向CEO营销HR

第一篇：向CEO营销HR

对CEO来说，每一个决策都需要使用分析性思维，并量化所有的问题，而这是HR最大的弱项，也是人力资源部一直不受CEO的重视的首要原因。在CEO看来，并不是HR不能提供战略价值，而是由于HR既不会“吹牛”和自我营销，也不懂得使用合适的方式与语言，提供自身战略价值的有力证据。

从CEO的办公室出来，温红梅满脸愁容，“这么重要的培训方案，CEO连听完的耐心都没有，就给否了，这可咋向其他部门交代呀？而一起汇报工作的市场部经理，还未说完，CEO就签字批准。”温红梅不无情绪地抱怨说，“CEO也太不重视人力资源管理了！经常挂在嘴上说HR要成为公司的战略伙伴，但对HR的工作从来就没有关注过。”

类似温红梅的怨言，不少HR经理相信都有所体会。HR高管人员对成为战略伙伴及“在战略圆桌上获得一席之位”有清醒的认识，但却很少人能够真正做到。对CEO来说，每一个决策都需要使用分析性思维，并量化所有的问题，而这是HR最大的弱硕，也是人力资源部一直不受CEO的重视的首要原因。在CEO看来，并不是HR不能提供战略价值，而是由于HR既不会“吹牛”和自我营销，也不懂得使用合适的方式与语言，提供自身战略价值的有力证据。

而要让高管人员认识到HR工作充分的影响力，HR需要学会营销，与努力工作所不同的是，有些工作计划需要引起CEO的注意，才能更好地开展。

CEO关注什么？

HR给CEO留下适合战略角色的深刻印象并引起CEO的注意并不容易，特别是HR是一个职能部门，经常被认为只是一个管理角色。因此，HR第一步是要影响他们、理解他们。把自己想象成一个传记作者去分析他们、撰写他们的故事。然后寻找出引起他们重视的要素，特别是让他们感到兴奋或有挫折感的事情。

一般情况下，CEO最关心的是影响评估他们业绩和奖金标准的因素，对净利润结果的评估迫使CEO关注与此相关的要素，而不是HR想当然地认为对公司重要的事情。要了解CEO关注哪些问题其实并不难，比如可以通过阅读他们的演讲稿、年度报告等，了解预算是在上涨还是下降。一般来说，任何CEO都关注股价(股东价值)、利润(最低)、销售增长(最高)、产品/服务优势、产品/服务品牌、客户满意度、产品开发的进度、产品质量、公司扩展产品或服务的能力、客户保持与吸引、供应商与战略伙伴的满意度/保持力、能带来竞争优势的任何建议。

确定CEO最关注的事情后，接下来就需要制定一个影响CEO的计划。

营销HR的步骤

营销HR是从了解“客户”开始。高管人员和CEO与大多数人有很大的不同，他们不会集中关注某一项事情，唯一的主要工作方式就是思考。HR要帮助CEO达成目标，首先必须了解CEO的关注点。这里有三个关键点：

了解CEO目前关注的几个问题。

HR可在内部网上阅读CEO的一些演讲稿，了解他们的会议日程、直接报告或管理风格，或是通过直接与CEO沟通。

了解CEO关注的关键信息。CEO的竞争意识非常强，如果HR知道直接竞争对手怎样做、做些什么，就会成为CEO的“红人”。这可通过与前雇员(现在在竞争对手那边工作)、供应商交流、咨询，学会与别人“交换”信息。

了解CEO对HR的期望值。最重要的是，必须知道CEO“最希望知道的和最不想听到的”内容。这可从与CEO的沟通过程中开始，了解他们对HR的期望值的优先次序。量化CEO对HR的期望值并每隔一个季度更新。如果面对面沟通有困难，可以发一个清单，上面列出HR理解的CEO的期望值，要求CEO做出回应。

第二，HR要成为卓越绩效的中心。人力资源部需要采用合适的方式找出新观点、最佳实践和人才开发。即使身处一个不显要的部门，但HR同样可以给CEO留下深刻的印象，成为其他部门的学习对象，成为卓越绩效中心包括下述几个步骤：

