新经济时代人力资源管理所面临的挑战及对策[范文模版]

第一篇：新经济时代人力资源管理所面临的挑战及对策[范文模版]

新经济时代人力资源管理所面临的挑战及对策

在美国前总统克林顿的几乎整个执政期间，美国经济出现了前所未有的一系列新现象：创纪录的长期繁荣、高增长，同时伴随着低通胀和低失业率.人们似乎感觉到了一种不同于以前的一种新经济形态的出现，1996年12月30日，美国商业周刊发表了一篇题为《新经济的胜利》的文章，对这种现象做出了最早的回应。至此，“新经济时代”这个字眼正式进入了人们的视野。新经济是传统产业与知识经济、网络经济、虚拟经济全面结合的一种经济形态,其主要特征是高技术和全球化。新经济时代有如下几种标志：1）信息化、网络的飞速发展改变了人们的沟通方式；2）传统的交通运输业长足进步；3）冷战的结束，意识形态的竞争让位于经济实力的竞争，人们更加专注于经济建设；4）经济呈现全球一体化；5）资源更加匮乏，经济发展与资源短缺的矛盾更加突出；6）环境保护问题更加突出，可持续发展成为人们日益广泛关注的焦点。

新经济时代带来新的经济增长模式，这样的大背景也对人力资源管理带来了较大挑战。

1、经济全球化带来的挑战

经济全球化促生了大批的跨国公司、海外市场。借助于电子网络，国际化的市场就呈现在每个人的面前，而不再遥不可及，面对国际市场，一系列诸如法律、政治、经济、文化等各个方面的影响因素错综复杂，人力资源管理者不得重新审视工作的方式和重点，以适应多样化的要求；

2、新技术的挑战

新技术的挑战主要是计算机技术和网络的进步带个人力资源管理的影响，新技术能够使组织获得信息激增带来的优势，同时也使工作岗位发生了变化，要求综合性技能的岗位增加了，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任，同时要求企业建立人力资源信息系统不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制、沟通和决策的目的。

3、创新越来越被企业重视，绩效考核将面临越来越多的困境

当今社会，创新成为每个企业挂在嘴边的词语，如不创新，企业将慢慢的被市场所遗弃，企业的产品、服务、思维、营销、管理等处处需要创新，而现代人力资源管理要求建立科学的、完善的、尽可能量化的绩效考核体系，而怎样与评估知识的价值，怎样去评估创新的价值和风险，去鼓励不断创新，是人力资源管理面临的又一难题；

4、人力资源管理模式革新

传统人力资源管理模式基本上可以分为以美国为代表的西方模式和以日本为代表的东方模式两大类。西方模式注重外部市场，人员流动性大，薪资报酬较为刚性；东方模式重在修为，比如注重员工教育、培训，团队参与管理等。历史上两种模式都被证明是有效的，但在新经济时代，各自的缺陷也暴露无遗。市场的多变要求企业能迅速做出反应，因此东方模式必须做出根本性变革以适应竞争加剧的市场；另一方面，处于高度激烈竞争和情况瞬息万变的市场中的企业，如果不高度分权，势必对市场反应迟钝，失去商机。而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证的，从此角度分析，西方模式并不能因袭，而必须像日本企业一样，注重吸收工人参与管理，保障员工在企业的利益，同时加强对员工的培训以提高企业的学习能力和对环境的适应能力。

5、组织结构的变化

传统的组织形式是以直线制为代表的纵向一体化模式，公司越大会造成越多的职能层级，过多的层级把不同阶层的雇员分割开来，并造成诸如机构臃肿，官僚作风，效率低下等弊端，从而带来非常高的组织运作成本。信息技术的发展使精简组织机构、减少职能层级成为可能，于是，出现了扁平化趋势。扁平化的组织对于人才本身也是一种挑战，这种新型组织模式，其成员的专业技能、分析能力、适应能力、应变能力都受到了前所未有的挑战，如果整个社会的人力资源存量无法与组织扁平化的趋势相匹配的话，片面追求新趋势只会让企业付出更多的劳动力成本。

6、政府更多的介入人力资源实践

几年来，各国对劳动力市场的立法都加强了，政府更多的介入劳动关系的各个领域。为了促进人力资源开发，保护劳动者的利益，政府制定出更多的政策需要企业遵守和执行，公司需对人力资源作出相应调整。

政府的介入为保护劳动者合法权益提供了强大的背景力量，像中国这样的国家，政府更是承担了保护劳动者合法权益的职责。近年来，劳动立法工作明显进步，同时劳动争议也上升了，这意味这雇主和雇员双方调节彼此关系的交易成本上升了。为了降低过大的交易成本，公司聘请精通政府劳动政策和劳动法律的专业人士来管理人力资源或充当劳动法律顾问式有必要的。

7、自由主义和价值多元化

在当今这个知识普及的时代，知识不再是知识分子的垄断品，社会成员的学历普遍提高，企业内高学历的员工并不喜欢当徒弟。传统的由师傅手把手教的方式不再受欢迎，年轻一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。他们自我成长的方式比以往更强调个人价值，是一种典型的个人主义，所谓人性化管理，就是管理必须在不违背公司整体利益的原则下去适应员工作为个体的某些特征，为管理者和被管理者提供更友好的基础面。

