技术与管理融合——目前国内企业人力资源管理制度建设的关键

第一篇：技术与管理融合——目前国内企业人力资源管理制度建设的关键

技术与管理融合——目前国内企业人力资源管理制度建设的关键

一、人力资源管理制度建设的预期目标

遵循程式化与人性化的战略方向，借鉴西方先进的管理理念，结合本企业的实际，即采用国际化与本土化的策略，个性化定制国内企业的人力资源管理制度，将是国内各类不同性质企业人力资源管理工作的当务之急。

制度的建设，是为了在企业实施，制度的实施，特别是人力资源管理制度的实施，不外乎以下几个目标：

(1)规范企业人力资源管理

(2)搭建基础管理平台

(3)营造良好的企业氛围，凝集人心

(4)开发员工潜能

(5)提高员工生活质量及职业满意度

(6)激活人力资源

(7)提升企业核心竞争力

(8)实现企业组织及利益相关者的目标

以上所罗列的人力资源管理制度实施的预期目标有一个逐渐递进的逻辑关系。没有前面的目标实现，就难有后面的目标达成。在这多种多样的目标预期中，笔者认为人力资源管理制度建设最为直接的、关键的预期目标，就是如何充分有效地激活人力资源。只有极大地激活了人力资源，才能实现企业组织及其利益相关者的目标。比如股东利益最大化、客户导向等。其具体关系见下图1。

%img

图1人力资源开发与管理制度实施预期目标

企业建立科学规范的人力资源开发与管理制度的出发点和目标，就是充分“激活人”，极大地调动全体员工的积极性和创造性。也可以认为，衡量一个企业的人力资源开发与管理制度的科学有效性，就是看这一制度是否充分地“激活了人”。

“激活人”，通常不是某一种企业人力资源开发与管理实施的结果，而是企业所制定、实施的各种人力资源开发与管理制度体现、贯彻一种充分“激活人”的机制。因此，科学、高效地进行人力资源开发与管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动

运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。

一般来说，为了极大地“激活人”，就需要给企业员工以动力、压力和各种规范等，营造一种所有员工被激活的环境氛围和管理机制。具体思路如下图2：

%img

图2人力资源激活思路

比如，五粮液集团公司的用工制度改革就是这一思路的有力见证。该公司在改革劳动用工制度的同时，配套进行工资分配制度改革、建立规范的劳动纪律和激励机制等。在他们的整套制度建设中，劳动用工制度改革是基础，分配制度改革为核心，劳动纪律做保证，激励机制鼓干劲，四者相得益彰，构成一体，成为五粮液员工永远保持旺盛工作热情的强大精神动力。

二、目前国内企业人力资源管理现状与问题

我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对国内几十家企业的人力资源管理现状进行了调查分析。

(一)中国企业人力资源管理现状总体判断

从所调查企业的组织结构设置、人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：

1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。

2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划作为根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。

5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，电子化程度低，工作效率不高也就在所难免。

6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

(二)中国企业人力资源管理现状具体分析

针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，被调查对象根据自己的体验，列举了许多问题。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54％的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；50％的人提到了“人才流失严重”；48％的人提到了“薪酬分配不公”；45％的人提到子“考核不合理、不科学”；40％左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。

根据调查可以看出，目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

三、问题解决思路：技术与管理融合激励不到位、不充分，或者说人力资源开发与管理制度的实施没有取得预期的目标和效果，原因何在?这是所有企业人力资源管理工作者在询问、在反思的问题。

根据我们对国内东南西北许多企业的考察和分析，发现：很多企业都在专家的帮助下或通过自己努力，制定了各种各样的人力资源开发与管理制度及其实现的核心技术，但这些制度、技术却与企业全体员工的参与、与企业的具体管理工作脱节了。仅有技术，没有管理实践；或者仅有零散的技术模块，没有系统管理思考，其结果只有两种：一是制度作为文件存放在文件柜里；二是员工在制度的执行过程中无所适从。如此局面，当然是无法激活人力资源，人力资源管理制度实施的预期目标又从何谈起?

就当前中国企业人力资源管理的现实看来，人力资源开发与管理工作的当务之急，就是寻求人力资源管理技术与管理实践的有机融合。

(一)当前需要解决的核心人力资源技术问题

就目前我国企业的人力资源管理的现实来看，主要应解决以下核心人力资源技术问题，方可形成一个真正激活人力资源的制度系统：

1．服务于组织战略，方向明确的人力资源规划

根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现实，提出企业人力资源管理方向及实现策略。

2．科学设置灵活的组织结构、岗位与编制

坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。

3．准确及时的人员配置

有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

4．员工能力开发与职业规划

根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。

5．实施管理职务与关键技术岗位继任计划

根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。

6．分类实施工作绩效管理

逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W(为什么、做什么、做得怎么样及结果如何管理)本质，引进、完善关键业绩指标(KPI)，应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

7．完善、规范分享成功的激励方案

准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。

8．明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平

人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位(战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色)及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。

(二)当前需要解决的与核心人力资源技术问题相关的管理问题

企业建设各种人力资源管理制度，有两大核心管理问题需要解决，一是制度的定位问题，二是制度的执行问题。

制度的定位问题，无非就是一个摸清企业现实，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况：

1．明确企业战略与企业文化现实及价值导向

所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的，明确的目标指向将有助于目标的实现、员工的凝集、成就感的体验等。另外，自觉的、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值导向，无时不在影响着人力资源管理制度的设计、员工的行为表现。

2．完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力、责任关系

经营层、管理层与执行层，如果职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让员工难以适从、相互推诿、责任感荡然无存，将使企业陷入混乱之中。

3．诊断企业管理现状，摸清企业管理水平

任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。一步到位的制度，不仅不能将企业引向理想的强、大状态，可怕的会将企业引向毁灭。诊断企业的管理现状，不仅是个制度梳理的过程，更重要的是管理者整体的管理水平、素养、对制度本身的依赖程度及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。

4．与决策层沟通，明确其管理导向

制度的制定，没有决策层的支持和引导，将会事倍功半，或难以达成制度的预期效果。与决策层的沟通，了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。

5．了解员工整体素养水平

水能载舟，亦能覆舟。制度的成功与失败，员工在其中都扮演十分关键的角色。制度设计者通过问卷、访谈，了解员工的关心点、素质水平，将有助于制度的成功设计。

制度的执行问题，实际上是一个管理过程。在这个过程中，涉及到所有管理者与员工及外在环境等。主要应注意以下几方面：

1．明确管理者的角色定位并恰当实践

管理者是服务员、是代言人、是咨询师、是变革催化剂、是帮助者、是辅导员、是资源提供者。有如此定位，想必各位管理者会明确自己应该于什么，不应该干什么。实际上，这

首先是个授权、分权的问题，其次，是个心态的问题，最后，才是坚守其道，努力实践的问题。

2．掌握良好的沟通、会谈技巧

掌握良好的沟通、会谈技巧是十分必要的。因为管理过程本身就是一个沟通的过程。通过与人沟通来实现制度本身的管理功效。

3．尊重企业与员工现实，把握制度执行的原则性和灵活性

执行人力资源开发与管理制度时，现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。修订人力资源开发与管理制度时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。

(三)核心人力资源技术与管理实践的融合点

技术与管理的真正融合，应该体现一体化、同步化。即人力资源管理制度及制度的实现性技术的实践过程，就是人力资源的管理过程。相应地，人力资源的管理过程实际就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。以上谈到的制度定位与制度执行实际上就是人力资源管理制度、技术与管理融合的交点。从时序来看，技术、制度的制定似乎在前，是一个时点的工作，而管理在后，是个工作过程，二者很难融合。

