人力资源管理理论研究现状分析 读后感

第一篇：人力资源管理理论研究现状分析 读后感

人力资源管理理论研究现状分析（赵曙明）观文读后感本文主要从分析层次的维度将人力资源管理研究划分为微观研究与宏观研究

两大类。宏观人力资源管理研究是在组织层次上进行的, 关注的是人力资源管理实践对组织绩效的影响。微观人力资源管理研究是功能导向型的, 在个体层次上进行, 主要研究的是人力资源管理实践对个体的影响。

论述了当前人力资源管理研究的三个重要领域 即战略人力资源管理，分析其

研究方法及常见类型；国际人力资源管理，分析其与国内人力资源管理研究得差异性；

本文重点论述了第三个研究领域即对人力资源管理效益评估研究，对人力资

源管理研究的现状进行了分析。

目前在一些管理实践中已经出现如下几种测评人力资源管理工作绩效的办法。1.人力资源指数问卷调查。2.人力资源声誉。

3.人力资源会计。4.人力资源审计。

5.人力资源案例研究。6.人力资源成本控制。

7.人力资源竞争基准。8.人力资源关键指标。

9.人力资源效用指数。10.人力资源目标管理。

11.人力资源利润中心。12.投入产出分析。

13.人力资源指数。14.应用人力资源研究的评价方法。

全文结构清晰，理论明确，论点新颖；作者从理论到实践深入分析了提高人力资源管理工作绩效的各种方法，引人深思；我这里就针对第四种方法——人力资源审计谈谈自己的看法。

我们先看下作者给人力资源审计的定义——人力资源审计就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。针对上述定义，我们不难看出人力资源审计秉承了审计的一大功能即“监督性”有效地监督是提高企业效率的必要前提。

但是，也许是限于篇幅的原因，作者只是强调了人力资源审计的重要性，并没有论述如何有效地进行人力资源审计。

我的观点认为，提高人力资源审计可以从以下几个方面入手：

1、制定明确的审计制度。把审计的具体细则以条文的形式制定下来，如果可能的话，制作成小册子分发到每位员工手中。

2、聘请专业人才，建设专门的审计团队。专业的审计人才对审计工作的顺利开展有至关重要的作用。成立专门的审计团队同时了审计工作的专业性和有效性。

3、培育部门成员自觉接受审计的意识。如何保证人力资源审计的长效性，关键还是在于部门成员自觉遵守相关规定，配合审计人员的工作。

第二篇：人力资源管理外包理论研究

人力资源管理外包理论研究

尹红

2013-1-24 10:30:29来源：《合作经济与科技》2012年第4期下

提要：从20世纪八十年代开始，随着信息产业技术、知识经济和经济全球化的发展，组织的经营和管理模式发生了很大的变化，业务外包兴起就是这些诸多变化中的一种。这不仅引起了企业界的高度重视，也吸引了学术界的广泛关注，并成为近十几年来管理学和经济学研究的热点问题之一。本文从人力资源管理外包、人才派遣和人事代理等三个方面进行区分，深入研究人力资源管理外包的意义及其作用。

关键词：人力资源，外包，人才派遣

一、人力资源管理外包的定义

近年来，人力资源管理外包是学术界研究的热点问题之一，很多学者都对人力资源管理外包的概念进行了定义。尽管不同的学者给出的定义不尽相同，但总的来说，人力资源管理外包就是把企业的某些内部人力资源管理职能交给外部的服务机构来负责管理和运作。也就是说，人力资源管理外包就是企业根据需要，将某一项或几项人力资源管理工作或职能通过合约的方式交给外部的专业服务机构负责进行管理，以获取更加专业化的人力资源管理服务，降低管理成本、提高管理效率。外包的职能可以涵盖所有的人力资源管理业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

