人力资源二级论文-中小企业招聘问题的研究（推荐）

第一篇：人力资源二级论文-中小企业招聘问题的研究（推荐）

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：中小型企业人才招聘问题的研究

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中小型企业人才招聘问题的研究

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摘要：在现代社会中，中小型企业能否保持持续竞争力在很大程度上与企业能否引进合适、适用的高素质人才有很大的关系，招聘工作对任何企业来说都是十分重要的，对中小型企业尤其如此。招聘是人力资源管理里面的重要环节，通过对中小型企业招聘中存在的问题进行分析和研究，发现中小企业招聘存在部分问题，影响了企业招聘的效果。

关键词：中小型企业招聘

企业人力资源招聘是企业获取合格、合适人才的渠道，是非常重要和经常性的一项工作。招聘和求职是企业和个人都很关心的问题。但对于很多中小型企业来说，并没有真正重视招聘工作。没有用人规划，往往是哪个岗位空缺了就招聘哪个岗位。甚至负责招聘的人员不具备专业水平，不懂招聘。

其实越是中小型企业，招聘工作也是显得至关重要。因为能否招到合适的人来做合适的事，直接关系到中小型企业在这个激烈的竞争环境中是否能生存下去。

一、中小企业招聘中存在的问题：

（一）没有系统的人力资源规划

中小企业往往不重视人力资源的基础工作——人力资源规划。大多数中小企业缺乏明确的发展战略，因此，人力资源管理也就缺乏与战略相匹配的规划。只有当某个岗位出现空缺时才考虑招聘。临时招聘来的人又不具备胜任该岗位的条件。招聘具有很大的随意性和应付性。招聘标准也是临时确定的，缺乏具体的工作岗位要求及对应聘者能力的分析，这就为企业人力资源招募、选拔、任用的失败埋下了隐患。

（二）招聘队伍的非专业化

在招聘过程中，招聘人员作为企业与应聘者直接接触的桥梁，代

表着企业的形象。招聘者的言行、精神面貌等在招聘过程中都是企业组织形象的延伸体现。应聘者会通过招聘队伍对企业有一个感性的评价。然而在实际工作中，中小企业招聘队伍的非专业化现象还是经常出现的。如果招聘者不具备扎实的职业技能，招聘过程中出现的懒散的工作态度、对应聘者居高临下不尊重应聘者的姿态，这些行为都及不利于企业招聘，同时也损害了企业形象。

（三）岗位说明书的不完善

由于中小型企业对招聘岗位的岗位职责没有清晰明确的界定，导致很多企业不管招聘什么职位，一味的追求高学历。在招聘时只注重显性能力，忽视了应聘者的潜能。对优秀人才的界定只是取决于学历的高低和以往的工作经历，错过了那些有发展潜力、适合的人才。这种情况会造成企业员工流动率高，人力投入成本得不到较高的回报，给企业带来一定损失。

（四）测评手段缺乏科学性

企业人员面试受面试官素质的影响严重。对于招聘面试，无论是有过应聘经历的员工还是经常作为面试官的经理人，都会有太多的感慨。员工感慨的是，参加很多的企业面试经常会有一些很“奇怪”的事情发生，明明比另一个人更强些，但最终录取的是别人。而经理们感慨的是：为什么每次千辛万苦地从一大堆应聘者中选拔出的合格者中总有几个连试用期都无法通过就必须被淘汰掉，同时，又恍惚觉得那些没有通过面试的应聘者中还有更合适的人选没有被发掘出来。面试官对面试准备的不充分、无法避免的晕轮效应、面试官的经验主义都会导致招聘的缺陷。中小企业往往缺乏完善的面试体系，面试官单一，其判断经验及相关能力的全面性难以达到标准。中小企业使用的测评方法普遍单一，缺乏科学性。如何提高中小企业人才测评的科学性是个亟待解决的问题。

二、人力资源招聘对策

（一）科学制定人力资源规划

中小型企业的人力资源规划必须建立在明确的企业整体战略的基础上。科学的人力资源规划在制定之前必须明确企业的使命、企业的发展目标、企业的主次任务等关键性问题。逐步使人力资源规划规

范化、科学化。对企业的人力资源招聘来说，必须严格按照人力资源规划来进行，而且是有目的、有选择的人员选拔，在人员需求上，必须看到企业当前的需求，也必须着眼于企业长远的发展与利益需求，这样才能提高人力资源规划的计划性与科学性，减少人力资源投入的浪费。

（二）提高招聘队伍的专业化水平

企业必须找你更是招聘队伍的素质与水平，因为在与应聘者直接接触的过程中，招聘人员是企业形象最直观的体现，直接影响着人力资源招聘最终的结果。企业在决定招聘队伍人员组成时，要将其个性特征、个人修养、知识能力结构等纳入考虑，进行招聘人员的合理搭配，进而保正人力资源招聘者的高素质水平。为了进一步提高招聘队伍专业化水平，企业必须对招聘者进行全面的培训，包括仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、所招聘的岗位要求等。企业必须意识到招聘工作在某种程度上也是企业改善组织形象、提高企业社会声誉的有效方法。招聘人员在传达信息时要做到实事求是，既不能夸大也不能贬低企业提供待遇等方面问题，以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来；同时企业招聘小组要与用人部门进行有效沟通，准确把握招聘要求，使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化；最终要做到专业化和职业化。

（三）明确岗位说明书（招聘标准）在企业人力资源管理实务中，强调的是以职位为核心的人力资源管理整体解决方案观点。招聘标准的设定对招聘结果有着至关重要的影响，他在很大程度上决定这企业是否能招到合适的人才。企业对每个岗位的工作要求应该十分清楚，而不是招聘的时候才去想。招聘者应首先进行工作分析，确定空缺职位的岗位职责、工作内容及对该岗位人员胜任素质的要求，制定详细的岗位说明书，形成具体的招聘标准。明确的招聘标准要做到有准确的岗位描述、确定考核的关键点，对筛选范围缩小化的要求。在确定胜任人员基本素质要求时，可以在个性、技能、经验方面进行量化分析，从而制定出岗位所需最佳素质的相应数值，并以此为参照标准展开招聘。招聘过程中要根据岗位的需要选择合适的和适合的才，并非学历高的就一定适合。最好的未必

是最合适的。单凭应聘者的相关经验、学历、知识和技能等硬性指标来做企业招聘决策，成功机率并不高。因为应聘者的工作经验和学历的水平并不能表明他在未来工作中一定能够成功，而且经验和学历等也比较容易伪造要想提高企业招聘选拔的效果和质量，还应当全面考察应聘者的“软性”指标，包括态度、个性、沟通能力、合作能力以及对企业文化的认可程度等隐性的因素。中小型企业招聘时，应该以软性指标为主，硬性指标为辅，并根据企业的特点来科学制定。

（四）采取多种测评方式结合目前企业在人力资源招聘的测评过程中主要以单一的面试为主，面试时应尽量营造独立、封闭、安静、舒适的环境。面试时应确保不被工作、外来人员、电话打搅。尽量采用结构化面试，提高面试的准确性和可靠性。根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标通过面试官与应聘者面对面的交流，对应聘者做出评价。单一采用面试的方法测评对应聘者缺乏全面的考察，常常导致招聘工作的信度和效度都不高的尴尬局面。当代的人才测评方式有很多，比较常用的有面试、笔试、评估中心、背景调查等手段，中小型企业可以根据不同的职位对不同的方式进行组合。通过科学、全面的测评程序可以对应聘者的知识业务水平、工作经验、求职动机、表达能力等情况有一个客观的判断，减少在面试中面试主考官的常见错误心里效应。在中小型企业人力资源招聘的过长中，要特别注意对求职者的背景调查。在企业做出最终录用决定之前，一定要对求职者的个人资料进行深入的核实了解。

参考文献：

【1】 顾颖、马晓强。《中小企业创业与管理》中国社会科学出版社

【2】 中小企业竞争力讲堂---中国中小企业手册

【3】 赵永乐 《招聘与面试》上海交通大出版社

【4】 廖泉文 《招聘与录用》中国人民大学出版社

【5】 徐君 企业在人员招聘中存在的问题及对策 价值工程，2002，（3）：42-44

第二篇：(人力资源二级论文)我国中小企业员工招聘的问题与对策

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源师管理论文

论文题目：姓 名：身份证号：准考证号：所在省市：所在单位：

(国家职业资格二级)

我国中小企业员工招聘的问题与对策

摘要：目前，知识经济已经成为时代的主流,人才资源已经是现代经济发展的首要资源。在全球化的进程中，谁拥有高素质的人才资源，谁充分发挥了人才资源的作用，特别是现阶段，国际金融市场的不稳定，国内各个行业都面临着极其严峻的挑战，尤其是一些竞争力小的中小型企业面临更严重的挑战，如果没有一支稳定的职工队伍，最终会导致企业被市场淘汰、倒闭。本文从中小型企业的招聘方面进行分析，发现其中存在的一些问题并提出解决的基本对策。

