员工离职的思考（推荐）

第一篇：员工离职的思考（推荐）

员工离职的思考 随着人才市场机制的建立和发展，跳槽已不再是讳莫如深的话题。人员在各企业之间流动，已成为社会常态。一定的流动率，可为企业淘汰一些不合格员工，为企业注入新鲜血液。但是人员离职偏高也给企业带来很多负面影响。

1、增加企业的用工成本。新员工入职，从“菜鸟”培养成为“雄鹰”，一般需要几个月，有些技术含量高的岗位则需要一年以上。期间招聘、培训，试用期内的薪资，企业文化的宣传教育等，需投入大量的人力、物力、财力。

2、造成人心不稳、士气低落的局面。人员的频繁流动，会让自己选择继续留下的人员产生疑惑，使忠诚的人也产生不安心的念头，是不是自己也该跳槽了？是不是自己的选择是错误等等，弄得整个部门人员人心惶惶。

3、申请辞职人员辞职时，总会把自己认为不好的一面“传染”到在职人员，大肆宣泄自己的不满甚至夸大事实，造成不明真相的新入职员工感到危机感，致使新员工工作时间不长就离职，这种人是我们人力资源招聘工作中最深恶痛疾的。

4、流出去的人员很有可能会利用原来掌握的技术到同行业工作，加上他们对企业经营情况的熟悉，从而成为企业最强有力的潜在竞争对手。

总而言之，对企业来说，老员工是企业财富。人员的选、育、用、留，是企业各部门都应关心的问题，不仅仅是人力资源部门的问题。

第二篇：关于员工离职思考

关于人员流失的几点思考

人员流失率较高是目前工厂的一个特点，如何留住人成为企业要考虑的问题。分析这些员工流失的原因，不外乎工作时间长，工作单调枯燥，工作没有成就感，个人人发展前景不明。根据以上原因，要留住员工，要从以下几个方面入手：

1从招聘源头上留住人。加大招聘的力度。我认为留人是从招聘开始的。招聘是指招的最合适的人。在我们目前这种劳动密集型行业，工作技能相对简单，工作时间相对较长，对人的技能和文化要求不高。主要是在招聘的过程中同招聘者进行交流沟通，了解他们自身的个人兴趣、工作经历以及个人特性来给他们安排适合自身特点的工作。若招聘失误让不合适的人进入工厂，他不但无法贡献自己，还会影响工厂原来的人，直接或间接的影响他人的表现。因此，有效的挑选人是留人的第一环节。工厂的人力资源要形成一套科学、系统的方法，为留住人才打下良好的基础。

2企业文化留人。加大企业培训管理的力度。为了能使新职工更快融入企业，除了让新职工跟谁老职工进行技能学习外，还应该改加强对新进职工的思想教育，是他们尽快了解企业文化，学习企业的规章制度。并通过企业文化来进行自我约束，达到一个合格劳动者的要求.当然，工厂在经营的过程中，制度的建立，完善和健全，努力做到管理标准化，规范化，做到以制度管人，让员工感受到公平、公正，在工厂内部建立和谐的员工工作环境也可以吸引住员工。

第三篇：关于员工离职的几点思考

关于企业员工离职的几点思考

在一个企业的发展过程中，会不可避免的遭遇员工离职的问题。人员的流失轻则可以增加企业的成本，重则可以影响企业的生产经营。为防微杜渐，作为生产型企业的管理者，必然要考虑到控制员工离职率的问题，以节约企业的用工成本，实现企业利润的最大化，那么应该从哪几个方面考虑这个问题哪？首先是最开始的招聘环节。招聘环节看似与离职没有太大关系，但是仔细分析其中的原因，你就会发现，在员工离职过程中，有一部分员工是由于不适合工作的岗位而提出离职的。当我们开始招聘的时候，招聘信息上一般只写的是招聘岗位所需要的员工的性别、年龄、工作经验，这些基本的条件，如果基本符合，一般情况下，经过人力资源部初步面试合格后，车间的经理经过询问后，都会给与入职的资格。这样做可能在当时会节约时间，但是其带来的后果是，许多没有工作经验或者是曾经有做过此工作但是因为企业不同而导致工作程序不同的岗位，让新入职的员工感觉不适应，所以在一周之内最容易让新入职员工产生离职的情绪。