成为企业的“人才发射台”。人力资源部要成为最佳员工开始与培养的部门，业务问题类似于专业运动，每个人都给教练留下深刻印象才能招聘进来并培养成为高端人才。而HR通过人才构建留给CEO深刻印象的方式包括：

雇用最优秀的人才。人力资源部要成为最佳人才开始与培养的部门，成为一个突出的招聘者，引起每一个部门的注意，此外，招聘到最优秀的人才将使人力资源部的工作做得更好。

成为人才提供商。只要有机会，留住人力资源部的优秀人才，并将他们“送”到其他部门。做组织内培养人才的“老黄牛”：尽快培养新人，让他们上手比其他人早。这样做的目标是让每个人都知道，HR有能力成为组织内最佳的部门。此外，一定要注意，人力资源部切忌成为人才“囤积者”，因为HR需要将自己的人才散布到各个部门、办公室，通过这些出去的人才的营销，让其他部门、办公室的同事都知道人力资源部在发现和培养人才方面的能力。

成为创意部门。人力资源部要做一个新观点与变革创新的主推手，做新管理流程变革的试纸并给出答案，成为其他部门管理流程与体系的标杆。目的是让CEO明白，不论什么时候，任何突出的创意或创新的执行，最初始的发动者都是人力资源部！

成为信息资源中心。掌握CEO需要了解但却难以获得的信息。关注主要的竞争对手的做事方式，并总结这方面的所有信息。在以后的工作中，让组织内的每个人都会很自然地想到找人力资源部了解“怎样做是最合适的”。在CEO需要了解一些相关信息之前，主动发送给CEO。此外，HR还需要预测和制定预设方案，确保提前解决未来的管理问题，并预先制定需要的管理流程。不论什么时候，一个新问题的产生对多数人而言都是意外与惊奇的，在其他部门刚刚反应、认识到问题的时候，人力资源部却准备有解决预案。

了解客户。CEO有一个潜规则，就是“爱”上了客户，因为CEO最明白，没有客户，公司是无法实现利润的。对HR来说，最重要的一个工作是与客户走得很近，并成为组织内部“客户代言人”。这时候，需要用到HR广泛的业务、客户服务和产品开发等方面的知识。

给CEO提出预警。CEO非常忙碌，而且非常讨厌做决策时缺乏信息。HR需要让CEO始终处于信息充足的状态，给他们提出预警可能将要发生的事情，这样，HR会赢得CEO的尊重并认为HR是他们的“烟火报警器”。确保在组织内人力资源总是“最先知道”并找出怎样解决问题的方式。

了解技术。很多情况下，CEO总是面临“技术挑战”，HR要成为一个最新技术的专家，并给CEO提供非正式指导，让CEO始终掌握最新的技术发展趋势。

了解竞争对手。CEO对竞争对手的做法始终都是狂热的，特别是标杆公司的做。收集一些标杆公司正在做或计划做什么的信息，使CEO始终获得即时的信息。

第三，成为CEO的“王牌灭火队”。

每个人都喜欢那些能将火鸡变成鹰的员工。坐在CEO位置上的人在危机时期都会寻求帮助。HR可以确认未来的问题，并做好准备，在问题成为热点时提供解决方案。让HR成为CEO手里的一张王牌“灭火队”。

要完成这一任务，HR需要能够预测并确定企业的劣势，并做好准备进入并解决这些问题。成为危机时期CEO第一个想到要派出去的团队。在CEO提出问题之前预测问题并制定解决方案。同时也要学会做一个风险承担者，这种做法比较大胆，但CEO一般都很欣赏风险承担者。

第四，建立声望并避免错误。提高部门工作效率的同时要注意避免失误，才能建立一个部门工作高效率的声誉。任何CEO都非常喜欢成功而讨厌工作失误，这样才能做到在HR提出建议之前，就获得CEO用“青睐”的眼神评估HR的创意与建议。

营销HR并塑造HR品牌

一直以来，人力资源部都是以弱势的职能部门存在的，机械地执行高管层的政策。这样，自己制定的方案往往会引来高管层怀疑的眼光。要改变这种形象，HR需要借用营销的关键方式来确保HR做的工作能够得到关注，包括：