8、员工个人发展所需的资源对企业所拥有或能支配的资源提出了新的挑战社会学家英格尔斯在《人的现代化》中总结了现代人的十大特征，其中排在前面的主要是：思路广阔、头脑开放；准备和乐于接受新生活、新思想、新方式；注重现在和未来；乐于让自己和后代离开传统所尊重的行业，去从事新的行业；准备接受社会的变革等。更多现代人关注的已经不仅仅是薪水、待遇，而是个人的发展，无论是发展的空间，还是所需要的资源，对未来的而企业都是一种前所未有的挑战。

9、管理中的道德困境

由于员工的不道德行为，使雇主收到蒙蔽，但是员工蒙蔽雇主的行为并非是为了损害雇主的利益，而是为了增加自己的利益。当一个曾有不道德行为的员工不但没有使公司收损，反而使公司受益的时候，一旦他的不道德行为被发现，我们是放弃公司制度的尊严还是放弃这一个员工以及他可能继续带来的受益？

10、管理中的不确定因素

正是因为人是一种具有独特思维能力和主观能动性的动物，人力资源本身就是出于不断变化的动态过程中，所以人力资源管理的状态同样是不稳定的，出于不断波动中。当代的企业面临着越来越多的不确定性和风险，因为他的运作与内部、外部的因素时刻相关，一个偶然的微小因素就可能导致人力资源管理的失败。人力资源经理们与员工的交流已经非同寻常的重要了，而最好的对策就是随时了解员工的需求和思想，对不确定性的研究告诉我们，咨讯越充分，可控制的因素越多，则不确定性程度越低，因管理不确定而造成的对企业的伤害也就越小。

面对如此众多的挑战和多变的环境，人力资源管理工作的难度空前加大，因为人们的恐惧和担忧往往是建立在对事物和未来不确定或不清楚的基础上，而现在我们所提倡的战略性人力资源管理其实就是在分析、归纳、处理与总结一个个不确定因素的基础上搭建起来的一个动态体系，她的一个很重要的思想就是权变思想，看待任何问题要用动态的眼光，这一点在人力资源规划、招聘、培训、绩

效、薪酬等各个体系中都得到了充分的体现，这也正是战略性人力资源管理和传统意义上的人事管理的本质区别。

在人力资源管理中，如果盯住人力资源的几大模块去开展工作的话，往往容易陷入困境与事务性工作中，而在复杂多变的内外部环境影响下，HR从业者应该明白“举一纲而万目张，失一机而万事毁”的道理，站在战略的高度，以经营的广度和人力资源的深度去做人力资源方可起到提纲挈领之功效，将人力资源和经营分开，将人力资源内部各个体系分裂开来，为了招聘而招聘、为了考核而考核乃战略性人力资源管理之大忌。

在新经济时代，做好人力资源管理亦是有章可循的，做好以下几点，再加以摸索、时间，假以时日，我们做工作时便可以游刃有余。

1、明确人力资源管理的战略职能

人力资源管理已被看成是企业的一个战略性职能，他不仅参与企业战略的制订过程，还通过制订和调整人力资源计划来帮助企业贯彻和执行战略工作。然而要使人力资源在定位上确实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

2、重新定位人力资源管理者的角色

现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制订的参与者、变革的推动者与员工的激励者，人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制订行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多的倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多的沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。

3、重组人力资源部，以改善人力资源管理职能的有效性

人力资源部应该成为部门的人力资源部，传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评估以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官或总经理汇报工作，建立以专家为中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织构架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。

4、建立一套科学而有效的人力资源体系

现代企业人力资源管理工作要真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。包括5项基本工作，识人、选人、育人、用人、留人。它以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此在人力资源管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。而这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。

5、推动企业创新为目标

随着信息化的高速发展，虚拟企业、敏捷制造、快速反应系统的出现，要求企业组织机构尽量扁平化，网络化以促进信息沟通，同时为员工提供更好的工作机会和晋升机会。其次，员工创新精神和创新能力的开发、培育需要完善的人才内部流动、开发、培训、考核和激励机制保证。

6、完善教育培训体系

新经济时代将以知识型、教育型、学习型企业为主体，企业必须通过不断的学习才能适应环境的快速变化，加强人力资源教育培训讲师保持企业人力资源存量和人才效益增量持续发展的关键，同时也是企业人力资源管理方式的大转变。

人们认识及行为取决于他已有的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中所持态度及采取行动的参数和准则。管理者因此要善于把各种命令、指示以培训的方式下达，使员工知道如何做，为什么这样做。再次，培训也是一种激励，它通过满足员工高层次的精神文化需求加强与员工的对话来激发员工工作热情。企业把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法好手段。围绕企业的任务和目标来实施培训，可以沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，不断提高工作绩效。对于人力资源的培训，具体来说要做好以下5个转变：由被动向主动转变、由随机性向计划性转变、由内容导向向结果导向转变、由技术技能培训向创新能力培训转变、由阶段性培训向终身学习转变。

7、要加强以激励为核心

知识经济时代，随着人才的高素质化、人格化、个性化，“人先于财富”观念的树立，企业势必要加强对员工的创新激励，即通过提高员工的创新能力，挖掘员工的创新潜力，并对员工创造性劳动进行合理的价值评估，来激发、调动员工的主动性、创造性。加强对人力资源的激励，一是有利于吸引优秀人才，二

是有利于开发员工的潜能，三是有利于留住人才，四是有助于形成良性的竞争环境。具体来说，知识经济时代人力资源的激励也是要实现几个转变，即由严格控制向软性管理转变，由单调激励向组合激励转变，由短期效益向短、长期效益并重型转变，由他人激励向引导员工自激励转变。

