民营中小企业人力资源问题及对策

第一篇：民营中小企业人力资源问题及对策

民营中小企业人力资源问题及对策

改革开放以来，民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但是在新形势下民营企业在发展中面临着新的危机——人才的危机，民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，从目前来看民营企业进入到人力资源开发层面的几乎没有，原因在于民营企业在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人才战略。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。

民营企业往往留不住人才，人才流失率过高。其中占较大比例的是中基层管理人员和专业技术人员。这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量，他们的流失，不仅带走了商业、技术秘密，也带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，如不加以控制，最终将影响企业持续发展的市场竞争力。人才流失已经成为民营企业发展壮大的普遍的主要障碍。本文试探讨民营企业人才流失原因，并对此提出在体制、管理、文化等方面相应的对策。

第二篇：浅析民营中小企业人力资源规划

浅析民营中小企业人力资源规划

摘 要：民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显着。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状，对其表现出的问题做一考察，并提出解决方案和对策。关键词：民营中小企业人力资源规划战略

随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显着。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一

个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

（三）制定弹性的人力资源规划

在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

（四）建立三维立体人力资源管理模式

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环

节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

（五）培养企业的核心人力资源

中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。

参考文献：

[1]罗伯特·马希斯.人力资源管理[Ｍ].电子工业出版社,2004（8）．

彭剑锋.人力资源管理概论 [Ｍ].复旦大学出版社，2003（7）．

王子雄.中国民营企业失败原因分析［Ｍ］.中国工人

出版社，2004（1）．

[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [M]，华夏出版社，2001（1）.朱先春.中国民营企业成长通鉴[M].暨南大学出版社，2003（8）.

第三篇：从管理学的角度——浅谈民营中小企业人力资源规划问题及对策

河南软件学院

《选修课程-管理学》

（2011第二学期）

论文题目：从管理学的角度 —浅谈民营中小企业人力资源规划问题及对策

所在学院：河南大学软件学院 专业班级：软件测试

学号：2009450288

姓名：王松沛 指导教师：王路娟

2011年 5 月 26日

从管理学的角度

——浅谈民营中小企业人力资源规划问题及对策 关键字：管理学民营中小企业人力资源规划问题解决方案及策略 摘要：民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所做出的贡献日益显着，但是人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于对我国事业单位人力资源管理问题的总结，从管理学的角度，提出了相应的解决方案和对策。

目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。可见，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力发挥着重大作用。但调查显示，民营中小企业平均寿命为2.9年，处于“高出生率与高死亡率并存”的状态，特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。

在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性。

一、当前民营中小企业人力资源规划中存在的问题

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差等，这些在一定程度上制约了民营企业的发展。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步不考虑培训，且在人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三)缺乏有效的激励机制

目前,事业单位激励机制主要通过考核评估、行政职务管理、员工奖惩、工

资福利、社会保险管理等方面构成。但是,激励机制面对单位所有员工,缺乏针对不同层次人员的分类评价体系,使得激励行为执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略，就是全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

（三）完善各种激励机制

激励机制的建立要体现公平、公正的原则，事业单位人力资源管理应该“越来越多地将市场的法则和机制引入到人事管理活动中,强调人才的竞争和发展”。具体说来：一是，改革我国事业单位的薪酬制度；二是，建立有效的绩效评估机制，来激发公职人员的危机意识，提高工作激情，以达到竞争激励的目的。人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，尤其对中小民营企业更为重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。

参考文献：

A、罗伯特·马希斯《人力资源管理》电子工业出版社200

4B、彭剑锋《人力资源管理概论》 复旦大学出版社200

3C、董克用《公共组织人力资源管理及其特点》中国人力资源开发200

4D、孙柏瑛,祁光华《公共部门人力资源开发与管理》中国人民大学出版社2004 E、朱红利《当前事业单位人力资源管理中存在问题及对策》人才资源开发2007

第四篇：民营中小企业人力资源规划探析

摘 要：民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状，对其表现出的问题做一考察，并提出解决方案和对策。