中小企业是国民经济的基础，也是促进我们经济发展的重要力量。这从目前我国登记注册的中小企业占全国注册企业总数的99%以上就可以看出。中小企业是相对于大企业而言的一个概念，是指在经营规模上较小的企业，雇佣人数与营业额皆不大，此类企业是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。依据2003年《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》，结合行业特点制定了不同行业的中小企业标准的认定。随着全球经济一体化进程的加快，企业之间的竞争更加的激烈，而中小型企业本身就受诸多因素的影响，其中一个重要的原因就是缺少人才。而招聘是我国各种企业补充员工的主要渠道。所以招聘工作对于中小企业来说是十分重要的。

一、我国中小型企业招聘现状。

任何企业的发展，人都是最关键的因素；人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径，其重要性不言而喻。而因为中小企业比大型企业在硬件以及软件方面的都存在劣势，所以对中小型企业而言，人员招聘尤其是高素质的人才招聘更是重中重，难中难。目前中小型企业招聘主要面临以下困境：

1、没有自己的品牌和知名度。大型企业完全可以凭借自己的知名度和品牌来吸引更多，更优秀的高素质人才，更不用说一些普通人员的配置，而中小型企业在这些方面明显要与大型企业有一定的差距，很难吸引到有价值的员工。

2、没有好的福利待遇。大型企业的各方面薪酬福利都有很完整的体系，也比较固定，但是中小型企业本身就是资金有限，薪酬福利体系不是很完善，不可能提供比大型企业还要优厚的福利，所以这本身就增加了中小企业招聘的难度。

3、没有专业的人力资源制度。目前很多中小企业从事人力资源管理的人员不是专业出身，缺乏人力资源管理的专业知识。目前很多中小企业管理招聘的人员都是身兼数职，他们认为花钱招聘就可以就可以坐等人才上门，但是现在各个行业人员的需求都很大，已经不是可以坐等人才上门的时候了，只能主动出击，寻找合适自己企业的人才。这就要求中小企业要有专业的人力资源人员为企业招收人才。

4、留不住员工，员工的流动性大。这是一个很严重的问题，企业要稳定的发展就必须留住有经验，有价值的员工，虽然中小型企业对于成熟人才来说也是有一定优势的，比如有展现个人才华的空间，发展速度快等，但是中小企业的劣势也是很明显的，比如没有系统的培训，个人能力提高有限等。这些就造成了一些在中小企业成熟的人才走向大型企业，而中小企业就只能再一次的招入新的人员补充，但缺少有经验的优秀人才支撑，企业的发展就得不到保障。

5、用于人员招聘的经费有限。中小企业往往不太重视人才招聘，而经费预算有限，但在人才招聘中，招聘渠道几乎都是采取收费方式的，大型企业的招聘往往是投入很大的人力和物力的，比如在报纸报刊上刊登大篇幅的招聘广告，在人才市场设置大的展位，在招聘网站投放广告等，这些都不是中小企业可以承受的，所以为了减少招聘投入，他们只能选择相对便宜的招聘方式，这就有了比如说熟人介绍，在人才市场前张贴广告，在学校张贴招聘广告等做法。经费问题也直接成为中小企业招聘人才的瓶颈。

二、面对中小企业招聘困境提出一下相应对策。

在中小型企业的生存与发展中，人才起到的关键作用是要比大型企业更为重要的，大型企业利用品牌，薪资福利，规范性的培训等可以吸引很多的人才，中小企业中的人才可能并不是很多但却是可以起到领头羊一样的作用，这对企业的发展是有着决定性的作用。为了获得长期生存与持续发展，如何得到人才并留住人才这就成为中小企业

竞争中严峻的问题。那么中小企业如何扬长避短，招聘到适合自己企业的人才并让人才可以长期稳定的为企业服务呢？以下提出一些对策：

1、加强企业的人力资源管理的基础工作，建立完善的招聘体系。首先，企业必须配备具有专业的人力资源知识的人员，对整个招聘的流程要制定完整的规划。在人员招聘中，我们经常可以看到一些民营企业组织实施不力、操作程序不规范，主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一，经常是以经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平、不尊重，损坏了用人单位的企业形象。这一方面说明招聘单位在招聘标准的制定和执行中“内外不符”的情况相当严重。这是招聘的前提工作，只有做好前期的准备工作，之后的招聘工作才会有效率的进行。

2、制定明确的人力资源规划，提高招聘的效率。企业必须有长期的人力资源规划，不能采取现缺现招的方法，要理清企业发展战略，确定企业现实与未来所需的核心能力，确定企业所需的核心人才，进行岗位工作分析，进行人才需求预测，进行人才供应预测，制定人才招募与储备计划，制定人才培训与开发计划，制定人才薪酬与激励计划，制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。就是基于企业的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。

3、增加企业在人员招聘方面的资金投入。中小企业虽然资金有限，但是在可以承受的范围内还是要适当的增加人力资源方面的投入，因为只有注重企业的招聘工作，注重企业内部人才的培养，才能使企业得到长足的发展。

4、选择适合企业招聘的渠道。事实上，企业进行人才招聘的渠

道有很多种，每种渠道都是有各自的利弊，如何选择有效的、节约开支的招聘方式是很重要的。（1）、人才市场招聘。这种招聘好处就在于企业可以和应聘人员进行面对面的交流，效果比较明显，缺点是受应聘人员素质和数量的限制，很难在一场招聘会上就招到合适的人选。参加一场这种小型的招聘会费用大概在500-700元之间。（2）、网络招聘。这种招聘主要是选择一些好的人才网站以开通会员的方式，发布招聘信息，或者通过搜索缩小招聘人员的范围，取得应聘人员的联系方式通知应聘，这种方式的好处是前期的效果突出，能找到的合适应聘者得信息比较多，缺点是人员投入比较大，后续性不好。网络招聘的费用一个月在400-600元之间。（3）、报刊广告招聘。这种方式虽然效果也值得肯定，缺点是对于企业来说周期短，投入大。投一次广告的费用在3000-6000元之间。（4）、校园招聘。这类招聘所面对的人群均是应届毕业生。虽然可塑性和可发展的空间很大，但是没有实际工作经验，对职业的定位还是不够成熟，心态不够稳定，往往是跳槽率最高的。（5）、熟人介绍，职工引荐。这种方式事实证明人员的稳定性是最好的，而且也能最大限度的节省企业招聘开支，但是根据目前的情况，人员推荐会给组织的管理带来一些负面的影响如裙带关系，拉帮结派，不利于企业的团结。以上的招聘方式各有利弊，综上在中小企业中如果是要招聘常规人才，可采用人才市场，或者校园招聘的方式因为招聘成本较低，效果也不错；如果是要招聘高素质的人才，建议采用网络招聘的方式，因为周期相对较长，而且互联网的辐射能力和影响力都比人才市场强，对人才的选择空间相对较大。

5、确立面试规范。面试的形式是丰富多样，同时面试测评的内容也在不断扩展，不仅包括知识和仪表，还包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职动机和进取精神等，都是对应聘者的全方位考察。企业要制定详细的面试规范，使面试达到目的明确，面试标准具体，面试流程系统完整，面试问题设计合理，面试结果公正客观的效果。

结语：在中小企业的招聘中的确存在很多的问题和困境，虽然也提出了一些对策，但是人力资源中招聘工作是一项专业性很强的工作，并不是可以一蹴而就的，还需要在实践中不断的坚持，不断的改

进，不断的总结，制定出符合自身企业招聘的制度，总之，企业管理要以人为本，优化人员结构是一种力量，不管是什么部门的工作人员，都要具有团队精神，俗话说，团结就是力量，员工上下团结一致，就有了凝聚力，企业就有了强大的发展潜力。千招万招，贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更周全，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业才能提升活力，进一步发展。从而达到公司效益最大化的目的，使公司长久而快速的发展下去，在竞争中利于不败之地。

参考文献：

①《企业人力资源管理师（二级）》、中国劳动社会保障出版社、2007年2月第2版、P100 ②王成、《民营中小企业人力资源管理分析》、特区经济-2006（12）、③辛超丽、《中小企业人力资源的困境和出路》、贵州商业高等专科学校学报、2006（12）

第三篇：中小企业人才流失问题研究论文

电子科技大学

毕 业 论 文

论 文 题 目：

浅析中小民营企业人才流失问题及对策

学 生 孟 冲 学 号 20***1 专 业 人力资源 层 次 专升本

通讯地址 山东省淄博市高新区傅山村 邮政编码 255000 指导教师 闫 涛

浅析中小民营企业人才流失问题及对策

孟冲

摘要

改革开放以来，我国中小型企业蓬勃发展，现在中小企业在我国的经济社会发展中正发挥着不可或缺的重要作用，已经成为推动我国经济高速发展的一支重要力量，是我国经济持续、快速、健康发展的有生力量。

但是，我国的中小企业在快速发展过程中也面临着严峻的挑战，尤其是人才短缺问题。人才流失日益成为制约中小企业发展的瓶颈。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长和管理经验，是企业的中坚力量。人才高比例的流失，不仅带走了商业与技术秘密，带走了企业的客户，使企业蒙受直接的经济损失，而且增加了企业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量，如不加以有效控制，最终将影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业走向衰亡。本文试图通过对我国中小企业人才流失的现状分析、剖析中小企业人才流失的原因，寻求中小企业留住人才，有效控制人才流失的对策措施，以降低人才流失率，提高中小企业的竞争力。

