关于中小企业人力资源管理制度的研究

第一篇：关于中小企业人力资源管理制度的研究

关于中小企业人力资源管理制度的研究

1，中小企业管理制度完善

(1)主要包括哪些制度

(2)制度范本

2，中小企业上市的人力资源要求与人力资源措施

（1）上市对人力资源存在哪些需求

（2）上市需要人力资源做哪些改进和支持

3，中小企业中高层招聘

（1）招聘渠道

（2）招聘组织

（3）薪酬安排

4，中小企业人力资源制度完善

（1）包括哪些制度

（2）每项制度的基本内容

（3）人力资源制度体系

一，中小企业管理制度完善

1，主要包括哪些制度

（1）

（2）

（3）

（4）战略管理 营销管理 采购管理 财务管理

（5）计划管理

（6）网络管理

（7）行政管理

（8）人力资源管理

（9）生产管理

（10）质量管理

（11）仓储管理

2，制度范本

。。后附

二，中小企业上市的人力资源需求与人力资源措施

1,上市对人力资源存在哪些需求

2，上市需要人力资源做哪些改进和支持

更多关注法人治理结构是否完善，机制是不是健全和具有激励性，以支持公司未来的成长，完善相关人力资源工作，特别是社保、公积金缴费基数。需要派遣的转为派遣工，大体如下： 企业上市之前要规范化人力资源管理，包括以下内容：明确企业的长期战略，以及企业人力资源管理战略，配合公司发展规划，审核和制定人力资源发展规划，控制人力预算，合理配置人力资源；

价的上涨，对于他们来说，收入的增加对他们有着很现实的激励性，但是也还应该要由长期激励，毕竟他们是企业的中流砥柱，他们的流失是企业的亏损。

四，中小企业人力资源制度完善

1，包括哪些制度 2，每项制度的基本类容（1），职位分析

根据其他部门提供的信息，编制职位说明书；与其他部门进行沟通.修订职位说明书。

(2),人力资源规划

*战略规划：根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针.政策和策略的规定

*组织规划：对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集.处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查.诊断和评价，组织设计和调整，以及组织机构的设置等。*制度规划：人力资源管理制度体系建设的程序.制度化管理。

*人员规划：对企业人员总量.构成.流动的整体规划，包括人力资源现状分析.企业定员.人员需求与供给预测和人员供需平衡。

*费用规划：企业人工成本.人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预测.核算.审核.结算以及人力资源费用控制。

（3），招聘与配置

招聘：*根据规划确定招聘的时间和范围，人员的需求量*发布招聘信息

*对应聘人员进行初步筛选

*配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选*为新员工办理各种手续*招聘评估

配置：*空间配置：劳动分工等

*时间配置：工作轮班，班次等（4），绩效管理

绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈

*制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别.周期.方式.步骤等.*指导各部门确定考核指标的内容和标准*对管理者进行考核培训*组织考核的实施*处理员工对考核的申诉*保存考核的结构

*根据考核的结果做出相关的决策（5），薪酬管理

*企业员工工资总额管理*企业员工薪酬水平的控制*企业薪酬制度的设计和完善*员工的福利与保险

*日常薪酬管理工作：薪酬市场调查薪酬激励计划

员工满意度调查

人工成本进行核算考评调薪（6），培训与开发

*制定培训体系，包括培训的形式.培训的项目.培训的责任等。*汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划*组织实施培训计划*收集反馈意见（7），员工关系管理