关键词：民营中小企业人力资源规划战略

随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一

在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

（三）制定弹性的人力资源规划

在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

（四）建立三维立体人力资源管理模式

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

（五）培养企业的核心人力资源

中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。

参考文献：

[1]罗伯特·马希斯.人力资源管理[Ｍ].电子工业出版社,2004（8）．

[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [Ｍ].复旦大学出版社，2003（7）．

[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析［Ｍ］.中国工人

出版社，2004（1）．

[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [M]，华夏出版社，2001（1）.[5]朱先春.中国民营企业成长通鉴[M].暨南大学出版社，2003（8）.

第五篇：我国中小企业人力资源开发现状、问题及对策

我国中小企业人力资源开发现状、问题及对策

姓名：牛淑凡

单位：江西三鑫医疗器械集团有限公司

内容摘要

人力资源开发是企业经营战略的一个组成部分,是企业发展与成功的关键因素，也是实施企业经营战略的一个重要方面。而目前我国有很大一部分中小企业在人力资源开发方面存在的众多问题，成为制约其发展壮大的瓶颈。本论文研究从基本理论分析入手,在理论研究中首先就人力资源开发的现状进行了阐述,以此为基点剖析了我国中小企业人力资源开发存在的主要问题及问题成因,最终指明我国中小企业发展的人力资源开发的建议及对策，从而指明中小企业发展的人本之道。

关键词：中小企业人力资源开发现状问题对策

一、我国中小企业人力资源开发现状

我国是中小企业的大国,发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在目前的发展过程中遇到的严峻课题。

我国中小企业对人力资源开发提出迫切要求,人力资源开发应如何运作才能保证和促进中小企业的持续稳定健康发展,这一课题既是理论的需要,又是发展中小企业的现实要求。传统的人力资源开发已不能满足于当今时代中小企业发展需要,就我国的现实情况，寻找推动中国中小企业发展人力资源开发之路迫在眉睫。所以积极研究人力资源开发的存在的问题，寻找中小企业人力资源开发的对策，从而为我国中小企业人力资源开发指明出路。

二、我国中小企业人力资源开发面临的问题

（一）缺乏完善的人力资源开发的规划

首先，中小企业缺乏完善的人力资源规划体系，在人力资源开发上没有认真地进行可行性分析，如企业在未来的发展中需要哪些方面的人才，应如何获得这些人才？其次，没有明确制定人力资源开发的步骤和方法。如何招聘、培训、评估、考核、激励、约束，都没有明确的思路。在急需人才时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。经常为了招聘公司急缺人才，任意高速公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营成本。由于缺少规划导致人力资源开发上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

（二）对人力资源开发的投入少

由于中小企业多数处于奖金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，奖金积累是一个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以奖金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作。即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。资金限制，是我国中小企业无法做大的重要原因。

（三）企业的分配、激励制度不优越

中小企业的激励措施或行为，随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做。往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。常常表现为员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，导致人员稳定性差。

（四）企业主诚信差，人格魅力不够

中小企业普遍存在着诚信度差的问题。很多企业为了引进急缺人才，随意许诺，而事后又不兑现。影响了公司的信誉。另一方面，业主的人格魅力不够，虽然现在的人才流失现象严重，但是如果彼此气味相投，或者觉得在人生观、价值

观、性格等方面有相似之处，也会有现代的桃源结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是难以避免的事了。人才一方面重视其收入标准，另外他们更注意工作环境是否轻松、愉快，企业主是否容易相处；人才没有必要在就业形势良好的前提下，去适应一个企业主喜怒无常的个性和苛刻的企业制度。中小企业主的自身修养的提高，对于企业引进人才是有很大影响的，广大中小企业主务必端正自已的作风，提升自身的内涵及个人魅力，增强人才与自身，与企业的凝聚力。