关键字：人才，人才流失，改进措施

目 录

1．人才及人才流失的基本内容„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1人才和人才流失„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1.1人才的涵义和特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1.2人才流失的含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.1.3人才流失的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.2企业人才流失现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.3企业人才流失趋势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2、当前中小企业人才流失的现状„„„„„„„„„„„„„„„5 2.1人才流失现象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.1.1人才流失特征„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

3、当前中小企业人才流失影响因素分析„„„„„„„„„„„„6 3.1企业外部影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.2企业内部影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.1薪酬福利„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.2职业成长机会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2.3绩效考核体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2.4领导者的综合素质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.2.5企业文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.2.6工作压力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.3个人影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

4、改进措施（人才流失的危机管理体系）„„„„„„„„„„„12 4.1建立企业人才流失的危机预警系统„„„„„„„„„„„„„12 4.1.1建立企业人才流失的监视系统„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.2建立企业人才流失的预控系统„„„„„„„„„„„„„„13 4.2建立企业人才流失的危机处理系统„„„„„„„„„„„„„15 4.2.1处理的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15 4.2.2处理的策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 4.3建立企业人才流失的危机恢复系统„„„„„„„„„„„„„17 4.3.1有效的沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 4.3.2建立完善的人才储备系统„„„„„„„„„„„„„„„„18

4.3.3人才的开发与培训„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 4.3.4为离去的人系黄手帕„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

5、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23

1.人才及人才流失的基本内容

1.1人才和人才流失

1.1.1人才的涵义和特点

企业界和学术界对人才流失问题一直都很关注，努力分析人才流失的原因，寻找最佳的解决对策，帮助企业留住人才。何为人才？众说纷纭，莫衷一是。人才的涵义是与时俱进的，随着时间和环境的改变会改变。

（1）人才的涵义

我们先看看几个比较具有代表性的人才定义。“人才”一词，中国古代是指有德行、有才干的人，古人对人才常冠以“贤”、“能”、“士”称呼之。《现代汉语词典》中对“人才”的解释为：德才兼备的人；有某种特长的人。凡是有某种特长或者具有一定的专业知识、在实际工作中有一定的创造能力，做出较大成绩者都是人才。人才，就是指为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。首都经贸大学黄津孚教授指出：人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定社会条件下能做出较大贡献的人（人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠、艺人和“领袖”还包括意志超常的“英雄”）。

中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》指出：只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献，都是党和国家需要的人才。这句话虽然没有从理论学术角度对人才的涵义进行定义，但对人才理解更全面、具体、更具有现实意义。

（2）人才的特点 人才一般具有以下特点：

特长性：凡是人才都有一定的特长，他们希望最大程度的发挥自己的特长； 开拓性：人才大多思维活跃，具有创新意识，对新事物有独到的见解； 进取性：希望施展自己的才华，在工作中不断进步并取得成就； 求学性：希望有更多的学习机会，提高自身价值，不断完善自我。

（3）本文的人才观

笔者认为，企业人才是具有专科以上学历或具有中级以上专业技术职务的，能够为企业做出较大贡献的各类人才。

1.1.2人才流失的含义

人才流失，英文称为“Brain Drain”，我们认为“人才流失”是指人才终止与企业的劳动合同（雇佣关系）的过程。

需要指出的是人才流失不同于人才流动，从市场资源配置的角度来看，只有合理的人才流动才能优化配置人才资源，从企业的角度来看，通过合理的人才流动可以给企业带来新知识、新技术、新理念和新思想，从而为企业注入新的活力。据有关研究，优秀企业的人才流失率应该在15%左右。2005年第一资本高峰论坛在沪举行，主办方发布了CEO眼中的人力资源管理的主题调研报告，该报告调研了156家知名外企的CEO对于人力资源管理的见解。调查结果显示，人才是CEO们眼中的核心要素，其中55%的CEO认为5%～10%的人员流动率是合理的；100%的CEO认为，超过20%的人才流失率会给企业带来实质性的影响。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。

1.1.3人才流失的分类

要深入地理解人才流失并对其进行研究，必须将人才流失进行分类。国内学者对人才流失的分类方法如下：

（1）主动流失和被动流失

将人才流失按照终止劳动合同的决定者来进行划分，人才流失可以分为两种类型：主动流失和被动流失。人才主动流失是指人才是终止劳动合同的决策者，主要是人才主动辞职的形式；人才被动流失是指企业是终止劳动合同的决策者，包括被组织解雇、退休。在学术界，对人才流失的研究一般都是围绕人才主动流失开展的，同时我们对人才流失研究的目的主要是帮助企业留住优秀的人才，因此，以主动流失为研究对象更具有实际意义。

（2）有利流失和不利流失

从企业的角度来看，根据人才流失给组织所带来的利益得失，可以将人才流失分为有利流失和不利流失。这种分类方法的关键在于组织如何对流失的人才进行评价，因为评价的结果不同，所属的类型也就不同。

在以下的章节中，如果没有特别的说明，“流失”均指主动流失。

1.2企业人才流失现状

（1）人才存量不足

近几年来，经济高速发展与人才需求相比，高级专业人才短缺现象很严重。我国各领域的专业技术人才仅占从业人员的5.5%；美国在企业从事研究开发的科学家与工程师占其专业技术人员总量的80%，而我国在企业工作的各类专业技术人员还不到全国总数的40%。截至2002年，全国一百多万高级专业人才中，45岁以下的仅占63%，35岁以下的仅占11%。据国家人事部研究结果，目前我国四大类关键性人才严重短缺：一是高层次人才，包括高级专家和高级管理人才；二是高新技术人才，包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空间、海洋、环保和软科学等八大领域人才；三是企业高层经营管理人才；四是高级金融保险人才。

（2）国有企业人才流失严重

根据中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1：0.71。其中，北京、上海、广州市，国企人才流失现象更为严重，引入与流出的比例1：0.89。零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司工作合作完成的《企业危机管理现状》中指出，59.8%的国有企业中存在着人才危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响。

（3）民营企业人才流失严重

一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：截至2005年，中国民营企业约有800万家，而平均寿命却仅为3.5年，其中经营年限在10年以上的仅11占10%，每年新成立的民营企业约为15万家，与此同时，约有10万家企业关门。在这些民营企业中，90%左右为家族企业。在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率为15%左右，而中国民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些数据有力地表明：相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。换句话说，民营企业在人资管理方面严重不足，甚至成为民营企业发展的障碍。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。民营企业如何通过有效的人力资源管理提升自己的人才竞争力就成为所有民营企业应该深入研究和探讨的问题。

（4）外企流动率不大

据调查显示，外企人才流动率一直比较稳定，近几年保持在6%～7%左右，其中30岁以下，担任一般管理职务以下的员工流动率比较高；30岁以上，而且担任中层以上管理的员工流动率较低。

1.3企业人才流失趋势

（1）由不发达地区流向发达地区

人才流向与地区发展程度具有明显的关系，而且这种情况仍有继续加剧的趋势。人才大都流向发达城市如北京、上海、深圳、广东、大连等，而一些不发达的城市或小城市对人才的吸引是非常有限的。发达城市经济繁荣、人才充足，甚至出现人才过剩的现象；相比之下，不发达城市由于吸引不到优秀的人才，以至于人才队伍逐渐老化，新生力量补充不足。据2002年人事部对全国非公有制企业管理人员及专业技术人员的调查显示，国有企业管理人员及专业技术人员在东、中、西部地区的比例分别为33.7%、42.7%和23.6%，非公有制企业所占比例分别为64.4%、22.0%和13.6%，东部与西部相差近50.8个百分点。

（2）由国有、民企流向外企

长期以来，国企、民企人才流动率都较高，流失的人才数量也相当可观。从总体形势上来看，人才大多流向合资、独资企业。有统计数据证实，截至2000年5月，中国有外商投资企业35万多家，在外商投资企业工作的中国人约有2000万人，其中担任管理和技术工作的超过120万人，这120万人绝大多数是中国国有企业流失的。民营企业中存在着严重的人才流失现象，员工流失率高达25%左右，而且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。2003年北京市在人力资源结构现状调研中，抽样调查了10户高科技民营企业，他们是1982年以后引进的大学以上人员流失率为18.5%，其中硕士研究生、博士研究生的流失率分别为14.7%和33.3%。

（3）由个体流失演变为集体流失

近年来企业人才流失呈现出“集体跳槽”的现象：2004年3月，原南极常务副总洪一清带领20多人集体跳槽波司登；2004年4月，方正集团助理总裁周险峰率十几名原方正科技的骨干加盟海信；近期据有关报道，一家知名内资企业———山东永春堂生物科技有限公司，于06年3月初遭遇人才“大地震”，该公司营销系统近10个高级经销商集体辞职并要带领旗下20余万人的团队离开永春堂，转而投向一家即将跨入直销行业的制药企业。这些集体跳槽事件的发生引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的苗头。

2.当前中小企业人才流失的现状

2.1人才流失现象

2.1.1人才流失特征

1、年轻化：年龄是影响人才流动的重要因素，人才的流动与年龄间存在着明显的反比关系。随着当今社会年轻人越来越早的参与社会，承担越来越重要的责任，企业发生流失的人才也越来越年轻化。

