国企市场化进程中人力资源管理所面临的挑战[范文]

第一篇：国企市场化进程中人力资源管理所面临的挑战[范文]

国企市场化进程中人力资源管理所面临的挑战

最近和很多咨询界的朋友聊天，大家纷纷表示最近不少手头的项目都是大型国企的人力资源管理项目，如薪酬、绩效、职业生涯规划、胜任力模型等。我深有同感，从03年以来，大型国企已成为我主要的服务客户，并且一些相对封闭的行业，如电力、煤炭行业的企业也开始大规模的聘请管理咨询公司。这究竟是存在什么现象？代表什么趋势呢？

下文我抛砖引玉，来谈谈大型国企在市场化进程中所面临的人力资源挑战，以及笔者在咨询实践中的处理思路和建议。

国企的HR变革浪潮

为什么近年来国企大规模进行HR变革呢？ 笔者认为，这与国家人事制度改革的推进和国内市场化进程加快是分不开的。

90年代以来的国家人事制度改革，以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，以及基于3P（岗位、绩效、能力）的分配机制改革为代表，对国有企业传统的人事管理模式提出了极大挑战。人事制度改革首先从移动等市场化程度较高的行业开始，经过多年的实践和研讨，现已全方位向大型国企推进，成为大型国企眼前共同的工作重点。

如果说国家人事制度改革是自上而下推动国企HR变革，那么市场化进程的加快就是自下而上的催化因素。近年来，加入WTO、西部大开发、振兴东北等重大事件的出现，一方面使大型国企获得巨大发展机遇，尤其是重工业行业，而另一方面也把原来“吃皇粮”的国企推向了市场竞争的风口浪尖。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核算”，而市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的业务需求。

无论是国家人事制度改革，还是市场化进程的加快，都对国有企业的人力资源管理提出了紧迫的变革的要求，国有企业的管理者们也纷纷意识到了这个问题。因此近年来，大型国企纷纷进行人力资源变革，从变人事部为人力资源部，到内部竞聘选拔，乃至于如今出现购买咨询服务的浪潮，可以说是越演越烈，欲罢不能。国企的HR困境

那么，目前大型国企所面临最大的人力资源困境是什么呢？笔者认为，隐藏在用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。

在电影《天下无贼》中，葛优有句经典台词：“21世纪最重要的是什么？人才！”正如葛优所强调的一样，目前国内企业无论在外部宣传，还是内部开会，都把人才放到至高的地位，并且也屡屡强调进行人力资源变革，然而在实际工作和利益分配中，人力资源工作的推进经常受阻，人力资源管理人员在平级部门中总处于弱势，为什么呢？人力资源管理缺位是最重要原因，说直接点，就是缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总。

看到这里，可能有些国企的读者会说，在我们公司，总经理直接分管人力资源工作，这还比不上一位人力资源总监吗？但实际上，总经理分管就是没人管，因为总经理永远都最关心业绩，并且要制衡各个部门，因此如果总经理分管人力资源部门，那么在与其它部门有冲突的时候，总经理为了平衡其他分管副总，就经常会发生人力资源部门受打压的情况。“人力资源总监”的缺位，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，缺乏话语权，应有的职能未能充分发挥。

此外，人力资源关键职能的缺失或错乱，亦是国企人力资源管理面临的巨大挑战。一方面，人力资源管理本质上只是一种工具，它的层次和地位是由使用者的目标所决定的，因此缺乏人力资源总监的人力资源部门无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。试想一下，人力资源部的部长如何能和其它负责生产、营销的副总，自由平等地讨论企业的战略目标和人力资源规划问题？对于面临市场化冲击的大型国企来说，尤其是近年来发展非常迅速的基础工业，如石油、钢铁、煤炭行业等，利润与产能暴增的同时凸现人力资源的匮乏，而实际上因为人力资源规划职能的缺失，人才储备无法满足企业发展的要求，人力资源部门成为千夫所指。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中却不是人力资源部门的分内事，而可能归于财务部或其它管理部门。

面对上述困境，从目前看来，国企人力资源变革的尝试取得了一定成效，但因为很多时候是“头痛医头，脚痛医脚”，因此也出现了许多不尽人意的地方。那么，国有企业的人力资源变革到底如何进行才能更为行之有效呢？

SSTP模型——国企HR变革的解决之道

笔者经过多年人力资源咨询经验的沉淀和总结，开发出一套全面诊断及改善企业人力资源管理的工具，即SSTP模型。在笔者看来，要改善国企的人力资源管理现状，并不能仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，方能达到治标更治本的效果。

S： Strategy—战略高度

从战略高度来说，优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。

人力资源的重要性的确在国企内部各层级得到普遍认同，但是，深入研究这些企业的人力资源管理状况就会发现，这些企业的人力资源管理依然处于十分被动的地位。如前文所说，正是因为人力资源管理缺位，所以企业会出现这种主观期望与实际情况相背离的状况。因此，成功的人力资源管理变革，首要因素就是要有一位专业、推动力强的人力资源总监或副总。口头或书面的重视并不足够，在目前人力资源变革的节骨眼上，更重要的是在地位上和责权上的倾斜，才能使各级管理者和人力资源部门各自承担所相应的人力资源管理角色和责任。