二、人才派遣与人力资源外包

(一)人才派遣。又称人才租赁、劳务派遣等，是用人单位根据工作需要，通过人才服务机构租赁人才的一种新型的用人方式。用人单位只负责人才的使用，不负责人才的招聘、薪酬、劳动保护等方面的管理，只是根据劳动力的价格和使用期限向人才租赁机构支付一定的费用，租赁人才的主要人力资源管理由租赁机构来负责，其中也有部分人力资源管理职能是由用人单位和租赁机构来合作完成，如人才的考评、培训，等等。在用人单位支付的费用当中，一部分是人才租赁机构向劳动者支付的薪酬和各种福利，另一部分是作为租赁机构的管理费用和利润收入。人才租赁与传统企业的内部用工方式不同，它是一种社会化和市场化的用工方式。一般而言，劳动力的租赁价格是由用人单位和人才租赁机构根据劳动力的市场价格来协商决定。因此，人才的租赁价格可能在一定时期会随着市场上劳动力的供求关系发生波动，这也是一种比较灵活的用工方式，劳动者在同一时期，也可能会为多家用人单位服务。这种用工方式可以提高劳动者的使用效率，降低企业的用工成本，特别是对一些对劳动力需求季节性波动较大的企业。同时，劳务派遣能够为一些工作变动比较频繁的劳动者带来更多的就业机会，降低其待业的时间。劳务派遣在美国、日本和中国台湾地区都非常的流行，这些地方的劳务派遣管理也都比较规范，像在美国、日本等国家，早在上个世纪的八十年代就已经出台了相关的劳务派遣的法律法规。在我国上世纪的九十年代，就有一些外资企业开始采用这种用工方式，进入21世纪之后，也有越来越多的中国企业还是使用劳务派遣的用工方式，特别是一些劳动力密集型的大型企业中，劳务派遣的方式已经非常普遍。劳务派遣一般比较适用于技术要求不高的用工需求，如生产线上的操作工、保安、司机、宝洁等后勤服务类的工种。

在我国2007年新出台的劳动法当中，对于劳务派遣也做出了相应的规定，这无疑对我国企业人才派遣市场的发展起到了极大的规范和推动作用。人才派遣的形式主要有两种：一是按一定使用期限租赁人员；二是以完成某个工作项目为目的租赁人员。用人单位根据实际工作的需要，向人才中介机构提出需聘人员的标准、条件、工资、福利、待遇，由人才中介机构在自己的人才库中筛选出符合条件的人才或发布需求信息直接招聘人才，派往客户单位。派遣员工的劳动关系在人才派遣机构，其应得的工资、福利和保险费用由中介机构向用人单位收取后直接支付(也可由用人单位按劳务形式直接支付)。用人单位不必与派遣人才签订法定劳动合同，但需和中介公司签订人才派遣(租赁)协议，形成劳务关系。人员派遣人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。人才服务机构与用人公司和派遣人员分别签订人才派遣协定、人才派遣合同，以规范三方在派遣期间的权利和义务，在派遣期间用人公司与派遣人员不发生人事隶属关系，用人单位对所租赁的人员只负责使用和使用过程中的管理与考核，其余工作(以协议约定项目为准)由人才服务机构负责。用人公司与人才派遣服务机构的关系是劳务关系；被派遣人员与人才派遣机构的关系是劳动关系，与用人公司的关系是有偿使用关系。

(二)人力资源外包(HRO)。人力资源外包是指把组织中人以及与人有关的业务交给外部服务商来负责管理。人力资源外包比人力资源管理外包包含内容更加广泛，它是一种广义上的人力资源服务外包。人力资源外包(HRO)是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为四大类服务：第一，人力资源数据处理服务；第二，人力资源咨询服务；第三，人力资源业务流程外包；第四，人才派遣服务。在很多文献当中，人力资源外包和人力资源管理外包两个概念等同使用。实际上人力资源管理外包是指把组织内部的人力资源管理职能进行外包，它是一种狭义的人力资源外包。

(三)人事代理。人事外包，即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托给人才服务专业机构管(办)理，但托管人员仍隶属于委托企业，这是一种全面的、高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。人力资源事务处理服务是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较繁杂的HR 业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责(管理仍旧由企业自身的HR 部门负责)。人力资源事务处理服务主要包括：薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管，等等。

三、几种概念的关系

(一)人力资源管理外包(HRMO)和人才派遣(劳务派遣)是两个不同的概念。人力资源管理外包是指把企业内部的一项或者多项人力资源管理的职能交给外部的专业服务机构去执行，是一种企业内部的业务流程外包。