张俊杰

2012年4月24日写于牧翔办公室

第二篇：企业人力资源管理所面临的挑战（范文）

企业人力资源管理所面临的挑战

人才市场开放，才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。最近，不少国内企业的高层管理人员被美资企业的中国分公司挖走，原因之一是美资企业开出了诱人的薪酬安排。工作中，企业管理层经常要面对稀缺资源的挑战，现在，越来越多的企业领导发现，企业增长最稀缺的资源其实不是财务资源，而是那些有丰富经验的管理者。

尽管人力资本没有在企业资产负债表中明确列示，然而它的确是决定企业成败、推动业绩改善的核心资产之一。为了更好地利用中国不断增长的人力资本，中国企业须尽快在人力资源战略上与国际接轨，才能借助中国庞大的人力资源确立战略优势。

正如财务人员为支持企业增长要进行融资，人力资源部门也应吸引、培养并留住管理人才，来支持企业的战略规划。因此，有效的员工管理和周全的薪酬战略对企业具有关键意义，两者相辅相成，应与企业整体业务和财务目标达成一致，以适应企业不同的管理层次和具体业务需要。在这个过程中，企业人力资源管理所要面对的挑战无处不在。

很多企业的人力资源部门经常会遭遇到运营管理人员的抱怨——不了解业务面临的挑战和机遇，不能提供他们所需的人才，未能以业务为导向。

人力资源管理者首先要改变与业务脱节的状况，深入厂房、销售部门、研发中心，甚至到运营部门轮岗。这种体验不仅能帮助他们了解企业业务，加强运营管理人员对人力部门的信任，还能帮助他们应对一系列的人力资源挑战。

员工管理挑战

人力资源管理部门首要应对的挑战来自于员工管理和发展。对人力资本的培育是企业在资本市场竞争中取胜的前提，企业对员工的投资是其能够实施的最有价值的长期举措之一。

人力资源经理在制定员工管理和发展策略之前，要先了解企业的战略规划和实现战略规划的相关措施，以及企业投资、发展进程和目标等，这些因素确立了企业人力资本管理的需求。

尔后，人力资源管理者应找出企业内部已有人才和战略规划所需人才间的差距。通过组织学习、培训等，缩小员工差距。

工作中，人力经理频繁碰到的难题就是该到何处寻觅人才？其实，内部发展人才和外部招聘结合在一起是发现和培育人才的惟一途径。在这个过程中，如何平衡企业内外部人员间的关系，是个很微妙的挑战：发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会令企业放缓吸收新管理流程、新技术的速度。在瞬息万变的当今社会，牢固的企业文化很可能会演变为一种劣势。然而，在企业外部招聘过多的员工，由于同事间缺乏共事经验、不了解对方的工作风格，无法建立起顺利决策所需的必要信任，会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。

通用电气（GE）也许是全球培养总经理最好的学校，为此，人们对传奇人物杰克·韦尔奇赞誉有加，他还被 《财富》杂志评为20世纪最杰出的管理者。如今，GE已成为其他企业招聘人才的“黄埔军校”。当杰弗里·伊梅尔特被定为韦尔奇的接班人时，其他大公司马上挖走了其余候选人。

在培育人力资本上，GE的管理者非常主动。每年，GE都会将8.5万名职工和管理者分为5个组，其中，表现最好的10%的员工可以获得可观的股票期权；而表现最差的10%则会被淘汰。有经济学家指出：“杰克·韦尔奇其实是围绕员工开展工作的，他每个月都到克罗顿维尔（Crotonville）给GE员工上课。他还花了不少时间对3000名高级管理人员进行‘C会议’式的评估。”

员工的职业规划和发展还要求人力资源管理者注重营造企业的学习氛围，让管理者在不同岗位间轮换，以获得各种工作经验，并让其中最优秀的人承担一部分总经理的职责。此外，还可以鼓励管理者之间互相学习。在GE，“无边界”行为（即分享最佳经验）是其对3000名高层管理人员进行激励薪酬考评的重要内容，这使得高层管理人员以从其他部门学到知识而感到骄傲。有一次，GE的某业务单位的经理告诉韦尔奇，他的下属在教他使用互联网时，韦尔奇立刻制订了一项计划，要求包括他在内的600名高层管理人员进行一对一的互联网应用学习。

尽管杰克·韦尔奇常感分身乏术，但他始终将培养员工成功作为自己的首要责任之一。韦尔奇在当上GE CEO后，烧的第一把火就是建造一个非办公环境的公司会议中心，总投资达2500万美元。他说：“我想创造一流的、非正式的家庭气氛，学习需要这种环境来实现。”这个会议中心已经成为GE“无边界行为”的理想工具：从各业务部门、各国分支机构赶来的管理者欢聚一堂，进行培训、讨论，分享彼此的看法。当市场繁荣、人才紧缺时，很多企业通常都能认识到培养员工的重要性；然而到了经济不景气的年景，由于员工跳槽机会减少，企业管理者往往会放松对员工的管理。但在GE，无论“年景”好与坏，他们都同样重视这一策略，尽力培养最优秀的员工。

以价值为核心的GE企业文化，再加上杰出的领导，使GE成为人力资源管理的杰出案例。重视员工管理的GE并没有把人力资源管理的重点仅仅放在员工身上，很显然，GE的最终目的是希望通过不断学习，强化、试验和改进企业文化。

薪酬结构挑战

在人力资源管理上，如果没有吸引、培养和留住杰出管理人才的薪酬机制，那么，再好的员工管理政策也会失败。但薪酬机制所起的作用不应仅限于此，它还应具有帮助企业选拔管理层候选人、指导管理层确定战略重点、帮助管理层与分析师和投资者进行沟通等作用。从这个角度而言，薪酬政策已成为企业市场形象的重要组成部分。