解决的办法就是企业在招聘员工的时候，应该在一些有技术含量，相对而言比较有技术含量的岗位，编制岗位说明书，具体到应聘人员所需哪些素质和技能，在初期就有一个筛选，以避免后面人员因为不适而离职，但是也有一种情况，在人员短缺的时候，太注意人员的岗位匹配，往往会在短时间内丧失招聘人员的最佳时机，所以要两者兼得，需要考虑招聘时机同时也需要加强招聘的岗位匹配要求。

其次是在入职十天之后，我把它称之为过渡期。在这个阶段里，员工不断的在和企业的环境、文化等因素做着斗争，进行着磨合，尤其是生产型企业，大部分外地员工吃住在公司，也有本地的员工一边上班一边照顾家里。这个时候，离职的原因有很多种，包括住宿条件、食堂的伙食，上班的时间等都成了员工关心的问题，很多时候员工离职仅仅是因为，类似没有方便回家的车这样的理由，便采取了离职。这个情况让企业很被动，但是也可以采用一些方法，如协调做同一班车的员工上同一时间的班，尽量减少员工的离职。

再次，是在员工入职一个月后，对本岗位的工作已经有了很好的适应，留下来的工人经过厂级、车间级、班组级三级培训，对公司的各项规章制度、企业文化都有了一个比较系统地了解。这个时候员工会更加关心自己的薪酬待遇方面的问题，如果这个时候薪酬比较满意，他们会选择稳定的在这里干下去；如果不满意会出现员工离职现象，选择其他的企业去发展。这个时候，还会把人际关系放在一个重要的位置，无论是上下级，还是同事之间，大家朝夕相处，对彼此都有了了解，人际关系问题也会敏感起来。因为一些误会闹得不开心，甚至因为与领导不和，为了脸面问题，员工会考虑到离职。

建议解决的方法是作为管理者在这一个月后的时间里，应该首先做好本车间的培训工作，包括岗位的理论培训和技能培训，保障员工的顺利工作；运用恰当的方式组建自己的团队，提高团队凝聚力和员工的归属感，可以通过一些活动，如拔河、知识竞赛，准备一些小礼物，以此增强员工的归属感；在工作中加强与员工的沟通，交流，放下领导的姿态，遇到问题的时候，及时与员工沟通，交流，将矛盾及时化解。

经过分析可以看出，员工离职问题，不可小觑。离职率的降低，不仅可以减轻招聘的压力，更重要的是能够减少企业的成本，为企业争取到得更大的利益。作为一名管理者，除了在工作中加强对员工的培训之外，同时还应该加强与员工的沟通交流，在解决问题中关注于事件本身，更多一点耐心和宽容。

第四篇：关于员工离职管理的几点思考（最终版）

关于员工离职管理的几点思考

组织的员工，尤其是核心员工掌握着企业的重要信息资源、市场资源，熟悉企业的运作模式，一旦离职，轻则会给企业形成大量的人员置换成本，重则会给企业造成致命性伤害。尽管公司可以采取竞业禁止的方式，在一定程度内限制员工对于竞争对手的贡献；但越是重要的员工，在专业领域上的竞争力也就越强，转行的可能性也就越小，竞争对手也会用一些“擦边球”的方式 “挖墙角”，甚至愿意为此付出大量成本。因此，在这个高度竞争的社会中，员工离职在所难免，对于离职的管理必须提上重要议程。

■ 离职员工也是企业的资源

现在许多公司已经意识到离职员工对于企业的重要性，开始重视“管理离职员工”。这些企业不仅在员工离职前，强调离职交接程序，了解离职原因，提出解决办法等，而且能够认识到已经离职的员工对企业来说同样是资源，如果不能善加管理和利用，不仅是自己的损失，更主要的是为竞争对手提供了最具优势的竞争利器。所以离职管理，不仅是在员工出现离职倾向到员工离开公司的那一段时间，在员工离开公司之后，也变得同样重要。很多时候，已经离开公司的员工，同样可以为公司创造巨大的价值。