*制定企业文化建设的方案并组织实施*建立沟通的机制和渠道*听取员工的各种意见*规划员工的职业生涯*劳动安全卫生管理*处理员工纠纷3，人力资源制度体系：

第二篇：中小企业人力资源管理制度样本

重庆*******有限公司

人力资源管理制度

一、招聘：

1、招聘原则：

源头性，从品行、能力、学历、经历等各方面严把入门关，德才兼备，以德为先。有效性：围绕岗位要求拟定正确、合理、与工作性质相符合的考察项目。

客观性：招聘者应克服自身主观因素的影响和应聘者身份等因素的障碍，做到公平、公正。

可靠性：评判结果能反映应聘者的实际才能、学识高低。

广博性：广泛考察应聘者所要担任的工作的每一种能力。

2、招聘的程序及过程。

用人部门与人力资源管理部门共同确定岗位及任职标准，包括年龄、学历、阅历、性别、工作经验等方面。

选择招聘地点：人才交流中心，各专业技术学校，自荐，他人推荐。

严格审核各类证件的真实性和含金量。

审核个人履历，对不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查。

招聘人员共同依据岗位标准对应聘者做出评价。

录用人员于报到后，试用开始前，应在企管部门办妥下列手续：

妥本公司员工档案；

②缴验学历证件及身份证；

③最近半身正面免冠照片2张。

二、任职

1、有下列事情之一者，不得任用：

曾犯刑事案件，经判刑确定者；

通缉在案，尚未撤消者；

吸食毒品者；

身体有缺陷、或健康状况欠佳，难以胜任工作者；

未满十六周岁者。

试用

新进人员除另有规定外，自到职日起三个月为试用期，必要时可视其试用期间成绩表现之优劣予以缩短或延长之。

试用人员成绩表现优良者，由其直属单位主管填报试用人员任免签报单呈报总经理核准正式任用。

试用人员成绩表现欠佳者，应由其直属主管权宜延长试用或停止试用，并填报试用人员任免签报单层呈总经理审核。

3、本公司各级人员的职责，除依岗位职责外，如未经该职责书列载，而经上级主管指派办理者，应尽力完成，不得拒绝。

4、本公司员工均应遵守下列规定：

遵守本公司一切规章及公告。

尊重工厂信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可不得对外发表，除办理本公司指定任务外，不得擅用本公司名义。

尽忠职守，保守业务上的一切机密。

执行职务时，应力求切实，不得畏难规避，互相推诿或无故稽延。

爱护工厂财物，不浪费，公物非经许可不得私自携出。

待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。

注意本身品德修养，切戒不良嗜好。

出勤管理应依员工出勤管理制度规定办理。

5、调迁

本公司基于业务上的需要，可随时调迁员工的职务或服务地点，员工不得借故推诿。调任人员应依限办理交代并报到完毕，如主管人员逾限五日，其他人员逾限三日，即视同自动辞职。

调任人员在接任者未到前离职时，其所遗职务由其主管或其主管指定之其他人员代理。调任人员之薪资自到新职日起，按日计算。

6、本公司员工出差按员工出差管理制度执行。

7、请假

员工请假一天以上者由所属主管核准后，呈总经理核准，并送企管部登记后，始为准假。

凡未经准假而擅离职守或未经批准续假而缺勤者，除因临时大病或重大事故经证明属实，并于事后三天内依规定呈核外，应以旷职论处。

员工请假不论假别均应书明理由，病假超过三天者（含三天），应检附医师证明文件。惟外伤可显示者可酌情免附。

请假逾期，均以旷工论处。

因患重病非短期内所能治愈，经医师证明属实者，可视其病况与在工厂资历及服务成绩，报请总经理特准延长其病假。

请假期内不发薪水

8、停职

⑴、员工有下列情况之一者，应予停职：

违犯本公司规章之嫌疑，情节重大，但尚在调查之中，未作决定者。

②违犯刑事案件，经司法机关起诉，判刑但未确定者。

⑵、前条各款如经查明，无过失或判决无罪者，可申请复职，如准予复职，除因非本身过失而致停职者外，不得要求补发其停职期间之薪水。

⑶、第三条 在停职期间，薪水停发，并应即办理移交

9、其他管理办法参见本公司各项规章制度。

三、培训

1、本公司视业务需要举办定期或不定期的业务、技能或质量之培训。

2、有关培训，其应参加人员、课程、时间、地点悉依既定计划办理。

3、本公司为培训之执行可指派各有关人员担任讲师或学员，被指派者不得借故推诿。

4、本公司视实际需要，可聘请外来专家担任讲师或指派有关人员参加外界举办之有关业务讲习。

5、各种培训或讲习，于期满后均应举办测验，或提出心得报告，其成绩作为员工考核资料之一。

四、考核

1、考核目的：绩效管理的直接目的不在于对员工报酬的评定，而在于对员工技能和工作表现的评估上，不断提升员工的综合素质，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性。