2、高学历：随着教育的越来越普及，企业人才更多的具备了较高的学历和能力，这便拓宽了人才离开后的择业面。

3、部门差异性：企业中不同部门人才流失的现状也是不同的，从岗位特点看，科研部门的科研人员因为有专业特长，从业机会选择余地大，自身价值实现的期望值也相对高一些，因此相对流失率高，与此类似的是营销人员，其以掌握了大量的客户信息从而在再次择业的时候谈判余地也更大，因此流失率也较高；而职能管理部门一般工作人员则相对稳定。

4、专业差异性：企业人才流失具有明显的专业性，其中电子信息类企业人才的总流失率最高，新材料、新能源类企业人才的总流失率最低。

5、性别：一般而言，男性的流失率要远远高于女性的流失率。这与在员工在家庭中才承担的责任相关。女性常把家庭放在第一位，在职业流动选择中比较慎重；而男性宁可对家庭负有经济责任，也愿意做具有挑战性的工作。

3.当前中小企业人才流失影响因素分析

影响企业人才流失的因素是多方面的，主要包括外部因素、企业因素和个人因素。其中外部因素包括国家的政策法规、地理位置等；企业因素包括薪酬福利、职业成长机会等；个人因素包括年龄、工龄、学历等。需要指出的是因素不同对企业人才流失的影响程度也有所不同。

3.1企业外部影响因素分析

（1）国家的政策法规

改革开放以来，国家改革了计划调配人才的管理方式，实行单位自主用人和人才自主择业。同时，国家还采取了一系列的措施，建立和完善人才市场服务体系，发展人事代理业务，改革户口，放宽户籍准入政策等等，使市场在人才配置中的基础性作用不断加强。在这样的政策法规环境下，为人才的流动创造了条件，人才可以根据自身的需要寻找适合自己的岗位、企业。

（2）地理位置

我国的人才一般由欠发达地区流向发达地区，也就是由地理条件较差的甘肃、贵州、西藏等城市流向地理条件优越的北京、上海、广东、大连等城市，这都是不争的事实。随着国家不断消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份等限制，地理位置也成为人才择业的条件之一，也就成为影响人才流动的外部因素之一。

（3）信息技术的迅猛发展

随着计算机的发展与网络技术的应用，人们通过互联网可以方便快捷的了解到某一行业某一企业的职位需求情况，使人才竞争成为真正的“零空间竞争”。据国外有关资料统计，已经有79%的公司将网络作为招聘工具，在网上每天有29000份招聘广告和2500000份的简历，有200000个网站在招聘员工。毋庸置疑，互联网为企业招聘人才提供了便利，同样是填补一个工作职位空缺，它几乎减少一半的时间，降低一半的成本。

（4）人才市场供求状况

劳动力供求关系是促使人才流动的最根本原因，它受到社会劳动生产率、国 6

家宏观经济环境、职业需求弹性等因素的直接作用。因此，人才流失也受人才市场供求状况的影响。当供大于求时，企业的选择余地大些，造成人才流动；当人才供小于求时，市场上相关人才相对缺乏，甚至急需某一类特定人才，那么企业中的这一类人才便成为竞争对手挖掘的对象，对于这一类人才而言，可供选择的工作机会就比较多，形成人才流动。

（5）其他企业对人才的争夺

随着市场竞争日趋激烈，企业间的竞争，在一定意义上逐渐演变为人才的竞争。据有关调查，外流人才的去向主要是同行业甚至是竞争对手。特别是有些行业的专业技术人员非常短缺，甚至有些企业认为只要招聘到人才就是在为企业创造效益。因此，其他企业对人才的争夺加速了人才的流动。

3.2企业内部影响因素分析

随着全球经济一体化和市场经济的发展以及国家相关法规政策的保护，人才逐渐成为企业关注的焦点，对人才的争夺也愈演愈烈。但是由于某种原因，人们大多趋向于过稳定的生活。在调研中，我们发现，大多数员工都比较关心本企业的发展，认为只要企业能够改变一些不公平或不合理的之处，他们仍然愿意继续留在本企业工作。只要企业能为员工创造良好的工作环境及发展空间，就能够留住人才。因此，企业因素是影响员工流失的主导因素，对它进行分析研究有利于我们找到人才流失的真正原因。

3.2.1薪酬福利

薪酬水平是许多求职者选择工作的主要因素之一，也是人才流失的直接影响因素。从企业的角度来讲，薪酬水平导致人才流失主要体现在两个方面：一方面是企业薪酬机制缺乏外部公平性，比如有些企业的薪酬水平低于同行业的薪资水平，也就是说薪酬的压力来源于外部市场，当其他的企业以高于本企业的薪资水平来“挖人”时，那么本企业的人才流失倾向就比较大了。另一方面企业薪酬机制缺乏内部公平性，薪酬机制不能体现个人价值和贡献时，让员工觉得他们对企业的付出未能得到公平的回报。这种情况之下，导致员工满意度降低而形成人才的流失，也就是说薪酬的压力来源于企业内部。可锐职业顾问中心针对2004年职业白领薪金满意度进行了一次年终“大盘点”。调查结果显示，81％的职业白领对今年薪资行情表示不满。在今年已过去的三个季度，白领对薪金的满意指数较去年同期降低8.4个百分点。

3.2.2职业成长机会

优秀的人才总希望能够获得广阔的发展空间和机会，施展自己的才华，当感觉企业无法给予他们职业成长机会的时候，员工的工作积极性就会降低，甚至会选择离开。管理大师彼得·德鲁克曾经说过：建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。一个企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视员工的发展。然而目前大多数企业在这方面都存在着不足，主要体现在以下几个方面：

（1）没有建立职业发展通道

员工在进入企业工作一段时间之后，会经历一个彷徨期，找不到自己在企业中的位置，觉得没有工作目标或者是看不到自己的未来发展。

（2）缺乏公平合理的晋升制度

在有些企业里，员工获得职位上的晋升并不是根据个人的能力，而是取决于人际关系。这种现象在国有企业比较严重，当连续工作几年而且表现不错，还没得到晋升，员工觉得不受重视，没有发展的空间，最终选择离开。

3.2.3绩效考核体系

绩效考核是绩效管理的中心环节，也是人力资源管理的一个重要内容，为员工的晋升、嘉奖、薪酬提供重要依据。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。绩效考核的公平性、合理性关系到员工为企业所做贡献是否能够体现出来。如果考核体系不合理，那么势必影响员工的工作情绪和积极性，员工会认为无论付出多大的努力都没有业绩上的突破也不可能获得相应的回报。长期下去，员工就失去了工作的积极性，甚至对工作产生抵触情绪。

许多企业对绩效考核的认识上还存一些误区，只要体现在以下几个方面：（1）考核无反馈

目前许多企业还不能明确“绩效考核”和“绩效管理”的区别，在对员工进行考核之后，并没有进行及时有效的反馈。主要基于以下两个方面的原因：一方面，考核者缺乏对员工开展绩效反馈的意识，考核之后就不了了之，员工不知道自己的优势和不足，因而不明确今后努力的方向；另一方面，考核者虽然在考核后与员工进行面谈，但是缺乏有效的沟通或者是人际关系的考虑，员工并不能真实的表达自己的看法。

（2）考核体系流于形式

绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，很多企业结合自身的实际情况建立了的绩效考核体系，并且也付诸于实际操作中。但是在有些企业，绩效考核的体系虽然存在，对于员工而言只是一种形式上的考核，无论是员工给领导打分还是领导给员工打分，出于各方面的原因都有了一种默认的套路，那就是都评“最好”。通常人们认为没有人会认真地对绩效考核结果进行分析，绩效考核成了走过场，并没有发挥应有的作用。

（3）考核指标不合理

目前大多数企业的绩效考核指标不尽合理，有些考核体系所设立的指标与员工工作的职责不相关，并不能完全的反应员工对企业的贡献。关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系复制过来。

（4）绩效考核体系不科学

绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方与被考核方都未能充分认识到绩效考核只是一种管理手段，而并非是管理目的；考核原则混乱不清，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性及随意性，仅凭领导意志和个人好恶；考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

（5）考核缺乏监督机制

在现代企业制度中，由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致，这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人（如管理人员）在追求自身效用最大化的同时，损害委托人（如企业所有者）或其他代理人的行为。如果没有制度约束，就会引发从个人私利角度考虑的主观评价行为。

3.2.4领导者的综合素质

领导者的综合素质对员工有着很大的影响，最容易影响人才流失的领导作风是：

（1）领导风格让员工不适应

美国著名心理学家勒温认为，不同的领导风格对员工有不同的影响。任务导向型的领导只注重工作，仅仅关心完成工作任务的效率，而忽略了关心团队中的员工，领导者和团队中员工之间的社会心理距离较大，这种领导风格容易使员工产生抵触情绪。

（2）对员工缺少鼓励

对于员工工作中的努力，领导应该给予适当的鼓励，即使是简单的一句话，但是对于员工来说那是领导对自己工作的肯定。实际上，许多领导只注重员工工作的结果，而忽略了整个工作过程。