为便于理解，我们以绩效管理流程为例(见下图3)，来说明人力资源管理制度、技术与管理的融合。

%img

图3绩效管理流程

从图3可以看出，首先，员工和管理者都参与了绩效管理，这种全员参与式管理，需要管理者和员工角色、职责定位明确。员工在自找管理、自我评价、自我发展计划设计的基础上，管理者通过沟通，了解员工工作情况，为员工提供帮助和资源支持。如此，管理者明确自己的职责定位、规范管理、提高了管理水平。员工明确自己的工作计划、目标和发展方向，工作效果因为能及时得到主管的认可，而富有一定的成就感和方向感。其次，绩效管理成了管理者和员工工作的一部分，不是与企业每个员工无关的制度性条文。通过沟通，确定目标和发展计划，以及评价员工工作结果等工作，是一种管理技术的实现，也是管理过程本身。再次，绩效管理制度、技术的实现，如目标制定、发展计划确定等具有过程性、动态性，这本身就是管理特性的体现。最后，这一绩效管理流程也尊重了企业战略目标、员工特点、企业文化等，并贯穿人力资源技术、制度实践始终。

上传日期：2003-11-25

作者：林泽炎

第二篇：企业人力资源与管理制度

一、总则

二、组织机构

三、各部门职责范围

四、员工招聘录用与培训

五、绩效考核

六、劳动工资和福利

七、规章制度

八、解职

九、奖惩

十、附则

总则

为健全和规范××××××××公司（以下简称″公司″）的议事效率和决策程序,保证公司经营、管理与改革工作的顺利进行及决议的合法性，充分保障员工的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）的有关规定,结合本公司的实际情况,制定本规则。

组织机构

随着公司的发展壮大，组织机构和员工编制调整变化。共设四个部门：

一、行政部

二、财务部

三、销售部

四、技术部

各部门职责

总经理：负责公司的全面工作。

行 政部：

1、负责公司的日常行政工作。

2、配合其它部门出具布线电脑图。

3、整理保管好客户资料档案。

4、定时对客户进行回访，做好售后服务工作。

5、负责公司员工的考勤。（见考勤制度）

6、完成公司经理临时交办的工作。

7、根据公司发展要求及时制定公司各种规章制度

8、库管负责材料的出入库管理及采购工作。

财 务 部 ：

1、定期汇报资金收支使用情况，搞好财务核算。

2、负责对单位工程成本，工程总成本的核算。

3、月末拟出本月的财务分析报告。

4、完成公司经理临时交办的工作。

销 售部 ：

1、拓展市场。

2、签定订单后对所属工程监督指导，并及时与客户沟通。

3、出具预算方案，列出材料清单（包括设备材料，线缆，面板）

4、配合工程技术部出图及施工指导。

5、按工程进度负责收款工作。

6、及时完成公司经理临时交办的工作。

7、部门经理每周召开例会，定好工作计划，及时向总经理汇报。

技术部 ：

1、配合公司各部门的技术支持。

2、对施工现场的布线指导、组织施工及调试，根据要求设计方案及出图。

3、施工达到客户满意后出具工程竣工图

4、列出施工所用的设备，材料，施工费用详细清单。

5、对工程质量，进行监督和验收。

6、及时完成公司经理临时交办的工作。

７、部门经理要每周组织周会，总结上周，规划本周，并及时汇报总经理。

招聘录用与培训

以“任人唯贤，公平竞争，择优录用”为原则。

1、招聘由部门经理面试，再由总经理面试认可。

2、经录用的员工有1—3个月试用期，试用期长短由公司考核个人能力而定，要求转正人员需提出书面申请，由部门经理及总经理签字认可。试用期内执行试用期员工工资标准。（详见六）

3、公司需要应定期对员工提供培训机会，从各个方面提高员工的素质和能力。

员工应加强岗位技能锻炼，做到勤学，勤练，务实。使公司整体形像随之提高。

绩效考核

１.考核分周考核，月考核，季度考核和考核四种。

a 周考核适用工作进度较快，变化较多，时间性强的工作岗位。

b 月考核是常规考核，周考核的平均成绩就是月考核的结果。月考核是确定员工绩效工资发放的依据。

c 季度考核是对员工业务水平和相关技能阶段性成长的考核，对员工下一季度的月考核起参考作用。

d 考核是公司总结性考评，

第三篇：传统与现代的融合：日本企业人力资源管理制度的演变

传统与现代的融合：日本企业人力资源管理制度的演变

作者：天天论文网 日期：2016-2-25 9:07:30 点击：0 内容提要：本文以新制度经济社会学的理论视角探讨了日本人力资源管理体制演变历程，尤其是其中终生雇佣体制以及年功序列体制形成过程。本文认为，日本现代企业人力资源管理体制并不是理性设计结果，而是在追求现代化过程中日本传统与现代市场体制自然融合的过程。在演化期间各种矛盾冲突以及政治力量的博弈才是推动日本企业人力资源管理制度演化的力量。正是因为如此，以简单的终生雇佣以及年功序列为标签来描述日本人力资源管理制度是不准确的，那种驱动其继续演化的力量不但没有消失，反而以更加挑战性的姿态出现了。

关键词：日本人力资源管理 终生雇佣 年功序列

２０世纪７０年代日本企业在世界的崛起，引起学者对“日本式企业管理”的关注，尤其日本企业在管理上对“高质量”与“低成本”兼具的优异表现。随着学者的研究，日本人力资源管理的主要特征“终生雇佣体制”以及“年功序列体制”也开始为世界所熟知［１］。而建立在日本式人力资源管理体制上的“全员质量管理”、“即时管理”、“看板管理”以及“精益制造”等营运管理体系也一时间成为世界企业管理的标杆。日本现代化制度的建设并不是通常所认为的“全盘西化”，而是带有选择性的现代化，是二战之后在２０世纪５０年代经济起飞时逐步形成，选择那些最符合日本当时政治体制以及日本社会吸收能力的现代制度体系，并将当这些制度与当时的日本传统进行融合，然后形成了日本式的现代制度体系。从某种意义上看，近几十年来中国现代化道路的选择策略几乎与日本是一致的，只不过在选择的内容上存在差异而已。

一、日本现代产业制度的演变的基本逻辑按照格申克龙（Ｇｅｒｓｃｈｅｎｋｒｏｎ，１９６２）的后发优势理论［２］，后进国家的现代化道路可能更具有组织性和理性规划性，因此在经济在发展过程中不可避免引入政治对经济强烈干预。近代日本的现代化历程深受德国的影响，也__是通过工业现代化来取得民族复兴，因此日本现代化的学习样板不会是英、美那样通过百年进化的逐步实现，而是师法德国快速走向现代化的经验。１９２９年世界经济大萧条发生后，尤其从１９３１年至１９４５年二战结束，日本对宏观经济所采取的政策同样受到了德国法西斯主义的深刻影响。

日本早期的产业化过程深受两个外部条件的刺激或局限，一是日本的产业化在在１９世纪由于遭受西方威胁而引发的民族危机过激反应的产物，产业化的基本目标之一就是富国强兵，而不是增进个人福祉［３］。二是狭小国土面积以及自然资源的匮乏导致日本生存环境恶劣，而传统的儒家文化也是影响日本人对等级、忠诚以及大家庭式制度的偏好。因此，日本国家乃至企业管理中强烈的集体主义和个人自我控制倾向都与日本的整体不安全感有密切关系［４］。伴随着中日甲午战争以及日俄战争的胜利，西方个人主义始终没有在日本社会实践中占据主流。