三、我国中小企业人力资源开发的对策

（一）制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划

做好人力资源开发有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源开发体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源开发体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源开发工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视。中小企业要想从根本上改变人力资源开发的落后现状，首先必须从制定人力资源开发的规划做起。只有目标明确，才能确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。

（二）更新观念，建立正确的人才观

首先，中小企业应树立起人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次，树立人力资本观念。人力资本理论的先驱者——西奥多.舒尔次也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物资资本和劳动力数量的增加重要。党的十六大报告明确提出”“放手让一切劳

动、知识、技术、管理和资本的活动竞相迸发”；要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”。新形势下，这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新。企业应注重人力资本的作用，在企业中建立利益共同体，让员工分红入股，让技术创新者凭技术入股，让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权，使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣，使人们自觉自愿地努力工作。中小企业要想快速、高效、持久发展，就应意识到，人力资本是财富的创造要素，应该参与企业的收益分配。

正确的人才观还必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。我们未来人才不应是束之高阁，而应是通过科学评估来合理配置人才，使优秀人员充分发挥才能；同时充分挖掘企业内部人才，发挥其潜力。在感情留人、事业留人、环境留人的基础上，制定合理的人才流动政策，这样不但会减少人才外流，还会吸引更多的人才加入到中小企业的建设中来。

（三）加强员工的培训，重视员工的个体成长

知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧技术以同样快的速度被淘汰。研究表明：10年前的知识到现在有90%已老化。所以，学习不可能是人生某一阶段的事情，没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断学习和进取，才能跟上时代的步伐，不至于被时代所淘汰。通用电气的公司哲学是“把职业培训作为一种投资”。大企业都如此重视员工培训，中小企业更应该关注员工的培训，不断为员工创造学习的机会，重视员工的个体成长和事业发展。在实践中应注意以下几个方面：首先，中小企业应注意对员工的人力资源投入，建立健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力；其次，建立培训与使用相结合的制度，对培训过的员工，要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发展才能的最大空间，包括授权管理和内部晋升机制两个方面，为员工提供适合自身要求的上升道路，让员工能够随企业的成长及贡献获得公平的职位升迁。只有当员工能够清楚地看到自身在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才会使他形成对企业的绝对忠诚，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

（四）建立科学合理的激励机制

人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有感情的，人性理论的发展则证明人是经济人、社会人和自我实现人的复杂混合体，因而要发挥员工的积极性、创造性，实现其人生价值，就必须健全激励和约束机制。要建立物质激励和精神激励相结合，形成全方位、多层次的激励机制。实践中要遵循权变原则，采用哪一种激励方式要因人因事、因时、因地而异。中小企业的员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物资激励、事业激励、责任激励、晋升激励等，通过满足员工的物质需求、心理需求、自我实现需求等，强调人才作为整个公司的价值创造者的作用，使整个公司的绩效评估标准化，创造一种能够不断更新的机制并使制度化。同时完善包括舆论、制度、章程、合同、偏好、机构约束等在内的约束机制。

（五）有选择的外包部分人力资源开发活动，使人力资源者从日常管理中解放出来，转向战略角色

随着互联网络的迅猛发展和普及以及专业化公司的出现，把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务进行外包，将成为企业提升人力资源竞争力的选择。目前中小企业人力资源开发外包的形式归纳起来主要表现为以下几种：招聘外包；培训外包；工资发放外包；福利与津贴的管理外包；人力资源信息系统外包等。

四、结束语

总之，中小企业要想在激烈的竞争环境中求生存和发展，不仅要真正认识到人力资源开发对企业的重要性，更要及时发现人力资源开发上存在的问题，并尽快采取具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。参考文献：

1、蒋攀.留住人才战略[J].中国人力资源开发，2000.3.2、彭剑锋.聚焦中国人才市场：基本问题与矛盾[J].人力资源开发与管理，2003.3.3、苏文坤.企业人力资源开发体系研究[J].商场现代化,2007(6).