2、考核原则：公开、公平、公正。

3、考核办法：

副总经理、部门经理、助理及其他需要单独考核的员工之考核由总经理评核。每月考核一次，并以次为基

础计付绩效工资。考核标准按各自岗位相应标准执行。一般员工的考核，由其直属主管逐层评核后转总经理核定。

一般员工的考核：

各级主管人员对其直属员工，负有记录平时工作优劣之责任。

一般员工应每季进行一次综合考核，按《员工通用考核表》及其他相关实施细则将各项人员之工作情况，逐一详列于考核表中，详细评核其工作绩效，并将结果分为A、B、C、D、E五等，凡列A等及E等者，均应详述理由，呈总经理核阅及保存，作为考核、培训等的参考依据。

综合评判为“D”者，人力资源管理部门将视情况给予其警告、降级使用或辞退。

5、绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

6、工作考核应于员工到职届满三个月后之当年年底办理。由其直属主管依据平时工作考核成绩及勤惰情况予以评核。评核等级分为A、B、C、D、E五等，A等或E等的考核，均应详细列述具体事实及理由。其在考核中曾受记过以上处分或请假超过规定期限或旷工累计达三天以上者，不得考列A等以上。

7、凡考核优异者，经总经理报请董事会核准后发给特别年终奖金（数额由董事会商定），其中列D等者不发给年终奖金、列E等者予以辞退。

五、奖惩

1、奖惩标准参见公司《奖惩制度》。

2、员工之奖惩事项，由各部门主管列举事实，逐级核定，并呈请总经理核定。

3、本公司《奖惩制度》其他未列举的其他应予奖励或惩诫事项，可视情节轻重分别予以奖惩。

4、员工奖惩可累计，同一功过不得相互抵销。

六、附则

本制度经总经理核准后公布实施，如有未尽事宜，可由总经理核准修订。,

第三篇：中小企业人力资源管理制度

人力资源管理制度

第一章 总则

第一条 本公司人力资源管理的目标是吸纳优秀人才，建立高素质员工队伍，为公司发展提供人力保障。

第二条 综合管理部是公司人力资源管理职能部门，根据公司发展需要和国家有关人事政策，负责公司人力资源计划制定和员工招聘、录用、考评、晋级等工作。

第三条 本公司所有员工分为两类：正式员工和试用期员工。

正式员工与公司签订劳动合同，由公司统一办理社会保险，享受公司的福利待遇。

第四条 公司新聘人员一般需经过三个月的试用期才可聘为正式员工。

第二章 招聘、录用及考核

第五条 综合管理部根据各部门招聘申请，提出公司招聘计划，报总经理批准后执行。

第六条 员工招聘应有明确的职位、岗位和职责。招聘方式采取面向社会公开招聘或由公司内部员工引荐。

第七条 招聘基本条件

1、身体健康，品行端正，素质优良，无不良记录；

2、年龄在18--40岁之间，特殊情况不超过50岁；

3、具有大专以上学历，法律、会计专业从优。第八条 招聘流程

1、填表：应聘人员先到综合管理部填写《应聘登记表》，并提供相关证件的原件和复印件，近期一寸免冠照片2张。

2、初选：综合管理部负责校验应聘材料，根据应聘岗位的不同，分别转交给相应的求才部门，求才部门确定初选名单后，由综合管理部电话通知对方面试。

3、笔试和面试：公司成立招聘小组，负责对人员的筛选。招聘组至少3人，分别有人事、用人部门和公司领导组成，公司招聘小组对应聘人员进行笔试、面试，填写《应聘人员面试评估分析表》，报总经理审批。