很多人以为薪酬制度仅是指管理者能获得多少报酬。这种观点在主流财务报刊上尤为常见。其实，这样的论点非常肤浅。

在薪酬战略里，薪酬构成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例。可变薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬结构，很得厌恶

风险的管理者欢心，但它往往会抑制员工创新的精神，形成不思提高的企业文化。这样的薪酬结构比较适合业绩稳定、有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业。

尽管，加大可变薪酬的比例会给管理者带来更多风险，但它也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它还可以鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。这样，投资者就能从大比例可变薪酬计划中受益。更重要的是，可变薪酬结构能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，人才的这种自我选择过程能减少企业人力资源的“交易费用”——节省企业和应聘者双方的时间。尤其，它可以将企业人力资源引入良性循环：企业通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。

管理者的薪酬结构

有位足球教练在输掉比赛后，记者问他，是否战术安排有问题？他说：“不，战术没错。”然后记者追问：“那么，球员们执行战术的情况呢？”“问得好。”教练回答。的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。

在薪酬战略实施上，传统方法都不尽如人意。例如，企业人力资源部门通常会采取调查或购买相关人力市场数据，来评估本企业各职位的平均薪酬水平。这些市场数据被人力管理部门作为确定基本薪资和奖金机会的基础，以及用做回答企业管理高层和董事会相关疑问的依据。然而，这种方法无疑忽略了许多重要问题——如何确定要调查的相关人力市场的范围，是地方区域还是全国范围？除了国内企业，是否需要调查跨国企业的当地分支机构？是只调查狭义上的同类厂商，还是应涵盖广义上的品牌企业？此外，调查对象的规模又该是多少？

可见，这种调查方法不够科学。更糟的是，通过控制调查方法，有关人员很容易操纵调查结果。因此，笔者认为，与空泛的市场调查相比，市场基准分析更适于作为企业制订薪酬制度的科学参考点。

正确的薪酬理念要求企业管理层应平衡好以下3个相互冲突的目标：向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩；在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；在好年头，控制投资者的薪酬支出。

在3个目标要求下，企业在设计薪酬结构时，首先应为各级别管理者确定合适的风险/收益度。通常，企业最高级别的管理者因为承担的风险最大，所以拥有的收益机会也最大。这种薪酬结构很合理。

企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，但问题并没有这么简单，因为不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的具体情况。

有些企业尽管向管理者提供了具有竞争力的基本薪资，可是，当高层管理人员需要承担超常规风险时，企业却没有设立更高的目标奖金水平，同样难以达到有效激励管理者的目的。当外部因素，例如，商品价格或经济周期的波动对企业业绩有重要影响时，设立目标奖金对鼓励管理者创造优异业绩显得尤为必要。

现实中，很多企业都是把实现目标业绩与获得目标奖金相挂钩，但这样的薪酬激励机制存在明显不足：企业高层常常通过预算来体现其期望，他们制定的目标业绩一般实现起来都有难度。但是，一旦管理者经过努力运作，实现了这个难度颇大的杰出业绩时，却只能获得之前依据平均水平确定的目标奖金，显然是不公平的。同时，这种奖金机制使得企业须为“浮动”目标的实现支付过高报酬。

另外，有人指出，浮动目标还容易导致欺骗行为：实现不了目标业绩的管理者可能会提前确认收入，或递延预算内的维修费用。针对这种情况，管理和投资大师沃伦·巴菲特指出：“一旦企业转移期间利润，随后发生的经营失误会使之进一步陷入更为‘勇敢’的会计操纵。这些可以令吹嘘变为诈骗。” 因此，将风险与收益挂钩，往往会阻碍企业员工长期发展目标的实现。

笔者建议，企业的人力资源管理者应设立与目标奖金相一致的合理绩效目标，并就薪酬期望，与管理层进行专门沟通。通过这种方式确定的目标奖金，既能体现管理层的期望值，还可以高于平均水平。

接下来，为了使企业风险和成本得以控制，同时使管理层得到强有力的激励，企业还须对不同经济条件和业绩成果下的未来报酬支出进行详细的模拟计算。计算结果既能反映风险收益情形，消除意外情况，还可以避免调整原计划的尴尬局面。

中国加入WTO后，意味着企业对人才的争夺将更为激烈。才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，僵化的企业官僚体制将难以吸引到人才。相反，企业如果创造出流畅、灵活的环境，鼓励员工创新、学习和试验，帮助员工获得多种工作经验，让每个人都感到他们能够有所作为的话，无疑这样的企业将会成为人才成长的沃土，同时，在沃土上成长的人才会为企业发展源源不断地输入动力。

第三篇：国企市场化进程中人力资源管理所面临的挑战[范文]

国企市场化进程中人力资源管理所面临的挑战

最近和很多咨询界的朋友聊天，大家纷纷表示最近不少手头的项目都是大型国企的人力资源管理项目，如薪酬、绩效、职业生涯规划、胜任力模型等。我深有同感，从03年以来，大型国企已成为我主要的服务客户，并且一些相对封闭的行业，如电力、煤炭行业的企业也开始大规模的聘请管理咨询公司。这究竟是存在什么现象？代表什么趋势呢？