管理HR的内部形象。有时候，CEO并不会尊重你，因为他们认为HR的工作是很“容易”的。要合理管理他们的期望值，CEO才会看到诸如招到一个合适的才、控制人力成本等都要求相当高超的管理技能。让CEO明白，与员工保持一定的距离需要相当的灵活性与及时性，证明怎样管理和激励普通员工是非常困难但却是必需的，证明人力资源部正在做的也是艰难的赚取利润的工作。

在重要会议之前，主动提交清晰的数据结果给主要的管理人员，同时提交一些试验性的建议，让HR的经济结果整合进所有企业层次的财务报告中，让每个人都能够看到HR的工作成果及其对业务的影响。

在与CEO沟通过程中，运用金钱、数字与数据，始终以量化的形式说明人力资源部过去、现在和未来的工作成绩、竞争优势、ROI。注意采用乐观的语调而不是一味抱怨，避免使用“不”和“我不能”之类的词语，多用“非常合适”、“我会找到一个方法”等字句。

第二，建立人力资源部的“外部品牌”。无论什么时候，只要有可能，在公司广告、出版物和技术刊物上最好能够看到人力资源部的名字。在外部论坛或刊物上，就公司的人力资源管理写文章或发表演讲(要注意提到CEO的名字，指出是在CEO的驱动下完成)。

此外，在给CEO提出任何建议的过程中，如果CEO的名字出现在方案中，会有更好的效果。这不仅更易于得到CEO的支持，员工也会更为积极参与。原因很简单，任何工作有了CEO的签名，都会得到更为认真的对待。

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第二篇：HR,学会与CEO共舞

HR，学会与CEO共舞

CEO、CFO、CIO、COO„„这些响亮的名号已成为企业高层管理者们的代名词，然而CHO（首席人力官）却鲜有耳闻，这看似简单的观察却说明了一个事实：在大多数企业中，人力资源部门的工作还没有进入企业的高层决策和管理领域。上海举行的2002中外人力资源与企业发展论坛上，美国密歇根大学商学院WayneBlockbank教授向参会的几百位中国人力资源管理者们介绍了他主持进行的“2002人力资源能力研究”成果。Wayne教授通过对来自北美、拉美、亚太、欧洲等地区不同行业的7082位人力资源管理者进行调查后，得出结论：战略贡献、个人可信度、HR实施、业务知识、HR技术已为新一代HR必须具备的五个核心能力，其中战略贡献则被认为是HR的首要能力。

换句话说，HR不能再满足于处理好组织的内部事务，服务于内部客户，扮演勤勤恳恳的“老黄牛”角色，而应该成为企业的战略伙伴，为企业的战略发展作出贡献。为此，HR必须学会与CEO共舞。

徘徊在理想与现实的边缘

在知识经济所带来的飞速变革与WTO引起的人才大战中，中国本土的HR们正挣扎在现实与理想的边缘。一方面，绝大多数公司、企业，不论是外资、国企还是民营的CEO都认识到人才是企业最大的资本和组织的核心竞争力，人力资源部门是企业人才战略的实施者。另一方面，在大多数组织中，人力资源管理却还是行政管理的一部分，人力资源部门也只是管理上的辅助部门。由于HR的工作通常不直接与经济效益挂钩，也无法用财务数字和指标来衡量，所以“现实”的CEO们也常常忽视了HR参与企业发展战略的重要性，使他们根本没有机会将自己的观点带到高层管理者的会议桌上，更谈不上参与战略决策过程。此外，企业的人事主管们每天还是被一大摊的人员招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务弄得晕头转向、穷于应付，在为企业作出战略贡献这一点上力不从心。

美国最大人力资源咨询公司翰威特提出，人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，人事主管应当把80％的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作。但理想与现实之间还是存在天壤之别。

