金融危机后中小企业人力资源管理所面临的机遇与对策研究

第一篇：金融危机后中小企业人力资源管理所面临的机遇与对策研究

课题名称:金融危机后中小企业人力资源管理所面临的机遇与对策研究

【摘要】2008年金融危机爆发后,国内很多中小企业面临破产及削减人力成本,辞退员工。2009年末随着经济形势的好转,政府的重视与扶持,中小企业迎来了发展的新机遇与挑战。本文从金融危机后,经济与劳动力发展的角度,对中小企业人力资源的现状进行分析,对常见问题进行总结,并提出相应的对策。

【关键词】金融危机中小企业人力资源管理

当前我国中小企业数量有1000多万家,提供了上亿个工作岗位,极大缓解了国家的就业压力。2008年的金融危机席卷全球也让我国中小企业的生存和发展面临严峻的挑战,中小企业如何在危机中寻找机遇,为自己创造更好的发展机会,将是我国的中小企业生死存亡的关键。在此一年后,国内经济形势好转发展稳定,中小企业面临了新的机遇与挑战,基于新的发展环境研究新的人力资源管理对策,对我国中小企业的经济发展和人才资源配置都有重要意义。中小企业人力资源管理的概念

1.1 中小企业人力资源的定义:

“人力资源”是由美国当代著名管理学家彼得·德鲁克于1964年在《管理的实践》中提出的。人力资源与其它资源比较而言,最大的区别就在于这种资源是人, 具有一定的时效性、能动性、智力性、时代性、社会性和消耗性。人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。中小企业实力有限、管理水平不高,不重视构建人力资源部门,做好人力资源储备,在某种程度上人力资源管理工作的不到位成为广大中小企业的发展瓶颈。

1.2 人力资本对中小企业的影响:

1979年诺贝尔奖获得者舒尔茨提出:“人力资本”理论学说,阐述了许多无法用传统经济理论解释的经济增长问题,明确提出人力资本是当今时代促进国民经济增长的主要原因。在影响经济发展诸因素中,人的因素是最关键的,经济发展主要取决于人的质量的提高,而不是自然资源的丰瘠或资本的多寡。这一学说解释了德国和日本在二战后经济可以迅速复苏;美国在独立战争后能发展成为超级大国的根本原因是:“国家的人力资本丰富”。中小企业在面临复杂多变的环境中,重视人力资本的积累与开发将成为其人力资源管理中的一个重要内容。中小企业人力资源管理特点

2.1 人力资源管理水平低

中小企业的生产规模较小、员工数量较少、各类资产拥有量小,这些特征使得大部分中小企业对人力资源管理的重视都不够。具体表现在:首先,人力资源管理部门人员缺乏。由于企业规模小,没有健全的人力资源管理部门,很多企业由行政办公室代替了人力资源部门的管理工作,把招聘、培训、考核都集中在某个行政人员身上,这就限制了企业人力资源管理职能的发挥。其次,人力资源管理人员素质偏低。在中小企业中,从事人力资源管理的人员一般不是该专业出身,人事经验比较欠缺;这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可,其他培训、考核等管理层面工作无法顺利开展。第三,中小企业管理者的思维狭窄。由于企业规模小,企业老板把注意力都集中在如何赢利上,集中在企业的生存上,企业的管理者更多关注业务层面的问题,投入如何改善内部管理工作的精力很小。第四,缺乏科学适用的人力资源管理方法。岗位工作分析不明确,职责不清晰,导致岗位管理体系与界定岗位之间出现矛盾。第五,企业内无有效的激励措施。由于企业的低支付能力,导致企业无有效的激励措施,大部分中小企业的管理者面临资金短缺的问题,尤其当企业面对经济大环境低靡与动荡的状态时,无力给予员工相应的激励保障。导致无法留住人才。

2.2 人力资源管理复杂

我国中小企业数量庞大,行业分布极广,地域性特征显著。这促使其人力资源管理具有多样和复杂性。表现在:

一、人员结构不合理。企业人力资源中,大部分是普通工人,文化程度是初中以下水平,管理人员大专以上者仅占9.6%。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口,而一般人员过剩。

二、企业人才流失严重。金融危机影响了中小企业的发展,同时企业由于自身规模的限制,加剧了企业人员的流动性,一旦企业经营状况出现问题,企业人才的流失更严重。其中一部分人员将流向国内其他的外资企业,外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式,大量吸纳国内人才;而另外一部分人才流向倾向于经营好相对稳定的大型国企。企业人员流动性过大及人才的流失,已严重制约了我国中小企业的健康发展。在企业人力资源建设和管理的局限下,不同员工的资历、接受培训的时限和机会有显著的差异,人员的高流动性等现象共同构成了中小企业人力资源的复杂性。金融危机后中小企业面临的机遇与人力资源管理对策

3.1 金融危机后中小企业所面临的机遇

2009年是中国经济发展最困难的一年,国际金融危机还在扩散蔓延,世界经济深度衰退,我国经济受到严重冲击,出口大幅下降,不少企业经营困难,有的甚至停产倒闭,失业人员大量增加,中小企业面临着巨大的冲击和生存的压力。然而就在之后的短短一年时间内,全国各族人民在中国共产党的坚强领导下,坚定信心,迎难而上,顽强拼搏,从容应对国际金融危机冲击,在世界率先实现经济回升向好,改革开放和社会主义现代化建设取得新的重大成就。展望2010年的经济走向:世界经济有望恢复性增长,国际金融市场渐趋稳定,经济全球化深入发展的大趋势没有改变,世界经济格局大变革、大调整孕育着新的发展机遇。政府在2010年的工作报告中明确指出要:“进一步促进中小企业发展”。一是建立和完善中小企业服务体系。抓紧修订中小企业划分标准,加快中小企业公共服务平台、信息服务网络和小企业创业基地建设。二是继续落实财政对中小企业支持政策。中央财政扶持中小企业发展专项资金安排106亿元。对部分小型微利企业实行所得税优惠政策。三是加强对中小企业的金融支持。完善小企业信贷考核体系。鼓励建立小企业贷款风险补偿基金。拓宽中小企业融资渠道,切实解决中小企业特别是小企业融资难问题。以上种种有利的大环境发展与宏观经济政策的调控都说明中小企业迎来了属于自己的新春天和发展机遇,国内各类中小企业要想抓住机遇,成长,发展就必须重视金融危机后人才的储备和培养,管理上的调整与变革。

3.2 金融危机后我国中小企业人力资源管理的应对策略

1)适当地增加人力资源费用。金融危机下, 许多中小企业为了生存自保选择削减人力资源开支,降低人力资源成本。多数中小企业选择直接削减培训成本、年会以及中高层管理人员的社会性活动费用、裁员或者降薪,以期降低人力资源成本。面对经济好转,金融危机后,中小企业可以根据实际情况,适当地增加人力资源费用。例如,给骨干员工或管理干部加强培训以应对新经济技术的发展需要,不要忽视对人力资本的投资。对期望接受继续教育,并愿意学习后返回企业服务的员工,可通过签订公证合同等方式,资助其深造。

2)做好人力资源的工作度量化。在金融危机发生时,一些员工因为害怕下岗被裁,兢兢业业,认真工作,一个人发挥出两个人的工作热情和力量。而也有的员工面对企业的业务萎缩,在工作时表现出懒懒散散,消极怠工,得过且过。现在,面对大环境的好转,新机遇的吸引,中小企业人力资源管理应做好工作量化:通过定量和定性分析对工作进行全方位的评估。做好岗位任务说明书,把工作的要求与能力,任务与职责做到清晰明确化。

3)坚持在管理工作中“以人为本”,做好人力资本的激励。金融危机对中小企业既是挑战也是

机遇,中小企业老板应当重视人力资源部门的重要性,将企业的经营战略与人力资源战略发展相匹配,建立员工的对话制度。改善沟通,听取员工的意见,实施目标参与管理。注重管理人本性,始终把人才的需要、人才的自我实现、人才的管理环境以及对人才的激励体系放在首位。适当灵活引进新的激励机制,既要在经济方面给予适当的刺激,同时还要在精神上或者员工的成长需求上下功夫,保证员工的自我目标实现。