下文我抛砖引玉，来谈谈大型国企在市场化进程中所面临的人力资源挑战，以及笔者在咨询实践中的处理思路和建议。

国企的HR变革浪潮

为什么近年来国企大规模进行HR变革呢？ 笔者认为，这与国家人事制度改革的推进和国内市场化进程加快是分不开的。

90年代以来的国家人事制度改革，以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，以及基于3P（岗位、绩效、能力）的分配机制改革为代表，对国有企业传统的人事管理模式提出了极大挑战。人事制度改革首先从移动等市场化程度较高的行业开始，经过多年的实践和研讨，现已全方位向大型国企推进，成为大型国企眼前共同的工作重点。

如果说国家人事制度改革是自上而下推动国企HR变革，那么市场化进程的加快就是自下而上的催化因素。近年来，加入WTO、西部大开发、振兴东北等重大事件的出现，一方面使大型国企获得巨大发展机遇，尤其是重工业行业，而另一方面也把原来“吃皇粮”的国企推向了市场竞争的风口浪尖。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核算”，而市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的业务需求。

无论是国家人事制度改革，还是市场化进程的加快，都对国有企业的人力资源管理提出了紧迫的变革的要求，国有企业的管理者们也纷纷意识到了这个问题。因此近年来，大型国企纷纷进行人力资源变革，从变人事部为人力资源部，到内部竞聘选拔，乃至于如今出现购买咨询服务的浪潮，可以说是越演越烈，欲罢不能。国企的HR困境

那么，目前大型国企所面临最大的人力资源困境是什么呢？笔者认为，隐藏在用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。

在电影《天下无贼》中，葛优有句经典台词：“21世纪最重要的是什么？人才！”正如葛优所强调的一样，目前国内企业无论在外部宣传，还是内部开会，都把人才放到至高的地位，并且也屡屡强调进行人力资源变革，然而在实际工作和利益分配中，人力资源工作的推进经常受阻，人力资源管理人员在平级部门中总处于弱势，为什么呢？人力资源管理缺位是最重要原因，说直接点，就是缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总。

看到这里，可能有些国企的读者会说，在我们公司，总经理直接分管人力资源工作，这还比不上一位人力资源总监吗？但实际上，总经理分管就是没人管，因为总经理永远都最关心业绩，并且要制衡各个部门，因此如果总经理分管人力资源部门，那么在与其它部门有冲突的时候，总经理为了平衡其他分管副总，就经常会发生人力资源部门受打压的情况。“人力资源总监”的缺位，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，缺乏话语权，应有的职能未能充分发挥。

此外，人力资源关键职能的缺失或错乱，亦是国企人力资源管理面临的巨大挑战。一方面，人力资源管理本质上只是一种工具，它的层次和地位是由使用者的目标所决定的，因此缺乏人力资源总监的人力资源部门无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。试想一下，人力资源部的部长如何能和其它负责生产、营销的副总，自由平等地讨论企业的战略目标和人力资源规划问题？对于面临市场化冲击的大型国企来说，尤其是近年来发展非常迅速的基础工业，如石油、钢铁、煤炭行业等，利润与产能暴增的同时凸现人力资源的匮乏，而实际上因为人力资源规划职能的缺失，人才储备无法满足企业发展的要求，人力资源部门成为千夫所指。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中却不是人力资源部门的分内事，而可能归于财务部或其它管理部门。

面对上述困境，从目前看来，国企人力资源变革的尝试取得了一定成效，但因为很多时候是“头痛医头，脚痛医脚”，因此也出现了许多不尽人意的地方。那么，国有企业的人力资源变革到底如何进行才能更为行之有效呢？

SSTP模型——国企HR变革的解决之道

笔者经过多年人力资源咨询经验的沉淀和总结，开发出一套全面诊断及改善企业人力资源管理的工具，即SSTP模型。在笔者看来，要改善国企的人力资源管理现状，并不能仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，方能达到治标更治本的效果。

S： Strategy—战略高度

从战略高度来说，优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。

人力资源的重要性的确在国企内部各层级得到普遍认同，但是，深入研究这些企业的人力资源管理状况就会发现，这些企业的人力资源管理依然处于十分被动的地位。如前文所说，正是因为人力资源管理缺位，所以企业会出现这种主观期望与实际情况相背离的状况。因此，成功的人力资源管理变革，首要因素就是要有一位专业、推动力强的人力资源总监或副总。口头或书面的重视并不足够，在目前人力资源变革的节骨眼上，更重要的是在地位上和责权上的倾斜，才能使各级管理者和人力资源部门各自承担所相应的人力资源管理角色和责任。

T：Team —队伍规划

对目前国企来说，尤其是走上发展快车道的大型重工业国企来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源规划的核心就是队伍规划，这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作。这也是公司高层最关心的人力资源工作。

在七、八十年代，大型国企吸纳了大量国内最优秀的人才，因此国企整体人员素质相对较高，并且单位人力成本相对较低，这是优势所在。但是，因为国企的机制比较僵化，因此营销人才和战略人才是国企的短板，并且，由于民营企业越发活跃，国企的技术人员被大量挖角，这也成为国企发展的极大障碍。此外，企办社会和铁饭碗的历史包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是国有企业中极为普遍和常见的。

因此，对于国企来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面，通过引进营销人才、战略人才，并防止高级技术人员流失，使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢；另一方面，因为冗员所带来的低功效大幅度抵消了原本显著人力成本优势，因此国企应该设立同行效率标杆，季度跟踪，考核，逐步提升劳动生产率。