１９３１年日本关东军队发动“九一八”事变，与中国进入了全面战争状态，从而彻底终结了英美式自由资本主义的意识形态在日本的存在可能性，并促进日本全面走向法西斯主义。其实日本之所以青睐法西斯主义而不是社会主义，还因为法西斯主义在两个方面与日本当时的国情高度吻合，一是法西斯主义本身所包含的民族主义情结，该思想体系涉及运用共同的历史与血缘关系来组织社会，从而否定社会主义理论中的国际主义以及社会中存在的阶级等思想，并确立最高领袖（天皇）在日本“民族大家庭”中的合法性领导地位［３］。二是以民族为单位的国家经济政策可以使日本在战时动员全国的政治、经济和文化的力量将战争发展到其所能达到的程度。

高柏（２００８）提出，二战前日本的经济政策有三项总的原则，其一是经济战略观，日本采取与自由市场经济完全不同的原则，即采取国家干预的方式通过有计划的并以集体努力的方式来追赶西方发达经济体［３］。因此“产业结构”是日本经济政策管理的对象，即通过政府的计划来设定日本社会未来的目标产业结构，然后政府通过对资源的配置来干预产业结构发展，最终实现日本经济发展的目标；其二是有组织的竞争，日本政府不允许产业内部形成恶性竞争，不认可西方自由资本主义所谓通过竞争来实现资源有效配置并淘汰无竞争力企业的观点。当时日本经济界认为，生产技术是日本公司乃至国家在国际社会上具有竞争力的最重要的标志。而产业结构中包含的生产技术是国家经济政策的重要目标，因此与其说是产业结构不如说是通过产业结构的调整来提升生产技术。

而战前，日本产业重心显然是放在重化工工业，因为当时重化工工业包含着当时最先进的技术。其实除了美国对卡特尔采取敌意的产业政策并在１８９０年通过了《谢尔曼反托拉斯法案》［５］，其他欧洲资本主义国家并不严格限制卡特尔这种产业联盟形式，日本更是采取国家鼓励方式，促进企业间结成联盟从而避免恶性竞争。在太平洋战争爆发后，日本政府采取“统治会”直接取代卡特尔而对企业生产实施战时控制。其三是反利润原则，日本在企业管理中，利润并不放在很重要的地位，而是将提高生产率放在首位。在英美自由市场资本主义体制中股东利益是放在首位的，因此利润也就是企业经营的首要目标，但在日本经济意识形态中并不认可自由市场作用，而带民族主义色彩的马克思经济学说在日本却得到了普遍的认可，他们接受马克思关于自由竞争的资本主义将损害国家整体生产力学说，因此战时日本将马克思主义政治经济学以及法西斯主义的“强制平等”结合起来实施产业控制，用以提升产业整体的生产率［３］。而正是在这个以生产率提升为目的产业政策体系下，日本式的终生雇佣体制、年功序列体制以及企业内工会才得以发展起来。

战后虽然美国主导了日本的土地改革、解散财阀并于１９４９年对日本实施所谓道奇计划（ＤｏｄｇｅＰｌａｎ）等改革措施，而这些改革也促进日本经济自由化和外向化。尽管美国企图改变过去日本内向的行政管制式的经济模式，但是由于朝鲜战争的爆发以及随之而来的冷战时代，这些措施并没有彻底得到贯彻，从而日本得以保留许多二战时期的行政管理以及银行主办等经济管理制度，这样日本现行的经济体制实际就是混合了法西斯主义以及自由贸易制度各种因素的独特资本主义运行体系［３］。在战后尤其是１９５０年后，日本产业政策在美国的主导下还是发生巨大转变，一方面美国道奇计划提出的效益问题，即自由市场原则问题，迫使日本放弃对物质供应计划以及价格政策的直接政府管制；另一方面，朝鲜战争的爆发，又使得日本政府的经济干预也得以某种程度的保留［３］。只__不过混合式的干预模式将提升生产技术的目的从军事扩张改为追求日本在国际贸易中的战略地位而已。

二、战前日本企业人力资源管理制度的演变日本企业人力资源管理制度是日本产业结构和产业政策的伴生物，因此日本的终生雇佣体制以及年功序列体制都是在日本独有的经济发展模式中形成的。“日本式人力资源管理”制度、框架和特点并不是日本劳资关系的全部，所谓工龄工资、终生雇佣都是诸多特定条件下的产物［６］，而本文主要聚焦在日本企业人力资源管理矛盾如何随着产业发展而发生演变的，以及这些矛盾如何逐步促进日本企业现代人力资源管理制度的形成。日本的人力资源管理制度形成阶段划分显然与日本产业发展阶段划分相类似，这里将其划分为二个阶段，第一阶段是所谓的战前阶段，即明治末期到１９４５年；第二阶段就是所谓的战后阶段，即１９４５年以后人力资源管理制度演化。

１．战前日本劳动力市场特点对人力资源管理制度演化的影响日本企业基于“正式工”的人力资源管理制度雏形发展于第一次大战到昭和初期的慢性萧条时期，而在此之前企业工人大多以所谓“童养工”的形式存在［６］。在第一次世界大战前，日本企业在人力资源管理上的主要矛盾集中在技能工人短缺以及因此导致的高流动率［７］。在日本近代化初期，日本政府产业政策主要放在金属加工和机械制造上，因为这与日本政府的军事雄心密切相关，而在这些产业中起主导地位的是日本大型国有企业，而日本内部那些以自由市场为目标的小型、传统的民营企业则处于边缘地位。这些大型企业中技能工人大多依赖日本政府工部省花巨额资金委派学生到国外的学习形式来培养，同时也大力邀请国外工程师和技能工人来国内直接培养合格的技能工人；与此同时日本政府也鼓励大型企业建立厂办技术学校来培养技能工人及其技能培训师。

虽然如此，但当时日本产业整体而言合格技能工人依然短缺，而国家培养的技能工人则成了民营企业“挖墙角”的主要目标，好在国有企业总是能将由此造成的成本转嫁给军事部门［７］。

在１９世纪的日本企业里，与当时美国及其他西方国家企业一样，技能工人在企业地位很高，而且拥有很大的企业内部自主管理权限。当时日本技能工人劳动力市场结构受到知名技能工人的影响，因为他们不仅通过师傅带徒弟的方式培养新的技能工人，而且他们之间网络关系以及相互推荐也成了新技能工人的变相认证制度。也正是由于技能工人对企业的生产和劳动力市场具有较大影响力，其实企业内部的人力资源管理诸如招聘、选拔和培训等职能在很大程度上掌握在技能工人手中，所以技能工人在当时成为日本工人阶级中的贵族，随着日本经济的快速发展，日本金属加工企业对技能工人需求急剧扩大，因此劳动力短缺情况变得更加恶化，所以第一次世界大战前日本劳动力市场典型特征就是流动率居高不下，技能工人几乎可称为是自由职业者［７］。

日本企业在面对技能工人高度流动率问题也采取了许多对策，而这些对策对日本现代企业人力资源管理制度形成有着奠基性的作用：

（１）建立厂办技术学校。据记载日本第一家厂办技校是成立于１９００年的三菱初等工业专科学校，到１９１１年日本已经成立了１１家厂办技校。技校的学制一般为三年，采取课堂教学与在岗实习相结合的方式为企业培养专门技术人才［７］。但是这些技校生往往在还没有完成学业的情况下就离开企业前往其他企业工作，因此技校生的流动率就很高。由于技校所培训技能专门性高，因此技校学习年轻工人通过在不同企业的流动来掌握全面的技能以提高自己的劳动力价值。