(二)人才派遣是企业从企业外部或者专门服务机构租借人才或者劳动力，是一种企业用人方式的外部化变革。从广义上来讲，人力资源管理外包和人才派遣都属于人力资源外包的范畴，但是严格意义上来说，人力资源管理外包是内部某种职能或业务流程的外包，但是人才租赁并不属于严格意义上的业务流程外包。

(三)人力资源外包就是企业将某些人力资源职能交给外部供应商完成的行为。从人才派遣、人事代理、人力资源管理外包和人力资源外包的定义不难发现。凡是企业所涉及的业务和工作都有外包的可能，因此外包研究的范围最广，其概念也最为宽泛；人力资源管理作为企业一项重要活动可以分为事务型、职能型、战略型三个层次，企业的人力资源部集中精力和时间从事人力资源规划、企业文

化建设等战略性人力资源工作，而将工资、福利、档案等事务型和招聘、培训、薪酬、绩效考核等职能型中部分业务实行外包，这正是人力资源外包所研究的内容；而在人才派遣业中，用人单位“租赁”人才派遣公司的人才，由人才派遣公司提供派遣员工招聘、派遣员工的岗位技能和职业道德培训、派遣员工的人事档案和人事关系的管理、派遣员工的工资发放及各种税款的缴纳、办理各类社会及商业保险、处理派遣员工的工伤等意外事故及劳动纠纷等事务性工作，用人单位则更多地从事战略性人力资源工作。从某种程度上说，人才派遣是人力资源外包的一个重要组成部分，而人力资源外包则是业务外包中的一个类型。

国内有人把人力资源管理职能和人事管理的职能在定义上进行了区分，把人事管理外包称为人事代理；在本文的研究中，认为人力资源管理的职能包含传统的人事管理的职能；因此人力资源管理外包也包含了有些文献上称为人事外包或者人事代理的一些企业外包行为。也有很多国内外文献把人才派遣(劳务派遣)也称为人力资源外包，本文认为人才派遣也属于广义的人力资源外包范畴，但是人才派遣的性质和运作方式和人力资源管理职能外包有很大的差异，因此人才派遣不属于本文的研究范畴。

人才派遣在美国、日本等发达国家都很流行，在我国企业，人才派遣也发展很快，国内也有部分学者进行过专门的人才派遣研究。本文研究的人力资源管理外包，就是指将原来由企业内部人力资源部门承担的工作，如员工的招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等职能，通过招标的方式，按照合同委托给专门从事相关服务的外包服务商来完成。

主要参考文献：

[1]CharIesL.Gay，James Essinger，华经译.企业外包模式[M].机械工业出版社，2003.6.[2]杨成刚.外包：让财富连动[M].北京：经济日报出版社，2002.[3]赵曙明，李海霞.中小企业人力资源管理外包研究[J].经济学研究，2004.1.（作者单位：蚌埠干部学校）

第三篇：企业人力资源管理现状分析

一、企业人力资源管理实践的主要问题

1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。

2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。

3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。

4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。

5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋„„，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。

二、企业人力资源管理实践问题的原因分析

我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：

1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，我们还可以从国家的诸多政策中窥其有形的手紧紧拽住企业，同时我们不能忽略当今政企职能尚未很好分开的事实。这些，使企业在多重管理、多个利益主体的体制中显得有些无所适从。不仅如此，政府在国有企业改制中的过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然弱化。

2、市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设有所重视，但重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些顾此失彼，步履蹒跚，进退维谷。

3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主体是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，四平八稳的做官不仅可以光宗耀祖，可以得到社会的美誉，还可以得到更多更稳定的实惠。而搞企业风险大，收入不稳定，工作环境大多比较差，常常是投入与产出不成正比。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3－4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。

4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要和迫切，它有利于社会资源包括人力资源在全社会有序合理有效的配置。国家对经济社会管理主要是通过政策来实现的。市场震荡的程度，经济增长的快慢，人们的自律行为的强弱，决定了国家宏观政策的松紧程度。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调节机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争常态，导致人力资源管理诸多环节受到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。