4)人力资源管理部门做好“双转移”与“双提升”的战略调整。“双转移”即中小企业人力资源部门要随时关注外部经营环境变化,在任何时刻都随时做好适应企业战略调整地准备。转移企业的经营方向,转移人才的配置。例如此次金融危机冲击最大的是我国出口企业。为此,出口企业要调整市场,转向国内市场或受金融危机影响较小的国家,也可以转产其他产品。这一系列转变需要一系列的市场调研、科研设计、市场营销等方面的人才。企业人力资源管理部门可以据此重新编制人才计划。面对动荡莫测的市场,需要因势利导,适时调整人力资源政策,重新编制人力资源预算,把握职场风向与行情,摸清员工心理动态,在进一步优化职能与简化流程的基础上,通过合理的薪酬福利规划和企业文化建设,稳定军心,保证组织职能的完善与高效。“双提升”即提升员工的核心竞争力与自主创新能力。要学会民主管理,鼓励创新,为人才创造宽松良好的工作环境的平台,而不是局限于家族管理,迷信等级权威,不懂放权。结语

金融危机在给我国中小企业带来严峻挑战同时,也带来了更多发展和转型的机遇。作为企业的关键职能部门,人力资源部必须为企业的发展发挥支撑作用。为了帮助中小企业度过难关,国家出台的各种有利政策措施都将是中小企业大力发展的契机,企业应抓住机遇,积极开发扩大国内市场,适当进行产业结构调整。只要能够善于运用智慧的头脑抓住各种有利的契机,各中小企业一定能够化解国际金融危机带来的威胁,把握机遇,实现自身的飞越。

第二篇：全球金融危机下我国中小企业面临的问题与对策范文

全球金融危机下我国中小企业面临的问题与对策

摘要 如何面对全球金融危机对中国经济的冲击，特别是对我国中小企业带来的巨大挑战，是企业界和学术界共同面临的课题。本文展示了我国中小企业在危机下的严峻现状，并分析研究了其陷入困境的内在原因，提出了管理创新、技术创新、节支降耗、调整产品结构、弹性营销投入和慎用裁员等应对措施。

关键词 金融危机；中小企业；创新

目前，我国中小企业数量约430万户，占全国企业总数的90％以上，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60％左右，上缴税收为国家税收总额的50％左右，提供了80％以上的城镇就业岗位，完成了我国65％的发明专利和80％以上的新产品开发。中小企业以其充沛的活力为国民经济发展做出巨大的贡献，已成为促进社会生产力发展、推动和谐社会建设的重要力量。自2008年起，由美国次贷危机引起的全球金融风暴席卷全球，并迅速向实体经济领域蔓延，演变成为一次全球性的经济危机，我国中小企业也遭受了巨大的冲击。我国中小企业如何应对挑战，度过严冬，是企业界和学术界共同面临的紧迫而现实的课题。

一、我国中小企业当前面临的问题

1、企业大量倒闭、停产，经营十分困难。10年前，亚洲金融风暴曾经给中小企业以惨痛的打击，10年后的今天，更为猛烈的全球金融危机再一次凶猛袭来，我国中小企业遭受了前所未有的冲击。作为劳动密集型产业代表的纺织行业，中小企业倒闭超过1万家，有2/3的纺织企业面临重整。从我国过去5到10年的情况来看，经济形势较好的年份，每年大约有5％至6％的中小企业倒闭，在经济低迷的时期可能达到8％至10％，仅在2008年上半年就有6.7万家中小企业倒闭，大约是8.5％的比例。显然，我国经济运行和企业经营已经进入低迷时期。沿海地区80％以上的外向型企业处于半停产状态，裁员、降薪、给工人放长假已经是很多企业的应对措施。随着金融危机向实体经济领域的继续蔓延加深，中小企业未来的日子还将充满艰险。

2、市场状况不佳，产品销量下滑。我国中小企业、特别是沿海地区的中小企业生产的产品除供应本国市场以外，还畅销世界各地，远销东南亚、西欧、美国等国家和地区，具有明显的外向型特征，呈现出较大的外贸依存度。近年来，我国中小企业朝着国家宏观调控方向发展，保持健康、快速的运行势头，但自2008年第4季度以来，由于受国际金融危机、国民经济下行压力的影响，许多中小企业开始出现明显困难，主要表现为：部分产品订单减少、产量回落、库存增加、出口下滑，摩托、服装、鞋帽、丝绸、鞋类和塑料制品、玩具等传统出口商品尤甚，且有逐渐加重之势。

3、资金趋紧，企业生产经营难以为继。一是中小企业现金流紧张，银行控制信贷投放规模，缺少抵押物的小企业贷款首当其冲被压缩掉，资金链断裂的危险性加大，一部分企业开始倒闭，产生银行债务，中小企业大多互相担保，资金链断裂的连锁效应将使更多企业受影响。由于资金紧张局面持续，银行中小企业年融资综合费率达12％以上，部分企业短期民间“过桥借贷”，月利率高达到4分、6分，中小企业融资景气指数仅为95.9，处于不景气区间。二是成长型中小企业很难获得中长期贷款，这些企业往往扩张势头猛，需要技改投入，需要中长期贷款，但银行中长期贷款主要投向一些大集团、大企业，几乎所有银行都对中小企业贷款持谨慎态度，没有抵押物一律“亮红灯”，惟恐受到金融危机的牵连，融资困难已经影响到我国中小企业的生存发展。

4、难以承受用工成本，被迫开始裁员。受各种因素影响，2008年以来企业劳动力成本

大幅上扬，中小企业从业人员劳动力报酬增长15％以上，新的《劳动合同法》实施，对我国中小企业用工提出了更高的要求。目前，我国中小企业劳动合同签订率和社保覆盖率不到70％，若按法律要求全覆盏，企业用工成本必将大幅增加。某地一家劳动密集型企业，员工总数上千人，若实现“五金”全覆盖，需增加费用100多万元，加上提高工资水平尚需资金投入，累积用工成本大幅增加，占该企业全年利润20％以上。因而，在经济不景气的情况下，部分企业为减少“负担”，已经开始裁员，并有愈演愈烈之势。

二、当前我国中小企业陷入困境的内在原因

“只有大潮退去的时候，才能看清谁在裸泳。”这一次，巴菲特的名言再一次成为了现实。众所周知，世界金融危机的大环境当然是中小企业处境艰难的外因。但是，我国中小企业在多年来高速发展中无暇顾及的诸多管理短板，在此时也一一暴露，无疑是其陷入困境的主要内因。

1、经营模式和基础管理粗放。在基础管理上，我国大多数的管理都属于粗放型的管理，没有建立自己的规范和制度，有的建立了，但执行不到位，效率不高，在金融危机大面积爆发之前，由于人民币的持续升值，我国作为世界制造基地和出口大国已经受到很大的冲击，在经济环境好的时候能够赚取的是廉价劳动力带来的利润，或国家退税政策的补贴，但这些补贴在过往的政策中逐步取消了一部分。此外，由于美国的石油和战争政策使物价大幅度上涨，导致通货膨胀，生产的原材料成本大幅提升，已经使得很多中小企业的盈利岌岌可危。随着新的劳动法实施导致我国的劳动力成本上升，廉价劳动力优势逐步减弱，而东南亚的越南、印度、泰国等国更加低廉的成本，对外资、出口型企业有相当的吸引力，导致很多外资企业向这些国家转移，如仅在深圳中核集团工业园内28家外资和港台企业中(基本是台资企业)，在2007年就有超过9家企业在越南办厂，同时关闭中国大陆的工厂，而派去的屈指可数的几位大陆同胞都是技能和技术上的精英，大型的外资和港台企业的转移导致和它相配套的供应商企业也逐步将他们的重心转移到这些国家，这些情况又加剧了中国大陆经济环境的变化。