T：Team —队伍规划

对目前国企来说，尤其是走上发展快车道的大型重工业国企来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源规划的核心就是队伍规划，这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作。这也是公司高层最关心的人力资源工作。

在七、八十年代，大型国企吸纳了大量国内最优秀的人才，因此国企整体人员素质相对较高，并且单位人力成本相对较低，这是优势所在。但是，因为国企的机制比较僵化，因此营销人才和战略人才是国企的短板，并且，由于民营企业越发活跃，国企的技术人员被大量挖角，这也成为国企发展的极大障碍。此外，企办社会和铁饭碗的历史包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是国有企业中极为普遍和常见的。

因此，对于国企来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面，通过引进营销人才、战略人才，并防止高级技术人员流失，使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢；另一方面，因为冗员所带来的低功效大幅度抵消了原本显著人力成本优势，因此国企应该设立同行效率标杆，季度跟踪，年度考核，逐步提升劳动生产率。

S：System —管理系统

人力资源管理制度主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源管理的操作层面。选育用留的具体内容就不一一阐述了，基本就是国家人事制度改革所涉及的内容，因此，下文笔者只想分享一点自己关于员工发展的心得，这也是咨询公司在为国企设计人力资源变革方案比较容易忽略的地方。单轨晋升的员工发展机制是国企人力资源管理最常见的问题之一。在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨晋升，这固然不行，因为咨询公司通常会为国企设计行政和技术序列双轨晋升的机制，然而，笔者认为，双轨晋升也并不足够，因为国企里最多的是有苦劳少功劳的人员，这部分人员的发展也必须考虑。笔者在碰到为国企设计员工发展体系的项目时，通常都会建议企业采取行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，又为企业默默贡献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台。P：Platform —支撑平台

众所周知，任何好的制度的实施都离不开良好的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑，对于成功实施人力资源变革来说，良好的管理平台可以说比什么都重要。

国有企业在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的影响，往往会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围在成就员工对于企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度和用工制度的变革，建立现代化的人力资源管理是存在一定负面作用的。

执行力是近年来在企业界极为流行的说法，所谓“执行力”就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能

力。但对于大部分国企来说，它的部门职责往往并不十分清晰合理，互相推诿扯皮，缺乏有效监督、特权阶级存在、部门之间缺乏信息的沟通和分享„„这一切都直接导致执行能力成为大部分国企的死穴。即使意识到了问题有心进行制度变革，也往往因为企业内部执行力的问题而最终宣告失败。

笔者就曾参与过的一个大型国企的人力资源咨询，这个企业因为组织管控问题导致变革无法推动：有的部门既当运动员又当裁判员；有的制度只约束员工不约束领导；从高层到基层大家互相推诿寻找借口，加上一批特权阶级，试问在这样的支撑平台下，人力资源部门有可能能够有效的发挥其应有的作用吗？

因此，笔者建议，国企在进行人力资源管理变革的同时，更要注意管理平台的完善，最好是把管理平台的完善与人力资源变革视成一个项目的不同部分，而非完全独立的两个项目，切记切记！

后话

由于篇幅问题，笔者无法对国企人力资源管理的各个方面给出详细具体的建议。综上所述，国企在进行人力资源变革时一定要审视自身变革的背景，并从战略高度、队伍规划、管理制度、支撑平台四大方面系统考虑。只有站在战略高度的人力资源管理，才能进行前瞻性及可操作性的人力资源规划，并通过高效专业的人力资源管理制度，来追求人力资源成本和效率的最优化，这是每一个国有企业构建21世纪人才竞争优势的核心，也是未来在市场竞争中独占鳌头的制胜法宝。

第二篇：企业人力资源管理所面临的挑战（范文）

企业人力资源管理所面临的挑战

人才市场开放，才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。最近，不少国内企业的高层管理人员被美资企业的中国分公司挖走，原因之一是美资企业开出了诱人的薪酬安排。工作中，企业管理层经常要面对稀缺资源的挑战，现在，越来越多的企业领导发现，企业增长最稀缺的资源其实不是财务资源，而是那些有丰富经验的管理者。

尽管人力资本没有在企业资产负债表中明确列示，然而它的确是决定企业成败、推动业绩改善的核心资产之一。为了更好地利用中国不断增长的人力资本，中国企业须尽快在人力资源战略上与国际接轨，才能借助中国庞大的人力资源确立战略优势。

正如财务人员为支持企业增长要进行融资，人力资源部门也应吸引、培养并留住管理人才，来支持企业的战略规划。因此，有效的员工管理和周全的薪酬战略对企业具有关键意义，两者相辅相成，应与企业整体业务和财务目标达成一致，以适应企业不同的管理层次和具体业务需要。在这个过程中，企业人力资源管理所要面对的挑战无处不在。

很多企业的人力资源部门经常会遭遇到运营管理人员的抱怨——不了解业务面临的挑战和机遇，不能提供他们所需的人才，未能以业务为导向。

人力资源管理者首先要改变与业务脱节的状况，深入厂房、销售部门、研发中心，甚至到运营部门轮岗。这种体验不仅能帮助他们了解企业业务，加强运营管理人员对人力部门的信任，还能帮助他们应对一系列的人力资源挑战。