三、解决企业人力资源管理实践问题的对策

1、提升企业的社会地位，营造有利于企业发展的人文氛围。我国正处在工业化的重要时期，企业不仅是推动者、创造者，而且也是主要承载者。对于从事企业经营的各类人员，社会应给予高度的认同。在价值取向上，应该朝社会财富的创造者倾斜。在舆论导向上，应该多关注经济领域问题以及衍生的社会问题的解决。对于那些为社会作出卓越贡献的企业家，应在社会上广为宣传，特别是在大中小学生中要突出对企业家的品德、智慧、能力、人格魅力的宣传教育，让全社会对财富的创造者崇拜有加；社会还可以通过各种媒体，多形式、多角度地反映企业的发展状况、存在的问题以及对社会发展的影响，以引起全社会广泛的关注，并举其全力来解决，以促使企业持续稳定的发展，推动和谐社会的构建。

企业内部应加强对员工的自强、自立、自我超越的教育，让员工树立信心，增强主体意识和社会责任感。员工应以企业发展为荣，以企业强大为骄傲，把自己真正融入企业，形成紧密的利益共同体。只有全社会的主流价值取向更多地向财富创造者倾斜，我们相信，企业才会在这种良好的人文氛围中，积极从事人力资源管理并创造企业的辉煌。

2、完善人力资源市场，为企业人力资源管理提供一个宽广坚实的活动舞台。完善的人力资源市场对于人才的价值评价、人力资源的合理流向、人力资源管理模式的创新、企业核心竞争力的提升，都具有十分重大的意义。人力资源市场的完善，主要靠政府的大力扶持，重点应放在人力资源市场的分类指导和政策规范、公共信息平台的搭建、准确及时提供大力度的监管和调控、前瞻性地对人力资源开发进行规划、引导等方面。政府还需根据社会面临的主要矛盾和问题，比如城市化进程的推进，农民工身份的转换，进一步加大经费投入，提高新加入城市的人群的整体素质，以更好地适应工业化对高素质人力资源的需要。只有这样，企业的人力资源管理才能在一个宽广、坚实的活动舞台上，为企业的高速发展寻求有效的人力资源支持。

3、深化改革，理顺体制，为企业人力资源管理提供一个宽松的外部环境。成功的企业人力资源管理的首要条件就是企业在用人方面的充分自主权，这不仅能确保人力资源整合到位，更重要的是能使企业在实施战略过程中寻求人力资源的支持。深化改革，进一步消除体制障碍，真正落实企业的用人权非常重要。随着我国社会主义市场经济体制的进一步完善，政府应重点在政策的拟定、政策引导、行为规范、市场偏差的纠正、利益的协调、突出矛盾和问题的解决上下工夫，即政府为企业创造良好的经营管理外部环境，而企业通过市场机制的作用，对所需各类人力资源进行筛选，使企业人力资源管理有宽松的环境，有更大的活动空间。

4、改变观念，提升企业人力资源管理的战略地位。现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于管理的战略性上，即是从企业长远的发展角度去谋求不同发展阶段所需的各类人力资源的支持，这不仅要考虑必要的量的积累，更要注重结构优化，整体效能的提高。我国不少企业由于缺乏人力资源开发战略，大多停留在就事论事上，以致在社会发展急剧变化，形势产生逆转的情况下茫然无措。因此，企业在人力资源管理上应跳出传统的思维模式，把眼光放远一些，从企业长远发展来设计人力资源管理各个环节的内容、方式方法以及评价考核标准，并主动根据企业面临的形势和问题进行调整，把被动适应变为主动创造。

5、切实抓好人力资源管理的基础工作，确保科学技术手段支撑。企业人力资源管理要不断追求卓越，除了要有先进的思想指导，有制度的保证，高素质人才外，还需要扎实的基础工作，即由一系列技术手段所形成的确保人力资源管理高效运作的工作链。其中，包括职位分类与职位评价技术，主要是为人力资源管理提供一个客观的工作标准。人力资源规划技

术，主要是为人力资源管理运作设计可行的路径和目标；人力资源吸收技术，主要是为人力资源寻求人力资源支持提供评价尺度；人力资源评估技术，主要是为人力资源管理行为及产生的结果提供评价标准；人力资源培训技术，主要是为提升和发掘人力资源价值而采用；薪酬技术，主要是为人力资源管理提供一个不竭的动力源。以上技术形成一个耦合的系统链，共同作用于人力资源管理的对象，以期最大限度地实现管理目标。因此，系统掌握好这些技术，对于提升企业管理能力，增强企业的管理效能，无疑具有十分重大的作用。不仅如此，企业还应在这些技术的具体使用环境上下功夫，将企业不同发展阶段，以及这些阶段所要追求的目标有机结合起来，这样可以使企业人力资源管理上做到针对性、适用性、有效性，以保持企业持续的竞争优势。