S：System —管理系统

人力资源管理制度主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源管理的操作层面。选育用留的具体内容就不一一阐述了，基本就是国家人事制度改革所涉及的内容，因此，下文笔者只想分享一点自己关于员工发展的心得，这也是咨询公司在为国企设计人力资源变革方案比较容易忽略的地方。单轨晋升的员工发展机制是国企人力资源管理最常见的问题之一。在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨晋升，这固然不行，因为咨询公司通常会为国企设计行政和技术序列双轨晋升的机制，然而，笔者认为，双轨晋升也并不足够，因为国企里最多的是有苦劳少功劳的人员，这部分人员的发展也必须考虑。笔者在碰到为国企设计员工发展体系的项目时，通常都会建议企业采取行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，又为企业默默贡献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台。P：Platform —支撑平台

众所周知，任何好的制度的实施都离不开良好的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑，对于成功实施人力资源变革来说，良好的管理平台可以说比什么都重要。

国有企业在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的影响，往往会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围在成就员工对于企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度和用工制度的变革，建立现代化的人力资源管理是存在一定负面作用的。

执行力是近年来在企业界极为流行的说法，所谓“执行力”就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能

力。但对于大部分国企来说，它的部门职责往往并不十分清晰合理，互相推诿扯皮，缺乏有效监督、特权阶级存在、部门之间缺乏信息的沟通和分享„„这一切都直接导致执行能力成为大部分国企的死穴。即使意识到了问题有心进行制度变革，也往往因为企业内部执行力的问题而最终宣告失败。

笔者就曾参与过的一个大型国企的人力资源咨询，这个企业因为组织管控问题导致变革无法推动：有的部门既当运动员又当裁判员；有的制度只约束员工不约束领导；从高层到基层大家互相推诿寻找借口，加上一批特权阶级，试问在这样的支撑平台下，人力资源部门有可能能够有效的发挥其应有的作用吗？

因此，笔者建议，国企在进行人力资源管理变革的同时，更要注意管理平台的完善，最好是把管理平台的完善与人力资源变革视成一个项目的不同部分，而非完全独立的两个项目，切记切记！

后话

由于篇幅问题，笔者无法对国企人力资源管理的各个方面给出详细具体的建议。综上所述，国企在进行人力资源变革时一定要审视自身变革的背景，并从战略高度、队伍规划、管理制度、支撑平台四大方面系统考虑。只有站在战略高度的人力资源管理，才能进行前瞻性及可操作性的人力资源规划，并通过高效专业的人力资源管理制度，来追求人力资源成本和效率的最优化，这是每一个国有企业构建21世纪人才竞争优势的核心，也是未来在市场竞争中独占鳌头的制胜法宝。

第四篇：农村教育发展面临时代挑战

中国正处于由人力资源大国向人力资源强国迈进阶段，农村人口素质问题已经成为制约中国迈向人力资源强国的瓶颈。从根本上讲，提高农村人口素质必须依靠农村教育，农村教育在中国人力资源强国建设中的基础性、先导性、全局性作用日益凸显。回顾农村教育改革与发展的伟大成就，正视农村教育面临的时代挑战，深入探讨适应中国经济建设和社会发展的农村教育发展战略，成为当前和未来农村教育研究的重要课题。

成就

改革开放以来，我国从穷国办大教育起步，中国政府用实际行动诠释着中国由人口大国向教育大国的历史跨越。在这一历史跨越中，我国农村教育得到了前所未有的发展，取得了令世界瞩目的伟大成就。

——农村义务教育走向全面普及。建国以来，特别是十一届三中全会以来，我国义务教育在党和国家政策引导下逐渐走向普及。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出“实行九年制义务教育”，1986年《中华人民共和国义务教育法》明确规定“国家实行九年制义务教育”。各地根据不同时期党和国家的教育政策，结合本地区的经济社会发展状况，努力推进农村义务教育普及工作，农村义务教育普及率不断提高。到XX年年底，完成“两基”验收的县占全国总县数的比例达到98.5%，“两基”人口覆盖率达到99%。

——农村高中阶段教育规模有较大发展。随着农村经济社会发展、农村人口接受高层次教育需求的增长和高等教育大众化的拉动，20世纪90年代中后期，我国高中阶段教育开始以较快的速度稳步发展。据统计，XX年年农村初中毕业生升入普通高中的比例为33.3%，同时农村初中毕业生升入非普通高中学校的也占一定比例。农村人口接受高中阶段教育的机会有了较大提高，而且提高速度较快。

——青壮年文盲基本扫除。新中国成立后，中国农村面临的一个重要教育问题和社会问题是扫除文盲，中国政府致力于扫除文盲工作。经过各级政府和社会各界的努力，扫除文盲工作取得了重要进展和显著成就。1993年，《中国教育改革和发展纲要》提出20世纪90年代的扫盲目标：全国基本扫除青壮年文盲，使青壮年中的文盲率降到5%以下。XX年《中国全民教育国家报告》显示，XX年至XX年，中国青壮年文盲已经控制在4%左右。

——农村教育办学条件不断改善。据不完全统计，20世纪80年代初，全国中小学危房面积占校舍总面积的16%，且危房多数集中在农村。经过30年的建设，到XX年年底，全国农村初中和小学校舍建筑面积达81507万平方米，危房面积所占比例下降到3.6%。农村中小学体音美器械配备达标学校数的比例也有较大幅度的提高，“老三室”改造工作不断深化，“新三室”建设正在有序推进。农村教育办学条件得到了非常大的改善。

——农村教师学历达标率不断提高。在我国高等教育和教师教育发展的推动下，我国农村教师学历达标率不断提高。据统计，XX年年农村小学专任教师达到高中阶段毕业及以上的学历、农村初中专任教师达到专科毕业及以上的学历和农村普通高中专任教师达到本科毕业及以上学历的分别占99.0%、96.0%和81.2%。

