培训。智商是讲做事的本事，情商讲的是做人的道理和与人相处的能力。

4.如何留住高素质的员工已经变得十分重要。

事业留人，是指事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。国际通行标准，正常人员流动在10％-15％左右，为钱而调动工作的只占全部流动人员25％。

环境留人，是指通过改善工作环境、生活环境和人际环境来吸纳和稳定人才。

制度留人，是指通过改善和完善人事制度来吸纳、安抚和稳定人才。这一点是带有根本性、长期性和全局性的措施。

待遇留人，是指通过提高人才的基本待遇、解除人才的后顾之忧来吸纳和稳定人才(承认人的自利本能)。包括薪水、资助、住房、期权期股、带薪培训教育提高学历等。

感情留人，是指通过情感交流和心理沟通来吸引和稳定人才。即使有人不满意执意要走，也不必大动干戈、对簿公堂，明智之举是举杯欢送、送人留心，寻求日后新的合作。

二、经济全球化，给我国的人力资源开发也带来了许多难得的机遇。

机遇之一，为推动我国企业人力资源结构调整带来了契机。

随着经济全球化进程，我国的经济与世界经济将逐渐融为一体。按国际惯例和国际市场的需求，我们的产业结构以及产品结构都需要进行较大幅度的调整。产业结构和产品结构的调整必然导致就业结构的变化，就业结构的变化又必然引起人力资源结构的调整，产生连锁反应。

机遇之二：为企业各类人才施展才能提供了宽广的舞台。

良好的经济发展环境将充分释放人才的潜能。如果能将我们的人口负担转化为人力资源优势，将是一笔巨大的财富。要为人才创造释放潜能的环境。

机遇之三：为提高企业的核心竞争力创造了条件。

21世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的关键。人才竞争力是企业的核心竞争力。GE的前首席执行官韦尔奇认为：在通用电气的各项资源中，人力资源是GE最具有竞争力的资源。韦尔奇被认为是制造人才的人才。随着国际交流进一步增多，有助于我们学习借鉴发达国家的先进技术和管理经验，提高我国人才队伍的综合素质和国际竞争力。

机遇之四：为促进企业各类人才的成长注入了活力。

国际竞争将进一步加剧，同时，中国企业有了更多广泛参与国际分工和国际合作的机会，有助于学习借鉴国际先进经营理念和管理经验，推动自身的技术进步、管理创新和人力资源开发。来自于外部的强大的压力和国内优势企业的横向推动力，迫使很多企业把有效的人力资源管理和挖掘有用的人才提升到生死存亡的高度认识问题。

三、适应变化、不断创新，这是中国企业未来发展的必然选择。

一是转变观念。建立全球视野的人才标准与人才竞争条件。要把传统的特别是计划经济时代的旧观念彻底摒弃，确立当今时代相适应的人事人才新观念。

二是制定战略。任何一个企业，无论规模大小，这个战略应该建立以信誉与职业道德为基础，以能力和贡献为准则的用人机制。

三是创新制度，抓好企业内部人才管理制度的创新和理念的创新，以创新的精神促进人力开发。

四是建立良性的人才生态环境，按党的十六大提出的“效率优先，兼顾公平”的原则，既保证人力资源的强势阶层最大限度地创造价值并分享价值，又保护人力资源的弱势阶层在劳动力市场免受伤害的公平就业环境，人力资源真正成为企业经营的核心要素与竞争优势的来源。

人力资本通过人力投资而形成，主要的人力投资包括正规教育和职业培训。世界上优秀的企业几乎都有一部完整的培训史，都热衷于人力资本投资。目前世界经济500强。美国的1200多家跨国公司都开办了管理学院。摩托罗拉公司建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元。GE公司每年投入教育、培训经费高达9亿美元。

我们的企业必须充分认识到人力投资的重要性，将员工的培训开发作为人力资源管理的“重中之重”，建立学习型组织，将传统的人事管理尽快向人力资源发展演变，不仅按国内外先进企业标准，加大人力资本的投资，而且培训的“软件”与“硬件”都要向国际标准看齐。