员工管理挑战

人力资源管理部门首要应对的挑战来自于员工管理和发展。对人力资本的培育是企业在资本市场竞争中取胜的前提，企业对员工的投资是其能够实施的最有价值的长期举措之一。

人力资源经理在制定员工管理和发展策略之前，要先了解企业的战略规划和实现战略规划的相关措施，以及企业投资、发展进程和目标等，这些因素确立了企业人力资本管理的需求。

尔后，人力资源管理者应找出企业内部已有人才和战略规划所需人才间的差距。通过组织学习、培训等，缩小员工差距。

工作中，人力经理频繁碰到的难题就是该到何处寻觅人才？其实，内部发展人才和外部招聘结合在一起是发现和培育人才的惟一途径。在这个过程中，如何平衡企业内外部人员间的关系，是个很微妙的挑战：发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会令企业放缓吸收新管理流程、新技术的速度。在瞬息万变的当今社会，牢固的企业文化很可能会演变为一种劣势。然而，在企业外部招聘过多的员工，由于同事间缺乏共事经验、不了解对方的工作风格，无法建立起顺利决策所需的必要信任，会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。

通用电气（GE）也许是全球培养总经理最好的学校，为此，人们对传奇人物杰克·韦尔奇赞誉有加，他还被 《财富》杂志评为20世纪最杰出的管理者。如今，GE已成为其他企业招聘人才的“黄埔军校”。当杰弗里·伊梅尔特被定为韦尔奇的接班人时，其他大公司马上挖走了其余候选人。

在培育人力资本上，GE的管理者非常主动。每年，GE都会将8.5万名职工和管理者分为5个组，其中，表现最好的10%的员工可以获得可观的股票期权；而表现最差的10%则会被淘汰。有经济学家指出：“杰克·韦尔奇其实是围绕员工开展工作的，他每个月都到克罗顿维尔（Crotonville）给GE员工上课。他还花了不少时间对3000名高级管理人员进行‘C会议’式的评估。”

员工的职业规划和发展还要求人力资源管理者注重营造企业的学习氛围，让管理者在不同岗位间轮换，以获得各种工作经验，并让其中最优秀的人承担一部分总经理的职责。此外，还可以鼓励管理者之间互相学习。在GE，“无边界”行为（即分享最佳经验）是其对3000名高层管理人员进行激励薪酬考评的重要内容，这使得高层管理人员以从其他部门学到知识而感到骄傲。有一次，GE的某业务单位的经理告诉韦尔奇，他的下属在教他使用互联网时，韦尔奇立刻制订了一项计划，要求包括他在内的600名高层管理人员进行一对一的互联网应用学习。

尽管杰克·韦尔奇常感分身乏术，但他始终将培养员工成功作为自己的首要责任之一。韦尔奇在当上GE CEO后，烧的第一把火就是建造一个非办公环境的公司会议中心，总投资达2500万美元。他说：“我想创造一流的、非正式的家庭气氛，学习需要这种环境来实现。”这个会议中心已经成为GE“无边界行为”的理想工具：从各业务部门、各国分支机构赶来的管理者欢聚一堂，进行培训、讨论，分享彼此的看法。当市场繁荣、人才紧缺时，很多企业通常都能认识到培养员工的重要性；然而到了经济不景气的年景，由于员工跳槽机会减少，企业管理者往往会放松对员工的管理。但在GE，无论“年景”好与坏，他们都同样重视这一策略，尽力培养最优秀的员工。

以价值为核心的GE企业文化，再加上杰出的领导，使GE成为人力资源管理的杰出案例。重视员工管理的GE并没有把人力资源管理的重点仅仅放在员工身上，很显然，GE的最终目的是希望通过不断学习，强化、试验和改进企业文化。

薪酬结构挑战

在人力资源管理上，如果没有吸引、培养和留住杰出管理人才的薪酬机制，那么，再好的员工管理政策也会失败。但薪酬机制所起的作用不应仅限于此，它还应具有帮助企业选拔管理层候选人、指导管理层确定战略重点、帮助管理层与分析师和投资者进行沟通等作用。从这个角度而言，薪酬政策已成为企业市场形象的重要组成部分。

很多人以为薪酬制度仅是指管理者能获得多少报酬。这种观点在主流财务报刊上尤为常见。其实，这样的论点非常肤浅。

在薪酬战略里，薪酬构成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例。可变薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬结构，很得厌恶

风险的管理者欢心，但它往往会抑制员工创新的精神，形成不思提高的企业文化。这样的薪酬结构比较适合业绩稳定、有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业。

尽管，加大可变薪酬的比例会给管理者带来更多风险，但它也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它还可以鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。这样，投资者就能从大比例可变薪酬计划中受益。更重要的是，可变薪酬结构能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，人才的这种自我选择过程能减少企业人力资源的“交易费用”——节省企业和应聘者双方的时间。尤其，它可以将企业人力资源引入良性循环：企业通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。

管理者的薪酬结构

有位足球教练在输掉比赛后，记者问他，是否战术安排有问题？他说：“不，战术没错。”然后记者追问：“那么，球员们执行战术的情况呢？”“问得好。”教练回答。的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。