离职员工监控及关系维护策略：

1）把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动全部输入到“前雇员关系数据库”

2）定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；

3）建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；

4）每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动（例如周年庆、运动会、年会聚餐等）；

5）每逢离职员工的生日，由人力资源部以公司名义发短信或电话问候；

6）欢迎回流，建立制度

美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。

■ 重视离职预防与管理

现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。但是，离职后再去做管理，从某种意义上来说为时已晚，企业需要做的是离职前的预防，通过一系列措施留住企业需要的人才，主动控制离职率。即便是企业控制不了的离职现象，也要在制度、流程上，防止员工离职时对公司造成较大的影响。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

离职流程管理策略：

1）人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

2）人力资源部应与离职员工进行诚恳面谈，了解离职原因并表明挽留的态度，这时最好建立一种轻松和谐的沟通气氛，让其感觉公司的重视和温情，使其愿意倾诉内心的感受；其次，从关心其职业生涯发展角度入手，用心与离职员工交流，而不能单纯把面谈作为一项程序性的工作来完成。

3）在办理离职时，及时结算工资，办理相关手续，给付相应补偿，不要与员工过于计较，这也是体现公司人性化很重要的一点。另外，可举办欢送仪式，比如部门人员聚会饯行，作为部门主管则可以亲自请离职员工吃饭或喝茶，与其自然聊天，有时可善意地指出他们的一些问题，提出职业发展的建议；同时可赠送公司周边礼品以表心意，让员工感到温暖；肯定员工对公司的贡献也很重要，部门领导可在最后一次部门会议上，再次对员工本人进行肯定与感谢。

■ 重视离职面谈

案例：三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留，不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。

成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获：

1）维系双方关系。

2）预防不利行为。

3）获得真实心声。

4）提升公司形象。

5）放眼未来合作。

离职面谈后改进策略：

1）检验面谈信息真伪：

可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。

2）提炼信息输出报表：

人力资源部门应以月度、季度或等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。

3）采取措施进行改进

■ 分析导致员工离职的关键因素

人力资源部定期对离职信息记录进行统计，分析员工流失的关键要素以及员工留下的宝

贵建议。导致员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，人力资源人员可以借鉴著名人力资源咨询公司翰威特（Hewitt）的调查结果，这个调查提出导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面：

1）领导层：员工与领导层之间的互相信任程度；

2）工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战性及对工作的兴趣；

3）人际关系：与上司、同事、客户及下属等多维度人际关系的处理；

4）文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；

5）生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；

6）成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；

7）全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

人力资源管理改善策略：

在做好离职原因分析后，人力资源部要将更多的精力放在扫除造成公司员工高离职率的因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践。

人力资源部门可以从细小的事情着手来减少员工离职，比如员工大量流失是因为公司频繁加班，员工压力过大，生活与工作严重失衡，公司可以考虑增加人员编制，为加班人员设置一个特别的休息室，免费提供工作餐、茶点、水果、面包等。还有的员工离职是对工作本身不满意，比如工作与个人兴趣或能力不匹配，则可考虑对岗位工作重新设计，或尽快进行岗位轮换；如果员工反映公司报酬体系存在问题，工资与绩效不挂钩，工资水平偏低，则可考虑适当调整工资政策，充分考虑薪酬的对外竞争性与内部公平性等。

对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，只要建立了一套清晰的管理机制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做好离职的管理应对工

作，企业就会在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞提供保质保量的人力资源。

廖小仪

2013年12月10日

第五篇：员工离职带给我们的思考

员工离职带给我们的思考

时间:2010-08-19 14:47来源:未知 作者:网络

内容导读：我们有理由相信，但企业和员工处在一个平等地位的时候，企业将为员工谋取更多的福利，给予员工更多的发展机会，而员工也将更加忠诚于企业，真正从内心的把公司当成自己的家来爱护.尽管员工离职已经引起了企业领导人的重视，并开始着手对于员工离