第九条 录用

1、确定录用名单后，综合管理部负责通知拟录用人员。

2、应聘人员接到录用通知后，到县级以上医院进行常规项目体检，体检不合格者，不能正式录用。

3、应聘人员接到录用通知后，三日内如不能正式报到，取消其被录用资格。

第十条 报到

1、被录用人员在三日内到综合管理部报到，报到事项有：（1）提供体检健康证明；（2）签订服务自愿书；

（3）申领办公用品及其他物品；

（4）接受企业文化、企业理念及相关规章制度的学习培训。

2、新录用员工根据岗位不同，确定三至六个月的试用时间，试用期间按试用期工资标准执行；试用期不满一周因个人原因离职者不发工资。

第十一条 聘用

1、部门经理对试用期员工的工作绩效进行考核，并结合公司《员工考评个人档案》，提出提前结束、按原定期限、延期、解聘之建议，送综合管理部审核后报总经理批示。

2、员工由试用期转入正式聘用，填写《员工转正申请表》由综合管理部备案存档，并签订正式劳动合同，享受公司正式员工待遇。

3、公司根据有关规定，确定员工在试用、正式录用时的基本工资、绩效工资及其他福利。

第十二条 除试用期员工外其他人员的考核由综合管理部负责。

第三章 晋升及岗位调动

第十三条 管理干部任免

1、公司管理干部任免通过聘用制实现，即聘用和解聘。

2、公司总经理室成员及财务负责人的任免，由总经理提名报董事会批准，并留存档案。

3、公司其他中层干部的任免由总经理决定。第十四条 职级升降

1、公司建立正常职级升降机制。

2、职级升迁由部门经理推荐，综合管理部考评后，报经总经理审定，由综合管理部行文通告。

第十五条 岗位调动

1、为了做到人尽其才，允许员工在公司内部进行岗位调换。

2、员工岗位调换的审核权限：

(1)一般员工部门内调换，由部门负责人审核，报综合管理部备案。跨部门的调换，由原部门和拟调部门负责人协商，由综合管理部报总经理批准后执行。

(2)中层干部调换，由综合管理部提议，总经经理办公会讨论通过后执行。

第四章 解聘、辞退和辞职

第十六条 解聘、辞退和辞职管理必须严格依据国家劳动法规、政策和劳动合同执行。

第十七条 员工有下列情形之一的，公司将予以解聘或辞退：

(1)在试用期被证明不符合录用条件的；(2)严重违反公司规章制度和劳动纪律的；

(3)严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损失的；(4)患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的；

(5)不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任的；

第十八条 员工辞职应提前30日提出申请。

本制度自公布之日起执行，由综合管理部负责解释、补充。

二〇一六年五月 附表1应聘登记表

附表2招聘面试评估分析表 附表3员工考评个人档案

第四篇：中小企业人力资源成本控制的研究

中小企业人力资源成本控制的研究

发表时间：2009-8-29 张晓慧 来源：万方数据

关键字：人力资源成本控制 人力资源成本 成本管理

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现代管理之父彼得·德鲁克曾经指出,“企业只有一项真正的资源那就是--人“,“所谓的企业管理最终就是人的管理“.人作为生产力中最具能动性的首要因索,起着决定性的主导作用,现代企业都把如何进行有效的人力资源管理,视为企业生存与发展的重要战略目标.本文首先介绍了我国企业人力资源成本控制的现状,并分析了企业进行人力资源成本控制的必要性。人力资源成本包括人力资源招聘成本、选拔成本、录用和安置成本、培训成本、使用成本(即工资、津贴、年终分红等)、人力资源保障成本(即劳动事故保障、退休保障、失业保障成本等)、离职成本(即离职补偿成本、空岗成本、离职前低效成本等)企业人力资源成本管理现状

改革开放以来，随着市场经济的不断发展，以及政府逐步加大对中小企业的扶持力度，中小企业成为当今经济生活中最活跃的因素。截至2006年10月底，我国中小企业数已达到4200多万户，占全国企业总数的99．8％，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58％，生产的商品占社会销售额的59％，上缴税收占50．2％。从以上数字可以看出，中小企业在我国国民经济中占有重要的地位。然而，中小企业由于其规模小，资本和技术构成较低，在市场竞争中常常处于劣势。如何降低成本、提高竞争优势不仅是中小企业目前急需解决的首要问题，而且是保持国民经济强劲活力的重要内容。

1．1人力资源成本管理的观念落后

目前我国国有企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本加强管理尚未形成共识。究其原因，一是企业经营者忽视了人力资源成本的作用，侧重于产品价值的实现。二是有的企业经营者虽然意识到了人力资源成本的重要作用，但在某种程度上对人力资源的使用抱着一种稳定的态度，惟恐破坏现有的格局。另外企业对人力资源投资的意识谈薄，不愿意在人力资源上花费更多的财力。

1．2力资本的投入严重不足

大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在羞一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养己成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的324家，占52．7％；采用边干边学方式培训的有271家，占44．13％；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2．28％。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25．21％：缺乏经费投入的171家，占29．3％；回答生产任务无法安排培训的1 14家，占19．6％：因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237

家，占40．1％；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14．06％。

1．3企业的技术水平制约了成本的降低

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期、一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此企业管理者为了改进产品成本，就需要不断的提高技术水平。但是对于中小企业而言，由于受自身规模条件的影响，往往无法投入大量资金来进行技术创新和改进技术水平，从而也限制了中小企业成本费用的降低。原因分析