——支持农村教育发展政策不断完善。20世纪90年代以来，国家加大对农村教育的支持力度，采取了许多支持农村教育发展的政策措施，如，“国家贫困地区义务教育工程”、“中小学危房改造工程”、“农村中小学现代远程教育工程”、“农村寄宿制学校建设工程”，以及东西部教育对口支援、城乡教育对口支援政策等，有针对性地支持农村特别是贫困地区农村教育发展。

挑战

在新的发展观视野下，在新的发展阶段，农村教育要以其取得的伟大成就为起点，不断梳理和研究发展中遇到的新课题，积极地迎接时代挑战，以期在更高层次上服从和服务于农村乃至国家发展的大局。

——农村教育体系迫切需要调整。农村教育体系，按阶段可以分为学前教育、小学教育、初中和高中教育，按类型可以分为普通教育、职业教育和成人教育。从阶段上看，提高农村义务教育质量是农村小学教育和初中教育面临的主要矛盾，也是未来农村教育发展的核心任务和工作重点。农村高中阶段教育和农村学前教育发展的主要任务是如何在保证质量基础上稳步扩大规模的问题。从类型上看，农村职业教育和成人教育面临的问题更加突出，许多地方出现了普通高中“一头热”的倾向。提高农村职业教育的职业性和成人教育的实效性，成为农村职业教育和成人教育发展需要解决的重要问题。

——农村教育资源分布现状有碍教育公平。从宏观上看，中国的教育资源分配存在较大的区域差异和城乡差异。从县域看，农村教育资源在县城、乡镇和村之间也存在较大差异。农村教育资源过分集中于县城和乡镇，村级教育资源较为缺乏。县城、乡镇和村教育资源分布不均衡，使得农村教育发展不仅面临城乡间教育公平问题，而且面临县域内县城、乡镇和村不同层次间教育公平问题。农村教育资源的分布现状使城乡教育公平和农村教育内部教育公平的实现面临更加严峻的挑战。

——农村儿童心理与教育问题凸现。我国农村教育改革与发展是在城镇化背景下进行的。农村大量劳动力以农民工的形式到城镇谋求生活和发展，这种大规模的农村劳动力流动对农村教育产生的直接后果是，许多农村儿童以留守儿童和流动儿童的身份，在农村和在父母所流入的城镇接受教育。由于缺乏父母的关爱与教育，农村留守儿童往往容易形成不良的生活习惯和个性，容易受到不良影响。由于缺乏稳定的生活，并且生活水平和生活质量与城镇儿童差距悬殊，加之外界相应的支持措施不健全，流动儿童也面临很多心理和教育问题。

——农村教师发展与培训空间有限。由于农村教师继续教育与培训经费不足，加之农村教师工作时间紧，农村教师发展与培训空间有限。在许多农村地区，小规模学校普遍存在，还有一些一师一校的小学，这些学校的教师要教一个或多个年级的所有课程。教师没有时间参加培训，即使有时间参加培训，也往往只能参加一个科目的培训，其他科目的培训限于教师本人的时间、精力、经费等而无法进行。这种情况的存在，极大地限制了农村教师发展与培训的空间，给农村教师的专业发展和素质提高带来了许多不利影响。

——农村课程相关性不强问题突出。在城乡二元结构背景下，农村学生接受教育，是为建设农村，还是为流入城市，即“留农”和“离农”的问题，是农村教育研究与实践中的一个争议已久的问题。这个问题导致农村课程发展取向陷入在城市相关性和农村相关性之间难以抉择的两难困境。在当前工业反哺农业、城市反哺农村的新阶段，农村毕业生无论是留在农村，还是进入城镇，都可以直接为农村发展服务，“离农”和“留农”是统一的。但是，由于我们不能过早地对农村学生进行城市或农村定向教育，农村课程仍然要考虑城市相关性和农村相关性问题。相比较而言，在农村教育体系中，普通教育课程的相关性较强，而职业教育和成人教育课程的相关性较弱。总体来讲，农村课程相关性不强是农村教育中的一个突出问题。

对策

当农村教育的数量增长任务已经基本完成后，中国农村教育必须由数量增长向质量提升转变，提高农村教育质量将成为未来农村教育发展的恒久主题和战略重点。为适应农村教育发展主题和战略重点的转变，农村教育需要从不同维度作出战略应答。

——在去二元结构思维框架下重新思考农村教育发展。完善农村教育体系要从城乡二元结构中走出来，在去二元结构思维的框架下形成新的思路，也就是在教育（农村教育与城市教育）促进农村经济社会发展和经济社会（农村经济社会与城市经济社会）促进农村教育发展的关系定位基础上，谋划未来农村经济社会发展和农村教育发展，对农村经济社会发展与农村教育发展进行政策干预，重建农村教育发展与农村经济社会发展互动关系的框架，并在这一新的框架下重新思考农村教育发展问题，研究更新、更系统、更有利于农村教育发展和农村经济社会发展，更有利于中国国家综合国力加速提高的具体的农村教育发展战略。

——在合理布局农村学校基础上促进义务教育高质公平发展。义务教育是提高人口素质的奠基工程，高质量的农村义务教育是培养高素质农村人口的基本保障。当前，农村义务教育要以学校布局调整为契机，优化农村师资队伍，整合教育资源，激发内在活力，不断促进义务教育质量的提高，深层次推进教育公平即推进教育质量公平。在此必须指出的是，教育公平水平的提高不但不会影响优秀人才的培养和经济社会的发展速度，而且有助于国家经济社会均衡、快速和可持续发展。国际研究早已证明，贫困人口人力资源开发的的重要性要高于富裕人口。提高农村教育质量会有效加速中国国家综合国力的提升。