在薪酬战略实施上，传统方法都不尽如人意。例如，企业人力资源部门通常会采取调查或购买相关人力市场数据，来评估本企业各职位的平均薪酬水平。这些市场数据被人力管理部门作为确定基本薪资和奖金机会的基础，以及用做回答企业管理高层和董事会相关疑问的依据。然而，这种方法无疑忽略了许多重要问题——如何确定要调查的相关人力市场的范围，是地方区域还是全国范围？除了国内企业，是否需要调查跨国企业的当地分支机构？是只调查狭义上的同类厂商，还是应涵盖广义上的品牌企业？此外，调查对象的规模又该是多少？

可见，这种调查方法不够科学。更糟的是，通过控制调查方法，有关人员很容易操纵调查结果。因此，笔者认为，与空泛的市场调查相比，市场基准分析更适于作为企业制订薪酬制度的科学参考点。

正确的薪酬理念要求企业管理层应平衡好以下3个相互冲突的目标：向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩；在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；在好年头，控制投资者的薪酬支出。

在3个目标要求下，企业在设计薪酬结构时，首先应为各级别管理者确定合适的风险/收益度。通常，企业最高级别的管理者因为承担的风险最大，所以拥有的收益机会也最大。这种薪酬结构很合理。

企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，但问题并没有这么简单，因为不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的具体情况。

有些企业尽管向管理者提供了具有竞争力的基本薪资，可是，当高层管理人员需要承担超常规风险时，企业却没有设立更高的目标奖金水平，同样难以达到有效激励管理者的目的。当外部因素，例如，商品价格或经济周期的波动对企业业绩有重要影响时，设立目标奖金对鼓励管理者创造优异业绩显得尤为必要。

现实中，很多企业都是把实现目标业绩与获得目标奖金相挂钩，但这样的薪酬激励机制存在明显不足：企业高层常常通过预算来体现其期望，他们制定的目标业绩一般实现起来都有难度。但是，一旦管理者经过努力运作，实现了这个难度颇大的杰出业绩时，却只能获得之前依据平均水平确定的目标奖金，显然是不公平的。同时，这种奖金机制使得企业须为“浮动”目标的实现支付过高报酬。

另外，有人指出，浮动目标还容易导致欺骗行为：实现不了目标业绩的管理者可能会提前确认收入，或递延预算内的维修费用。针对这种情况，管理和投资大师沃伦·巴菲特指出：“一旦企业转移期间利润，随后发生的经营失误会使之进一步陷入更为‘勇敢’的会计操纵。这些可以令吹嘘变为诈骗。” 因此，将风险与收益挂钩，往往会阻碍企业员工长期发展目标的实现。

笔者建议，企业的人力资源管理者应设立与目标奖金相一致的合理绩效目标，并就薪酬期望，与管理层进行专门沟通。通过这种方式确定的目标奖金，既能体现管理层的期望值，还可以高于平均水平。

接下来，为了使企业风险和成本得以控制，同时使管理层得到强有力的激励，企业还须对不同经济条件和业绩成果下的未来报酬支出进行详细的模拟计算。计算结果既能反映风险收益情形，消除意外情况，还可以避免调整原计划的尴尬局面。

中国加入WTO后，意味着企业对人才的争夺将更为激烈。才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，僵化的企业官僚体制将难以吸引到人才。相反，企业如果创造出流畅、灵活的环境，鼓励员工创新、学习和试验，帮助员工获得多种工作经验，让每个人都感到他们能够有所作为的话，无疑这样的企业将会成为人才成长的沃土，同时，在沃土上成长的人才会为企业发展源源不断地输入动力。

第三篇：新经济时代人力资源管理所面临的挑战及对策[范文模版]

新经济时代人力资源管理所面临的挑战及对策

在美国前总统克林顿的几乎整个执政期间，美国经济出现了前所未有的一系列新现象：创纪录的长期繁荣、高增长，同时伴随着低通胀和低失业率.人们似乎感觉到了一种不同于以前的一种新经济形态的出现，1996年12月30日，美国商业周刊发表了一篇题为《新经济的胜利》的文章，对这种现象做出了最早的回应。至此，“新经济时代”这个字眼正式进入了人们的视野。新经济是传统产业与知识经济、网络经济、虚拟经济全面结合的一种经济形态,其主要特征是高技术和全球化。新经济时代有如下几种标志：1）信息化、网络的飞速发展改变了人们的沟通方式；2）传统的交通运输业长足进步；3）冷战的结束，意识形态的竞争让位于经济实力的竞争，人们更加专注于经济建设；4）经济呈现全球一体化；5）资源更加匮乏，经济发展与资源短缺的矛盾更加突出；6）环境保护问题更加突出，可持续发展成为人们日益广泛关注的焦点。

新经济时代带来新的经济增长模式，这样的大背景也对人力资源管理带来了较大挑战。

1、经济全球化带来的挑战

经济全球化促生了大批的跨国公司、海外市场。借助于电子网络，国际化的市场就呈现在每个人的面前，而不再遥不可及，面对国际市场，一系列诸如法律、政治、经济、文化等各个方面的影响因素错综复杂，人力资源管理者不得重新审视工作的方式和重点，以适应多样化的要求；

2、新技术的挑战

新技术的挑战主要是计算机技术和网络的进步带个人力资源管理的影响，新技术能够使组织获得信息激增带来的优势，同时也使工作岗位发生了变化，要求综合性技能的岗位增加了，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任，同时要求企业建立人力资源信息系统不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制、沟通和决策的目的。