2．1对“入力资源成本控制”理解有偏差

很多人认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”，控制人力资源成本就是将企业员工工资总额和工资水平降下来，这样做是在牺牲职工的利益，不利于企业的稳定。因此，企业就不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。其实，从表面上看，这种想法没有任何疑问。因为传统的管理方式习惯于把C+V与M对立看待，C表示物耗成本，Y表示人力资源成本，M表示利润，为尽可能多地增加M，就要想方设法地压低C+V，而V又是重点压低对象。“而事实上，企业控制人力资源成本不但不能以减少职工收入为代价，还要把增加职工收入作为重要目标之一。在现代管理模式中，企业更加注重V+M的扩充，即能够实现“双赢”。因为只有人力资源成本的增长超过增加

2．2人力资源成本管理是有很大难度和局限性

人力资源和其他物质资源在投资形式上有很大的区别，物质资源的投资一般是投资——收回——-{耳投资，不断循环往复，它的每一次投资都有明确的回收期限。因此物质资源投资的成本是一种完全成本，可以在预期内完全收回，但人力资源投资则不同，随着社会和科技的发展，终生教育理念的加强，需要对人力资源不断进行投资。因此人力资源的投资具有延续性。这种延续性使人力资源投资形成的成本，不论是从人力资源群体看，还是从某一个会计期间或整个经营活动期间看，都不是完全成本，而是不断发生的成本，因此不可能一次性或预定一定期限收回。

2．3缺乏有效的人力资源成本控制体系

有效健全的人力资源成本控制体系是做好人力资源成本管理的核心部分，它将人力资源成本支出作为一个重要手段，使成本支出最大限度的促进入力资源的优化配置，以使企业的人力资源被充分利用。然而，现阶段，我国大多数企业在成本管理方面，忽视了对人力资源成本的管理，没有一套切实可行的人力资源成本控制体系，导致企业知道人力资源成本存在很大问题，但却不知做什么，以及如何去做。人力资源成本控制的对策

3．1提高对加强人力资源成本管理的认识

人力资源成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素：其次是从分配的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

3．2进行科学有效的培训，以降低企业的开发成本

现在很多企业为了如提高员工的素质，都对员工进行培训，但是目前许多企业花费了大量的资金在培训方面，但是培训效果却不佳，这在无形中增力了企业的人力资源开发成本。要提高培训效果要注意以下两个方面

3．3发挥工资激励作用，规范人力资源成本结构

在人力资源成本成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。在市场经济条件下，企业应进一步规范对人工成本结构的管理。哈佛大学一位教授研究后发现，人在无激励机制的情况下，只能发挥个人潜能的20％至30％，通过适当激励就能发挥出80％至90％，而发挥程度取决于激励程度。由此可见，一套合理完善的工资激励方法将有效地提高员工的工作绩效，从而相对降低人力资源管理成本。

3．4提高员工的满意度有效降低

离职成本员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，二是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿。对于许多企业来说，员工跳槽极其带来的成本损失都高的难以忍受。由于员工跳槽，在企业所承担的全部成本中，不仅仅有离职和安置新人员的成本，还有其他方面所造成的一些损失，比如目前的员工失去了领导和联系，新员工在学习过程中对生产率的影响，同事在指导新员工时所花费的时间等。据初步估计，当一位员工离职时，企业损失的成本大约是这位员工工资的150％(Branch，1998)。因此，提高员工满意度，不但激发他们工作的热情和积极性，而且能为企业节省人力资源成本。

第五篇：中小企业人力资源绩效研究开题报告

中小企业人力资源管理绩效评价研究

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中小企业人力资源管理绩效评价研究 研究背景

1.1问题由来

随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。人力资源绩效管理已成为当今企业成功的关键。然而企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理有着千丝万缕的关系。随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高，人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。

1.2 研究对象和问题

我国中小企业人力资源管理较为初级，绝大多数企业尚未建立起科学的绩效评价制度，而在某些导入了人力资源管理绩效评价体系的中小企业，所实施的评价体系不够全面、系统，评价体系与企业战略、员工的职业生涯结合度不高，这些都制约了中小企业人力资源的良性发展。基于此，本文提出了我国中小企业人力资源管理绩效评价的改进策略。