HR怎样成为称职的舞伴？

HR怎样将自己的意见带上CEO的会议桌，怎样成为称职的舞伴？

首先，HR要改变思维方式

学会站在CEO的角度看问题。HR要知道CEO关注什么，其他的业务部门关注什么，在此基础上尽量从为企业实现战略发展提供解决方案的角度来考虑人力资源解决方案。HR不能为了“人”而关注“人”，要跳出“人”的小圈子，站在战略的高度，了解企业的业务现状、企业的发展方向，将任何关注“人”的举措和公司的业务发展联系在一起。其次，HR要学会与CEO和其他业务部门沟通的语言

汉高（中国）投资有限公司中国区人力资源总监张国维说，CEO与HR之间普遍存在交流的“代沟”，一方面HR不懂CEO的语言，另一方面CEO不愿意懂HR的语言。打个比方说，CEO的语言和HR的语言有时就像“样板戏”与Ｆ４的《流星雨》，双方没有任何相通之处，当然也就谈不上战略合作。多数情况下，HR只懂得人事管理的专业知识，而CEO却更多地关注市场、资金、成本和效益，喜欢用数字、报表来说话。因此，HR要注意将人力资源管理的专业问题从企业战略的角度进行“包装”，并且用财务的语言把它表达出来，成为管理层关心的话题，寻找与CEO和其他部门沟通的共同点。再次，HR要学习财务、商业运作等方面的专业知识

战略伙伴的角色对HR的素质提出了更高要求，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的，HR们还必须掌握财务、业务操作等各方面的知识。

“HR经理应该和CFO（首席财务官）一起，成为CEO的左膀右臂。”亚信科技中国有限公司副总裁李建波如是说，要做到这一点，中国的HR们前面的路还很远。

第三篇：CEO向董事会汇报内容

CEO应向董事会报告的相关内容

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一、人事方面

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1、公司CEO由公司董事会任命，CFO、CHO、HOT和HOO任免由CEO提出建议，由公司董事会批准决定；

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2、公司高层奖金根据考核结果由CHO完成，经CEO审核后由公司董事会批准；CEO的奖金由公司董事会根据考核结果决定；

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3、公司的组织架构和职能变更等重大调整由公司由CEO批准决定，通报公司董事会；

4、公司员工奖金由CHO提出方案,CFO审核报总裁办讨论由CEO批准决定，通报公司董事会。

二、财务方面

1、公司的预算由CFO负责编制，经CEO审核后报公司董事会批准决定；

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2、支出超出总体预算或预算外支出，或预算中未包含的事项应由公司相关职能部门提出追加预算申请，经财务部审查核算后由CFO提出方案报CEO批准决定。超出额度达到预算2%或金额超过？？兰特的还须报公司董事会批准决定。

3、公司涉及投资、融资、抵押、贷款等事项须报公司董事会批准决定。

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三、业务经营方面

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1、公司的全年训练计划由HOT组织制订，经CEO审核后报公司董事会批准决定；

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2、公司的全年训练计划变更等重大调整由公司由CEO批准决定，通报公司董事会；涉及的调整如影响全年训练目标和经营目标的情况，还须报公司董事会批准决定；

3、CEO负责组织，由CEO助理按月向董事会提交书面的公司经营情况月报。

第四篇：HR应该向营销学点什么

ＨＲ应该向营销学点什么？

ＨＲ和营销，在企业是两个部门，有着不同侧重：一个以关注人的发展见长，一个以细分市场、满足需求、提供效用而闻名；两者也遵循不同的行进路线：一个基本向内，一个基本朝外。然而，现在的企业，有一个基本的趋势，就是将营销的理念和技术，引入ＨＲ。对于ＣＥＯ、中层经理乃是普通员工来说，他们相信把营销引入ＨＲ，将获得由此带来的是更有针对性、定制化的服务。

人力资源管理专家申刚正在《中外管理》杂志上撰文指出，ＨＲ部门必须承担起ＨＲ管理产品（管理理念和管理技术）的“营销”责任，要让ＣＥＯ、中层经理以及员工了解你有什么产品，并理解你为什么要这样设计产品。只有大家都理解并接受了，ＨＲ产品才有可能得到成功应用。

与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样也要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。这里，细分市场，就是要求ＨＲ部门要将自己的顾客对象按类型进行划分并提供不同的服务。对ＨＲ而言，ＣＥＯ、中层经理以及普通员工都是人力资源营销的客户。满足客户需求，就是要求ＨＲ部门通过分析客户的要求，有针对性地为他们提供ＨＲ管理产品与服务。