（3）缺少与员工之间的沟通

沟通的目的在于传递信息，促进彼此之间的了解。员工与上级领导之间的沟通是非常重要的，如果沟通不好，会直接影响到工作能否顺利地开展。如果缺乏有效的沟通，员工不明确领导的真正意图或者工作指示，而领导不了解员工的真实想法，长期下去员工会失去工作的积极性，从而影响工作效率。

3.2.5企业文化建设

企业文化是企业生存和发展的内在推动力，渗透并影响着企业的经营管理、制度建设等各个层面。任何企业要想在激烈的市场竞争中生存下去，就必须有好的企业文化。忽视企业文化的建设，不能使企业产生一种积极的文化氛围，会使企业内部凝聚力减弱，导致员工工作积极性降低，从而选择离开。我国企业普遍不重视企业文化建设，难以形成良好的企业文化。一家知名的通讯企业，前几年从高校招聘了一批具有相当学历背景的专业技术人才，一时引起传媒广泛关注。然而，随着培训工作的完成及薪酬的增加，员工却纷纷递交了辞呈。原因在于该企业未能兑现招聘时与员工所承诺的工作岗位，使得员工所学的专业知识无法派上用场，结果导致了员工对企业的不信任。可见企业人力资源战略的设计，必须与员工个人目标相一致，与企业的自身文化相匹配，否则便无法留住员工。

3.2.6工作压力

所谓工作压力，是指在组织内员工对工作中的某一项没有足够能力应对从而产生的心理情绪和反应。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。企业员工工作压力主要来自于两个方面：一方面，由于市场竞争日趋激烈，企业生产经营压力增大，进而对各岗位的工作职责设计上增加了劳动强度，再加上工作职责设计不合理，使得一些员工的任务过于繁重。另一方面，很多员工所从事的岗位工作需要其他岗位或部门的配合才能完成，如果员工手头的工作项目需要尽快完成，而各部门又严格要求走企业规定的程序才能给予配合。这时员工就夹在领导、客户和其他部门之间，员工在这种环境中工作会感到压抑，长期下去，一些员工无法承受这种压力，必然选择离开。

3.3个人影响因素分析

员工个人特点是影响员工离职的重要因素，比如年龄、学历、生活方式等。据哈佛企业管理顾问公司的一次离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其它方面的特长”被列于众多原因之首，另外，对家庭的考虑也是影响员工流出的重要因素。

对于人才流失的个人因素，主要从以下几个方面进行分析：（1）年龄

国外学者在这方面的研究显示，年龄与人才流动之间成反比关系。人才的年龄越轻，流失可能性越大。主要是因为年轻的员工家庭负担比较轻，没有什么太多的顾虑，而且乐于接受挑战，因此具有更多的流动可能性。

（2）工龄

据有关调查，年龄对人才流动具有一定的影响，人才在企业的服务年限与人才流动之间一直存在着负相关关系。工作年限越短，人才的流动率越高。

（3）学历

人事部对用人单位的职位需求进行了统计，职位大多面向高学历人才，其中需要研究生学历的占9.3%，本科学历的占40.5%，大专及以下学历的占50.1%，学历高的人，他们择业的机会更多，因此流动性越强。

（4）家庭因素

家庭因素主要指员工离开原来工作的城市回到父母所在地、男（女）朋友所在地，或者已婚者到配偶所在地等情况。例如本人在大连调研期间曾经对原海辉软件公司的人力资源主管进行了访谈。由于她父母搬到大连定居，所以辞去了在海辉的高薪职位，来到大连求职。所以，在分析影响人才流失的因素方面，家庭因素是不可忽略的。

不同的生活方式对人才流动具有不同程度的影响。有的人安于现状，喜欢过稳定地生活，流动欲望不会很强烈；而有的人不喜欢过单调的生活，对新环境具有较好的适应能力，流动欲望会很强烈。

（5）深造学习

比如时下比较流行的考研，有些人在参加工作几年后，发现自己需要学习的东西还有很多，工作忙的话又无暇顾及，所以一旦考上了，他们肯定会辞职。通过继续深造，寻找更大的发展机会，这属于非工作的因素的影响。还有一部分人在工作之前没有打算考研，但在工作了一段时间之后，觉得对目前的工作不满意，打算通过学习深造来充实自己，提高自己的综合能力，改变目前职业生涯的状况，这就是与工作相关的因素。

4.改进措施（人才流失的危机管理体系）

4.1建立企业人才流失的危机预警系统

人才流失危机预警管理就是指对企业人才安全管理中各种潜在的或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其可能带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。预警系统要求企业预测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部管理制度给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源管理措施，从而保证企业人才队伍的稳定。

4.1.1建立企业人才流失的监视系统

危机监视系统是应用预测技术对危机发生的原因进行严密的观察与分析，并对所取得的信息进行处理，进而为实施预警而服务，其主要作用在于不断对可能引起危机的各种要素，包括对内和对外两方面进行监视。

1、建立动态的外部环境监视系统

人才流失往往是外部环境变化、吸引的结果。按照系统论的观点，企业只是整体社会的一个子系统，与外界发生着物质、人力、信息的交换，其受着自然环境和社会环境的双重制约，企业需要建立外部环境的监视系统，不断地对外部环境及其变化趋势密切关注，并及时做出相应的反应，其中政策、市场、科技、文化等要素的突变都会引起人才的流失。

（1）市场的波动

市场是企业经营中最直接最重要的因素，市场的状况及其变化直接从根本上决定着企业的生存和发展，也间接决定着企业的人才流动。“良禽择木而栖”，企业产品竞争的优劣、企业在所属行业的地位、行业前景等因素都影响着个人的选择。因此，在市场剧烈波动的当今社会，掌握市场变化和经济波动的趋势，做好对市场监视，对避免发生人才流失危机，甚至提高企业运营绩效都是大有裨益的。

（2）科技的进步

科技进步可能导致人才流失，表现比较隐蔽，可能来自于以下几方面:一是技术本身具有危险性，如化学制品、含放射性的材料等，员工为了避免潜在的危险，很可能会选择离开;二是对员工的冲击，众所周知，科技含量越高就越是要替代传统意义上的劳动力，并且会替代传统的管理方式，当员工感觉自己的价值被低估 12

或作用被取代，也将会引起人才的流出;三是技术引起的不安定因素，员工们由于成为了新技术的拥有者和使用者，便成为同行“挖掘”的对象，靠着自己流出所附带的价值，员工有恃无恐，自行其是，对企业可能造成危机。

（3）文化意识的改变

我国从计划经济走向市场经济，人们的就业观念也正随之发生改变，具体表现为企业所在地区的教育文化水平越高、人力资源越匾乏和社会风气不稳定，人们似乎越倾向于通过“跳槽”来实现自身价值的提高，企业同样要肩负起监视文化意识的责任，预防危机发生。

2、健全完善的内部监视系统

企业人才流失危机的成因，除了外部因素，更为重要的是内部因素。企业可能因为管理混乱或因重大的管理失误行为而引起员工不满进而产生人才流失导致危机。因此，企业必须从成立的第一天起，在选人、育人、用人、留人各环节建立起规范的内部监视系统，涉及内部的生产、销售、财务、人事等各职能部门。

（1）政策的变动

政策的变动使企业发生人才流失的危机有三种表现形式:一是频率太高，随意性大，“朝令夕改”的政策体系会使员工感到无所适从、企业发展毫无章法，故选择离开;二是政策已多年未改，企业固守老皇历，不懂得适应新环境，再在企业待下去无益处可言，所以离开;三是“政策歧视”，对待不同的员工，给予不同的态度，不能一视同仁，其实这种差别早在刚进入企业时就已经存在了，但若不能得到解决，随着企业人才的成熟，这种危机终将爆发出来，表现形式就是人才的流失。

（2）企业营销管理的监视

对企业营销管理的监视，其对象是企业经营过程中负责客户关系的营销人员，关于销售活动、市场开拓活动、渠道建设、队伍建设与管理、客户信息等均应该集成于企业的CRM数据库中，避免个别销售人员的判断失误给企业带来损失，更要避免因信息过分集中，而形成客户信息的“垄断”。

（3）非正式组织

早在20世纪30年代，梅奥的霍桑实验就已经提出了“非正式组织”的概念。由于共同的兴趣、爱好使原本不属于同一阶层的员工聚集在一起共同交流，通过对非正式组织的监视，管理者能发现在正式组织中往往觉察不到的信息，这对于及早发现有流动倾向的员工，有针对性的实施预防措施，维护组织凝聚力，将损失控制在最低限度，均有积极的意义。

4.1.2建立企业人才流失的预控系统

建立企业人才流失的预警系统目的就是为了预控。企业人才流失的预控系统就是在监视的基础上，对可能引起人才流失危机的各种因素进行控制，从而达到防止危机爆发的目的，避免无法收拾的局面发生。预控主要可以采用以下的几种方式进行:

1、创造独特的企业文化

企业文化是运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的主体地位为原则，以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式的总称。人们常说:“企业文化是企业的灵魂，是企业个性化的表现形式”。这句话较好地表现了企业文化的作用，即对员工观念的影响与行为的制约。得到全体员工认同的企业文化，无疑是在员工的心灵中划定了一方天地，让他们知道什么是可行的，什么是不可行的，从而保证了企业员工行为的一致性，保证了企业的整体性。企业文化又是全体员工共同认可的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。让员工的个人价值观与企业的价值取向一致，两者同为一体，相互统一，谁也不愿离开谁，这样，员工的流失率会得到很好的控制。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，它是一种精神，可以很好地打动员工的心灵，使其不想离开，不会离开。