——在了解劳动力流向基础上提高农村职成教育的相关性。农村职业教育和成人教育是职业定向的教育，必须考虑这些受教育对象未来流向的职业和工作地点（如城镇）的特点，有针对性地对他们进行教育。在农村职业教育和成人教育发展战略上，可以变输出地教育为主导为输入地教育为主导，并与用人单位联合进行教育。这样一来，农村职业教育和成人教育对象不仅获得了有针对性的职业技能，而且获得了输入地的生活经验与生活能力，可以有效缩短他们的生活适应和工作适应时间，更快地进入职业角色。具体而言，农村职业教育与成人教育要打破“以县为主”的管理模式，由用人单位、输入地政府、输入地职业教育和成人教育机构共同管理职业教育和成人教育，由国家、输入地政府、用人单位、职业学校学生共同分担教育费用。

——在做好教育需求分析基础上促进高中阶段教育的有序发展。从农村高中阶段入学率和高等教育的生源需求看，在未来较长的一段时间内，农村高中阶段教育还有很大的发展空间。但是理论上的发展空间不等于农村高中阶段教育发展的现实空间。实际上，制约农村高中阶段教育发展的因素很多。其中，农村对高中阶段教育的有效需求不足就是制约农村高中阶段教育发展的重要因素之一。有效需求的两个条件是需要并买得起。据调查，有相当比例的学生因为家庭困难而无法接受高中阶段教育。高中阶段教育发展的战略思路应该是，在充分估计和形成农村对高中阶段教育有效需求的基础上，在保证质量的前提下，稳定扩大规模，从而实现有序发展。

——在教育信息化建设基础上促进农村教育的跨越式发展。为让农村学生享受到城市的优质教育资源特别是优秀师资，要加快教育现代化建设，提高农村教育的信息化水平。通过卫星和互联网等技术手段，增加农村学生共享城市优质教育资源的机会和进行农村教师专业培训，促进农村教育的跨越式发展。要真正实现农村教育的跨越式发展，第一，需要加强教育信息化建设，让社会各界了解农村教育、支持农村教育，让农村教师了解社会发展，不断拓宽专业发展视野，增加专业发展机会和提高认识社会的能力。第二，通过行之有效的农村教育发展政策与措施，让农村教师有持续的发展机会和理想的教学生活环境，吸引和留住大批高素质的教师，实现农村教师队伍整体素质的提高。第三，为农村教师有效教学和农村学生有效学习，提供各种教育教学设施与条件支持。

第五篇：新经济时代企业人力资源战略管理

招聘必须根据人才类型选择不同的方式：普通人才找人才市场：通常普通员工、技术性不强、专业要求不高的可以通过人才市场招募到。中级人才找网络：软硬件工程师、中低级程序员、工程师、项目主管这一类技术性、专业性强的人才最好通过网络；因为这批人最活跃，随时寻找更好的发展机会，他们频繁使用网络。因此对从网络找工作，了解、最新动态有着浓厚的兴趣，而且利用互联网找工作或求职成为时髦。高级人才找猎头公司：至于真正的高级人才，如总经理一级、技术开发经理、财务总监等管理、技术、财务、市场等核心任务大都是被重用，薪酬待遇可观，事业有成。即使有跳槽的愿望，也不会到流动市场（招聘会、报刊广告）去选择。高级人才大部分会选择高级人才跳槽喜欢通过猎头公司或朋友推荐，可以获得薪金谈判的缓冲。更有些高级技术人才即使才华出众，有时往往人际关系能力较差，难以与人合作。这一切，需要通过猎头公司来协调完成。猎头公司的顾问们都出身于企业的中高级管理层，担任过人力资源经理或相关职位，普遍拥有mba等学历，经验丰富；他们善于与高级人员打交道，而且有共同的语言，并且能客观分析人才的长处短处，并提供职业生涯规划，巧妙地将人才与企业联姻在一起。优秀猎头公司不仅仅能替你寻找到高级的人才，而且能替你防止你的人才被别的公司挖走，并能设计股票期权，培训你的人才，做你人才的思想工作等等。企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。中兴通讯的人力资源制度五步曲：“首先要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5到6个月后，对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简是一对矛盾，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。比如，象限图中的x轴代表薪水，y轴代表技术，技术人员的发展空间就是x、y轴之间的斜力线。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行一次员工考核也纳入其中。但是，人性化管理的作用也不容忽视。”人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注入了人性化的色彩。你为员工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。笔者认为制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融入进去，创造轻松的管理环境。所有者身份；企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有做出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

与业绩挂钩并随市场调整的薪酬；虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5%。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和it职业阶梯的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周未旅游的优惠券等。沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示组高级管理层。其实，薪酬待遇并不仅仅要靠现金的形式表现，人才也不会满足于单一的物质激励模式；以上介绍的，都是企业可以起到物质激励作用而不用即时支付现金的方法。珠海金山电脑在这方面就做得很成功，他们员工的工资并不高，但流动率却很低，求伯君先生在运用激励方面很成功。所以，对于企业来说，招聘到了合适的人才，还远远不够。要想留住人才，就要为他们提供良好的福利待遇，为他们创造有前景的发展空间，在制度化、规范化的基础上，融入人性化的管理色彩，千万不要让企业只成为培训中心。