2、运行机制落后，市场反应迟缓。在企业机制上，我国企业缺乏以市场或客户需求的价值链管理流程和机制，对市场的反应速度迟缓，业务流程不顺畅，过程不增值，运行效率低下。企业没有建立基本的数据库，缺乏对成本掌控和分析，遇到需要决策时，不能为决策提供依据。大多数企业和企业主缺乏清晰的战略规划，不能明确自己和自己企业的未来所在行业和位置，以及用什么手段达到这个位置等。这样缺乏明确的方向和对员工有吸引力的愿景，缺乏凝聚力和向心力，不能形成合力，企业也就缺乏核心竞争力。

3、管理规范不健全，用人机制不科学。在许多中小企业中，能人文化和大厨文化主宰企业运行，对于规范、流程和制度的意识薄弱，没有建立一套企业成体系的管理规范，企业的成败和兴衰仅靠某个有能力的人。在企业度过创业期后，这些情况将限制企业的进一步发展和壮大，更谈不上建立一个百年老店，并保持基业长青。许多企业的经营者是改革开放后自主创业一路走来，缺乏企业管理经历，知识结构呈现多样化，在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理。有的企业管理体制不健全，没有规范系统的管理制度，一旦企业出现新问题，即由经营者临时制定措施来救火，或者借用其他企业的管理制度来解决本企业的问题，而不考虑新措施与原有制度及其他制度是否配套、衔接，不考虑借用来的制度是否适合本企业的实际情况。在人力资源的管理、储备和培训上，很多企业不愿意更多的投入，许多中小企业在用人问题上只用人，而不关心培养人，希望直接能够从社会取来人才使用，马上创造价值，导致整个社会的人力技能提高速度缓慢。企业对员工的培训多为应急式或被动式，没有将人员培训当作投资来看待，对员工的发展空间、激励机制没有很好地

规划，从而无法建立员工与企业间的归属关系，在某种程度上削弱了企业的凝聚力。

4、财务管理滞后，无法支撑企业发展。我国中小企业财务管理的观念普遍比较落后，仅是对账物的管理和现金的保管，而没有作为一种资源管理，没有上升到战略高度的管理，缺乏资金管理的有效机制和手段。财务预算不严谨，财务报告不准确，成本管理方法不科学，不能有效地进行现金流管理，不充分研究、利用各种融资渠道，使得在经济波动时企业资金链承受不了形势的快速变化而断裂。

5、自主创新不足，欠缺核心竞争力。我国中小企业生产技术特别是关键技术主要依赖国外的状况仍未从根本上改变，部分行业劳动密集型为主，附加值不高。尽管近年来我国中小企业的技术创新水平有所提高，但自主开发能力仍较薄弱，研发投入总体不足，缺少自主知识产权的高新技术，缺乏世界一流的研发资源和技术知识，对国外先进技术的消化、吸收、创新不足，而且部分企业在技术、创新方面不愿投入和积累，热衷于模仿和加工，基本上没有掌握新产品开发的主动权。因此容易受市场左右，抗风险能力相当薄弱。

三、我国中小企业应对金融危机的对策

目前，金融危机的严重程度已足以让一个国家破产，如冰岛这个国家走到了需要借贷或破产的境界，其危害程度和范围、周期远远大于1997年的亚洲金融风暴。由于历史的欠账，再加上这次垒球的金融海啸，而且人民币还在继续升值，我国的经济又雪上加霜，经济将更令人担忧，作为我国的企业将更举步维艰，如履薄冰。因此，国家决定启动4万亿元，地方政府启动18万亿元资金来拉动内需，央行从2008年9月16日至2008年12月23日短短的百日内5次降息，增加出口退税、改善企业，尤其是中小型企业融资环境等政策。从中小企业自身来看，应当采取以下措施进行应对：

1、创新打造核心竞争力。创新是一个企业进步的灵魂，是企业兴旺发达的不竭动力。一个企业缺乏独创能力，就难以在残酷的市场环境中屹立不倒。因此，创新能力是企业真正的核心竞争力，其中，技术创新是根本，管理创新是保证。一是管理创新，管理创新是指创造一种新的更有效的资源优化整合范式。面对全球性经济危机的严峻挑战，创新管理，内部挖潜，从完善自我人手提高核心竞争力，是中小企业过冬的必由之路。要创新供应链管理，守住企业命脉，供应链管理能有效帮助企业节约成本，降低库存，开源节流，保证资金链不断，也是当前最短时间内提高中小企业应对危机的最急迫、见效最快的方式。要创新管理理念，树立科学发展观。首先，要树立竞合观，竞争与合作的统一在于合作是为了培育竞争优势、提高竞争实力，从合作中获得更多的利益。中小企业主动纳入竞争与合作的企业网络之中是中小企业发展新模式。其次，要确立学习观，组织学习能力和员工的学习能力是决定中小企业竞争力和环境适应能力的决定因素，组建学习型组织、营造学习氛围、学习型文化、创新文化，是管理创新的基本路径。要创新管理内容，首先，要注重核心能力管理，核心能力管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、应用和维护等五个环节。其次，要重视知识管理，知识管理就是通过对知识的“获取——处理——传递——应用”这一完整过程进行引导和约束，促进知识的生产和流动，使知识在企业中实现增值，从而达到提高企业核心竞争力的直接目标，并最终造就企业市场竞争的持续优势。再次，要健全危机管理，要有积极的危机和风险防范态度，变被动管理为主动管理，从单纯的承担风险转变为有计划有组织地分类控制风险，健全危机预警机制，以全程风险管理为中心采取综合防范，努力化解风险。要创新管理方式，以电子商务和物流为中心，沿着全球价值链，通过敏捷制造(AM)、精益生产(LM)、制造资源规划(MRP－)、企业资源规划(ERP)、计算机集成制造系统(CIMS)、计算机辅助技术CAD、CAM等现代管理技术，使中小企业能够在全球范围内组织资源，实现专业分工，发挥特定价值环节上的价值创造能力。二是技术创新。首先要开拓中小企业创新的模

式。跟踪型技术创新模式是指中小企业要关注并及时跟踪核心技术的发展趋势，以最快的速度效仿，开发出与之相类似的新产品。这种模式适用于有一定的研发能力，但资金不足，又不愿承担创业风险的中小企业。实施跟踪型技术创新应该是在学习基础上的二次创新，是在前人肩膀上再向上走一步的创造性活动。对大多数经济、技术实力有限的中小企业来说，通过合作型模式来共同推进技术创新则是一种十分明智的选择。既可以是纵向合作——中小企业与科研机构、高等院校进行合作，也可以是横向合作——产品及规模均较为接近的中小企业共同组建研究中心，共同承担风险，获得利益。合作型技术创新模式是中小企业优化资源配置，提高创新有效性和效率的重要手段。其次要大力推进人力资源的开发，为技术创新提供智力服务。一是要构建有效的人才激励机制，激励机制从总体上包括物质激励，也包括精神激励；既包括正激励，也包括负激励，其中物质激励应是激励机制的基本内涵。二是要优化人才汇集环境，在企业内部，应通过各种方式营造尊重知识、尊重人才的氛围，倡导和营造创造性、自主性、人情化的企业，形成宽松和谐、奋进的独特文化力，产生对优秀人才的吸引力、凝聚力和感召力。进而迸发出巨大的创造力和竞争力。三是要着力解决中小企业技术创新资金不足的难题。建议在国有商业银行中设立专门的中小企业贷款部门，督促他们增加对中小企业的贷款；同时，允许国有银行在向中小企业贷款时收取更高的利息，使大银行更多地向中小企业发放贷款；或者由政府或其他组织建立专门的中小企业融资机构，更好地为中小企业融资提供支持。