（２）企业为留住核心技能工人，开始为核心工人提供长期雇佣合同，设立退休补贴制度。同时为了鼓励工人学习属于本企业专门的技能，企业在长期雇佣的条件下，提供现代闻名的年功序列体制和内部职业阶梯制度等福利制度，以打消技能工人的顾虑［７］。但是在劳动力稀缺的年代这类福利对工人吸引力并不是很大，技能工人并没有打算受雇于一家一辈子。__（３）日本企业的雇主尝试相互协作来控制或影响技能工人的劳动力市场。他们尝试成立作为中间机构的联合组织，这种组织可以用于协调产业内的企业之间工人流动产生的争议。但是由于缺乏有效的监管机制以及劳动力缺乏实在严重，因此这类雇主之间合作几乎没有起到减少流动作用。

有学者认为［４］，美国的泰勒提出的科学管理体制在此时引起日本的强烈反响，是因为科学管理可以降低企业对技能工人的需求，并加强普通工人的内部培训以解决日本面临的困境。但是本文认为，正是由于高流动率在当时几乎无法控制，从而打击了企业从事技能工人培训的动力（除了政府所属的大型国有企业外），使得技能工人短缺的现象更加严重，而私人企业几乎不乐意从事培训技能工人的行为，一般选择从日本大型国有企业中“挖”各类所需的劳动力。虽然日本企业面临严峻的技能工人高流动的挑战，但是当时的日本政府却对此并没有出台任何政策加以限制，他们只是鼓励企业之间成立卡特尔式联盟以避免恶性竞争，而对劳动力市场上的问题并不关注［６］。而高流动率问题最终得以缓解转机还是由于１９２９年开始的历时四年的世界经济大萧条，日本的经济发展也在此时遭到了重创，技能工人此时从劳动力市场短缺的一方突然转变为过剩的一方。但是日本的企业在大萧条期间并没有放弃从前对技能工人允诺的长期雇佣体制以及企业专属技能的培训体制，同时此时大批技能工人也开始被企业提拔为管理人员，从此日本的企业人力资源管理制度基本格局就开始成形了。

日本的工会对日本的人力资源管理制度形成也有着特殊贡献。由于日本政府和企业主的强烈干预和反对，战前日本的产业工会或全国性工会一直没有取得决定性地位，所以日本的工会大都是以孤立的企业工会形式的存在［６］。企业主与工会对削弱技能工人的权力有着一致的利益，而企业工会为年轻技术工人获得与核心技能工人一样的长期雇佣以及年功序列待遇为日本企业广泛接受，从而导致了企业内部劳动力市场制度化，同时彻底瓦解了技能工人阶层特殊权利，为外围企业获得对企业的全面控制提供了方便［７］。

２．战前日本内外政治因素对企业人力资源管理制度演化的影响与上述美国学者基于劳动力市场体制演变的制度主义理论不一样，日本学者着重从政治视角讨论了日本战前劳资关系（劳使关系）形成过程，认为１９１７年俄国革命对日本劳资关系发展有着转折点式的影响效果。当时日本工人生活持续恶化，因此日本工会随着俄国革命的影响迅速增加，工会的组织化发展不仅迅速而且工会运动本身也迅速开展起来。１９２５年日本政府颁布《治安维持法》，开始对日本的自由及其左翼工会采取严厉镇压措施，与此同时，日本政府与企业联手培养与企业合作的右翼工会，而即使是右翼工会也在二战中被彻底废除，因此战前日本企业内部管理特点就是雇主的转制统治［６］。而这种企业雇主的专制主义导致了日本企业人力资源管理制度有三大特点［６］：

（１）身份等级机制的建立日本的企业管理在初期都按照明治时期的官吏体制为基础改造而来，在日本的大型国有企业引进了“钦任官”、“奏任官”、“判任官”和“等外吏”等等级制度。通过阶层式学历教育，再将职员分为职员、准职员、雇员、准雇员以及工人等不同身份。而工人还可分为高级工人、一级工人、二级工人和三级工人等层级，技术等级则划分为参事、技师、技师助理、技术员、技术员助理和雇员等身份等级。企业实际上基于身份等级来设计企业内部的雇用、提拔、薪酬以及福利体系，从而强化企业内部的员工“身份”感。

（２）内部晋升制度的建立由于日本政府支持下日本企业的专制体制，日本的劳动力市场实际上被各个大型企业所分割和控制，导致日本没有形成像西方诸如德国那样的横向型跨企业培训机构，有学者在论述日本培训体制时称之为“分裂式”技能形成路径［７］。因此企业内部进行封闭式的培养自己所需的熟练工人，这样不仅可以阻止员工外流，而且还可将“童养工”培养成顺从资方的“骨干工人”。而内部晋升体制不仅使得工人分割在各个企业内部，而且促使工人为了晋升和加薪而展开激烈竞争，从而促进了雇主对员工强有力的控制。（３）“家族主义”为基础的劳资关系构建部分学者对日本战前劳资关系持严厉的批判态度，更有甚者认为日本企业家族主义不过是披着羊皮外的企业专制主义［６］。而所谓“童养工”名称就是含有家族色彩，企业试图通过培养这类工人来瓦解工会运动，并确保“骨干工人”。另一方面，在“家族主义”前提下可以长期维持企业工人较低工资，而同时利用给工人提供家属津贴、住房补贴以及退休津贴等福利而将工人维持在企业内部，并强化他们“爱厂精神”。

而正由于日本企业内部授权关系并不清晰，从而下级逐级向上级进行“书面请示制度”也就成了日本企业管理特点之一，而日本的所谓“集体责任制”实际上就是从这个书面请示制度中的“事前请示、事中扯皮和事后推诿”里派生出来。

三、战后具有日本特色的企业人力资源管理制度的确立虽然日本现代人力资源管理制度的形成很大程度上是成型于１９５０年开始的日本“第一次高速增长”时期，但是从１９４５年战败到１９４８年，日本劳资关系曾经有机会朝着不同方向上的波动。美国占领军在刚刚进入日本时，起初积极提倡妇女解放、工人团结权、教育自由化、经济民主化等五大改革，意图从根本上铲除日本的传统势力。

１９４５年制定并在１９４６年实施《工会法》，从而促进了日本战后工会迅速发展。工会运动矛头直指日本战前的家族主义身份体制，废除身份、学历以及妇女歧视，限制雇主随意决定工人工资以及其他待遇的专制特权制度［６］。

但是１９４８年后随着冷战开启，在麦克阿瑟主导下日本政府颁布政令２０１，剥夺公务人员争议、集体谈判以及组织工会的三项权力。并对《工会法》进行全面修改以限制工人运动，并提出大规模清除赤色分子、工厂防卫运动以及恢复经营权等多种运动，从而抑制了日本形成自由联合工会的可能性。１９４９年日本出台了《关于确立新劳务管理的决议》，其主要内容两条，其一是解除工会控制待遇的斗争权利；其二是确立“工厂纪律的恢复”。１９５０年日本又颁布《职业安定法实施细则》，其主要内容是恢复日本“正式工阶层的企业社会稳定”，从此日本战前的企业管理传统几乎全面得到恢复［６］。