6、凝练核心价值体系，使企业人力资源管理具有可资利用的动力源。众所周知，企业做大并不是很难的，但企业一直要保持竞争优势，能经风雨、历磨难、长久不衰，需要一个在科学发展观指导下起主导作用的核心价值体系。它不仅是企业的灵魂，也是企业可资利用的不竭动力源。作为企业人力资源管理者，在价值体系建设方面具有不可推卸的责任。凝练核心价值体系就是要不断地把企业员工普遍遵循的道德规范和企业精神加以提升，不管是顺境或逆境，不管是成功还是失败，都能始终如一做到“润物细无声”；凝练核心价值体系还需要根据社会发展、形势变化，企业新目标的追求作相应调整，以期与社会同步，与时代共进；凝练核心价值体系，更需要用心营造一种人文氛围，让员工能够感受、体验、认同这种价值体系，并从领悟中获得精神的升华及境界的提高，并能把这种感受自觉贯穿到实际工作中去，由此形成企业的核心竞争力。

企业人力资源管理作为一个动态的管理过程，需要根据形势的发展不断地发现新情况，研究新问题，并寻求解决问题的新对策。只有这样，企业人力资源管理才能不断跃上新的台阶，进入一个新的境界。

第四篇：电力企业人力资源管理的现状分析

电力企业人力资源管理的现状分析

摘 要：本文对电力企业人力资源管理的现状进行了分析，指出了当前我国电力企业人力资源管理存在的问题，并且对其产生的原因进行了探讨。同时，对加强电力企业人力资源管理提出了一些合理化的建议。

关键词：电力企业；人力资源管理；现状；对策

当前，电力市场的竞争日趋激烈，电力企业如何在激烈的竞争中不断获得发展，是一个非常重要的问题，它关系着企业的切身利益。因此，电力企业要增强自身的市场竞争力，提高企业的经济效益，就需要切实加强企业的人力资源管理工作，以促使企业能够又好又快发展。电力企业人力资源管理的现状分析

近年来，随着改革开放的深入开展，我国社会主义市场经济体系逐步完善。国内的良好形势为电力企业的迅速发展提供了前所未有的机遇，同时电力企业为了更好地适应新形势的要求，逐步加强了对人力资源的管理力度，并且取得了很大程度的进展。但是从目前来看，我国电力企业在人力资源管理方面仍然存在着不少的问题。因此，我们一方面要肯定成绩，同时也要认识到工作中的不足之处，认识到问题所在。

（1）专业管理人才短缺

当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏现代化的人力资源管理人才。目前我国电力企业中从事人力资源管理的人员，有很多都不是学习此方面专业，因此这些人员的专业知识较薄弱，知识水平和素质较低。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，但是熟悉现代企业管理的相对较少。同时，对现代人力资源管理理念认识不够，缺乏现代化人力资源管理的培训和学习。当前，我国电力企业现代化的人力资源管理人才较为短缺。

（2）激励机制尚不健全

当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏健全有效的激励机制。在工资分配上，大多事业单位仍然采用平均统一的分配模式，没有真正体现按劳分配的原则，因而缺乏激励机制，没有利益动力，难以调动单位和职工两方面的积极性。

（3）对人力资源管理缺乏创新意识

当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏创新意识，缺乏先进的人力资源管理理念。很多电力企业不能正确的认识创新意识对于人力资源管理的重大作用，管理思想过于保守，管理十分僵化，不少人缺乏更新知识的观念。这种传统的人力资源管理思想不利于电力企业的长远发展。

（4）岗位管理机制不够科学

由于岗位管理机制不够科学，在岗位设置和人员安排方面，多是根据关系、资历等内容进行，容易使一些低素质人员进入电力企业的编制之内。另外，因为缺乏科学的岗位管理机制，因而致使那些高素质人才由于不能够充分发挥自己的才能，所以被迫辞职，从而造成了电力企业高素质人才的大量流失。电力企业人力资源管理中存在问题的原因