2、加强成本管理，做好过冬准备。金融危机下的中小企业要向自然界的动物们学习，冬天时尽可能降低自身消耗，只管控好心脏、呼吸等关键环节，以挨过寒冬。企业也是如此，此时能不花的钱尽量不花，降低非必要性开支，消减企业中可有可无的部门，控制营销投入，减少成品、半成品、原材料的库存量，取消不必要的扩张计划等。当然，战略性扩张与储备等计划除外，但必须严格控制在风险线以下才能实施。

我国的企业很多还都是粗放式经营，管理成本很高，浪费很大，遇到市场不景气时尤其应该及时进行管理的科学化、精细化。日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰、原材料价格波动非常大、市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。而我国企业，尤其是中小企业，对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗，人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费，负债结构问题造成的利息损失，各种非必要性支出增加的成本等问题都没有清晰的认识，在市场情况乐观时，这些问题被掩盖了、当经济不景气，企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来，此时应该加强成本控制与管理，解决各种浪费与消耗问题，财务方面要严格监控资金链的健康运转，减少负债，增加资金流动性，减少呆坏账。经营上要缩短

当年，日本三菱汽车公司在汽车行业不景气时没有盲目裁减员工，而是进行了合理调配。当时企业的研发工作基本全部停止，技术人员就是多余的了，三菱集团没有把这些经验丰富，业务专精的人才辞退，而是向他们表明态度：企业不舍得赶走你们这些与企业一起打拼的伙伴、行业的精英，但是又实在没有工作给你们做，建议你们到“战场”的最前线——当销售人员，与企业一起渡过难关。大部分技术人员都留下来做了销售，他们最了解汽车不过，是当之无愧的专家，做销售时他们的专业得到了顾客的认可，销售额比普通销售人员好得多，在市场危机时为企业增加了很强的竞争力。当经济危机过去以后，汽车销售开始复苏，那些研发人员又被招回去做技术研发，因为做过了销售，这些研发人员更知道顾客最想要的是什么，于是，开发出了很多受顾客欢迎的汽车。由此可见，重要岗位的员工不可以轻易地被裁掉，否则当企业再需要他们的时候将付出高昂的成本，企业在迫不得已需要裁减员工时，主要是裁减可替代性强的岗位，比如没有熟悉、适应工作成本的低技能岗位。而核心或高技能岗位的员工尽可能通过变通的方式将其留下，因为企业面临经济寒冬已经很不好过，此时在体内大量失血，必将更难挨过危机，虽然眼下看来这些人才“没什么用处”，但是，寒冬终将过去，春天来时还需要他们帮助企业一起耕耘，而在寒冬中帮助企业比同行更快地复苏也

主要仰仗这些人才。

经济寒冬的来临，对中小企业是一种严峻的考验，阿里巴巴首席执行官马云先生说过这样一句话：“今天很残酷，明天更残酷，后天却很美好”。现在我们很多中小企业不是见到残酷的今天而却步，就是倒在艰难的明天。但是，对于真正有准备的中小企业来说，只要事先做到未雨绸缪，沉着应对，就能捱过今天、明天，见到后天。只要能正确抉择，勇往直前，就能捱过寒冬，迎来春天明媚的阳光。经营周期，放下架子与贪念，不过分苛求经营的高利润率，因为高利润率往往伴随着高风险与激烈的竞争，可以选择利润率虽低，但风险小，竞争相对较小的经营方式，把功夫放在如何提高周转率上。沃尔玛成为世界第一大卖场，1年数千亿的美元收入，不是靠的高利润，他们的利润率不过2％—3％，但是他们的资产周转率竟然可以到达24次/年。而我们一些企业宁可承担高额风险去追求商品的利润率，结果资产1年周转不了几次，总体收入并不理想。

3、调整产品结构，灵活应对市场变化。中小企业必须敏感地根据市场变化来调整所销售的产品，很多中小企业面对滞销，不是减产就是全力促销，从不想自己现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实，有时只要根据市场情况，因时而动，调整产品，就可以回避滞销。比如，当原油价格高涨时，一些汽车制造商洞悉商机，推出小排量节油汽车、新能源汽车等，减少大排量汽车的产量，回避了商品积压的风险，还获得了商机。我国家电行业也是如此，刚刚受到金融危机影响时，就有一些家电企业敏锐地发现了危机与其背后的机遇，不再研发、生产昂贵的高端家电产品，而是在商品的节能、实用、便宜上下功夫。在卖场里，虽然商品上贴有大大的打折条幅与诱人的降价金额，但高端家电展位前依然是门可罗雀，而高性价比的中、低端家电展位前却人头攒动。很多家电企业还把握住了商机，推出一些迷你型小家电，单价相较大型家电便宜很多。而商家的利润率却并不低，销路也出奇的好。

4、弹性营销投入，降低经营风险。中、小企业在进行营销活动时，常陷入非黑即白的二分法迷失之中：遇到市场环境不利，就加大营销费用的投入，想以强势营销的方式冲出市场困局。还有一些企业则是遇到这样的情况就大幅减少，甚至彻底停止营销活动，以求降低成本，减少损失。其实，本文中提到的各种问题，说是问题就是问题，说不是问题就不是问题，因为，对与错之间就看你怎么把握，就是一个尺度的问题，把握得正确，危机就会转化为机会。在营销投入上我们很多中小企业还存在资源浪费的情况，现在市场不景气，营销投入就要精打细算，要避实就虚，不进行大规模、高投人、风险性大的营销投入，减少大众化广告传播和品牌传播费用，可以专攻一个点，或进行低成本营销，比如品牌营销、网络营销等。营销操作的原则是投入要小，方法要巧。

5、慎用裁员措施，保存企业发展后劲。我国企业在用人上常犯的通病是：经营战略的短视导致企业只顾眼前利益，经营情况良好时不去管理可能已经臃肿庞杂的内部组织，导致人浮于事，造成很多人力成本的浪费。当企业经营情况不利时，才想到削减成本，而第一个想到的就是大量裁剪员工或降薪，这样虽然暂时地减少了成本开支，但是可能因为企业短期大量“失血”而引发更大的危机。当危机渡过后，岗位缺失，自然又大量招募员工，这一裁一招便产生了很多的人力成本浪费，因为一名新员工要熟悉并胜任工作岗位，必须有一段时间，而这段时间所能产出的价值是很低的。

参考文献：

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第三篇：新经济时代人力资源管理所面临的挑战及对策[范文模版]

新经济时代人力资源管理所面临的挑战及对策

在美国前总统克林顿的几乎整个执政期间，美国经济出现了前所未有的一系列新现象：创纪录的长期繁荣、高增长，同时伴随着低通胀和低失业率.人们似乎感觉到了一种不同于以前的一种新经济形态的出现，1996年12月30日，美国商业周刊发表了一篇题为《新经济的胜利》的文章，对这种现象做出了最早的回应。至此，“新经济时代”这个字眼正式进入了人们的视野。新经济是传统产业与知识经济、网络经济、虚拟经济全面结合的一种经济形态,其主要特征是高技术和全球化。新经济时代有如下几种标志：1）信息化、网络的飞速发展改变了人们的沟通方式；2）传统的交通运输业长足进步；3）冷战的结束，意识形态的竞争让位于经济实力的竞争，人们更加专注于经济建设；4）经济呈现全球一体化；5）资源更加匮乏，经济发展与资源短缺的矛盾更加突出；6）环境保护问题更加突出，可持续发展成为人们日益广泛关注的焦点。

新经济时代带来新的经济增长模式，这样的大背景也对人力资源管理带来了较大挑战。

1、经济全球化带来的挑战

经济全球化促生了大批的跨国公司、海外市场。借助于电子网络，国际化的市场就呈现在每个人的面前，而不再遥不可及，面对国际市场，一系列诸如法律、政治、经济、文化等各个方面的影响因素错综复杂，人力资源管理者不得重新审视工作的方式和重点，以适应多样化的要求；