１．１９５０—１９６０年前日本经济第一次高速增长时期企业人事制度２０世纪５０年代是日本进入第一次高速经济发展时期，这一时期日本人力资源管理制度变迁主要有两个标志性事件［６］：一是工段长制度的建立，并且以职务化工资为基础上确立了“年功制度”以及“终生雇佣制度”；二是以“春斗体制”形式将日本工会主要职能于局限于企业之内。而工段长制度建立的意义在于对传统熟练技能工人体制的取代，从而瓦解了企业车间内部长期由“老工人”实施控制的局面，为日本企业管理层车间的完全控制权奠定了基础。本文认为，这与美国企业在１９００年“科学管理时期”所做的工作类似，只不过推迟了近５０年而已。当时美国企业也是采用将车间技能工人提拔为管理人员来瓦解技能工会，并将车间工人的职业生涯打通［８］。而日本工段长制度也同样使得工人在车间里的上升空间完全在管理者掌控之中，因为只有这样基于所谓的年功体制的职务工资体系以及终生雇佣才能真正成为企业制度而落实，而不被熟练技能工人所干扰。河西宏和摩尔也认为［９］，在２０世纪８０年代日本企业人力资源管理制度的年功体制以及终生雇佣并不是日本企业本身所固有的特征，而是逐渐演化而成，主要形成于战后经济高速发展时期，但随着石油危机以及１９９０年以来的日本经济衰退，日本企业的人力资源管理制度一直都在变化。２．１９６０—１９９０年前日本经济第二次高速发展时期的企业人力资源管理制度日本企业人力资源管理制度中的“能力主义”一般认为形成于２０世纪７０年代石油危机，也有学者认为是形成于６０年代的日本经济第二次高速发展时期［６，９］。按照现在的人力资源管理理论的说法，“能力主义”就是“基于能力的晋升和工资体制”，而前面提到“职务工资体制”就是现在人力资源管理和管理理论中的“基于岗位的晋升和工资体制”。一般而言，基于岗位的晋升和工资体制其缺点就是提供员工职业生涯通道比较狭窄，是一个典型的金字塔形状，企业仅仅利用基于岗位晋升和工资体制是不可能维系企业“终生雇佣”和“年功序列”体制的，因为相当部分员工职业生涯得不到企业的控制和管理，随着基于能力的晋升和工资体制引入，使得企业吸引和留住有价值的员工的手段增加，而员工，特别是知识型员工，在企业内部发展的通道也大为增加。

但是有日本学者则从政治视角出发认为［６］，“能力主义”是与当时日本的政治意识形态有着密切关系，与日本工会在“反共和劳使协调主义”等名目下，以日本钢铁业的国际金属工会日本联合会（ＩＭＦ·ＪＣ）为代表，日本工会权力开始从企业走向行业联合，迫使企业采取激烈手段应对这一变化，而“能力主义”恰好是能为企业削弱行业工会谈判能力并从其手中争夺员工影响力的一个手段。而企业通过“能力主义”可将那些不合作的企业员工贬黜在外，而使那些合作的员工在能力旗号下得到好处，从而使得工会活动牢牢控制在企业内部。

此外，日本企业为了促进工会活动从对抗性组织而走向合作性组织［６］。企业采用各方法压制了日本自主工会、政治党派工会等力量，取而代之的是“自主管理活动”。据调查，日本的“质量管理小组”从１９６２年的２３个，到１９８５年发展到１１５２５４个，小组成员数量从１９６５年的７０９２０人增加到１９８０年的１０６２７５９人。日本的企业参与式管理也在这个背景下逐步发展起来，在员工能够“参与”管理引导下，基层员工自主性从参与古典式请愿式的工会活动，转而投入到提高企业生产效率上。在日本劳资关系学者眼里，日本人力资源管理管理中的所谓基层团队组织本来不过是日本企业对员工自主性的一种利用，目的在于避免他们积极参与反对企业自主工会活动，最后却发展成为世界企业所学习的管理榜样，这确实有些意外之感。虽然在１９７０年日本遭遇了全球性石油危机等挑战，但是这些挑战不但没有改变日本的企业人力资源管理管理体制，反而提供了发挥日本企业人力资源管理制度的优势，提供了日本企业开展基于内部流程完善的条件和动力。全员质量管理、即时管理以及精益制造等管理运动，无不展现了日本式企业管理的强大能力。

四、日本人力资源管理制度的演变趋势及其启示１．１９９０年日本泡沫破灭后经济停滞期的人力资源管理制度发展趋势自１９９０年日本经济泡沫破灭以后，日本经济开始出现了长期停滞，而与此同时日本社会也迅速进入了老龄化阶段，这一切使得日本传统企业的人力资源管理体制面临了严峻挑战。但上述挑战其实还不是最致命的，而全球化以及信息化条件下新经济所带来的企业发展与管理规则的深刻变革才是日本式企业管理面临的真正难题。

奥尔纳托夫斯基（Ｏｒｎａｔｏｗｓｋｉ，１９９８）发现［１０］，自２０世纪９０年代以来，其实日本蓝领工人生产率一直在大幅提高，而日本白领员工的生产率却增长有限。但是目前以创新为驱动力的新经济却将企业内部管理聚焦在对专家为基础白领员工群体身上，当前日本的白领员工已经在人数上超过蓝领员工，因此如何提升白领员工的工作成效已经是日本企业进行改进的主要方向了。

林（Ｈａｙａｓｈｉ，２００２）认为长期以来人们对日本企业式管理的理解存在误区［１１］，因为相对于美国企业而言，日本的企业似乎不是按照利润最大化逻辑来构建的，而是按照日本社会的组织原则来构建的，因此日本管理实践包含着日本文化，并形成了公司—家庭福利主义。所以从日本的文化和社会来理解角度，并按照集体主义和平等主义原则来理解日本企业—家庭福利主义体制就比较容易。但是日本的企业毕竟是商业组织，它不可能无视利润原则而形成所谓日本式管理。其实之所以战前以及战后相当长的一段时期内，日本企业可以采用终生雇佣体制和年功体制，其主要外部经济条件是日本经济长期高速发展以及日本年轻的人口结构。在战后日本为恢复日本经济实力以及赶超西方国家技术水平，日本企业采取大批量生产以及过程导向改进体制，此时企业需要大量的培训以及通用性技能工人而不是专家型工人；而与此同时日本工人年龄普遍年轻因此也适合年功体制。但是自１９９０年后这些企业获利的条件都已经不存在了［１０］。

目前日本“终生雇佣体制”以及“年功序列”都发生了在不同程度的改变。就“终生雇佣体制”而言，其实该体制本来就是日本大型企业针对企业内部核心员工设立的，并不是覆盖所有的日本的雇员，而且日本围绕着大型企业还存在很多卫星供应商企业，形成了所谓日本式产业生态模式，大型企业的资深员工在退休后还可以被派驻到卫星企业继续担任管理职务［１］。在１９９０年后，对日本上市公司的调查表明，绝大部分日本企业并没有改变“终生雇佣体制”意愿［１０］。但是核心员工占公司的员工的比例确实在下降，日本企业中临时雇佣、季节性雇佣、以及外包员工的使用比例大幅上升，这些弹性用工体制实际上已经反映出日本“终生雇佣体制”以一种隐晦的方式发生着变化，即朝向混合式雇佣体制发展。而日本年轻一代员工也对“终生雇佣体制”态度发生变化，他们开始日益关注自我培训与自我职业生涯管理，这反映在日本各种资格证书考试和外部培训开始兴起，年轻一代员工已经为自己外部劳动力市场的竞争力做准备。