(本论文仅供参考，如需转载本文，请务必注明原作者以及转载来源:论文图书馆)内容导读：我们有理由相信，但企业和员工处在一个平等地位的时候，企业将为员工谋取更多的福利，给予员工更多的发展机会，而员工也将更加忠诚于企业，真正从内心的把公司当成自己的家来爱护.尽管员工离职已经引起了企业领导人的重视，并开始着手对于员工离职原因进行调查，也采取一定的措施，但效果却更加令人难堪……或发现的问题不对路，或采取的方式不恰当，-------员工流动这个问题至今仍然困扰着我们的企业经理们。

员工的离职虽然存在一些冲动性离职，但是更多的是员工经过深思熟虑忍痛割爱所做出来的行为。一项针对14000多名在职员工进行的调查显示，员工离职原因主要突出的表现在待遇的不满、工作环境的不满、公司激励措施的不满等八个方面。问题已经很清晰的摆在我们的面前，我相信当我们的经理人真正意识到这些问题，并开始着手改善的时候，这个问题变得似乎并不是那样的困难。

员工价值VS公司薪酬

管理界一直流行着一个误区，企业是因“利润”而存在，因此衡量一个企业是否成功的标准也变成了赤裸裸的利润高低，而以“利润”为企业终极目标的企业自然在企业经营的过程中把提高利润放在第一位，这就使得企业在面对员工薪酬问题的时候，总是首先考虑的是企业的成本，而非员工价值；因此在面对员工调薪问题的时候，企业总是刻意的回避，以各种理由搪塞员工……而这就是企业与员工矛盾的一个根本点。这个问题并不难解决，国内、国际很多的成功企业在这里都给我们树立了典范。他们通常都有一个很完善的薪酬福利体系，这个体系通过特定方式显示，员工工作的业绩以及员工为企业创造的价值与个人回报成正比；明确规定了随着员工职位的提升，员工的薪水将有一个什么样的提升，相对于传统“利润型”导向的公司，他们明白在理想状态下（其他条件均等）薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一，因此他们的做法是制定在业内有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才。而更多的“利润型”导向的公司则总是喜欢把薪酬定在一个中等甚至偏下的水平以节约公司的运营成本，这就给员工与企业制造了矛盾点----员工的薪酬期望出现落差。即公司不是以满足员工薪酬为出发点来处理企业日常工作，而是以企业成本核算为出发点。

这样所导致的结果，一方面员工对于薪酬待遇越来越不满，工作效率越来越低，不满积累到一定程度员工就会逐步流动到薪酬待遇相对高的企业；另一方面企业由于员工工作效率降低给企业带来可预见以及不可遇见的损失，当员工出现流动的时候，企业又不得不为新来的员工重新付出培训、训练的成本。

在面临处理员工与企业的薪酬矛盾上，越来越多的专家开始质疑传统的“利润”导向的正确性，因为那样使得企业更加的短视，尤其是在面对企业与员工的问题上；而重新审视企业“责任价值观”,深入的思考企业组织的生存之道，你就会发现“责任价值观”才是管理的真谛。现代企业组织管理中，无论是“岗位与岗位”之间的关系，还是“管理者与被管理者”之间的关系，都是互为“责任”的关系。如果企业里人与人的关系被设定为责任关系，那么，一种基于责任关系的“责任链”就会诞生，在处理员工薪酬与企业之间的关系的时候，企业管理者将更乐意倾听员工心声、识别团队成员的特定角色；以保持评估的一致性；企业管理者将更加认同个体贡献，培养团队精神；管理者与员工之间更互相信任、互相尊重，员工的个人价值得以实现和提升的过程中，企业的整体价值也得到了提升……

工作时间VS娱乐时间论文下载

随着市场竞争的日趋激励，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。而必要的社会交往以及社会、家庭责任又要求我们必须抽出一定的责任来尽一个公民的责任、一个父亲的责任、一个朋友的责任、一个晚辈的责任；我们还需要抽出时间来做一些自己喜欢做的事情