经过对众多中小企业的人力资源绩效管理评价制度了解发现，普遍存在的共性问题主要包括：

(一)管理者及相关领导对绩效管理评价制度认识不足，重视度不够。

自人力资源管理绩效评价制度引入我国中小企业管理以来，绝大多数仅仅是停留在对评估中的所涉及指标的记录、整理、上传等工作层面，对评价制度中相关数据的应用尚处于最浅层次，除完成与企业总体考核的对接功能外，根据需要，在某些特定时点上，会通过该体系的数据进行一些简单的同比分析，为企业绩效评价及人力资源管理决策提供一定的数据支持。当前中小企业绩效评价制度最大功能即为静止的数据库功能，对历史数据可起到一定的可追溯。

中小企业人力资源管理绩效评价研究

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(二)评价制度所反馈的信息无法发挥其功能

从我国中小企业人力资源管理绩效评价制度的运作情况来看，与评价体系有密切关联的一大主体----企业员工，基本上与该体系的处于接触真空的状态，该体系当前仅仅处于“专人专管专用”阶段，与外部信息交换基本上为零。当前绝大部分现行的绩效评价体系尚未实现全面甚至是限制级别的企业内部共享机制，如此一来，造成了资源的极大浪费。

(三)评价制度的技术支持尚不完善

绝大多数企业当前使用的评级体系功能简单，基本上是一系列静态统计数据，系统的自动分析及辅助决策功能尚未开发，对决策的数据支持主要依赖于人力的脱机运算，效率低下，其自动运算体系仅能支持一些浅表层次的记录、查询、导出等功能，不具备自动分析生成系统，无法通过该体系大量数据统计和挖掘技术，对企业的人力资源管理状况进行详细的自动分析。

(四)评价体系与企业员工的关联性不强

当前我国中小企业所实施的人力资源绩效评价体系，基本上是企业人力资源部门度员工进行绩效评价的一个工具，与普通员工的关联度不强，很少有中小企业会针对当期评价结果进行后续的人力资源改进工作，能做到依据绩效考核结果协助企业员工进行职业生涯规划与培养更不多见。

1.3 评价体系的改进措施

针对上述中小企业人力资源管理绩效评价体系存在的四大共性问题，从明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识、增加绩效评价信息的对称性与时效性、开发并利用更为先进的评级软件体系、重视评价结果对企业员工职业生涯的关联性等四个层面，对我国中小企业人力资源管理绩效评价体系进行改进。

(一)明确管理者对人力资源管理绩效评价体系改进举措

人力资源管理绩效评价制度是一项系统工程，并非一朝一夕就能彻底解决所有问题。很大程度上涉及企业各层级、各职能模块之间的协调，不能套用一种模式，要从中小企业自身实际出发，结合企业成长阶段及所处的内外部环境等发展要素，认真制定切实可行的人力资源管理绩效评价方案，真正把各项工作落到实处。

中小企业人力资源管理绩效评价研究

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(二)增强绩效评价信息的对称性与时效性

中小企业要将评价制度所反馈的信息落到实处，并充分发挥人力资源管理绩效评价的导向性作用，在企业内部，与工资制度相结合，改革分配制度，实行优质优酬，并通过制定相应的激励机制，在评优，评先、职称晋升等方面向绩效好的员工倾斜：制定能体现员工工作绩效的显性指标，让他们在各种评价及待遇中找到相应的位置，最大限度地调动和保护企业员工的积极性。

(三)开发并利用更为先进的评级软件支持系统

优化中小企业现有的软件支持系统，通过中小企业人力资源管理绩效评价系统的构建，使中小企业能够整合现有各类管理资源，基于相关的软件环境支持，对现有的绩效评价体系进行升级，逐步开发、完善更为高级的功能，从技术开发上突破现有技术支持瓶颈，实现现行“双师型”教师评价体系从单一功能模块到多功能模块子系统的升级。(四)重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度

重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度，加强规范化培养，严格落实考核激励政策。重视考核结果对后续工作过程的指导，持续改进。中小企业要做好人力资源管理绩效评价，就要切实掌握企业与员工的“双重”主导需求，将员工的职业生涯规划建设作为企业人力资源管理工作的一项重要内容，基于企业对人才的需求，较好的兼顾企业员工的个性化职业发展诉求，为企业人才培养提供强大的动力。