“年功序列体制”可能是目前日本人力资源管理变化最大的地方，大型日本企业开始逐步放弃这个体制，取而代之的是引进美国的“绩效工资体制”。目前绩效工资还主要集中在公司的高管团队以及高级白领员工，其特征是以“年薪体制”取代普通工资体制，这样将公司高管工资与企业经营业绩发生联系。例如日本三菱公司将住房基金、住房储蓄存款、员工借款体制等长期性福利体制废除，取而代之的是每两年红利体制，以刺激员工积极投入创新工作［１２］。但是学者也发现目前日本企业的改革还都集中在日本高级管理人员身上，还没有延伸到日本基层管理团队，可能他们相信，日本基层人力资源管理体制依然是内部营运效率核心而不能轻易废除。但无论如何，所（Ｔｏｋｏｒｏ，２００５）断言，日本企业以“公司人”为特征的内部劳动力市场已经开始崩溃，而美国式以流动为特征的“外部劳动力市场”已经开始在日本兴起［１２］。

２．对中国企业人力资源管理制度发展趋势的启示中国经济发展模式在某些地方与日本是类似的，例如两国都是走的后发追赶型现代化道路，因此市场经济发展过程中伴随着强烈的政治意愿以及政府干预；而且都是从国有企业开始做起，民营企业都是从国有经济的伴生物而逐步发展成为国民经济的主角，虽然在中国还存在某些起伏，但是民营经济的壮大和发展却是不争的事实。

但是中国民营企业经营环境也有着与日本民营企业显著的差异，在日本走向现代化的初期，日本政府和国民上下都存在着一股报国情怀，因此日本民营企业在早期的经营中对利润的追求并不是那么突出和明显，而对国家和国民的责任感确实真切的。因此日本企业家通常都有着一份社会责任感，因此企业的使命感强烈而真诚。这一点恰恰是很多美国管理学者羡慕的地方，他们甚至发现无论泰勒科学管理理念、福莱特管理理念、巴纳德的组织理论、德鲁克的管理思想乃至到戴明质量管理实践，日本企业吸收能力都比美国本土企业好得多。而中国的民营企业与早期的英美企业很相似，基本是比较单纯的经济单位，即基本上为追逐利润而创办的。由于社会责任感并不高，因此企业人力资源管理管理政策大多构建在以外部劳动力市场为基础上的，所以员工的流动性很强。员工的职业生涯也需要依靠自己的经验和自我培训来获得，而不是依靠企业职业生涯管理和规划。而在这种类型的人力资源管理体制下，中国企业在营运管理上在移植日本管理理念以及方法上其实比移植美国的管理理念和方法的难度反而高。这就可以解释为什么诸如华为、海尔等中国大型企业一般都选择美国先进企业作为管理对标的对象，而没有选择诸如丰田等日本先进企业作为管理对标的原因之所在。但是也正是由于中国民营企业是较为单纯的经济单位，因此它们的外部寻租特征就十分明显，所以对美国的创新型企业管理模式学习能力反而比日本企业强。所以从好的一面来看，中国企业对创新租金十分敏感，因此其利润能力反而能够在信息经济时代得到充分的展现。

未来随着中国经济发展速度的大幅放缓以及老龄化社会的来临，可以预见，中国民营企业的人力资源管理政策会遭遇到一轮深刻的挑战，其内部劳动力市场应该有机会得到发育，因此时日本的人力资源管理政策将有机会得到中国企业家的青睐。但中国毕竟幅员辽阔而且国土面积巨大，因此不可能存在市场被某股力量完全控制的可能，因此创新管理以及机会管理在可预见的将来会一直仍然是中国企业发展的主要动力，而这一点也将是决定__中国企业人力资源管理制度特点的关键外部条件。参考文献：

［１］威廉!大内．Ｚ理论［Ｍ］．朱燕斌，译．北京：机械工业出版社，２０１３．

［２］ＧＥＲＳＨＥＮＫＲＯＮＡ．Ｅｃｏｎｏｍｉｃｂａｃｋｗａｒｄｎｅｓｓｉｎｈｉｓｔｏｒｉｃａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ：ａｂｏｏｋｏｆｅｓｓａｙｓ［Ｍ］．Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ，ＭＡ：ＢｅｌｋｎａｐＰｒｅｓｓ，１９６２．

［３］高柏．经济意识形态与日本产业政策［Ｍ］．安佳，译．上海：上海人民出版社，２００８． ［４］ＶＡＳＺＫＵＮＢＺ，ＴＳＵＴＳＵＩＷ Ｍ．ＡｍｏｄｅｒｎｈｉｓｔｏｒｙｏｆＪａｐａｎｅｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｏｕｇｈｔ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＨｉｓｔｏｒｙ，２０１２，１８（４）：３６８－３８６．

［５］坎贝尔，霍林斯沃思，林德伯格．美国经济治理［Ｍ］．董运生，王岩，译．上海：上海人民出版社，２００９．

［６］高桥，小松隆二，二神恭一．日本劳务管理史：劳使关系［Ｍ］．唐燕霞，译．北京：经济科学出版社，２００５．

［７］凯瑟琳!西伦．制度是如何演化的———德国、英国、美国和日本的技能政治经济学［Ｍ］．上海：上海人民出版社，２０１０．

［８］陶向南，邹亚军，陈耀．车间的斗争：泰勒科学管理体制再解释［Ｊ］．学海，２０１３：４５－５３．

［９］河西宏，罗斯·摩尔．日本劳动社会学［Ｍ］．上海：华东师范大学出版社，２０１０． ［１０］ＯＲＮＡＴＯＷＳＫＩＧＫ．ＴｈｅｅｎｄｏｆＪａｐａｎｅｓｅｓｔｙｌｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ？［Ｊ］．ＳｌｏａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，１９９８，３９（３）：７３－８４．

［１１］ＨＡＹＡＳＨＩＭ．ＡｈｉｓｔｏｒｉｃａｌｒｅｖｉｅｗｏｆＪａｐａｎｅｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｉｅｓ：ｔｈｅｓｅａｒｃｈｆｏｒａｇｅｎｅｒａｌｔｈｅｏｒｙｏｆＪａｐａｎｅｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｊ］．ＡｓｉａｎＢｕｓｉｎｅｓｓ＆Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００２，１（２）：１８９－２０７．

［１２］ＴＯＫＯＲＯＭ．ＴｈｅｓｈｉｆｔｔｏｗａｒｄｓＡｍｅｒｉｃａｎｓｔｙｌｅｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｓａｎｄｔｈｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｏｆｗｏｒｋｅｒｓａｔｔｉｔｕｄｅｓａｔＪａｐａｎｅｓｅｆｉｒｍｓ［Ｊ］．ＡｓｉａｎＢｕｓｉｎｅｓｓ＆Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００５，４（１）：２３－４４．

第四篇：企业人力资源与管理制度

一、总则

二、组织机构

三、各部门职责范围

四、员工招聘录用与培训

五、绩效考核

六、劳动工资和福利

七、规章制度

八、解职

九、奖惩

十、附则

总则

为健全和规范××××××××公司（以下简称″公司″）的议事效率和决策程序,保证

公司经营、管理与改革工作的顺利进行及决议的合法性，充分保障员工的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）的有关规定,结合本公司的实际情况,制定本规则。