2、新技术的挑战

新技术的挑战主要是计算机技术和网络的进步带个人力资源管理的影响，新技术能够使组织获得信息激增带来的优势，同时也使工作岗位发生了变化，要求综合性技能的岗位增加了，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任，同时要求企业建立人力资源信息系统不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制、沟通和决策的目的。

3、创新越来越被企业重视，绩效考核将面临越来越多的困境

当今社会，创新成为每个企业挂在嘴边的词语，如不创新，企业将慢慢的被市场所遗弃，企业的产品、服务、思维、营销、管理等处处需要创新，而现代人力资源管理要求建立科学的、完善的、尽可能量化的绩效考核体系，而怎样与评估知识的价值，怎样去评估创新的价值和风险，去鼓励不断创新，是人力资源管理面临的又一难题；

4、人力资源管理模式革新

传统人力资源管理模式基本上可以分为以美国为代表的西方模式和以日本为代表的东方模式两大类。西方模式注重外部市场，人员流动性大，薪资报酬较为刚性；东方模式重在修为，比如注重员工教育、培训，团队参与管理等。历史上两种模式都被证明是有效的，但在新经济时代，各自的缺陷也暴露无遗。市场的多变要求企业能迅速做出反应，因此东方模式必须做出根本性变革以适应竞争加剧的市场；另一方面，处于高度激烈竞争和情况瞬息万变的市场中的企业，如果不高度分权，势必对市场反应迟钝，失去商机。而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证的，从此角度分析，西方模式并不能因袭，而必须像日本企业一样，注重吸收工人参与管理，保障员工在企业的利益，同时加强对员工的培训以提高企业的学习能力和对环境的适应能力。

5、组织结构的变化

传统的组织形式是以直线制为代表的纵向一体化模式，公司越大会造成越多的职能层级，过多的层级把不同阶层的雇员分割开来，并造成诸如机构臃肿，官僚作风，效率低下等弊端，从而带来非常高的组织运作成本。信息技术的发展使精简组织机构、减少职能层级成为可能，于是，出现了扁平化趋势。扁平化的组织对于人才本身也是一种挑战，这种新型组织模式，其成员的专业技能、分析能力、适应能力、应变能力都受到了前所未有的挑战，如果整个社会的人力资源存量无法与组织扁平化的趋势相匹配的话，片面追求新趋势只会让企业付出更多的劳动力成本。

6、政府更多的介入人力资源实践

几年来，各国对劳动力市场的立法都加强了，政府更多的介入劳动关系的各个领域。为了促进人力资源开发，保护劳动者的利益，政府制定出更多的政策需要企业遵守和执行，公司需对人力资源作出相应调整。

政府的介入为保护劳动者合法权益提供了强大的背景力量，像中国这样的国家，政府更是承担了保护劳动者合法权益的职责。近年来，劳动立法工作明显进步，同时劳动争议也上升了，这意味这雇主和雇员双方调节彼此关系的交易成本上升了。为了降低过大的交易成本，公司聘请精通政府劳动政策和劳动法律的专业人士来管理人力资源或充当劳动法律顾问式有必要的。

7、自由主义和价值多元化

在当今这个知识普及的时代，知识不再是知识分子的垄断品，社会成员的学历普遍提高，企业内高学历的员工并不喜欢当徒弟。传统的由师傅手把手教的方式不再受欢迎，年轻一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。他们自我成长的方式比以往更强调个人价值，是一种典型的个人主义，所谓人性化管理，就是管理必须在不违背公司整体利益的原则下去适应员工作为个体的某些特征，为管理者和被管理者提供更友好的基础面。

8、员工个人发展所需的资源对企业所拥有或能支配的资源提出了新的挑战社会学家英格尔斯在《人的现代化》中总结了现代人的十大特征，其中排在前面的主要是：思路广阔、头脑开放；准备和乐于接受新生活、新思想、新方式；注重现在和未来；乐于让自己和后代离开传统所尊重的行业，去从事新的行业；准备接受社会的变革等。更多现代人关注的已经不仅仅是薪水、待遇，而是个人的发展，无论是发展的空间，还是所需要的资源，对未来的而企业都是一种前所未有的挑战。

9、管理中的道德困境

由于员工的不道德行为，使雇主收到蒙蔽，但是员工蒙蔽雇主的行为并非是为了损害雇主的利益，而是为了增加自己的利益。当一个曾有不道德行为的员工不但没有使公司收损，反而使公司受益的时候，一旦他的不道德行为被发现，我们是放弃公司制度的尊严还是放弃这一个员工以及他可能继续带来的受益？

10、管理中的不确定因素

正是因为人是一种具有独特思维能力和主观能动性的动物，人力资源本身就是出于不断变化的动态过程中，所以人力资源管理的状态同样是不稳定的，出于不断波动中。当代的企业面临着越来越多的不确定性和风险，因为他的运作与内部、外部的因素时刻相关，一个偶然的微小因素就可能导致人力资源管理的失败。人力资源经理们与员工的交流已经非同寻常的重要了，而最好的对策就是随时了解员工的需求和思想，对不确定性的研究告诉我们，咨讯越充分，可控制的因素越多，则不确定性程度越低，因管理不确定而造成的对企业的伤害也就越小。

面对如此众多的挑战和多变的环境，人力资源管理工作的难度空前加大，因为人们的恐惧和担忧往往是建立在对事物和未来不确定或不清楚的基础上，而现在我们所提倡的战略性人力资源管理其实就是在分析、归纳、处理与总结一个个不确定因素的基础上搭建起来的一个动态体系，她的一个很重要的思想就是权变思想，看待任何问题要用动态的眼光，这一点在人力资源规划、招聘、培训、绩

效、薪酬等各个体系中都得到了充分的体现，这也正是战略性人力资源管理和传统意义上的人事管理的本质区别。

在人力资源管理中，如果盯住人力资源的几大模块去开展工作的话，往往容易陷入困境与事务性工作中，而在复杂多变的内外部环境影响下，HR从业者应该明白“举一纲而万目张，失一机而万事毁”的道理，站在战略的高度，以经营的广度和人力资源的深度去做人力资源方可起到提纲挈领之功效，将人力资源和经营分开，将人力资源内部各个体系分裂开来，为了招聘而招聘、为了考核而考核乃战略性人力资源管理之大忌。

在新经济时代，做好人力资源管理亦是有章可循的，做好以下几点，再加以摸索、时间，假以时日，我们做工作时便可以游刃有余。

1、明确人力资源管理的战略职能

人力资源管理已被看成是企业的一个战略性职能，他不仅参与企业战略的制订过程，还通过制订和调整人力资源计划来帮助企业贯彻和执行战略工作。然而要使人力资源在定位上确实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

2、重新定位人力资源管理者的角色

现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制订的参与者、变革的推动者与员工的激励者，人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制订行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多的倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多的沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。

3、重组人力资源部，以改善人力资源管理职能的有效性

人力资源部应该成为部门的人力资源部，传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评估以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官或总经理汇报工作，建立以专家为中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织构架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。

4、建立一套科学而有效的人力资源体系

现代企业人力资源管理工作要真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。包括5项基本工作，识人、选人、育人、用人、留人。它以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此在人力资源管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。而这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。

5、推动企业创新为目标

随着信息化的高速发展，虚拟企业、敏捷制造、快速反应系统的出现，要求企业组织机构尽量扁平化，网络化以促进信息沟通，同时为员工提供更好的工作机会和晋升机会。其次，员工创新精神和创新能力的开发、培育需要完善的人才内部流动、开发、培训、考核和激励机制保证。

6、完善教育培训体系

新经济时代将以知识型、教育型、学习型企业为主体，企业必须通过不断的学习才能适应环境的快速变化，加强人力资源教育培训讲师保持企业人力资源存量和人才效益增量持续发展的关键，同时也是企业人力资源管理方式的大转变。