3、创新越来越被企业重视，绩效考核将面临越来越多的困境

当今社会，创新成为每个企业挂在嘴边的词语，如不创新，企业将慢慢的被市场所遗弃，企业的产品、服务、思维、营销、管理等处处需要创新，而现代人力资源管理要求建立科学的、完善的、尽可能量化的绩效考核体系，而怎样与评估知识的价值，怎样去评估创新的价值和风险，去鼓励不断创新，是人力资源管理面临的又一难题；

4、人力资源管理模式革新

传统人力资源管理模式基本上可以分为以美国为代表的西方模式和以日本为代表的东方模式两大类。西方模式注重外部市场，人员流动性大，薪资报酬较为刚性；东方模式重在修为，比如注重员工教育、培训，团队参与管理等。历史上两种模式都被证明是有效的，但在新经济时代，各自的缺陷也暴露无遗。市场的多变要求企业能迅速做出反应，因此东方模式必须做出根本性变革以适应竞争加剧的市场；另一方面，处于高度激烈竞争和情况瞬息万变的市场中的企业，如果不高度分权，势必对市场反应迟钝，失去商机。而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证的，从此角度分析，西方模式并不能因袭，而必须像日本企业一样，注重吸收工人参与管理，保障员工在企业的利益，同时加强对员工的培训以提高企业的学习能力和对环境的适应能力。

5、组织结构的变化

传统的组织形式是以直线制为代表的纵向一体化模式，公司越大会造成越多的职能层级，过多的层级把不同阶层的雇员分割开来，并造成诸如机构臃肿，官僚作风，效率低下等弊端，从而带来非常高的组织运作成本。信息技术的发展使精简组织机构、减少职能层级成为可能，于是，出现了扁平化趋势。扁平化的组织对于人才本身也是一种挑战，这种新型组织模式，其成员的专业技能、分析能力、适应能力、应变能力都受到了前所未有的挑战，如果整个社会的人力资源存量无法与组织扁平化的趋势相匹配的话，片面追求新趋势只会让企业付出更多的劳动力成本。

6、政府更多的介入人力资源实践

几年来，各国对劳动力市场的立法都加强了，政府更多的介入劳动关系的各个领域。为了促进人力资源开发，保护劳动者的利益，政府制定出更多的政策需要企业遵守和执行，公司需对人力资源作出相应调整。

政府的介入为保护劳动者合法权益提供了强大的背景力量，像中国这样的国家，政府更是承担了保护劳动者合法权益的职责。近年来，劳动立法工作明显进步，同时劳动争议也上升了，这意味这雇主和雇员双方调节彼此关系的交易成本上升了。为了降低过大的交易成本，公司聘请精通政府劳动政策和劳动法律的专业人士来管理人力资源或充当劳动法律顾问式有必要的。

7、自由主义和价值多元化

在当今这个知识普及的时代，知识不再是知识分子的垄断品，社会成员的学历普遍提高，企业内高学历的员工并不喜欢当徒弟。传统的由师傅手把手教的方式不再受欢迎，年轻一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。他们自我成长的方式比以往更强调个人价值，是一种典型的个人主义，所谓人性化管理，就是管理必须在不违背公司整体利益的原则下去适应员工作为个体的某些特征，为管理者和被管理者提供更友好的基础面。

8、员工个人发展所需的资源对企业所拥有或能支配的资源提出了新的挑战社会学家英格尔斯在《人的现代化》中总结了现代人的十大特征，其中排在前面的主要是：思路广阔、头脑开放；准备和乐于接受新生活、新思想、新方式；注重现在和未来；乐于让自己和后代离开传统所尊重的行业，去从事新的行业；准备接受社会的变革等。更多现代人关注的已经不仅仅是薪水、待遇，而是个人的发展，无论是发展的空间，还是所需要的资源，对未来的而企业都是一种前所未有的挑战。

9、管理中的道德困境

由于员工的不道德行为，使雇主收到蒙蔽，但是员工蒙蔽雇主的行为并非是为了损害雇主的利益，而是为了增加自己的利益。当一个曾有不道德行为的员工不但没有使公司收损，反而使公司受益的时候，一旦他的不道德行为被发现，我们是放弃公司制度的尊严还是放弃这一个员工以及他可能继续带来的受益？

10、管理中的不确定因素

正是因为人是一种具有独特思维能力和主观能动性的动物，人力资源本身就是出于不断变化的动态过程中，所以人力资源管理的状态同样是不稳定的，出于不断波动中。当代的企业面临着越来越多的不确定性和风险，因为他的运作与内部、外部的因素时刻相关，一个偶然的微小因素就可能导致人力资源管理的失败。人力资源经理们与员工的交流已经非同寻常的重要了，而最好的对策就是随时了解员工的需求和思想，对不确定性的研究告诉我们，咨讯越充分，可控制的因素越多，则不确定性程度越低，因管理不确定而造成的对企业的伤害也就越小。

面对如此众多的挑战和多变的环境，人力资源管理工作的难度空前加大，因为人们的恐惧和担忧往往是建立在对事物和未来不确定或不清楚的基础上，而现在我们所提倡的战略性人力资源管理其实就是在分析、归纳、处理与总结一个个不确定因素的基础上搭建起来的一个动态体系，她的一个很重要的思想就是权变思想，看待任何问题要用动态的眼光，这一点在人力资源规划、招聘、培训、绩