组织机构

随着公司的发展壮大，组织机构和员工编制调整变化。共设四个部门：

一、行政部

二、财务部

三、销售部

四、技术部

各部门职责

总经理：负责公司的全面工作。

行政部：

1、负责公司的日常行政工作。

2、配合其它部门出具布线电脑图。

3、整理保管好客户资料档案。

4、定时对客户进行回访，做好售后服务工作。

5、负责公司员工的考勤。（见考勤制度）

6、完成公司经理临时交办的工作。

7、根据公司发展要求及时制定公司各种规章制度

8、库管负责材料的出入库管理及采购工作。

财务部：

1、定期汇报资金收支使用情况，搞好财务核算。

2、负责对单位工程成本，工程总成本的核算。

3、月末拟出本月的财务分析报告。

4、完成公司经理临时交办的工作。

销售部：

1、拓展市场。

2、签定订单后对所属工程监督指导，并及时与客户沟通。

3、出具预算方案，列出材料清单（包括设备材料，线缆，面板）

4、配合工程技术部出图及施工指导。

5、按工程进度负责收款工作。

6、及时完成公司经理临时交办的工作。

7、部门经理每周召开例会，定好工作计划，及时向总经理汇报。

技术部：

1、配合公司各部门的技术支持。

2、对施工现场的布线指导、组织施工及调试，根据要求设计方案及出图。

3、施工达到客户满意后出具工程竣工图

4、列出施工所用的设备，材料，施工费用详细清单。

5、对工程质量，进行监督和验收。

6、及时完成公司经理临时交办的工作。

７、部门经理要每周组织周会，总结上周，规划本周，并及时汇报总经理。

招聘录用与培训

以“任人唯贤，公平竞争，择优录用”为原则。

1、招聘由部门经理面试，再由总经理面试认可。

2、经录用的员工有1—3个月试用期，试用期长短由公司考核个人能力而定，要求转正人员需提出书面申请，由部门经理及总经理签字认可。试用期内执行试用期员工工资标准。（详见六）

3、公司需要应定期对员工提供培训机会，从各个方面提高员工的素质和能力。

员工应加强岗位技能锻炼，做到勤学，勤练，务实。使公司整体形像随之提高。

绩效考核

１.考核分周考核，月考核，季度考核和考核四种。

a周考核适用工作进度较快，变化较多，时间性强的工作岗位。

b月考核是常规考核，周考核的平均成绩就是月考核的结果。月考核是确定员工绩效工资发放的依据。

c季度考核是对员工业务水平和相关技能阶段性成长的考核，对员工下一季度的月考核起参考作用。

d考核是公司总结性考评，由全年的各项考核结果汇总得出成绩，会对员工工资中本薪的调整产生影响。

2.考核权限

由员工的直属主管实施考核，隔级主管审批。

3.考核内容

根据公司发展阶段和员工工作职位的不同，考核内容不同，由员工上级主管制定，隔级主管审批。一般应包括以下几个方面：

a出勤情况－由行政专人负责。

b工作指标的完成情况－由部门经理定期汇总。

c与团队配合的情况－行政人员协调好员工的团队精神。

d个人工作热情和创新情况－由部门经理做好总结。

e遵守公司规章制度情况－由行政人员做好记录，奖惩分明。

劳动工资和福利

1.公司员工工资标准制定的依据是：

a当地同类企业的员工收入

b人才流动市场上同类人员的普遍薪资要求

c公司的实际情况

2.员工工资由本薪，职务津贴，绩效工资和补助等组成3.通过制定工资标准达到的目的：

a吸引和留住公司发展需要的人才

b根据员工付出的劳动给以相应回报。力求做到公平、公正、合理、按劳取酬、按质取酬。（提成方法按

各部门规定实施，见附件。）

c对工作杰出的员工给以褒奖，在本职岗位长期表现出色，但没有机会晋升的员工，会得到加薪的鼓励。

４.员工工资领发规则：

a每月10号由财务部统一打入员工工资卡，住员工宿舍人员，每月从工资中各扣除宿舍费150元人民币，如累计三个月未交纳费用者，公司有权要求其一周内搬离宿舍．

b离职人员（开除或自愿离职），财务配合办理其应得报酬，业务人员对未完工工程，提成部份不在给予发放。

c自愿离职人员应提前一个月通知公司并顺利交接工作，如未按此规定执行，则属自愿放弃应得的报酬。

规章制度

a严格遵守法律法规；

b员工上班必须保持良好的仪容、仪表，不准穿短裤或背心，注意个人卫生，办公室内禁止吸咽、说脏话，不准将与工作无关人员带入办公区域内，注意保持公司的整体形象；

c办公室内不准大声喧哗，严禁扎堆聊天，打私人电话，接听电话应使用文明用语，声音

以不影响其他员工为准，通话应简明扼要，长话短说，避免长时间占有外线，长途电话卡

公司统一管理；

d员工必须保持个人和办公区域的卫生和整洁，员工外出之前将其办公桌整理整齐，每天最后离开公司的员公要关闭电脑，切断电源，关好门窗。

e公司不允许上网玩游戏、网上聊天及做与工作无关的事项。如发现违反上述规定，将按《奖惩制度》的相关条款对当事人进行处罚；

f未经批准，不得从事兼职工作；

g服从公司的安排（如由于突发事件而需要其它部门配合的工作）；

h如有不可抗力意外情况，应以公司利益为原则。

解职

a辞职－员工因各种原因提出辞职的，应至少提前一个月提出书面辞职申请，总经理签字批准后方可办理离职手续。否则按合同交纳违约金。

b辞退－员工有下列情形者予以辞退，由公司下达辞退通知书：

（１）伪造资料或工作时间记录，有欺诈公司行为；

（２）泄露公司业务机密;

（３）挪用公款，营私舞弊，吃回扣，收受贿赂，推销其它公司产品从中收取费用；

（４）破坏团结，损人利己;

（５）一年内屡被申诫仍未悔改;

（６）未经允许兼营或兼职受雇于其它企业;

（７）在公司工作期间受刑事处罚;

（８）其它与上列相当程度的劣行.以上行为造成的公司损失追究其经济责任。

ｃ停薪留职－员工有下列情形之一的，可停薪留职（期间停办各项福利）：

（１）非因公患病超过治疗期未愈的，可停薪留职六个月。届时仍未复职或未申请复职者，自停薪留职之日起视为辞职

（２）经批准，自费进修且时间不超过六个月的可停薪留职。期满仍未复职或未申请复职者，自停薪留职之日起视为辞职

（３）因涉嫌违法行为被羁押，在审判之前为停薪留职。若判决无罪，当事人应在一周内提出复职申请，否则自被羁押之日起视为辞职

（４）停薪留职作为处罚的一种形式，最多不超过十五天

d、免职—不胜任本职工作的，予以免职。

奖惩

为维护公司正常的经营秩序，鼓励先进，鞭策落后，奖勤罚懒，规范公司人事管理，保障公司健康稳定，持续快速的发展，特制定本款。

（一）奖励：

1、销售人员超额完成月销售额，由部门经理报总经理批准，以资鼓励。

2、事件处理稳妥，保正公司利益免受损失的。

３、对公司做出贡献的及其它。

４、各部门提成方法实施。

（二）惩罚：

1、违反公司规章制度的有关规定。

2、损坏公司财产及形象。

3、由于各人原因，造成公司受损的。

4、其它有损公司利益的。

附则

1.被公司录用的员工视同接受本制度。

2.本制度将随公司的发展不断更新完善，解释权由公司所有。

员工考核管理制度

一、考核内容

根据公司发展阶段和员工工作职位的不同，考核内容不同，由员工上级主管制定，一般应包括以下几个方面：

a出勤情况

b工作指标的完成情况

c遵守公司规章制度情况

d与团队配合的情况

e个人工作热情和创新情况

工作时间：

根据有关规定，公司实行每周工作48小时，每周休息一天的工时制度。

作息时间：每天8：30---12：00；13：00----17：30，休息时间采取轮休制，详见休息表。

上午8：30分不到视为迟到，下午5：30之前无故离开公司视为早退。迟到每人每次罚款人民币10元，早

缺勤：

员工请假须事先征得主管同意，并有书面申请获得批准后方可，其中：

１、请假天数在2天以内，需提前3天请假；请假天数在3---5天，需提前5天请假；请假天数在5天以上，需提前14天请假。并交接好本职工作。如事情紧急未能事先请假的，应于当日上午十点半之前（或上班2小时之内）用有效方法（如电话等）通知公司主管，并在两日内补办手续。否则按旷工处理。事假扣除当日全额工资。