人们认识及行为取决于他已有的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中所持态度及采取行动的参数和准则。管理者因此要善于把各种命令、指示以培训的方式下达，使员工知道如何做，为什么这样做。再次，培训也是一种激励，它通过满足员工高层次的精神文化需求加强与员工的对话来激发员工工作热情。企业把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法好手段。围绕企业的任务和目标来实施培训，可以沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，不断提高工作绩效。对于人力资源的培训，具体来说要做好以下5个转变：由被动向主动转变、由随机性向计划性转变、由内容导向向结果导向转变、由技术技能培训向创新能力培训转变、由阶段性培训向终身学习转变。

7、要加强以激励为核心

知识经济时代，随着人才的高素质化、人格化、个性化，“人先于财富”观念的树立，企业势必要加强对员工的创新激励，即通过提高员工的创新能力，挖掘员工的创新潜力，并对员工创造性劳动进行合理的价值评估，来激发、调动员工的主动性、创造性。加强对人力资源的激励，一是有利于吸引优秀人才，二

是有利于开发员工的潜能，三是有利于留住人才，四是有助于形成良性的竞争环境。具体来说，知识经济时代人力资源的激励也是要实现几个转变，即由严格控制向软性管理转变，由单调激励向组合激励转变，由短期效益向短、长期效益并重型转变，由他人激励向引导员工自激励转变。

张俊杰

2012年4月24日写于牧翔办公室

第四篇：金融危机下,我市建筑业面临的机遇、挑战和对策

金融危机下，我市建筑业面临的机遇、挑战和对策

树立和落实科学发展观，就是要在坚持解放思想，实事求是，立足本地本部门实际，制定科学合理的规划和措施，就是着眼推动经济社会更好更快发展。作为一名建筑系统的党员干部，践行科学发展观的实质就应该是切实做好新形势下全市建筑业科学发展这篇文章；就是认真研究行业自身发展规律，面向市场，加快产业经营步伐，夯实事业发展后劲；就是坚持以人为本，从干部职工根本利益出发，想事、谋事、干事，积极解决群众关心关注的热点难点问题，充分调动大家干事创业的主观能动性，凝心聚力，共同打开事业发展新局面。就是要以经济建设为中心，切实解决金融危机条件下制约我市建筑业发展的各种瓶颈，采取有力措施，加快推动全市建筑业科学发展，为建设更加美好的****作出更大的贡献。

一、当前我局工作存在的主要问题及原因

通过学习和调研，站在全局的角度看，觉得我们在很多方面还存在着不适应科学发展观要求的突出问题，总的讲，有以下几点：

一是认识不到位，思想不解放。一些党员干部的思想认识未能达到新的高度，对于科学发展观的内涵、精神实质和根本要求认识理解的还不够深刻，深入学习实践科学发展观的自觉性、主动性还不够强。没有意识到学习贯彻科学发展观，本身就是一场深刻的观念变革。面对全市建筑业发展的新情况、新问题，没能够真正树立起科学发展的新理念，观念保守，发展意识、机遇意识不强，缺乏敢想敢干、创新突破、敢为人先的胆识和魄力。

二是全市建筑业改革发展存在的一些问题工程垫资现象严重。目前，建筑市场上垫资、压价、让利等突出问题较为普遍，拖欠企业工程款时有存在；业主行为不规范，不少业主把资金风险转嫁到施工企业，有的把应付的工程款，用房子、汽车冲抵；有的故意拖延结算时间等，加重了企业的资金负担。近年来，又出现工程垫资后，工程款还不能及时到位的情况。

三是我市建筑业企业“僧多粥少”的现象突出，“卖方市场”的局面难以在短时期得到改变，偏离建筑工程造价规律的让利、压级、压价、垫资、拖欠工程款等，使施工企业难有多少利润空间可言，建筑企业普遍积累少，发展后劲严重不足。

四是低价中标现象扰乱了市场。项目经理挂靠现象，造成管理难度和成本加大；工程创优积极性降低；

五是全市建筑业企业实力不足，规模不大，产业集中度不高，建筑系统目前共有建筑施工企业27家，其中，房建一级1家，二级5家，三级11家；专业三级企业8家，劳务企业2家。2008年，全市共完成建筑业总产值28.37亿元。规模以上企业太少，市场竞争能力不强。

六是在行政管理体制上，人事、编制不明确，省政府对行业收费问题没有明确政策，影响了全市建筑业管理的积极性。

三、解决问题的对策措施

根据全省建筑业工作会议精神和市建设局关于加快推进建筑业发展的有关要求，结合去我市建筑业实际，现就加快我市建筑业发展提出如下对策和措施：***年，全市建筑业工作的指导思想是：全面贯彻党的十七大和十七届三中全会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，认真研究金融 危机对建筑业的影响，积极应对宏观经济形势的发展变化，进一步加大市场开拓力度；加快建筑业的科技进步和新技术应用步伐，促进建筑业转型升级；狠抓建筑施工安全生产，努力提高全市建筑工程质量水平；进一步认清形势，找准差距，瞄准目标，抢抓机遇，切实增强我市建筑业发展的核心竞争力，努力实现“质的提升，量的扩张”，为全市经济发展和加速小康社会、和谐社会建设进程，继续实现我市建筑业又好又快发展作出新贡献。

（一）加大对建筑企业的扶持力度，提高建筑业在全市经济建设中的地位。为有效刺激企业自身发展的积极性，尽快提请市委、市政府牢固确立建筑业支柱产业的地位，把建筑业发展作为全市经济发展的重要组成部分。把建筑业从业人数、产值、品牌工程等指标纳入全市综合目标考核序列。把对全市经济建设和提高我市知名度作出重大贡献的建筑业领军人物，在各类推优评先中予以更多的重视和关心并给予重奖；减轻企业负担，协助企业加强银企合作，帮助企业提高资金积累能力；完善各项扶持政策，真正使企业做大做强，通过政府行为和企业自身的努力不断扩大全社会对建筑业的关注和重视，使建筑业真正成为富民强市的支柱产业。

（二）加大科技创新力度，加快企业转型升级，切实转变发展方式。一要增强科技创新意识。要充分发挥科技进步在建筑业中的先导作用，加大建筑业科技宣传、推广力度，树立科技进步典型，表彰奖励有突出贡献的技术带头人。在建筑业考核和各类评先评优中，加大科技创新、技术进步指标的比例，激励企业用高新技术改造传统建筑产业，在提高经济效益上下功夫。二要增加科技投入。企业要根据自身实力和发展的需要，投入相应的经费和人力用于科技进步，提高技术装备水平。高等级企业每年要从总营业收入 中列支经费用于成果推广和奖励。三要加快企业转型升级。抓住省局扶持建筑业发展这一良好契机，资质管理为杠杆，进一步加大服务、管理、协调的力度，促使企业优化组合、扩大规模，提高整体综合实力。一是切实做好**集团市政、装潢、道路桥梁等专项资质升级工作，确保09年4月份资质就位材料如期顺利上报，确保上半年顺利完成；二是在现有二级企业中着力培植一家企业取得壹级资质，在现有三级企业中培植2-3家企业取得贰级资质。四要加强建筑市场的动态监管。加快诚信体系建设，完善统计指标考核，建立清出机制，改变建筑市场只进不出的局面。利用危机带来的影响，引导规模以上企业抓住机遇，把市内建筑企业的人力、市场等资源合理重组，真正把龙头企业做大做强，让资源合理流向大企业。引导龙头企业加大多元化经营，加大对市内工业、基础设施、服务业的投资力度，降低市场风险。