例如唱歌、打保龄球等等来舒缓我们紧张的神经……而另一方面为了企业的利益，很多经理人要求员工加班加点做工作，要以厂为家，“个人的事再大也是小事 公司的事再小也是大事”等等。“我们不想让工作成为自己的全部啊，可是没有办法，我们的任务太重、压力太大了，根本就没有时间去想别的，更不用说做别的事情，有时候做梦都是在处理工作上的麻烦……一个职场中的人士如是说。

员工的娱乐时间得不到保障，已经严重影响了他们的工作效率，甚至因为工作危机他们的身体健康、夫妻之间的关系、社会关系等，使得他们成为了一个不健全的”社会人“.而这又使得员工把不满的情绪带到工作当中，影响了工作效率，提高了公司运营的隐形成本。

工作时间过长，员工的自我时间没有达到保障，已经引起了很多员工的消极抵抗，也成为了他们离职的一个重要原因。

公司激励VS员工需求

员工激励是指指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。员工激励是人力资源管理的重要核心内容，而目前因激励不当引起的员工离职已不再是一个个别的现象。从以上激励的概念上来看包含以下几个核心内容（1）、激励是建立在满足员工需求的基础之上，而不是公司想当然的激励办法，通过系统设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要；（2）、员工激励包括正面激励和负面激励，从具体的激励形式上包括物质激励、精神激励、物质+精神激励、工作设计激励和管理程序激励；（3）、员工激励的目的是调动员工积极性，以促进员工绩效及组织绩效的整体改进。

但很多经理人并未真正掌握激励的真正内涵，结果导致企业激励制度失效，甚至起到反作用。一些企业发现，在建立起激励机制以后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某企业推出”年终奖“的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中出现了”平均主义",打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满情绪，导致抑制和消减了员工的努力程度。(责任编辑：论文图书馆编辑04)｛本文仅供参考，如需定制或指导原创论文，请联系论文图书馆客服!｝

员工离职带给我们的思考(2)

时间:2010-08-19 14:47来源:未知 作者:网络

为了避免以上问题的产生，我们的经理人在进行员工激励的过程中应注意以下几个个问题：首先，激励措施应该根据不同员工、不同时间的需求进行激励，不要再员工需要事物的时候，用水来激励员工；摒弃错误的单

一、固定

(本论文仅供参考，如需转载本文，请务必注明原作者以及转载来源:论文图书馆)为了避免以上问题的产生，我们的经理人在进行员工激励的过程中应注意以下几个个问题：首先，激励措施应该根据不同员工、不同时间的需求进行激励，不要再员工需要事物的时候，用水来激励员工；摒弃错误的单

一、固定激励方式，根据员工需求从物质、精神、管理制度、工作程序设定等多方面开展全方位激励；其次，于员工的激励一定要讲求公平，不公平的激励不仅导致我们的激励失效，甚至会出现很多的负面效果。因此在进行激励的时候一定坚持公平公正公开的原则，既要顾及团队激励，又要杜绝平均主义大锅饭。最后，在激励的过程中，一定要对员工进行充分的沟通，通过合适的沟通策略，运用合适的沟通渠道和方式，向相应的员工进行沟通，这样能让员工真正地感知到公司在这方面的努力将有助于提高激励实施的最终效果。

公司愿景VS员工成长

现在的员工在工作当中越来越更加追求一种满足感，一种目标实现的过程。随着市场竞争体制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示给员工，并将愿景与员工的个人成长有效链接，成为了企业成就卓越的必要条件。

在市场竞争加剧的今天，职场员工在选择职位的时候已经把公司的发展前景以及个人在公司的发展前景列为了选择工作的首先考虑的问题。作为企业经理人，一方面要根据现代员工的需求，积极向员工展示公司美好愿景，并与员工的成长有效连接，最终达成公司的共同愿景；让员工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在实现公司愿景的过程中员工能得到什么样的好处、获得怎么样的成长；另一方面在日常管理过程中，要意识到员工的成长是一个过程，而不是一个结果，多一点理解、尊重和爱护，通过激励、培训等手段充分调动他们的积极性，他们就会爆发出惊人的潜力，为公司创造更多的财富。