２、员工请病假，应及时上交医院开具的病休证明。员工病假期满尚未痊愈需申请续假的，应上交有效证明。病休期间遇节假日，公休日时不顺延。否则按旷工处理，病假以扣除半日工资为准。

3、员工值日情况必须做好记录，如无故不做，罚款10元从工资中扣除。

有下列情形者，视为旷工：

a无正当理由，或未按程序请假或请假未获批准而又擅自离岗的；

b每月累计迟到或早退3次；

c假期已满未及时销假上班的；

d骗取，涂改，伪造休假证明的；

旷工以扣除每日工资的双倍为准，一个月旷工时间累计达到3天者，作开除处理。

有薪假期规定：

按照国家有关规定，员工享有带薪节假日.公司员工工作时间满一年的，从第二年起实施8天年假制度，工作时间满三年的，从第四年起实施12天年假制度。员工根据公司工作安排并提前申请，经总经理批准安排年假休息时间，年假不能预支，当年有效。

考勤统计：

从每月第一天到月末最后一天为考勤统计时间，工资于下月10日统一发放。

二、工作指标完成情况考核标准：（具体按各部门执行）

（1）业务员当月完成销售目标60以上者，基本工资按80发放。

（2）业务员当月完成销售目标60以下者，基本工资按60发放。

（3）业务员当月由于个人原因定单在2000元以下者，只发300元，相继3个月内无业绩者，自动离职。

三、与团队配合的情况

所有公司成员应相互配合，经常沟通，将市场的开展情况经常交流，相互学习经验。共同进步！

附则

员工考勤管理规定将随着公司的发展变化不断更新完善，本规定解释权由××××××××××××××公司所有。

第五篇：企业技术与合理化建议管理制度

管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！

□ 总 则

第一条 技术改进与合理化建议(以下简称技术建议)和推行工厂现代化管理，是企业革新挖潜、降低成本、提高産品质量、提高劳动生産率、增加经济效益的重要途径。

第二条 创造采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高産品质量，改善産品性能及开发新産品，节约原材料等。

第三条 对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议。

第四条 对医疗卫生技术、教育、保育以及利用自然条件等方面的改进或建议。

第五条 推广应用科技成果、引进技术、进口设备的消化吸收和革新以及长期未解决的技术关键和质量关键等。

第六条 对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议或改进。

□ 组织领导和职责范围

第七条 技术建议与现代管理优秀成果评定小组成员由：厂长××、××、××、××等负责人和其他有关人员组成。

第八条 技术建议是在总工程师领导下进行工作，由××归口统一管理，技术建议管理员具体负责。基层单位设技术建议联络员。第九条 技术建议管理员职责：

1.汇编全厂技术改进措施计划，掌握并督促其实施情况，收集资料，在适当的时候提请评定小组进行评定，总结上报重大技术成果。

2.负责全厂技术建议资料处理，收集并推广内外新技术、新工艺、新材料、新配方、新结构的应用与交流。

3.负责接待外单位有关技术改进方面的叁观学习，并建立谘询业务关系。

4.协助领导组织对厂内重要的非标设备设计方案的论证及会审，并办理下达设计任务书。5.负责厂内技术攻关或招标的具体组织工作。

6.定期召开基层技术建议联络员工作会议，安排与检查该方面的工作。

更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！

第十条 基层技术建议联络员职责：

1.编制上报本单位、季度技术建议计划专案，经批准後协助实施。

2.对本单位实施的技术建议专案验证、考核、分析和预鉴定，组织整理有关资料上报总师办。3.总结推广技术建议成果，协助实施人员解决有关问题。

第十一条 经营管理与合理化建议(以下简称管理建议)由××统一归口管理，全厂各管理系统(不含全面质量管理办公室)在企业管理工作中实现的现代管理优秀成果均需报××，由××审查并定期提请厂评定小组进行评定(具体组织工作叁照第九条，第十条进行)。

第十二条 厂科协组织实施的管理建议由科协归口提请厂评定小组评定，并报××备案，具体工作叁照第九条，第十条。

第十三条 属全面质量管理的TQC成果，由全质办归口管理，并报××备案。□ 审查和处理

第十四条 技术建议专案必须做到：

1.经过试验和应用，并有完整的原始记录、图纸资料和技术总结。

2.按照技术建议(现代化优秀管理)成果报表逐项填写，并经单位主管和受益单位签证。3.凡属於提高工效、提高産品质量、节约原材料、改进设备(备件)、新的非标设计等必须要有相应的工时定额员、质量管理部门、材料定额员、设备动力部门和使用单位等签署的效果证明。4.一般专案经所在单位考察後签署意见，报总师办。较大专案须经3个月的生産试用验证，连同有关资料上报总师办。重大专案须经6个月的生産验证，整理全套资料上报，由××组织，××主持经厂评定小组评定後，报上级主管机关。

第十五条 凡经鉴定的技术建议和现代化管理优秀成果，其鉴定材料应包含以下内容： 1.能否纳入正式技术文件用於生産或经营管理工作。2.能否进行推广应用与交流。

3.详细分析与核算经济效果，对无法计算出经济效果的应提出结论性意见，并由有关领导签字。第十六条 凡纳入正式工艺规范的技术建议专案，由有关部门与车间进行工时或材料定额的修改，并考核实施情况。对改变産品结构、提高産品性能的专案，根据産品图纸审批程式办理更改手续，并考核其批量生産情况。

更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！

□ 奖励与审批程式

第十七条 凡申请技术建议成果或现代化管理优秀成果奖励的集体(个人)，应由实施者提出申请，填报专案成果申报表，并附第十四条所规定具备的材料(管理优秀成果须附论文或文字总结)报归口单位立案，交财务部门审核签署意见，最後由归口单位组织厂评定小组进行评定审查，厂长签字，需要上报的则逐级办理报批手续。

第十八条 凡成功且投産(或用於管理)的专案，以修改技术文件的日期作爲该专案的投産日期，以连续12个月爲计算经济效益的有效期。实际年节约额计算公式爲： 年节约价值＝(改进前成本 改进後成本)×年産量(一次性投资费用＋报废损失费用＋时间费用)第十九条 凡被采用的技术建议和现代管理优秀成果，根据其贡献大小，给予荣誉和适当的物质奖励。

第二十条 技术建议专案和现代化管理优秀成果原则上每年××月、××月各评定一次。第二十一条 对借鉴已经应用的科技(或管理)成果，应降低一个等级奖励。

第二十二条 奖金的分配应按叁与实施工作人员贡献的大小合理分配，落实到人，各单位不得留成克扣。

第二十三条 获奖专案不得重复得奖，如专案在如下名目下均可获奖(技术建议成果奖、现代化管理优秀成果奖、TQC成果奖、节约奖等)，则以获其中金额最高的一种奖励。第二十四条 获奖专案如果经再次评审提高了奖励等级时，可补发差额部分的奖金。第二十五条 对弄虚作假骗取荣誉与奖金者，一经查出，应撤销其荣誉，收回全部所得奖金，并视情节给予行政处分。□ 附 则

第二十六条 本管理办法如与上级文件精神有抵触时，以上级精神爲准。

更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）