（1）人员招聘渠道相对较窄

长期以来，电力企业形成了封闭管理。在人员录用上也呈现出社会性萎缩，即招工对象以系统内、行业内职工子女为主，以系统所办专业技术学校的毕业生为主。这样做使大批原本可能进入企业的更优秀的人力资源被拒之门外，企业招聘的员工的整体素质得不到保证。

（2）仍旧采用传统的人力资源管理模式

在电力企业中目前仍沿用了以前的传统国企的做法，员工身份分为“干部”或是“工人”是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。尽管打破干部、工人界限已有许多年，但这种分割现象仍未彻底改变。这种将本无质的区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象，不利于人力资源的整体开发和管理，不利于调动全员的积极性。加强电力企业人力资源管理的对策

（1）要拓宽人员招聘渠道

加强我国电力企业的人力资源管理，就需要拓宽人员招聘渠道。吸引高素质人才进入企业，才能使企业在市场的激烈竞争中处于不败之地，进而能够获得健康持续的发展。其一，企业内部招聘。内部招聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。企业和所用人员互相较为熟悉了解，在使用上比较保险。其二，校园招聘。大学校园是高素质人才相对比较集中的地方，电力企业能在校园招聘中找到相当多数量的具有较高素质的合格申清者。其三，广告招聘。通过广告媒体进行宣传，能很迅速地将信息传达给外界。总之，电力企业可以通过以上三种途径来拓宽人员招聘渠道。

（2）对人力资源管理的重要性要有充分的认识

加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。人力资源是推动电力企业可持续发展的重要因素。但是当前我国电力企业在人力资源管理方面还存在着不少的问题。这些问题不利于电力企业的持续发展。因此，从思想上充分认识到人力资源管理的重要性，对于电力企业的长远发展具有重要的战略意义。为此，要在电力企业内部牢固树立起人力资源是最为根本的战略性资源的思想与观念，使电力企业真正地成为吸引人才与发展人才的人才汇集地。总之，加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。

（3）要加大对人力资源开发和培训的力度

电力企业要想完善人力资源的管理，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。为此，对于一些新员工，在其上岗之前要对其进行培训教育，从而使他们对岗位的规则制度、工作职责等方面有一个详细的了解。另外，对于一些老员工也要定期对他们进行培训教育，使他们能够不断提高自身的工作技能。同时还要高度重视对培训结果的评价，培训工作结束了并不意味着培训达到了预期目的，因此要对培训结果进行评价，以便促进职工潜力和创新能力的开发。总之，加强我国电力企业的人力资源管理工作，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。

（4）要建立健全有效的激励机制

加强对我国电力企业的人力资源管理，就需要建立健全有效的激励机制。电力企业有了健全有效的激励机制，就能够充分调动员工的工作积极性。笔者经过详细地分析研究，认为在电力企业内部建立健全有效的激励机制，需要做好以下几个方面的工作：其一，要建立合理的薪酬机制。使员工的业务能力和工作态度与员工的工资水平挂钩，激发员工工作的积极性。其二，要引入现代工作绩效评价方法，对管理人员、工程技术人员和领导人员的德、能、勤、绩全面进行考核，根据结果进行奖惩。其三，引入竞争激励机制，建立富有活力的人事管理和运营机制。在电力企业内部实行优化组合、双向选择、竞争上岗、待岗等制度，促进人才脱颖而出，优化人才资源配置，形成人人奋发向上、人人具有危机意识、竞争意识的良好氛围。总之，建立健全有效的激励机制，是加强我国电力企业人力资源管理工作的有效途径。结束语

综上所述，人力资源管理工作关系着电力企业的长远发展。因此，加强电力企业的人力资源管理工作意义非常重大。同时，人力资源管理工作也是一项复杂的系统性工程。为此，电力企业的有关领导要给予高度的重视，另外还要采取切实可行的措施，以促进电力企业的人力资源管理工作能够顺利开展并取得良好的效果。