中小企业人力资源管理绩效评价研究

第 4 页 文献综述

2.1相关理论概述：

绩效管理及其基本步骤绩效管理咨询在人力资源管理中是个重要的概念，英文“performance”翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演等多种含义。加拿大多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的意义，概要而言有如下几点：

（一）绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高团队的绩效。在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如：员工参与的管理，组织目标的统一，员工能力的提升与业绩的改善等。

（二）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理是一种既关注结果又关注过程的管理，它要求管理者改变以往简单的指挥、命令、监督的领导方法，把团队和员工个人的目标制定、实施、评估、反馈等有机地融合在工作过程中。而且在互动的参与中，挖掘下属的绩效潜力，找出下属存在的问题，制订下一步的绩效改善计划，并在下属能力提升与动机激发上提供培训、辅导和教练，激励下属不断取得新的进步和成功。所以，绩效管理实质上就是目标管理+沟通管理。

（三）绩效管理是人力资源管理与开发的基础和依据。在绩效考核、面谈、沟通的过程中，经理人能够不断积累对下属的知识、能力、态度等方面的认识和观察，从而为员工管理，如辞退、晋升、转岗、降职等提供必要的依据，同时也为解决员工的培训、薪酬设计、职业规划等问题找到参考。

(四)成功的绩效考核必须与组织的战略目标一致。客观准确地考核员工的业绩有利于发挥他们的潜力，从而提高劳动生产率。设计不科学或者未能正确实施的绩效考核体系，不但会影响员工的个人发展，更会影响到企业组织目标的实施。因此，企业需要对自身的经营哲学、价值理念、业务特征和员工素质等有一个全方位的分析与把握，在此基础上，设计出一个既能提高劳动生产率、又能做出诸如加薪、晋升和转岗等方面决策的绩效考核体系，为企业的发展服务。

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（五）企业文化在企业的发展过程至关重要。当企业的内部条件和面临的外部环境大体相当时，企业文化的强弱就成为竞争胜败的关键。企业文化体系的建设对于绩效管理的实行也具有推动作用。很多优秀的跨国企业，绩效管理的实践相当成功。原因在于，正式实行绩效管理之前，在企业文化中进行绩效管理的培训和推广，让企业的所有员工接受绩效管理，并自觉将绩效管理作为提高完善自己、增强企业绩效的工具。但是我国的企业，对企业文化的概念相当模糊，仅仅以为企业文化就是几句口号，几条规章制度，停留在表面，没有深入和内涵，企业缺乏凝聚力。因此，我国的企业文化可以积极借鉴国外大公司的经验，积极建设属于自己的、独具特色的企业文化。通过企业文化的熏陶，将绩效管理渗透，将绩效管理渗透到员工的日常工作中，成为企业管理和发展的强有力工具。

（六）绩效管理是一项科学的、复杂的管理工作。它涉及到企业战略的制定、员工绩效指标的设立、实施过程中的沟通反馈以及考核结果的运用等许多方面。因此，企业的管理者和员工素质的高低，一定程度上决定了绩效管理的连续性和有效性。我国的企业，应在员工培训上加大力度。管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量，员工则是绩效管理的直接参与者和收益者，企业应认真组织各级管理者以及员工参加有关绩效管理的培训，丰富他们相关的知识，掌管评价标准，避免主观判断，从而使绩效管理起到应有的作用。

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第 6 页 研究路径/论文（设计）框架

论文第一部分主要介绍人力资源绩效考核概述和相关理论，包括绩效考核评价存在的问题、矛盾点、改进的措施。以及研究的方法和技术路线。第二部分主要讲述中小企业的内涵和对中小企业的定义。第三部分主要阐述人力资源绩效理论方法分析；360度绩效评价方法的优缺点分析。主要从360度绩效评价运用在中小型企业中的优劣势来说明问题。寻找问题根源，找到根本矛盾点并给出解决方案。第四部分对中小企业人力资源绩效管理现状及对策进行分析。查找绩效考核存在的问题，以及给出中小企业人力资源绩效管理的相关对策。最后一章结合浙江嵊州奉天物资有限公司的人力资源管理绩效评价的情况展开案例分析并结合相关资料给于解决方法。建立与健全绩效管理评价体系。加大员工培训力度。

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第 7 页 参考文献

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