效、薪酬等各个体系中都得到了充分的体现，这也正是战略性人力资源管理和传统意义上的人事管理的本质区别。

在人力资源管理中，如果盯住人力资源的几大模块去开展工作的话，往往容易陷入困境与事务性工作中，而在复杂多变的内外部环境影响下，HR从业者应该明白“举一纲而万目张，失一机而万事毁”的道理，站在战略的高度，以经营的广度和人力资源的深度去做人力资源方可起到提纲挈领之功效，将人力资源和经营分开，将人力资源内部各个体系分裂开来，为了招聘而招聘、为了考核而考核乃战略性人力资源管理之大忌。

在新经济时代，做好人力资源管理亦是有章可循的，做好以下几点，再加以摸索、时间，假以时日，我们做工作时便可以游刃有余。

1、明确人力资源管理的战略职能

人力资源管理已被看成是企业的一个战略性职能，他不仅参与企业战略的制订过程，还通过制订和调整人力资源计划来帮助企业贯彻和执行战略工作。然而要使人力资源在定位上确实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

2、重新定位人力资源管理者的角色

现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制订的参与者、变革的推动者与员工的激励者，人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制订行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多的倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多的沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。

3、重组人力资源部，以改善人力资源管理职能的有效性

人力资源部应该成为部门的人力资源部，传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评估以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官或总经理汇报工作，建立以专家为中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织构架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。

4、建立一套科学而有效的人力资源体系

现代企业人力资源管理工作要真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。包括5项基本工作，识人、选人、育人、用人、留人。它以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此在人力资源管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。而这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。

5、推动企业创新为目标

随着信息化的高速发展，虚拟企业、敏捷制造、快速反应系统的出现，要求企业组织机构尽量扁平化，网络化以促进信息沟通，同时为员工提供更好的工作机会和晋升机会。其次，员工创新精神和创新能力的开发、培育需要完善的人才内部流动、开发、培训、考核和激励机制保证。

6、完善教育培训体系

新经济时代将以知识型、教育型、学习型企业为主体，企业必须通过不断的学习才能适应环境的快速变化，加强人力资源教育培训讲师保持企业人力资源存量和人才效益增量持续发展的关键，同时也是企业人力资源管理方式的大转变。

人们认识及行为取决于他已有的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中所持态度及采取行动的参数和准则。管理者因此要善于把各种命令、指示以培训的方式下达，使员工知道如何做，为什么这样做。再次，培训也是一种激励，它通过满足员工高层次的精神文化需求加强与员工的对话来激发员工工作热情。企业把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法好手段。围绕企业的任务和目标来实施培训，可以沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，不断提高工作绩效。对于人力资源的培训，具体来说要做好以下5个转变：由被动向主动转变、由随机性向计划性转变、由内容导向向结果导向转变、由技术技能培训向创新能力培训转变、由阶段性培训向终身学习转变。

7、要加强以激励为核心

知识经济时代，随着人才的高素质化、人格化、个性化，“人先于财富”观念的树立，企业势必要加强对员工的创新激励，即通过提高员工的创新能力，挖掘员工的创新潜力，并对员工创造性劳动进行合理的价值评估，来激发、调动员工的主动性、创造性。加强对人力资源的激励，一是有利于吸引优秀人才，二

是有利于开发员工的潜能，三是有利于留住人才，四是有助于形成良性的竞争环境。具体来说，知识经济时代人力资源的激励也是要实现几个转变，即由严格控制向软性管理转变，由单调激励向组合激励转变，由短期效益向短、长期效益并重型转变，由他人激励向引导员工自激励转变。

张俊杰

2012年4月24日写于牧翔办公室

第四篇：城市化进程中穆斯林面临的机遇与挑战

城市化进程中穆斯林面临的机遇与挑战

□ 马强

城市化是改革开放以来一场无法避免的社会变革，它将穆斯林推向散居的境地，对穆斯林近年来的文化自救及传统或新兴社区的构建提出了考验。城市化进程中出现的各种问题是穆斯林群体面对现代化必须经历的阵痛，也是我国社会发展变革给这一群体带来的机遇与挑战。

城市穆斯林社区的分类

目前，我国城市穆斯林社区，从居住格局看，可以分为多点聚居型、散杂居型和集中聚居型；从历史传统和演变看，可以分为传统社区和新兴社区；从族群构成看，可以分为多族群社区和单一族群社区。

传统社区一般年久代湮，具有深厚的历史记忆，但在城市化进程中多处于解体或改造的过程中，如西安回坊、北京牛街等。新兴社区则是改革开放以来随着商业发展、职业多样化而进入城市的穆斯林共同构建的社区，它与城市扩张、市场拓展等有直接关系。如随着近年来商贸事业的发展，深圳市、义乌市为方便中外穆斯林的宗教生活，都因地制宜修建了清真寺。深圳清真寺2007年开斋节和古尔邦节的会礼人数已经超过万人。

多族群社区是城市穆斯林社区的一大特征，也是城市多元文化的体现。随着我国改革开放的日益发展，广州、义乌、北京等地均出现了中外穆斯林共同参与宗教活动的多族群社区。

流动穆斯林社区的出现

传统地域社区的更新或解体是城市化进程中城市穆斯林社区最为显著的变化之一，也是引发和产生城市伊斯兰教问题的主要因素之一。

随着流动人口或国内外迁移人口的进入，广州、义乌和西安等城市在外来人口较为集中的地方都出现了自发建立的临时性穆斯林社区。这类社区的人口以中青年人为主，他们多从事具有民族特色、语言优势和专业技能的行业，如沿海城市中的清真牛肉拉面馆、广州和义乌的阿拉伯语商贸公司等。