申刚正指出，目前，ＨＲ主要面对三个客户群体：ＣＥＯ、中层经理以及普通员工。

如果能够建立不同部门、不同人群的经营指标与关键的人力资源状态指标之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。申刚正认为，这是ＨＲ面对ＣＥＯ营销的主攻方面。

鉴于现代人力资源管理中的多数活动，都将由中层经理和ＨＲ部门共同完成，因此对中层经理，要制定ＨＲ管理的计划、流程以及策略，进而培训中层经理，让他们成为ＨＲ产品的代理商，使其善于在日常管理中贯彻这些计划、流程以及策略，同时着重培养中层经理的沟通技巧，确保上行以及下行沟通渠道的畅通。

对于员工而言，一套完整的ＨＲ管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都会倾向于选择一个有序、透明的工作环境。ＨＲ管理体系的建立与对管理体系的宣导应该由ＨＲ部门统一实施，并尽可能地让员工共享更多的信息，以增进员工与ＨＲ部门之间的信任度。

申刚正认为，无论是针对ＣＥＯ、中层经理还是员工的ＨＲ管理营销，让他们参与到ＨＲ管理活动中来，充分应用ＨＲ管理产品，这才是ＨＲ管理营销成功的关键。

第五篇：HR自我营销悄然提速

HR自我营销悄然提速

http://.cn 2003/05/22 17:58《人力资本》

如何推销自己的理念、文化？怎样让公司的经营方针、发展方向迅速地传播？如何正确引导员工的导向？HR部门的工作手段正在日益多样化。内刊、版报等形式已成为企业中HR部门工作的得力助手文/师至洁

“内刊(报纸、杂志)、内部网站、内部媒体是快速、深度、直接传播公司文化、理念的一个重要渠道，通常会成为公司与员工之间沟通交流的桥梁，起到重要的作用，能对HR部门的工作起到很大的帮助”。联想集团人力资源部李国刚认为。

企业《内刊》精彩纷呈

联想的《内刊》已是公司内主要的文化传播途径之一，每月一期的杂志会侧重公司重大事件、战略、理念的深度报道；另外，还有每两周一次的《联想人》报纸，则侧重及时性报道、信息汇总；内部网及时更新，做最快的信息通报。

以倡导“企业视角，人文情怀”为理念的万科内刊在人力资源方面每年都会有一些相关的专题，或是一些内容上的探讨，就连一些栏目上的文章也都是针对人力资源部做出的具体举措写出的。

还有的企业HR部门把自我营销做得很艺术，请广告公司来设计电视片、招贴画等。在摩托罗拉，HR部门会用专业制作的展板来展示他们最新的制度。海信的HR部门除内刊外，请专业的广告公司在大厅、走廊和车间里把需要传播的理念都做成漂亮的喷绘悬挂出来，使员工在单位就会置身浓厚的企业文化氛围中，清楚自己的目标是什么，企业对每个人的要求是什么，每个员工的发展方向又是什么等，还把企业的经营目标、宣传口号做成了50×30的漂亮喷绘小挂牌挂在每个办公室中，让大家“抬头低头都能见”。

大企业中内刊颇具规模，而中小型企业中HR的营销也很有特点：联合智业(集团)的HR部门就把需要传播的理念、公司文化以宣传画的形式挂到了企业大门口和员工必经的走廊中，让全体员工一进公司就能体验企业的文化氛围。

《内刊》对员工能带来潜移默化的影响

内刊、内网除用于通信息，做员工满意度调查，能起沟通的作用外，还能让更多的员工理解工薪福利、考核激励、员工发展等各种人力资源知识、政策和信息。

海信(北京)电器有限公司人力资源部高经理告诉笔者，我们的内刊虽然不是人力资源部门亲手在做，但HR部门对《内刊》会有指导性的要求，比如版块设置等，我们的内刊在企业内部平均两个人一份，这样就能保证公司的经营方针和经营精神更好地传达下去。我们人力资源部门在传达经营方针的时候，还会把相关知识汇总印制成手册，或把宣传方针写在宣传栏上，包括集团每年的工作要点、工作方针、经营精神等，无论宣传栏还是版报都成了我们工作传达的一个形式。高经理表示，因为海信为公司经营提出的一些口号既跟经营有关，又跟我们人力资源部门的工作有关，要使员工产生更大的效率我们就要做很多工作，所以，无论内刊还是喷绘都对我们人力资源部门的工作有很大的帮助。