（三）加大人才建设力度，提高队伍素质，提升核心竞争力。一要加强企业经营者队伍建设。要适应建筑业发展形势，加强新思维、新理念、新知识、新技能教育，通过参加建筑业高层论坛、企业家峰会等多种形式，促使广大企业经营者进一步开拓视野，更新观念，提高组织管理和创新能力。二要加强建造师队伍培养。建造师和项目经理是建筑业赖以发展壮大的中坚力量。要制订奖惩激励措施，鼓励职工参加建造师资格的学习和考试，对取得建造师资格的人员要加快培养，加强实践锻炼，力争使建造师队伍的建设与全市建筑业的跨越发展相适应。三要加强操作队伍的教育培训。要切实抓好建筑业从业人员的培训工作，把培训和持证上岗结合起来。按照“先培训，后上岗”的原则，强化培训教育，提高从业知识和操作技能。力争使关键岗位和特殊工种持证上岗率达到100%，一般 岗位达到80%。四要加快人才培养，合理调配现有人才。建立人才队伍建设机制，着力培养、引进一批优秀的管理人才、科技带头人才、市场经营开拓人才以及技术骨干。合理调配现有人才，把一些想干事、能干事、干成事的人才推到领导岗位上来，做到人尽其才，充分发挥他们应有的作用。

（四）加大品牌建设力度，培育优势企业提升综合实力。一是是开展工程创优树品牌。继续牢固树立“质量兴业、质量创牌”的理念，认真落实质量管理责任制，严格按照国家标准、规范组织施工生产。要继续建立健全企业的质量保证体系，把质量管理的重心真正前移到施工现场，把质量管理的目标真正细化到每个生产环节，责任落实到每个生产、管理岗位。要继续大力开展“创名牌、创优质”活动，凡是大体量、标志性项目，都要争创省市级优质工程，坚持以质量创品牌，以品牌树信誉，以信誉扩市场。二是提高融资能力壮品牌。要认真研究对策，调整经营思路，提高资本运作能力。一要加强银企对接，争取在更宽、更高层次上拓展与金融机构的合作，借助金融信贷资金来壮大自身资本实力。二要强化企业与企业的资本合作，结成战略同盟，将零散的资源和优势集中起来，化零为整，集中力量，猛攻大体量、高投入的项目，使有限的资本实现最大程度的增值。

（五）、强化市场开拓，拓展全市建筑业的发展空间。一是强化市场开拓。继续巩固传统市场。对传统市场要做到寸土必争，一着不让，充分发挥各地驻外机构的协调、管理和指导作用，形成强有力的经营网络，努力扩大市场占有份额。对新兴市场，要做到重点出击，全力拼搏。积极应对新形势，抓住西部大开发、振兴老东北、天津滨海新区开发、广州亚运会等机遇全方位开拓市场，充分 利用已形成的优势。二是合力联手经营。引导龙头企业与强势企业强强联合。注重与水利、交通等部门的沟通，加强在公路、铁路、隧道、机场、码头等工程项目中的合作，在相关专业领域开展联合投标，使我市房建企业真正参与到国家急需的大型基础设施建设项目中去。本着不求所有但求所在的原则，带动我市建筑业结构调整，实现产业升级。三是奋力开拓有为市场。面对全球金融危机，国家和省市近期已出台了相关加快实施重大民生工程、加快在建重大基础设施项目建设、促进房地产市场平稳健康发展等扩大内需的一系列政策。同时随着我市建设更加美好的苏北新昆山的步伐的进一步加快，城市建设、园区拓展、产业发展、道路交通和新农村建设等又为我市建筑业提供了一个千载难逢的发展机遇。我们要抓住机遇，迎接挑战、奋力拼搏、有所作为，努力实现建筑业发展的新跨越、新提升。

（六）坚持科学管理，努力构建行业健康安全发展新秩序。认真贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，围绕城建重点工程、工业重点工程和新农村建设，切实加强安全监管，坚决控制和杜绝重大伤亡事故。一要健全体制机制。认真贯彻落实省建管局即将出台的《建筑安全生产统一技术标准规范》，将建筑施工安全生产隐患的排查工作制度化。定期召开安全生产形势分析会，经常剖析安全生产事故发生的原因，认真汲取事故教训。进一步加强全市建筑施工企业安全生产机构建设，充实落实安全机构的人员，明确责任，落实措施，严格将安全生产的各项规章制度落到实处。二要创新管理方式。落实安全生产工作责任制，加大对建筑施工安全生产事故责任单位和责任人的处罚力度。按照省建筑主管部门要求，积极探索以项目为单位发放《安全生产许可证》的试点，力争 把安全生产许可证核发到项目部，逐步将对相关责任主体的处罚从企业转为对项目经理、建造师和监理工程师的处罚。努力推进建筑业安全生产信息化工作。三要继续搞好文明创建。依托落实安全责任制和创建文明工地两大抓手来提高安全生产水平，继续做好全省文明工地、平安工地、绿色工地的创建活动，引导企业积极参与全国文明工地的创建与评选。

（七）、大力加强作风建设，改进和提升建筑业的社会形象。加强作风和行政效能建设是改进和提升建筑业主管部门社会形象的需要。一是要把党风廉政建设与作风建设有机结合起来，实现党风廉政建设与作风建设的良性互动。二是深入开展民主评议政风行风工作，有效解决基层、企业和群众反映强烈的问题，对查找出来的问题，要制定落实整改措施向社会公示。三是切实抓好关键岗位的作风建设，着力解决办事不公、效率不高、态度不好等问题，努力形成为基层和企业办实事、办好事的良好风气。四是建立健全各项制度，把作风建设寓于制度建设之中，靠制度来保证机关和行业作风的根本好转。五是完善政务公开制度，把企业普遍关心、涉及企业利益的问题作为政务公开的重要内容，进一步提高工作的透明度和民主性。六是严格依法行政，确保严格按照法定程序和权限行使权力、履行职责。

第五篇：企业人力资源管理所面临的挑战（范文）

企业人力资源管理所面临的挑战

人才市场开放，才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。最近，不少国内企业的高层管理人员被美资企业的中国分公司挖走，原因之一是美资企业开出了诱人的薪酬安排。工作中，企业管理层经常要面对稀缺资源的挑战，现在，越来越多的企业领导发现，企业增长最稀缺的资源其实不是财务资源，而是那些有丰富经验的管理者。

尽管人力资本没有在企业资产负债表中明确列示，然而它的确是决定企业成败、推动业绩改善的核心资产之一。为了更好地利用中国不断增长的人力资本，中国企业须尽快在人力资源战略上与国际接轨，才能借助中国庞大的人力资源确立战略优势。

正如财务人员为支持企业增长要进行融资，人力资源部门也应吸引、培养并留住管理人才，来支持企业的战略规划。因此，有效的员工管理和周全的薪酬战略对企业具有关键意义，两者相辅相成，应与企业整体业务和财务目标达成一致，以适应企业不同的管理层次和具体业务需要。在这个过程中，企业人力资源管理所要面对的挑战无处不在。

很多企业的人力资源部门经常会遭遇到运营管理人员的抱怨——不了解业务面临的挑战和机遇，不能提供他们所需的人才，未能以业务为导向。

人力资源管理者首先要改变与业务脱节的状况，深入厂房、销售部门、研发中心，甚至到运营部门轮岗。这种体验不仅能帮助他们了解企业业务，加强运营管理人员对人力部门的信任，还能帮助他们应对一系列的人力资源挑战。

员工管理挑战

人力资源管理部门首要应对的挑战来自于员工管理和发展。对人力资本的培育是企业在资本市场竞争中取胜的前提，企业对员工的投资是其能够实施的最有价值的长期举措之一。

人力资源经理在制定员工管理和发展策略之前，要先了解企业的战略规划和实现战略规划的相关措施，以及企业投资、发展进程和目标等，这些因素确立了企业人力资本管理的需求。

尔后，人力资源管理者应找出企业内部已有人才和战略规划所需人才间的差距。通过组织学习、培训等，缩小员工差距。

工作中，人力经理频繁碰到的难题就是该到何处寻觅人才？其实，内部发展人才和外部招聘结合在一起是发现和培育人才的惟一途径。在这个过程中，如何平衡企业内外部人员间的关系，是个很微妙的挑战：发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会令企业放缓吸收新管理流程、新技术的速度。在瞬息万变的当今社会，牢固的企业文化很可能会演变为一种劣势。然而，在企业外部招聘过多的员工，由于同事间缺乏共事经验、不了解对方的工作风格，无法建立起顺利决策所需的必要信任，会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。