参考文献

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第五篇：国有企业人力资源管理的现状分析

国有企业人力资源管理的现状分析

贾立亮梁文莉

人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。

一、当前国有企业人力资源管理的现状

在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。

人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。

现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面

极度恶化，综合实力每况愈下。国有企业也投入了相当大的精力去解决人才危机问题，但通常的做法是“头痛医头、脚痛医脚”的对症下药方式，虽然在短时间内可以收到一定的效果，但从长远发展的角度看收效甚微，甚至适得其反，会产生严重的副作用。

二、国有企业人力资源管理中人才危机产生的原因分析

客观上讲，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深层次的原因，没有从全局和系统的角度出发去分析和研究企业人才问题，只是从局部出发，采取一些治标而不治本的对策。国有企业人才危机的外在表现反映在进口和出口，但这仅是表象，国有企业人才危机有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果。

1.企业对人力资源战略管理的重要性认识不足

人力资源管理的含义是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的需求。

在很多国有企业里，人力资源管理仍然是计划经济下的人事管理，存在着人力资源管理处于以“事”为中心，缺乏整体性和系统性、国有企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策、人力资源部门无法统筹管理整个企业的人力资源等现象。由于人力资源管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。国企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少将人力资源作为企业发展战略不可或缺的意识和观念，缺少出人才的机制。

2.企业从事人力资源管理的人员缺乏系统管理人力资源的能力素质

企业人力资源管理是涉及人才的引进、培养、使用、考核、评价、激励、培训、淘汰的管理系统工程，这一系统能否健全与良性运转，是保证人力资源管理能否推动人的主观能动性发挥的关键。作为企业管理主体的人，是最具有能动性的，如何管好人，如何将人的能动意识进行充分的发挥，是人力资源管理最重要的职能。

在国有企业从事人力资源管理的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，这些人员有懂生产实践知识，便于生产一线人员的配置，善于做职工思想政治工作，协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等优点。但从总体上看，缺乏全面系统的管理思想和管理知识，他们的管理仍然停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段，缺乏自身对人力资源管理的相应技能和认识。大多数国有企业在人力资源管理上，只就本企业的情况进行管理、调整、设置薪酬体系，没有考虑整个社会的或者本地区的人力资源环境状况，造成企业人力资源管理自成封闭系统而没有外在竞争性。同时，存在许多部门的领导甚至是高层领导，对企业的人力资源现状不满意，对本部门人员的流失归咎于人力资源部门，忽视自己本身在人力资源管理中的职责，忽视人力资源管理的全员性和系统性。因此，提高人力资源管理方面的资金投入，加强企业高层和人力资源部门人员的业务培训，普及科学的人力资源管理方法和手段，应为国有企业十分迫切的任务。

3.企业缺乏对人才成长规律、自身需求的正确认识

人才是组成企业系统的特殊要素，具有其它系统要素所不同的特质，其一，它是能动的、变化的、不断发展的。其二，它有自身的需求，且这种需求是在不断发展的。其三，它具有感知能力会思考，对自身所在的系统和外部环境具有主动判断能力。事实上，国有企业人才流失的主体人群是35岁以下的青年技术人才，他们的成长存在着阶段性的客观规律，并且不同成长阶段的自身需求不同。

第一阶段：大学毕业2年～3年（第一人群组），是人才流失的高发期。这个阶段属于人才早期成长时期，青年人非常注重知识的积累、业务技能和专业技术水平的提高以及综合能力的提升。但很多国有企业没有明确的培养目标和有效的手段，对人才早期的培养和使用放任自流，工作任务不满，没有压担子，年轻人满腔的创业热情和工作激情无法在现实中得到释放，有理想有抱负的青年人才担心荒废学业，虚度年华而流失。同时这个阶段的年轻人由于跳槽的机会成本较低，处于职业生涯的探索阶段，思想的波动性较大，加剧了流动的可能性。

第二阶段：大学毕业3年～5年内（第二人群组），这个阶段的青年人大多具有一定的专业技术水平和较强的工作能力，基本完成了学生向科技工作者的转变，但他们面临着结婚成家等客观事实，生存的压力使他们变的相当现实，非常注重个人收入以及住房等福利待遇，而大多数国有企业在薪酬待遇方面与民营企