北京市华兆电器设备有限责任公司人力资源部冯丽军介绍，我们的内刊就是我自己提出来要做的，虽然每个月新增加了不少工作量，但是非常有用，我觉得内部宣传无论采用什么样的方式，只要能起到设想的效果就是好的。通过半年的实践，感觉效果还不错，起到了承上启下的作用。因为我们是华润置地的子公司，员工和集团的接触是个断层，只有通过这个渠道，通过内刊的形式让大家了解华润的企业文化，理念，另外还有公司新的制度、管理上的动态、意见建议、专业交流的经验、客服方面的情况等等。所以，内刊最能体现出企业的精神在提倡什么？引导员工要朝什么方向走？可以说它对员工带来的是一种潜移默化的影响。

员工们对内刊同样看好，格林威尔的一位员工表示，与一般媒体不同的是，内刊会很灵活地根据公司的发展阶段和所发生的活动和策略要求有针对性地宣传和调整，我们的内刊除管理团队会经常写些文章，也会向员工约些稿子，或引导员工的同时也会让外界来了解企业。记得有一期刊登的都是我们员工的户外活动，大家都很喜欢看。

无论宣传栏还是版报都是HR传达工作的一个阵地

从内刊的收效来看，无论宣传栏目还是内刊、版报，都成了HR们传达公司正确理念、开展工作的好助手，很多内刊的行文风格和栏目设置都很象正式的刊物，而且正像HR工具方面靠近。万科集团人力资源部吴昊告诉笔者，我们做的已经不是传统意义上的内刊，还会包括向客户发送，不只对HR的工作能起到作用，更大的是从企业文化和价值观，也包括员工的行为准则等都在周刊上有很多表现和影响。我觉得它既然是一个文化的窗口，从人的精神上和思维上，也可能从外部能看得见的表象上发挥作用，也成了一个能发挥更大作用的阵地，比如设计出一些招聘的版块就成了一种内外招聘的平台，它在无形中已经是一种HR开展工作的辅助工具了。寻求突破也是一些HR希望达到的目标，北京畅捷网络公司李熠介绍，公司的内刊--《畅捷通讯》是进行企业文化的宣传阵地，无论是借助培训项目(内训、外训以及入职培训等机会)，还是内刊、板报等平台来推行，都是情理之中的工作，但我们今后会有更多新的想法把内刊办得更好。虽然内刊能为HR的工作带来很有力的帮助，一些问题也开始暴露出来：因为很多HR需要付出的已不仅仅是时间，寻求更有效的手段就成了大家的目标。浙江海通食品集团股份有限公司人力资源部王志芳表示，我很想把HE宣传这块儿办得好一点，不过最近新员工培训较忙，还没顾得上，自己的精力毕竟是有限的；无锡新中润国际集团有限公司人力资源部经理笪开源很无奈地表示，自从开始做内刊后，我的工作量一下加大了，虽然3、4个人在做一份内刊。但是现在感觉是越办越累，因为有些内容并不是有感而发的，而是要根据各种活动来写的，处于非良性循环的状态，如果索性不做就没事，既然做了就要做好，所以现在也处在很尴尬、“骑虎难下”的境地。他认为，其实，内刊也可以采用“联合”的形式共同办，就是数家

同类企业、企业文化相对比较接近的企业组合起来联合做行业内刊，可以采取“轮值”的方法，比如三家企业可以每季度轮一次，各自企业的稿件可以自己组织，这样，无论从人力、物力上都可以交合，内容还可以更丰富。

其实有的企业已为此单独成立了编辑部，组建班子。但是，无论怎样，HR们觉得这个阵地应该得到更好的维护和关注、有力的扶持已成了一些HR的呼声。