这些流动穆斯林社区涉及到的族群较为复杂，其宗教文化和宗教习俗也较为多样，具有一定的地域差异。随着不同国籍迁移人口的进入，伊斯兰教两大教派——逊尼派和什叶派以及四大教法学派，在这些流动穆斯林社区中都有遵从者。

城市化进程中教派观念的变化

在城市发展和迁移人口进入的过程中，大多数城市的迁移人口都负载着具有各自族群和地域特色的教派思想和宗教传统。他们大多在一定程度上具有对各自本土文化的倾向性，在与当地信教群众的互动中，往往还会形成更小的社群。

多族群、多教派、多地域文化特征的群体进入城市后，城市生活成为多元思想和行为的熔炉。在多元文化中，青年人更加懂得了伊斯兰教强调的宽容、中正、和谐、关爱等思想，穆斯林内部的团结意识总体有所增强。中外各个族群的穆斯林进入我国穆斯林占少数的、散杂居的城市后，以根本信仰为基础的认同被大多数人所珍视，教派意识开始弱化。即便在流动社区中，不同族群、教派和地域的人们也能团结一致，共同维护社区的发展和稳定。而在相对聚居的地区，近年来不同派别之间的关系也趋于融洽，显著的表现就是各教派的穆斯林可以随便到任何清真寺礼拜，婚姻圈不囿于本教派的遵从者等。

城市伊斯兰教问题及消解对策

社区发展与改造 在改造传统穆斯林社区时要充分考虑穆斯林的宗教和经济生活，尊重其围寺而居、依坊而商的传统，保持寺坊结构的完整性。穆斯林社区自有其深厚的历史和独特的功能，不能按照城市改造和发展计划实行一刀切。许多宗教社区，如西安的回坊，已经成为被保护的对象，在改造之前首先要解决好保护的问题。根据笔者的田野调查，绝大多数城市穆斯林都认为城市规划和发展是大前提，但在涉及宗教社区改造的过程中要充分考虑改造与保护的同步。

迁移人口的宗教活动点和子女教育 迁移人口带来的宗教习俗和文化，使我国一些城市成为来自五湖四海穆斯林的文化熔炉。迁移人口在进入城市后一般会形成散居型职业群体（如回族、撒拉族开设的清真拉面馆）和聚居型职业群体（如广州和义乌的阿拉伯语翻译群体）两种居住格局。

流动人口的宗教社区主要由迁移人口自发建立、组织管理和运作，规模不等，一般都在政府管理体制之外。笔者认为，应将流动性宗教社区尽快纳入到政府宗教管理体制之内，一旦出现较为集中的社区或社区中心，政府可以尽快组织调研，进行确认和登记。由当地居住者根据程序组建临时宗教活动点，按照正常手续聘任教务和寺务管理人员。一旦出现人口再次迁移的情况，可以进行申报和重新登记，使之纳入正常的宗教活动范围和管理体制之内。这样既便于政府管理部门与迁移穆斯林之间的有效沟通，也利于信教群众对国家宗教政策形成正确认识，从而使某些宗教活动点不至于走入宗教“黑市”。

此外，穆斯林迁移人口的子女教育问题涉及到对清真饮食的需求，使其教育成本无形中提高了。无论是每天派专人送餐，还是在一个幼儿园或小学集中就读，安排专人负责清真饮食，都需要投入更多的资源和教育管理部门的支持。

宗教活动及管理 城市化引起的城市伊斯兰教的变化对宗教事务的管理提出了新的要求。从政府层面看，民族、宗教、统战等各级政府部门要加大贯彻和落实各项民族宗教政策的力度。各级伊斯兰教协会作为沟通政府与民间的桥梁，要在政府宗教管理部门的指导下，把讲管理与为信教群众服务相结合，做到未雨绸缪，这是城市伊斯兰教管理的关键。可以考虑在伊协成立由阿訇、寺管会成员和坊民代表共同组成的“监督委员会”，配合政府部门了解坊民的动态和需求，使管理部门的行政措施有的放矢。

从民间角度看，可以考虑在寺管会成员中吸纳社区流动人员，听取他们的建议，解决其需求和困难，使其对社区产生归属感，促进不同地域和族群成员之间的团结与和谐。

各种宗教思潮

不同宗教传统的穆斯林应该在坚持根本信仰原则的前提下尊重“他者”，做到“以信为美，美人之美，兄弟同美，美美与共”，维护穆斯林之间的团结。

对于全球化背景下世界各地伊斯兰思潮和实践活动对我国穆斯林的影响，政府部门需要进行长期调研，掌握其主旨和进入我国之后的本土化过程。通过清真寺阿訇对信教群众进行引导，正确看待这些思潮与运动。对近年来在宣教中较为显著的新兴派别，可以主动接触其上层人士，进行政策性的引导。