业或外资企业相比存在差距，相当一批年轻人因此而流失。

第三阶段：大学毕业5年～10年内（第三人群组），这个阶段流失的人才大多是具有较高水平和能力的骨干员工，各方面都走向成熟，个人事业的发展成了他们关心的首要问题。但是国企在经营管理上存在的问题以及发展前景，不能满足骨干员工个人发展的需求，企业发展与个人发展产生了矛盾，企业不能为他们提供更为广阔的事业平台和发展空间。处于这个阶段的员工流失对国企产生的影响巨大，这个阶段跳槽的机会成本较大，流失的多是能力极强的核心骨干员工。

4.企业人才的价值实现缺少公正的环境

企业吸引人、留住人的关键在于充分体现和承认员工的价值，给人才的价值实现创造一个良好的环境，给人才应有的尊重和地位。建立公平、公正的工作环境也是企业留住人才吸引人才的一个重要因素。由于基础管理的薄弱，企业制度不健全，人才使用管理随意性大，对企业的管理流程的规划和界定不清晰，导致企业机构设置、工作分工不合理，对岗位的分析设置缺乏依据，造成扯皮现象。而业绩评定缺乏依据，能者多劳不多得，造成能者的不满和抱怨；企业内部竞争的机制尚未建立，人为的将岗位分出等级，人才在企业内部很难流动，最终造成在企业无可选择性的流失。

海尔的“赛马不相马”的用人机制，就是给人才一个公平胜出的机制，从而使人才的价值得以确认，而不单依靠经验和感觉。缺乏胜出人才的公平机制，缺乏法制的人力资源管理的环境，使人才的价值不能被公正的评价，正是国有企业人力资源管理的弱点，从而造成人才的流失。

5.企业培训机制薄弱，缺乏人才培训需求分析。

在当今时代，知识的更新需要人才不断的学习，提高自己的能力以适应社会的发展需要。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应加大员工的培训力度，增强企业的竞争力

许多国有企业已充分认识到培训的重要性，把培训看作是全面提高员工素质的重要手段，也是企业表彰激励优秀员工的举措，希望通过培训来协助企业完成既定的目标，事实上却收效甚微，主要原因是人才培训机制不健全，缺乏培训需求分析。一是未能充分考虑企业员工的个体差异，未对员工个人工作及职业发展的需求进行分析，制定出员工个性化的培训计划。二是培训未能与职工的发展相

结合，仅注重了企业的需求，而忽视了员工自身的发展需求，往往是有培训无考核，员工学习积极性不高。三是岗位任职资格没有明确要求，除少数国家规定的特殊(专业)工种外，大多数企业对员工上岗没有明确要求，员工对培训自然就没有了学习的压力和动力。四是能力提升与奖惩没有挂钩。大多数国企缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立。晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升的员工也不乏其人，但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下，对企业培训渐渐冷漠。

6.企业人力资源管理中忽视企业文化建设

企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。企业文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。企业文化、组织文化是相当稳定的，它往往为企业确定了风气并奠定了人们的行为准则，也反映了企业的主张，从人们在一定组织范围内的所说、所做、所想中可以推断出它的企业文化和组织文化。

正是由于企业文化对员工行为及思想意识的巨大影响，越来越多的企业将企业文化的建设与人力资源管理进行结合，从而增加企业的凝聚力。在对员工的影响因素中企业文化日益受到管理者们的关注，有些企业设立了专门负责企业文化的部门，并创办了内部刊物，对内促进员工对企业政策、宗旨、使命的认同，对外宣传企业文化、推广企业形象。很多国有企业的管理，缺少的正是对企业文化的这种认识，以为喊一喊口号，张贴几张标语就是企业文化，而对人的共同价值观的培养却无动于衷，尤其是企业的高层领导往往是企业文化、企业风气的倡导者，他们的价值观直接影响着企业发展的方向，同时常常渗透在企业的日常决策和工作方法之中，指导着企业员工在实现企业目标过程中的行为和思想，对企业文化的影响是巨大的。

总之，国有企业人才危机有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深层次的原因，造成人才的流失严重。因此，国有企业应该正确认识人力资源管理中存在的问题，将企业人力资源管理纳入企业生产经营整体中去系统分析和研究人才问题，采取一些适合本企业发展需要的、标本兼治的有效对策是解决人才危机的当务之急。