2、科学的职业生涯规划

职业生涯的发展是广大员工的期盼，如果缺少了这一环节，人才就会感觉自己是“一片落叶”，不知道将来会飘向何方。而恰当的参与人才职业生涯规划可以使企业及时掌握人才职业发展动向，了解人才需求、能力及目标，充分挖掘其潜力，并协调现实与未来的矛盾，掌握机遇与挑战。为人才设计职业生涯发展规划，为他们实现这个规划创造条件，展示前景，让他们真切地感受到自己在企业内的美好前景，对于增强企业凝聚力和向心性，增强人才对企业的归属感和忠诚度。通过个人职业生涯发展规划，使每位员工对自己目前拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑企业的变化需求，使自己特长及发展方向符合企业变化的需求。这些对于降低人才流失率是十分重要的。

首先，为职工建立职业发展阶梯。员工进入企业后，依据条件及其爱好，由企业和本人共同协商，为其在企业的发展制定框架，使其明了在企业的发展前景和努力的方向，增强了归属感，使之因自己的良好发展前景而不愿意轻易离开企业。

接下来，就要制订员工职业开发与培训计划。为了适应世界经济的迅速发展，技术、产品、市场的飞速变化，企业员工就必须不断学习新技能，职业开发与培训计划就是企业协助员工开发其新的知识与技能，向其提供实现个人专长拓展的契机。有效的职业开发与培训计划，要让每个人才对自己目前所拥有的技能、知识，甚至兴趣与价值观做出客观的评估，结合企业的战略动向，使自己的特长与发展方向与企业变化的需求相符合，从而成为企业未来发展需要的成员，从而有助于降低企业的人才流失率。

最后强调的是，企业需要让员工感受到这种职业生涯规划，如果感受不到则人才仍然可能流出;同时，企业应认识到，某些工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，或在短期内员工无法识别自己的真正意图，应该给其提供两条或更多条道路选择，充分发挥人力资源优势。

4.2建立企业人才流失的危机处理系统

所谓企业人才流失的危机处理系统，是指当人才流失危机发生时，企业要以积极的态度面对危机，有条不紊地采取行动，竭尽所能挽留企业人才，不但留住人，更要留住心，通过有效的管理，使那些因人才流失危机而产生的损失最小化。

4.2.1处理的原则

1、以人为本

贯彻“以人为本”的原则要求企业领导者具有科学的人才观，既要有识才、用才的慧眼和艺术，更要有容才的胸怀。当人才显现出流动的倾向时，切不可随之任之，更不可表现出激动、生气的情绪。人力资源是企业的核心资源，是具有创造性的资源，也是工作的主体，企业的决策、方针的执行、生产的实施都依赖于人。在前面部分我们已经讨论了人才流失的原因，当人才在本企业中得不到尊重，能力得不到发挥，自己的需求、愿望己无法实现时，他们就会选择离开企业，“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才的选择，关心人才的自我实现，努力实现人才各方面合理的需求，让他们相信留在本企业对他们是有利的，即“留才”胜过“流才”。

2、因人而异

企业内人才众多，需求不同，离开的原因也各异，所以在处理策略上也要做到因人而异，解决方式需要有针对性，切不可千篇一律。留人需要留心，当引起人才流失的原因是企业所不可控时，如为了家庭的团聚，这时可能较好的选择是放行，为以后的合作或回聘创造有利的氛围，采用这种方式处理的有很多例子，如隆力奇公司;但当引起人才流失的因素企业能够克服，首选是内部克服，当可控因素得到了很好的改善，则必定会降低流失率，同时会提高劳动者的积极性，为企业带来可观的效益。

4.2.2处理的策略

1、情感留人

企业领导者注重人才的社会心理需要，实施富有人情味的管理方式，及时掌握变化着的人们的内心变化，激发人才的积极性，消除引起流动的不安的因素。加强与人才的沟通，随时了解和关注企业人才存在的各种问题，听取他们的意见，“跳槽”一般不是突发奇想或心血来潮，是有个渐进的过程，尽可能帮助他们解决困难，向他们说明暂时不能解决问题的真实原因，是化解矛盾的有效办法。“以情为重”的沟通能够使员工深切体会到企业“爱才之心”，“珍才之意”。人是社会性动物，总会对曾经奉献过的企业怀有一丝情意，领导者“动之以情、晓之以理”，苦口婆心的劝说，往往会产生意想不到的效果。

2、构建富有吸引力的薪酬体系

企业的薪酬福利水平是影响企业人才流失的重要因素，因此，加强这方面的管理是处理人才流失的重要环节。

毫无疑问，具有竞争力的薪酬是吸引并留住人才的重要因素之一。薪酬水平越高则挽留人才成功的可能性越大，即企业为员工提供了较高的物质生活水平，当员工离开时其机会成本也就越高。在设计的过程中，要遵循激励性、公平性、长期性的原则。通常的做法有:（1）高薪留人。即支付给员工高额薪水，人生活在物质世界之中，总有着物质需求，在这种情况下不可避免的会成为“经济人”，当给予较高的薪水，较优越的物质条件时，则其离开的机会成本增大。当采用这样方式处理人才流失危机的时候，往往能迅速有效的挽留住企业所需人才。

（2）人力资源入股。让员工购买一定数量的本企业的股票，这种做法可以使员工分享企业利润，并共同承担企业的风险;同时对于企业有杰出贡献的员工可享有按某一约定的低价格购买一定数量本企业股票的权利—即期权，保持员工同企业的密切联系，保障每一位员工都能从企业的发展中获益。

（3）多样化的福利体系。因为员工的需求是有差异性的，所以经过精心设计的福利体系也应当是个性化、有针对性的。许多成功解决人才流失危机的企业都制定了一系列福利方案，在成本允许的情况，让员工自行选择福利项目，从而最大限度的保证福利项目的有效性，常见的福利方案包括:带薪休假、住房补贴、各种保险、公费旅游等。

3、职务设计

通过重新设计工作内容，增加工作的丰富程度，降低工作枯燥程度，让员工体验到工作的成就感与自豪感。它包括两方面:（1）职务扩大化。重复的工作极易产生单调、乏味的感觉，而职务扩大化则是在横向上将若干活动合并为一项工作，扩大工作的广度和范围，让员工的工作变得多样化，从而降低单调、乏味的心理体验。类似的还有职务轮换—让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，如此可以培养员工的多种技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉，成功留住人才。

（2）职务丰富化。职务的扩大化是指在同一级别上的横向扩展，职务丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。要求领导者将部分管理权限下放给下属职工，使其在完成任务过程中有参与决策的权利，这样大家的责任心大大增强了，工作效率和工作满足感也随之提高，也可以挽留住人才一。

4.3建立企业人才流失的危机恢复系统

企业发生了人才流失的危机后，应当迅速的恢复企业的正常运转，将损失降到最低，并从危机中吸取教训。危机之所以发生，是由于企业自身的弱点决定的，应尽快制定解决方案，并加以实施，以防止其再次发作引起第二次危机。通常人才流失的危机恢复应从以下几方面着手: 4.3.1有效的沟通

沟通是在人才流失的恢复过程中很重要的一个环节，可以分为内部沟通和外部沟通。内部沟通是指与核心成员及其他成员的沟通，内部成员因周围同事的突然离开，加之不能完全了解情况，组织内很可能散播各种“小道消息”，让其他员工感到组织的动荡不安，不能投入到正常的生产生活之中，上级及时的沟通，说明确切原因，会使大家感到安定，能恢复正常的工作。

外部沟通主要是针对企业的客户甚至是有关媒体，消除他们对企业关键人才流失后的担心，继续保持合作关系并维护企业形象。针对相关利益群体对企业关键人才流失后的担心，企业必须做出有效的沟通并拿出具体的措施，如推出同样能干甚至更出色的接班人及时与客户联系并得到信任，一如既往地为客户提供高品质的产品和服务。

4.3.2建立完善的人才储备系统

企业的人力资源管理部门应该制定各阶层的人才储备计划，不至于在发生人才流失现象时，领导层措手不及，造成整个企业组织体系的混乱、打乱企业整体经营计划、工作程序混乱等影响。因此制定人才选拔机制，建设人才梯队，是企业领导层、人力资源管理部门必须考虑并彻底实施的重要工作。为此，需要选拔一批符合企业要求的优秀的员工，充实到各个工作岗位上。

人才储备有利于保证企业不会因某些关键员工的流失而中断企业价值创造的核心环节。企业可设立后备人员培养计划，让这些替补人员提前熟悉将来的工作。在管理及营销岗位上，加强储备可以使某些关键业务或客户不被一两人独占;在技术方面，同一尖端技术岗位也至少要有两至三人同时攻关。如海尔集团，同一产品不仅有国内研发小组，国外也有很多科研机构同时开发，这样即使有流失发生，也不会对企业产生太大影响。一旦这些岗位上的人员发生流失形成危机，则可立即启用储备人才选用提拔计划，候补人员能在最短时间内胜任工作，从而降低了因员工空缺而造成的损失。