清真饮食 清真饮食可以说是我国穆斯林最基本的认同边界，即便是没有信仰实践的个体也会强调饮食方面的“哈俩里”（合乎教法）。饮食在很大程度上表达了我国穆斯林的信仰边界，关系切要。随着城市的扩张、肉类食品市场的增加和扩容以及清真肉类食品的信誉度和知名度，个别人往往用非清真肉类食品冒充清真肉类食品获利，极易引发民族间的冲突。民族和宗教管理部门应该协同商业、公安等部门定期进行必要的监管，宣传相关政策和法规，规范市场，保证清真食品经营户和消费者的合法权益。

宗教教育 在城市化进程中，清真寺经堂教育也面临学员匮乏、经学停顿的局面。在培养宗教人才方面，可以依托各级伊斯兰教经学院、国外著名的伊斯兰大学、国内较知名的清真寺以及阿拉伯语学校联合培养，还可以在国内清真寺之间开展访学制度，选取国内经学发达、思想开放、社区团结的知名清真寺作为各地青年阿訇的互动平台，培养阿汉兼通、德才兼备、与时俱进的新型宗教人才。

城市女寺和女学的兴起 作为一种传播伊斯兰文化理念的社会行动，女寺和女学在城市化进程中发展迅速。城市化为女寺和女学的发展提供了信息资源和智力支持，为不同地区女性经学人才的交流提供了宽容的社会空间。

城市女寺和女学的兴起，在一定程度上消解了女性在很多社会事务中的“失语”现象。女寺为女性提供了相互学习和交流的公共空间，以群体的力量维护了女性接受宗教教育的权利。以女性为实践者的女学，反映了女性在家庭的信仰传承中开始扮演重要角色。女性宗教知识的提高，以及由此对女性人格、道德和行为的影响，将波及男性、家庭，甚至整个穆斯林社会。

保持与融入的问题 如何在城市化进程中既融入城市生活，又保持信仰身份的认同，做到伊斯兰教倡导的兼顾今世和后世，对于城市穆斯林而言是一个较为严峻的问题。近年来，沿海地区部分招聘单位因为怕“麻烦”而拒聘有清真饮食需求的穆斯林大学毕业生，以及一些穆斯林因清真饮食问题而不能融入工作环境等情况，都是城市穆斯林面临的保持与融入的两难选择的写照。历史上曾有“回回固守其俗，终不肯变”的说法，然而笔者在田野调查中发现，在长期的城市化进程中，在那些脱离了社区教导和信仰教化的个体中，一部分人已经不自觉地放弃了穆斯林身份，造成了穆斯林家庭的代际隔阂甚至家族矛盾。这种无奈看似只是个体的脱离，但从历史发展看却是穆斯林群体共同面对的窘境。在社会上倡导文化多样性理念，提倡人性化管理，教导更多的人接受那些因信仰而有“特殊”生活习惯的群体，是各级相关政府部门的应有之责。只有尊重他者、求同存异，才能实现和而不同、美美与共。这是对我国城市社会发展，甚至是中华文明包容性的考验，也是对城市穆斯林自身如何在坚守中选择性融入提出的挑战。

（作者单位：陕西师范大学）

第五篇：中国新型城市化进程面临五大挑战

中国新型城市化进程面临五大挑战 2011年06月24日 00:01 来源：中国新闻网 参与互动(17)【字体：↑大 ↓小】

中新社北京6月23日电(记者 孙自法)最新出炉的《中国新型城市化报告2011》提出，在中国新型城市化进程中，正面临着“城市财富积累速率与民生幸福要求的不同步”、“城市化高速发展与现代城市管理水平的不适应”等5方面挑战。由国务院参事、中国科学院可持续发展战略研究组组长、首席科学家牛文元教授担纲主编，历时1年完成的《中国新型城市化报告2011》23日在北京发布。其指出中国新型城市化建设所面临问题如下：

——城市财富积累速率与民生幸福要求的不同步。此前中国城市发展，比较关注经济成长、看轻社会建设和民生改善，出现“一条腿长一条腿短”。改革开放以来，中国经济发展一直高位增长，但居民收入和消费的增长比值基本上低于GDP增速。在城市财富迅速积累的前提下，居民富裕程度未有同步的提升。

——城市规模快速扩张与要素集约水平的不匹配。虽然中国进入城市快速发展时期，但城市建设却非常低效粗放。当前，资源环境瓶颈效应日益强烈，中国城市的快速发展迫切需要迈向内涵式、集约化发展轨道。

——城市规模的适度控制与流动人口的过分集聚的不协调。现阶段，中国面临着由于大、中、小城市发展不均而导致大城市人口急剧膨胀、中小城市人口增长乏力现象，促进大、中、小城市协调发展，提供基本生存性福利的均等化，是政府的必然选择。

——城市物质文明建设与生态文明建设的不同调。

——城市化高速发展与现代城市管理水平的不适应。包括初级产业用工荒与高端人才求职难并存、公共交通工具的增长小于城市建设的扩张、土地的城市化水平快于人口的城市化、基本公共服务大小城市分布不均衡等。

大、中、小城市与小城镇协调发展进而实现城乡统筹发展，是中国新型城市化战略的核心；构筑开放、流动、有序、互补和共享的中国城乡体系，则是解决中国“三农”问题的根本举措。《中国新型城市化报告2011》称，“由此才能真正走出一条具有中国特色的新型城市化道路”。(