通用电气（GE）也许是全球培养总经理最好的学校，为此，人们对传奇人物杰克·韦尔奇赞誉有加，他还被 《财富》杂志评为20世纪最杰出的管理者。如今，GE已成为其他企业招聘人才的“黄埔军校”。当杰弗里·伊梅尔特被定为韦尔奇的接班人时，其他大公司马上挖走了其余候选人。

在培育人力资本上，GE的管理者非常主动。每年，GE都会将8.5万名职工和管理者分为5个组，其中，表现最好的10%的员工可以获得可观的股票期权；而表现最差的10%则会被淘汰。有经济学家指出：“杰克·韦尔奇其实是围绕员工开展工作的，他每个月都到克罗顿维尔（Crotonville）给GE员工上课。他还花了不少时间对3000名高级管理人员进行‘C会议’式的评估。”

员工的职业规划和发展还要求人力资源管理者注重营造企业的学习氛围，让管理者在不同岗位间轮换，以获得各种工作经验，并让其中最优秀的人承担一部分总经理的职责。此外，还可以鼓励管理者之间互相学习。在GE，“无边界”行为（即分享最佳经验）是其对3000名高层管理人员进行激励薪酬考评的重要内容，这使得高层管理人员以从其他部门学到知识而感到骄傲。有一次，GE的某业务单位的经理告诉韦尔奇，他的下属在教他使用互联网时，韦尔奇立刻制订了一项计划，要求包括他在内的600名高层管理人员进行一对一的互联网应用学习。

尽管杰克·韦尔奇常感分身乏术，但他始终将培养员工成功作为自己的首要责任之一。韦尔奇在当上GE CEO后，烧的第一把火就是建造一个非办公环境的公司会议中心，总投资达2500万美元。他说：“我想创造一流的、非正式的家庭气氛，学习需要这种环境来实现。”这个会议中心已经成为GE“无边界行为”的理想工具：从各业务部门、各国分支机构赶来的管理者欢聚一堂，进行培训、讨论，分享彼此的看法。当市场繁荣、人才紧缺时，很多企业通常都能认识到培养员工的重要性；然而到了经济不景气的年景，由于员工跳槽机会减少，企业管理者往往会放松对员工的管理。但在GE，无论“年景”好与坏，他们都同样重视这一策略，尽力培养最优秀的员工。

以价值为核心的GE企业文化，再加上杰出的领导，使GE成为人力资源管理的杰出案例。重视员工管理的GE并没有把人力资源管理的重点仅仅放在员工身上，很显然，GE的最终目的是希望通过不断学习，强化、试验和改进企业文化。

薪酬结构挑战

在人力资源管理上，如果没有吸引、培养和留住杰出管理人才的薪酬机制，那么，再好的员工管理政策也会失败。但薪酬机制所起的作用不应仅限于此，它还应具有帮助企业选拔管理层候选人、指导管理层确定战略重点、帮助管理层与分析师和投资者进行沟通等作用。从这个角度而言，薪酬政策已成为企业市场形象的重要组成部分。

很多人以为薪酬制度仅是指管理者能获得多少报酬。这种观点在主流财务报刊上尤为常见。其实，这样的论点非常肤浅。

在薪酬战略里，薪酬构成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例。可变薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬结构，很得厌恶

风险的管理者欢心，但它往往会抑制员工创新的精神，形成不思提高的企业文化。这样的薪酬结构比较适合业绩稳定、有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业。

尽管，加大可变薪酬的比例会给管理者带来更多风险，但它也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它还可以鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。这样，投资者就能从大比例可变薪酬计划中受益。更重要的是，可变薪酬结构能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，人才的这种自我选择过程能减少企业人力资源的“交易费用”——节省企业和应聘者双方的时间。尤其，它可以将企业人力资源引入良性循环：企业通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。

管理者的薪酬结构

有位足球教练在输掉比赛后，记者问他，是否战术安排有问题？他说：“不，战术没错。”然后记者追问：“那么，球员们执行战术的情况呢？”“问得好。”教练回答。的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。

在薪酬战略实施上，传统方法都不尽如人意。例如，企业人力资源部门通常会采取调查或购买相关人力市场数据，来评估本企业各职位的平均薪酬水平。这些市场数据被人力管理部门作为确定基本薪资和奖金机会的基础，以及用做回答企业管理高层和董事会相关疑问的依据。然而，这种方法无疑忽略了许多重要问题——如何确定要调查的相关人力市场的范围，是地方区域还是全国范围？除了国内企业，是否需要调查跨国企业的当地分支机构？是只调查狭义上的同类厂商，还是应涵盖广义上的品牌企业？此外，调查对象的规模又该是多少？

可见，这种调查方法不够科学。更糟的是，通过控制调查方法，有关人员很容易操纵调查结果。因此，笔者认为，与空泛的市场调查相比，市场基准分析更适于作为企业制订薪酬制度的科学参考点。

正确的薪酬理念要求企业管理层应平衡好以下3个相互冲突的目标：向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩；在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；在好年头，控制投资者的薪酬支出。

在3个目标要求下，企业在设计薪酬结构时，首先应为各级别管理者确定合适的风险/收益度。通常，企业最高级别的管理者因为承担的风险最大，所以拥有的收益机会也最大。这种薪酬结构很合理。

企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，但问题并没有这么简单，因为不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的具体情况。

有些企业尽管向管理者提供了具有竞争力的基本薪资，可是，当高层管理人员需要承担超常规风险时，企业却没有设立更高的目标奖金水平，同样难以达到有效激励管理者的目的。当外部因素，例如，商品价格或经济周期的波动对企业业绩有重要影响时，设立目标奖金对鼓励管理者创造优异业绩显得尤为必要。

现实中，很多企业都是把实现目标业绩与获得目标奖金相挂钩，但这样的薪酬激励机制存在明显不足：企业高层常常通过预算来体现其期望，他们制定的目标业绩一般实现起来都有难度。但是，一旦管理者经过努力运作，实现了这个难度颇大的杰出业绩时，却只能获得之前依据平均水平确定的目标奖金，显然是不公平的。同时，这种奖金机制使得企业须为“浮动”目标的实现支付过高报酬。

另外，有人指出，浮动目标还容易导致欺骗行为：实现不了目标业绩的管理者可能会提前确认收入，或递延预算内的维修费用。针对这种情况，管理和投资大师沃伦·巴菲特指出：“一旦企业转移期间利润，随后发生的经营失误会使之进一步陷入更为‘勇敢’的会计操纵。这些可以令吹嘘变为诈骗。” 因此，将风险与收益挂钩，往往会阻碍企业员工长期发展目标的实现。

笔者建议，企业的人力资源管理者应设立与目标奖金相一致的合理绩效目标，并就薪酬期望，与管理层进行专门沟通。通过这种方式确定的目标奖金，既能体现管理层的期望值，还可以高于平均水平。

接下来，为了使企业风险和成本得以控制，同时使管理层得到强有力的激励，企业还须对不同经济条件和业绩成果下的未来报酬支出进行详细的模拟计算。计算结果既能反映风险收益情形，消除意外情况，还可以避免调整原计划的尴尬局面。

中国加入WTO后，意味着企业对人才的争夺将更为激烈。才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，僵化的企业官僚体制将难以吸引到人才。相反，企业如果创造出流畅、灵活的环境，鼓励员工创新、学习和试验，帮助员工获得多种工作经验，让每个人都感到他们能够有所作为的话，无疑这样的企业将会成为人才成长的沃土，同时，在沃土上成长的人才会为企业发展源源不断地输入动力。