4.3.3人才的开发与培训

人的发展是一个循序渐进的过程，人才的开发与培训，特别管理人员的培训无疑是人才流失危机恢复体系中的一项重要工作。培训既是未来适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是未来实现组织内部成员个人充分发展的保证。培训需要落实在技术、管理等诸多方面，表现在日常工作的每一个细小环节上。

培训与发展如能应用得当，就是一项收益远远大于投资的活动。为了保证培训应用得当，就必须构建规范化、系统化的培训策略，一般应包括以下几项内容:

1、培训需求分析。在规划培训与发展活动之前，我们必须采用各种方法和技术，对企业及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训以及培训内容，培训目标。

2、选择适当的培训方式。培训方法多种多样，现在最流行的培训方法有:课堂讲授法、研讨法、角色扮演法、案例分析法、敏感性训练、外展训练法等。不同的培训方法会产生不同的效果，这就需要管理者具体情况具体分析，找出最佳的培训方式。

3、评价培训效果。在受训者完成培训计划后，应该对受训者进行评价，根据受训者的反应、知识技能的增长以及工作行为的变化，可以断定这一培训计划是否成功。如果培训计划没有达到应有目标，就说明这一培训计划需要改进。

在人才储备和培训计划启动实施之后，人力资源管理部门还应在一段时间内对储备或培训的人才进行公平的考察，以确定其是否符合企业预防危机再次发生 的要求。

而在处理危机实务中，储备人才会因此而得到良好的锻炼机会。4.3.4为离去的人系黄手帕

这并不是说我们不应努力创造一个人才愿意留下的环境，也不是说不应采用精明的策略使其他公司、尤其是同行更难抢走公司的员工。但这确实意味着公司需要更有创造性地思考如何让人才与你合作，甚至在他们不再为公司服务之后。

世界最有影响的设计和建筑公司之一的甘斯勒(GneSler)公司，它的总经理主席和创建人之一阿瑟·甘斯勒先生认为:“每个走进门来的人最终都会走出去”。他认为，人们在职业生涯的某个时候离开公司可能有各种各样的理由，如果他们是优秀的，如果他们是为了学习新事物而离去，那么竭力留住他们是不适宜的。但公司仍应努力保持大家的关系，因为他们中许多人将会决定回来，而且这些回头的人才将成为我们最忠心的员工。当他们回来时，他们会令人难以置信地投入工作中。

确实如此，即使我们采取了一切最好的办法来留住人才，关键人物仍有可能离开公司，但挽留人才的努力却不应该就此结束。对很多人来说，在企业第一次雇佣他们时，也许没有发现他们的真正价值，也没有能达到挽留的目的，但在第二次，我们可能会发现一座金矿。所以，企业在人才流出后，应继续做挽留人才的努力。继续与流出的员工通电话，保持联系，以亲切关心为由，尽力争取他们的回归，并用完善的制度来欢迎离职后又回来的人才。

人员流失并非都是坏事，在我们之间仍有继续合作的可能，聪明的做法是在他们离职后继续和他们保持联系，他们不是“敌人”，相反，他们完全可以成为拥护者、客户、甚至是商业伙伴。没有“终生员工”，有的只是“终生交往”。人才走出公司大门的那天并不标志着公司与此人关系的结束，而是一个崭新关系的开始。

5.结论

随着全球经济一体化进程的加快和科学技术的发展，人才流动日趋加剧。合理的人才流动能提高人力资源的使用效率，在实现个人效用最大化的同时，也达成社会效用的最大化。然而，人才作为企业最为宝贵的资源，却由于某些原因出现了不合理的流动，最终导致人才流失，给企业造成了巨大的损失。

在新经济高速发展的时期，企业一方面应大力获取有形财富;另一方面更应该注重无形资产的积累。知识和人才是未来企业蓬勃发展的根本。总之，现代企业在发展中更强调管理与控制。企业应当百倍珍惜本单位的人才资本，努力做到人得其所，才尽其用，构建完善人才危机管理机制，有效预防企业人才管理失误和危机的发生，从而实现企业人才管理机制健全和高效运行，这应当是应对人才流失危机的最佳对策。

由于本人学识有限，对中小企业人才流失问题的研究有待进一步深入研究，此论文存在不少不足之处。仅希望通过本文对相关问题的探索，引起各企业及有关部门对企业人才流失危机管理的关注。

参考文献

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本文是在尊敬的导师***老师精心指导及悉心关怀下完成的，**老师 渊博的知识、严谨的治学态度、忘我工作的精神和高度的责任感使我在学习，生活以及工作中都受益匪浅，并将成为我一生中最受益的宝贵精神财富。

本论文的完成还要向所有在课题中给予本人关怀和帮助的前辈及老师致 以深深的感谢，向我的家人对我学习的支持和理解表示感谢。

最后，向校内外评审论文并提出宝贵意见的专家们致以深深的谢意！

第四篇：人力资源二级论文

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路文伟

内容提要：文化，是任何一个企业想要不断向前发展的不可缺少的源动力，是一个企业发展的根基。本文阐述了企业文化的概念和重要性，通过介绍新兴职业——企业文化师以及对企业文化与人力资源管理之间关系的论述，提出了企业文化师和人力资源管理师这两种职业密切相关、互为镜像的观点。

关键词：企业文化 人力资源管理 企业文化师 人力资源管理师 影像

一、企业文化的概念及其重要性

一个企业之所以能够被市场认识，关键是它必须要有与众不同之处，这就是企业形象。企业形象不仅仅是指企业LOGO，还包括企业整个组织的言行以及企业内每一名员工语言和行为。而实际上组织和个体的言行就是企业文化的外在表现形式之一，所以说，企业形象和企业文化密不可分，优秀的企业形象当然需要优秀的企业文化来支撑！

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果，是企业长期生产、经营、建设、发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的综合，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。

企业文化依附于企业，随企业产生而产生，随企业消亡而消亡，贯穿企业发展始终，潜行于企业的各个细节和制度中，企业文化虽无形却比有形之物更具有力量，企业文化是企业的灵魂，是企业的无形资产，是推动企业发展的不解动力，企业文化对企业内部凝聚力和外部竞争力形成方面都起着积极作用。一句话，企业竞争，实质上是企业文化的竞争！

二、新兴职业——企业文化师 如今，伴随着经济和社会的发展，企业文化这一种崭新的管理理念和管理实践，越来越显示出它在经济建设中的核心竞争力地位及其灵魂作用的异彩，越来越引起高度重视。伴随而来的则是一种新兴职业的诞生——企业文化师，即在企业经营管理活动中从事企业价值理念塑造及其转化工作的人员。具体为在企事业单位从事企业文化研究、建设、管理工作，其职责是制定和建立符合企业发展战略的企业文化体系，塑造、提炼和推广企业的愿景、共同价值观和使命。具体工作内容包括：指导人力资源部门搭建人力资源战略框架；通过CIS系统设计推广企业形象；推行企业文化体系建设。而此项职业的工作内容主要就是在企业经营活动、管理活动和体制性建设中进行员工所应具有的价值理念的塑造及其转化工作。

著名学者劳伦斯.米勒先生曾经说过：“未来将是全球竞争的时代，这种时代能够成功的企业，将是采用新企业文化的企业”。目前，中国的国有企业改革正在深入进行，中国跨国公司正在培育和壮大。改革传统的企业管理体制，实质也是一场企业文化的深刻变革。中国企业文化发展前景广阔，企业文化师作为新职业也是应运而生，将会在企业的发展中发挥不可忽视的重要作用。

三、企业文化与人力资源管理之间的关系

企业文化是渗透于企业管理的各个领域，而人力资源管理又是现代企业管理的重要组成部分，因此，在人力资源管理的日常工作中势必会受到企业文化的影响，处处都留有企业文化的烙印。企业文化来源于人，企业文化的承载主体是人，企业文化规范的对象还是人，而人力资源管理则是研究并解决企业中人的问题，他们共同关注的对象都是企业中的人，共同的特征都是重视人的作用。分析两者之间的关系，可以看出，从某种意义上来说，企业文化是人力资源管理的导向和支撑，人力资源管理是企业文化的载体，二者相互联系，相互作用。

（一）、招聘工作。人力资源管理甄选过程的明确目标就是识别并雇用有知识、有技巧、有能力做好企业工作的人，但一般来说，能够满足工作需要的人员肯定不止以为，人力资源管理人员就会对这些人进行甄别，谁能被雇佣，最终决定就显著受到了候选人对企业文化的认同程度以及是否适合企业文化的判断的影响，企业文化与招聘工作的结合既确保了人岗匹配，同时又保证了所聘员工的价值观与企业价值观的一致性，也为后续人力资源管理工作奠定了良好的基础。试问一个根本不认同你企业文化的应聘者，纵然能力再高，他能够对企业保持忠诚吗？一个不忠诚于企业的员工，是不会给企业带来任何利益的，相反，他的存在对企业来说就是一种威胁！因此，人力资源管理者本身首先必须要熟悉和认同本企业文化，同时也要有一双“火眼金睛”，找到真正属于自己企业的“千里马”!

（二）、培训工作。人力资源管理工作中的重要一项就是员工培训，通过培训使员工成为适合企业发展的职业专家和技术能手，然而培训工作要不仅仅只包括知识的传授和技能的提高，更重要的是观念的更新和态度的改变。在同一客观条件下，对于同一事物，如果人们的价值不同就会产生不同的行为。比如同一规章制度，认为其合理的人就会认真执行，认为其错误的就会拒不执行，这两种截然相反的行为势必会对企业目标的实现起不同的作用。消除此种情况的最好办法就是进行员工培训，在培训过程中要将企业文化的要求和企业价值理念传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观。因此，人力资源管理者在培训活动中就充当着企业文化“传教士”的角色。

（三）、考核工作。企业人力资源管理的目的就是挖掘人的最大潜能，在最合适的时候把最合适的人放在最合适的岗位，绩效考核就是衡量用人结果的标准。目前，在现代企业的绩效考核中，已经由过去的单纯只是以业绩指标为主，逐渐转变成品德指标和业绩指标相结合的多元考核方式，也就是说将企业文化与人力资源管理相结合，通过把企业价值观念作为绩效考核指标的一部分，考核中注入企业文化，使员工处在企业文化道德和行为准则的无形约束之中，从而加快企业文化的建立和加强良好企业文化的巩固！可见，人力资源管理者在考核和调配工作中就是企业文化的“忠实捍卫者”!

（四）、人力资源规划工作。人力资源管理中一项重要的工作就是进行人力资源规划，企业若想获得长远和领先的发展，必须要留得住人才。而对于员工来说，有时候信任和重用比单纯的物质利益更有吸引力，对于真正想干事业的人来说，尊重和信任是他们所要求的，他们更愿意在宽松和谐的环境下施展自己的才华。因此，人力资源管理者在企业内部营造双赢的企业文化氛围是绝对需要的，同时，企业人力资源管理者要根据这种企业文化和员工的兴趣特点，对员工进行具有吸引力的职业生涯设计和开发，以期留住优秀人才。人力资源管理者在人力资源规划工作中就成为了企业文化的“忠实践行者”。

从以上的论述中可以得出，如果说企业的人力资源管理体系是一种刚性管理的过程，那么企业文化以人为本的团里则是一种柔性管理的过程。人力资源管理要在坚持运行有序、有章可循的刚性准则的同时，融入企业文化的柔性管理，刚柔并济，从而弥补单靠硬性约束带来的不足和偏颇。这样，人力资源管理才能形成最佳管理效能。

四、结论——互为镜像的两种职业

从上述的论述中，不难看出，企业文化师的主要工作内容和人力资源管理师的工作内容是相似而又互相渗透的，企业文化师的工作内容在各个方面都体现着人力资源管理工作的特点，同样，企业人力资源管理工作中也是时时处处留有企业文化的烙印。然而，这两种职业工作内容虽然雷同，但是却不能互相取代，因为社会的发展必然导致分工的精细化。在现代企业的经营管理中，企业文化师和人力资源管理师这两种职业，实际上一种职业工作开展的情况就是另外一种职业工作业绩的“晴雨表”。没有“孤独”的企业文化师，同样也没有“寂寞”的人力资源管理师，他们犹如企业发展中的左右手，相似、对称、搭档合作！

企业的发展是一面巨大的镜子，每个职业都可以在镜子中找到自己独特的影像，然而企业文化师和人力资源管理师这两个职业，因为雷同的职业目标，相近的工作内容，让他们在镜子中看到了相同的彼此，他们两者本身就可以作为对方的镜子，因为他们互为镜像。可以说，一名优秀的企业人力资源管理师，一定会具备优秀企业文化师的潜在特质！同样，一名优秀的企业文化师，也一定具备优秀人力资源管理师的突出品质！

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第五篇：人力资源二级论文

浅谈行政事业单位人力资源管理

与绩效考核管理

【摘要】

当今社会是知识经济的社会，科技强国，人才先行。人才的引进、人力资源的优化配置已逐渐成为促进经济发展的首要动力，如何充分有效地管理和开发人力资源，成为国家发展、经济繁荣、企业壮大的举足轻重的问题。打破传统的人事管理模式，在行政事业单位中推行人力资源管理和绩效考核管理，对实现行政事业单位优质、高效运行具有重大意义。本文就行政事业单位如何进行人力资源管理和绩效考核进行了分析，以适应新时期人力资源管理发展水平。

关键词：行政、事业、人力资源、绩效、考核

一、行政事业单位人力资源管理现状分析

行政事业单位是在我国传统计划经济管理体制下形成的一种特有的社会组织，兼具公益性、服务性、知识密集型能功能特征。由于行政事业单位工作岗位、收入相对稳定，使得行政事业单位人力资源素质水平并不理想，人力资源管理长期处于低效管理水平。在不合理的人力资源管理的负面影响下，又出现有限的人力资源没有得到充分利用的情况，行政事业单位人力资源管理大致存在以下几种缺陷：

1、人力资源管理理念落后；

2、人力资源开发模式僵化；

3、人员招聘机制不合理，导致从业人员素质低；

4、人员监督机制不合理，导致从业人员道德素质低；

15、人员管理缺乏竞争和激励机制。

种种现象说明，在行政事业单位推行人力资源管理势在必行。

二、在行政事业单位推行人力资源管理的意义

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及其开发的过程。

江泽民同志反复强调，“人才资源是第一资源”。这一论断科学阐述了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。当今时代是人力资源管理的时代，人才作为一种资源的生产要素地位空前提高。许多研究成果表明：行政事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，主要靠的是员工的知识，员工所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人力资源。因此，提高行政事业单位对人力资源重要性的认识，加强人力资源管理非常重要。

三、行政事业单位人力资源管理发展方向

（一）坚持以人为本，树立人力资源管理新理念。

随着知识经济快速的发展、人力资源结构的优胜劣汰，行政事业单位要适应新形势的发展需要，首先要淘汰传统的人事管理理念，根据本单位的组织结构和业务特点，建立起一套科学的、民主的、可操作性强的人力资源管理制度，对有效资源进行合理配置，充分调动员工的无限

潜能，与市场灵活接轨，以达到社会效益与经济效益的双赢。

（二）完善人力资源开发体系，为推行人力资源管理保驾护航。完善行政机关单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度规范化、科学化、制度化改革。加大对行政机关单位中、高级管理人才开发力度。根据职位要求，确立管理人员的任职资格，拟定职务说明书。职务说明书范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活动、领导或参加一个特别工作小组等等，在开发技术上可根据目的分类进行。

（三）建立开放式的人才选拔机制，实现“不拘一格降人才”。在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同规律，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度。引入以竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。同时，人力资源是

生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。

（四）加强人才培训工作，为实现长远发展夯实基础。

对员工进行教育培训是提高员工素质，开发员工潜在能力的重要手段。行政事业单位为了实现优质、高效、可持续发展的长远目标应当做好人才储备工作。通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为行政事业单位谋求长远发展的核心骨干力量。培训工作针对不同员工、不同的培养方向分层次、分批次进行，建立起培训——使用——考核——总结——评价——分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动员工学习知识、熟练业务的积极性。

（五）加强和完善人力资源激励机制，推行绩效考核管理制度。绩效管理考核工作，是一项极为复杂的系统工程，涉及到工作的方方面面，需要不断探索、实践与改进。

1、科学设计人力资源考核指标体系，并尽量具体化、数量化。

首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个工作人员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为工作人员考核提供科学依据。

其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。例如：“能”这个指标可细分为专业知识、语言表达能力、文字表达能力、谈判技巧、上进心以及其他专业技能等，再对各小指标进行相应的行为描述，可参考法国记分考核方法，通过与实际情况相比较给定合适的分值。考核标准量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了单凭主观意愿给被考核者评定等级。

2、适当增加考核等次，完善激励机制。

我国行政事业单位考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国行政事业单位工作人员实际工作情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的人员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的人员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。

3、改革收入分配制度和薪酬制度，薪酬要和绩效挂钩。

改变以往单一的薪酬结构，充分发挥绩效工资的激励作用，在行政事业单位核定的绩效工资总量内，以工作人员的实绩和贡献为依据，实

行绩效工资分配制度。在不违反国家总体调控政策的前提下，充分发挥行政事业单位的主观能动性，在实践中不断深化内部收入分配制度，对优秀人才、关键岗位人才以及既聘任了专业技术职务、又承担管理责任的“双肩挑”人员实施收入分配倾斜。

在改革工资分配办法过程中，要建立科学的绩效评估机制和考评监督机制，充分发扬民主，广泛征求意见，力求达到促发展、保平衡、见实效的最终目的。

四、结束语

综上所述，人力资源管理是当前行政事业单位用人用工的核心管理部分，只有充分运用好人力资源，切实发挥好人力资源的创新能力，才能激发员工的潜在能力，为单位创造更多更好的财富，为构建和谐社会做出贡献。

参考文献：

① 郑超.新时期人力资源开发面临的问题与对策[J],宏观管理，2006，（3）

P17-20

② 邹武，张义峰.对改制事业单位人力资源改革中的绩效管理的探讨[J].中国电子商务，2009.09 P158-159

③ 张丽.浅析事业单位绩效工资制度改革[J].经济论坛，2009 P14